Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Содержание процесса принятия решений в организации)

Содержание:

Введение

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами.

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений. Данная глава и раскрывает подробно эти вопросы, акцентируя внимание на их достоинствах и недостатках.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решении должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Если управленческие решения будут приниматься грамотно и правильно, то они могут стать реальным инструментом достижения поставленных целей.

Объект исследования курсовой работы - разработка и принятие управленческих решений в ООО «Изомин».

Предмет исследования курсовой работы - процесс разработки и принятия управленческих решений.

Целью данной работы является рассмотрение и анализ процессов разработки и принятия управленческих решений. Для выполнения данной цели в работе предполагается решить следующие задачи:

- рассмотреть содержание процесса разработки и принятия управленческих решений;

- выделить основные этапы разработки и принятия решений;

- рассмотреть организацию процесса разработки и принятия управленческих решений;

- дать рекомендации по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений

В данной работе использовались работы следующих авторов: Басовского Л.Е., Виханского О.С., Глущенко В.В., Смирнова Э.А., Шохина Е.И. и других.

1. Содержание и основные этапы разработки и принятия решений в организации.

1.1. Содержание процесса принятия решений в организации.

В современных экономических условиях развитие рыночных отношений требует грамотного и умелого менеджмента. Система управления в целом должна обеспечивать такие условия, чтобы каждый руководитель был заинтересован сделать все возможное для повышения эффективности работы своей организации.

Основу управленческой деятельности составляют гибкость и неординарность хозяйственных и управленческих решений менеджера, неповторимость тех или иных способов и направлений его деятельности в конкретных ситуациях, умение быстро оценить обстановку, способность прогнозировать и предвидеть изменения во внутренней и внешней среде организации и своевременно реагировать на эти изменения.

Поэтому центральным элементом теории управления является процесс принятия решений, определяющий, что именно и как нужно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно этот процесс и составляет основное содержание деятельности руководителя. Способность к принятию эффективных решений является одним из основных качеств, необходимых руководителю любого уровня.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента» выделяют ряд решений, принятие которых типично для функции управления на различных этапах [15].

1. Планирование: сверхзадача или природа бизнеса, цели организации, изменения, происходящие во внешнем окружении и их отражение в будущем организации, стратегии и тактики для достижения целей.

2. Организация деятельности: каким образом следует структурировать работу организации, как укрепить блоки работ, как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и без противоречий, принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять тем или иным лицам, в частности, руководителям различных уровней; следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении.

3. Мотивация: что нужно подчиненным, в какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации, если удовлетворение работой и производительность подчиненных изменились, то почему это произошло, что можно сделать для повышения уровня удовлетворенности работой и производительности труда подчиненных.

4. Контроль: как следует измерять результаты работы, как часто оценивать результаты работы, как оценивать успехи в работе, если продвижение к целям недостаточно, почему это случилось, какие коррективы следует внести.

Только эффективное управленческое решение имеет место и смысл.

Компромиссы, запрограммированные и незапрограммированные, можно разделить на три группы: интуитивные, основанные на суждении и рациональные.

Интуитивное решение - выбор, который сделан на ощущении того, что он правильный. При этом тот, кто принимает решение, не взвешивает все «за» и «против» и зачастую не нуждается в доскональном понимании обстановки.

В то же время, в сложных организационных ситуациях возможно множество выбора решений, и в ряде случаев руководитель сначала не знает всех вариантов решения проблемы. Поэтому менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с фактором непроходящей случайности. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики и практических знаний невысоки[20].

Решения, основанные на суждении - это выбор, который обуславливается личным накопленным опытом и своими знаниями. Человек пользуется знаниями экспертов о том, что происходило в идентичных ситуациях ранее, чтобы сделать прогноз результата альтернативных вариантов выбора в существующих реалиях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, принесшую успех в прошлых случаях.

Суждение эффективно, потому что в производственной деятельности множество ситуаций повторяются из раза в раз. В этом случае ранее принятое решение может сработать еще раз не хуже, чем прежде, и обладает такими очевидными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия, так как опирается, в основном, на здравый смысл менеджера. Но, так же суждение невозможно сопоставить с действительно новой ситуацией, поскольку у менеджера в этом случае нет опыта, на котором он мог бы основать свой логический выбор.

Суждение может оказаться плохим и в сложной ситуации, поскольку факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Кроме того, суждение опирается на опыт, поэтому решение часто смещается в направлениях, знакомых руководителю по прежним действиям, из-за чего можно упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной. Руководитель, чрезмерно приверженный собственному суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области.

Главное различие между решением рациональным и решением, основанном на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается, с помощью объективного аналитического процесса[17].

Реализация каждого управленческого решения имеет свой конкретный результат, поэтому целью деятельности менеджера является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.

Процесс рационального решения проблемы начинается с ее диагностики. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин ее возникновения нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Причем увеличение количества информации не обязательно повышает ее качество. Нужно уметь видеть различие между релевантной информацией (информацией, относящейся к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени) и неуместной информации. Релевантная информация должна быть максимально точной и соответствующей проблеме, так как она - основа решения.

Затем следует сформулировать ограничения и критерии принятия решения. Многие возможные решения производственной проблемы могут оказаться нереальными из-за недостаточности ресурсов для их реализации. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений[16].

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решения. Они являются своего рода рекомендациями по оценке решений.

Учитывая существующие ограничения организуется набор альтернативных решений проблемы, что бы оптимизировать желаемый выбор. Необходимый вариант - определить все действия которые возможны, которые могли бы убрать причины проблемы и в последующем дать возможность организации добиться своих целей. Но, как показывает практика, руководитель не всегда имеет в расположении необходимое время и не обладает знаниями, что бы дать оценку всем возможным альтернативам. Как правило, он ограничивает число вариантов выбора несколькими наиболее желательными альтернативами, поскольку поиск оптимального решения занимает слишком много времени.

Для сравнения возможных альтернатив необходимо располагать критерием, относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой из них. Руководитель при оценке возможных решений, как правило, пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, поэтому очень важно определить вероятность осуществления каждого возможного решения в соответствии с измерениями. Для реализации выбирается альтернатива с наиболее благоприятными прогнозируемыми общими последствиями.

Может получиться так, что ни один из рассмотренных вариантов не будет является лучшим решением. В этом случае решение зависит от практического опыта менеджера.

Истинная ценность любого решения может быть определена только после его реализации. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кто должен будет его исполнять. Чаще же руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать, что его выбор несет благо для организации и ее работников[8].

Необходимо учитывать, что принятие решения - это во многом искусство компромисса. Один выигрывая в чем-то, почти всегда наносит ущерб другому. Процесс принятия решения связан с определением и соотношением имеющихся положительных и отрицательных позиций с целью получения оптимального результата.

1.2. Основные этапы разработки и принятия управленческих решений.

При всей, как казалось бы, легкости и простоте, процесс принятия решений очень сложен. В данном процессе очень много тонкостей, сложностей и подводных камней, которые хорошо знакомы профессиональным менеджерам. Разработка управленческих решений выполняется в каждой организации. Каждая конкретная организация имеет свою практику разработки и принятия управленческих решений, имеющую свои самостоятельные черты, которые определяются характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Но, всё равно, имеются общин черты, которые характерны для любого процесса принятия управленческих решений, в какой организации он бы не осуществлялся. Это именно тот единый механизм, который организовывает технологию разработки и принятия решений, которая используется в каждой организации. Как уже говорилось, наличие в теории принятия решений методов, которые позволяют обрабатывать любую информацию, как количественную, так и качественную, является одной из отличительных черт данной теории.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений [20].

Проблемам, относящимся к принятию управленческих решений, на данный момент посвящено большое количество литературы. Существуют различные способы описания процесса принятия решений, в основе которых лежат разнообразные взгляды к управлению: количественный, ситуационный, системный и др. Особое внимание стоит уделить ситуационному подходу, ввиду того, что он наиболее обширно отражает проблемы, которые возникают в момент управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Следует рассмотреть основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения обязана быть достоверной и исчерпывающей. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решения[15].

2. Определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

3. Разработка оценочной системы. Адекватная оценка ситуации, в процессе выработки управленческого решения, имеет большое значение. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже).

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью рейтингов, которые регулярно рассчитываются и в большинстве случаев публикуются в открытой печати. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Важно определить приоритеты при планировании стратегии и тактики роста предприятия, они играют важную роль. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации[14]. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др[31].

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особенную важность при принятии решений играют трудности, связанные с оценкой ожидаемого становления анализируемых ситуаций, ожидаемых итогов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Многообещающими являются, в частности, возможности применения развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых имеет возможность быть описана динамика прогнозируемого становления объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев - дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации[37].

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений[27].

12. Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также[38]:

- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Но, не наименее значимая задача- достичь его удачной реализации. Для этих целей необходимо выработать план действий, потому что, от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации[32].

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. План управленческих воздействий или его часть, которые были реализованы и представляют важность, обязательно подвергаются тщательному анализу, в целях оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Данный анализ поможет определить возможные опасности, которым может быть подвергнуто достижение поставленных задач, слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации. Анализ результатов управленческих воздействий может послужить основанием для новой оценки возможностей организации.

2. Анализ организации процесса разработки и принятия управленческих решений на предприятии

2.1. Общая характеристика ООО «Изомин»

Общество с ограниченной ответственностью «Изомин» было зарегистрировано 15 мая 2012 г. Организационно-правовая форма компании – частная форма собственности. Предприятие создано в соответствии с действующим законодательством РФ, главной целью которого является получение прибыли. Зарегистрировано предприятие по адресу: Российская Федерация, г. Саранск, пер. Коптельский 1-й, д. 2/7. Предприятие «Изомин» имеет в своей собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности и ответственность, может быть истцом и ответчиком в суде. Данное предприятие создано на неограниченный срок. Предприятием открыты расчетный и текущий счета в банках. Общество является юридическим лицом. Оно несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своего участника.

В случае ухудшения экономического состояния предприятие может определять действия участников, а также возлагать субсидиарная ответственность по его обязательствам. В своей деятельности общество руководствуется уставом, утвержденным решением единственного учредителя от 01 июня 2012 г. протокол №4. Предприятие представлено в единственном лице без филиалов и дочерних представительств. Общество согласно законодательству имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Главной целью деятельности предприятия «Изомин» является оптовая и розничная торговля непродовольственными потребительскими товарами для извлечения прибыли. Основными видами деятельности предприятия является: розничная и оптовая торговля в специализированных магазинах утеплителем «Изомин», минеральной ватой, базальтовым утеплителем, пенопластом, пароизоляцией, стеклотканью, стеклопластиком и др. утеплительными и изоляционными материалами; представление маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение товара. рекламная деятельность; предоставление прочих услуг.

Предприятие «Изомин» осуществляет постоянную работу по обеспечению гарантированных бесперебойных поставок своим клиентам, даже в периоды повышенного спроса. Партнерами и поставщиками предприятия являются оптовые компании Москвы и Санкт-Петербурга, а так же сети розничных продаж. В Сибирских регионах сотрудничаем с сетями Мария-РА, Поляна, Чибис. ООО «Изомин» уже 6 лет активно работает на российском рынке продуктов питания. Предлагаемая продукция отличается оптимальным соотношением «цена-качество». Соблюдение высокого качества исполнения делает продукцию привлекательной в своей ценовой категории. Обеспечение имущественных интересов Общества и его деловой репутации определяется Федеральным законом. Общество ведет розничную и оптовую торговлю на основании специального разрешения (лицензии).

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Величина при регистрации предприятия составила 50 000 (пятьдесят тысяч) рублей. В настоящее время его номинальная величина снизилась по решению единственного учредителя до 10 000 (десяти тысяч) рублей (Приложение А). Возможная оплата долей в уставном капитале «Изомин» может осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами или другими правами, имеющими денежную оценку. Согласно Уставу участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащей ему доли в уставном капитале Общества. Увеличение уставного капитала предприятия может осуществляться за счет имущества Общества, либо за счет дополнительных вкладов участника Общества, а также за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

Уменьшение уставного капитала Общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости доли участника Общества в уставном капитале Общества и (или) погашения долей, принадлежащих Обществу.

Сложившиеся правовые отношения в обществе позволяют участнику участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном Уставом и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ [1].

Участник получает информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его Уставом порядке, распределяет прибыль предприятия. Он имеет право продать или осуществлять отчуждение иным образом своей доли или части доли в уставном капитале Общества другому лицу в порядке, предусмотренном Федеральным законом. Кроме того, участник Общества вправе передать в залог принадлежащую ему долю иди часть доли в уставном капитале Общества третьему лицу.

Участник Общества оплачивает долю в уставном капитале. Своевременно информирует предприятие об изменении сведений о своем имени или наименовании, месте жительства, а также сведений о принадлежащих ему долях в уставном капитале Общества. Переход доли или части доли в уставном капитале Общества к третьим лицам осуществляется на основании сделки, в порядке правопреемства. Сделка, направленная на отчуждение доли или части доли в уставном капитале Общества, подлежит нотариальному удостоверению.

Доля или часть доли в уставном капитале Общества переходит к ее приобретателю с момента нотариального удостоверения сделки. К приобретателю доли или части доли в уставном капитале Общества переходят все права и обязанности участника Общества.

Единственный участник Общества принимает на себя функции Общего собрания участников. К его компетенции относятся:

определение основных направлений деятельности предприятия «Изомин»;
изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;
образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий;
назначение и досрочное прекращение полномочий Ревизионной комиссии (Ревизора) Общества;
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли Общества;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);
принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.

Директор наделяется правами по руководству предприятием. Он без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства; издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; единоличный исполнительный орган Общества, а равно управляющий несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами. Директор наделен полномочиями принимать решение о распределении своей чистой прибыли.

Директором компании ООО «Изомин» является Майоров А.А.. Общая численность персонала на 2017 г. составила 11 человек. Вся бухгалтерская отчетность формируется организацией исходя из действующих в РФ правил бухгалтерского учета и отчетности ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетности организации».

Проанализируем деятельность ООО «Изомин», которая характеризуется основными экономическими показателями, представленными в таблице 2.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности за 2014-2017 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.	194590	226300	251965	253700
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	140645	166610	185005	188090
Уровень издержек, %	72,3	73,6	73,4	74,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	53945	59690	66960	65610
Уровень рентабельности продаж, %	27,7	26,4	26,6	25,9

Как видно из таблицы 1, по ООО «Изомин» за последние 4 года отмечается рост объемов деятельности. В целом по предприятию оборот за этот период вырос на 59110 тыс. руб. или на 30,4%, по сравнению с прошлым годом соответственно на 1735 тыс. руб. или на 0,7%. Отмечается положительная динамика увеличения производства и продаж. Рост объема производства и реализации увеличил и себестоимость и издержки обращения. Они увеличились с 2014 г по 2017 г. на 47445 тыс. руб. или на 33,7%, причем темпы их роста на 3,3% превышают темпы объемов реализации продукции. Уровень себестоимости по предприятию достаточно высокий составляет 74,1% от объемов деятельности, причем отмечается тенденция его роста в среднем на 0,6% в год. Валовая прибыль с 2014 г. по 2017 г. увеличилась на 11665 тыс. руб., хотя за последний год она уменьшилась на 13500 тыс. руб. или на 2 %., уровень рентабельности составил 25,9% , что на 1,8% ниже уровня 2014 г.

Изменение объемов деятельности организации за последние 6 лет представлено в таблице 2. Объем производства продукции ООО «Изомин» за последние годы за исключением 2013 года имела тенденцию роста.

Таблица 2

Динамика объемов деятельности за 2012-2017 гг.

Годы	Оборот розничной торговли, тыс. руб.	Цепные темпы роста, %	Темпы роста к базисному году	Абсолютный прирост, тыс. руб.
2012 г.	200548	100,0	100,0	-
2013 г.	197800	98,6	98,6	-2748
2014 г.	194590	98,4	97,0	-3210
2015 г.	226300	116,3	112,8	31710
2016 г.	251965	111,3	125,6	25665
2017 г.	253700	100,7	126,5	1735

В целом по ООО «Изомин» отмечается увеличение объемов деятельности, за исключением 2013-2014 гг. Максимальный рост производства и реализации продукции по предприятию зафиксирован в 2015 и 2016 гг. на 16,3% и 11,3% соответственно. В 2013 – 2014 гг. отмечается снижение деятельности. В 2013 г. ее снижение составило 2748 тыс. руб., в 2014 г. на 3210 тыс. руб. На это в первую очередь повлияли политические и экономические события, связанные с санкциями, которые резко снизил платежеспособность населения и инфляционные процессы, способствующие росту цен.

Среднегодовой темп роста товарооборота составил в действующих ценах 107,7 % .

Учитывая, что по ООО «Изомин» за последние годы заметных организационно-структурных изменений не происходило, то можно предположить, что причиной роста объемов деятельности было увеличение физического объема производимых и реализуемых товаров.

2.2. Анализ организации процесса принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ООО «Изомин» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого решения

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

3.Выполнение управленческого решения

4.Планирование управленческого решения

5.Контроль за выполнением решения

Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии[2].

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Распределение при решений в ООО «»

	Информ.	Фин.	Бухгалтерия		Торговый
Планирование	1	5	3	3	5	3
анализа	1	5	2	3	5	3
планирование	2	5	1	4	5	5
	2	5	2	1	5	3
Маркетинговое	1	5	2	2	5	2
компании	2	5	3	5	5	5
оформление	1	5	3	4	5	4
Управление	1	5	4	5	3	4

Оценку решений по 5- балльной ( 6)

Таблица 4

принятия предприятия

, решение	принятия
Директор	3	решения, мнения
Главный	3	шаблонные, не альтернативы и
директор	4	творческого , властью
директор	4	творческого , властью
отдела ( )	3	Решения , на указания
Директора	3	шаблонные, не альтернативы и
персонал	3	Не , опираются на директора,

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Изомин» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Изомин» принимает только один человек генеральный директор

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

Рекомендации по совершенствованию процедур разработки и принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые задачи. Руководитель сам обязан участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее оптимального решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. В ООО «Изомин» руководитель обычно принимает решение один. В свою очередь, руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

В ООО «Изомин» следует усовершенствовать процесс принятия решений, с точки зрения рационального использования времени. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

1. Нужно принимать комплекс решений, имеющий общие подходы при реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

3. Не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу, это способствует наложению решений друг на друг, что влияет отрицательно;

4. Не нужно переносить решения;

5. Перепоручение и передача исполнения решения от одного лица другому следует убрать из организации;

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Решения должны быть действенными. Это означает, что надо больше привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов:

1) Не нужно суетиться. Каждое решение должно быть тщательно обдумано, и для этого следует определить значительное время.

Определите для себя время, которое требуется для решения, и проанализируйте вариант выбранный вами. Отметьте его положительные и отрицательные черты. Данная последовательность действий способствует развитию в нас способности к принятию решений.

2) Адекватность решения, это особенно важно, когда много вариантов решения. Нужно опираться на здравый смысл и логику, это поможет принять эффективное решение

3) Необходимо определиться со стратегией поведения. Это важное условие при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны менять стратегию поведения и противоречить жизненным устоям.

4)Сложившуюся ситуацию, нужно серьезно проанализировать. Данный шаг становится принципиальным для принятия решения. При анализе определится правильность выбранного решения.

5) Творческий подход. Данный подход помогает принятию нестандартное решение. Проявление инициативы поспособствует получению желаемого оптимального результата.

Что бы облегчить выбор в тяжелой ситуации, нужно ответить на некоторые вопросы.

1. Проблему можно решить простым решением, либо требуется поэтапное, сложное решение?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития.

Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

Таким образом, если руководитель не имеет навыков принятия эффективных решений, каким бы положительным он не казался, ему не следует длительное время находится на посту руководителя. Науке принятия решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Доля принятия одного решения составляет лишь часть эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко определять свою роль в этом обширном процессе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся.

Разработка эффективных решений - основа обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

На предприятии «Изомин» было проведено исследование, основной задачей которого было проведение анализа процессов разработки и принятия управленческих решений.

Проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО "Изомин" можно отметить следующее. Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

Были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которые позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ
Анализ финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. - М.: Вузовский учебник, 2015.
Барнгольц СБ., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2014.
Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 240 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. - 2008. - 212 с.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Пер. с англ. Науч. ред.Е.И. Елисеева, гл. ред. сер. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика. 2009. - 624 с.
Аристов Г.В. Управление на предприятии. - М.: Инфра-М, 2009, 333 с.
Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2009, 376 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 4-е изд.: Учебник - М.: Гардарика, 2014.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. - Железнодорожный: НПЦ "Крылья", 2013.
Даутов А.П. Управление предприятием в рыночных условиях. - М.: Инфра-М, 2012.
Журавлев В. Формула выживания. - М.: Инфра-М, 2009.
Ибрагимов М.П. Российские предприятия в современных условиях. - М.: Инфра - М.: Норма, 2012.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. 4-е издание. Учебное пособие – М.: КноРус, 2013
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008.
Коротков Э.М. Программа по курсу "Разработка управленческого решения". - М.: Изд-во ИМПЭ, 1995
Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ЭКМОС, 2012.
Михайлов В.И. Как принимать решения. - СПб.: Химера, 2010.
Мушик Э. Методы принятия управленческого решения. - М.: Мир, 2011.
Очаповская М.В. Принятие управленческих решений на предприятии. - М.: Просвещение, 2009, 453 с.
Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: Изд-во КноРус, 2013, 157 с.
Папова Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2010, 325 с.
Пещанская И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 254 с.
Планскова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. - М.: Эксмо, 2007. - 656 с.
Подшивалкина В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. - М.: ЭКСМО, 2009.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2012.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред. академика РАЕН В.А. Шуль. - М.: Инфра, 2010.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2012.
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2009.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1995 — 241 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2011.
Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / Под ред.Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014-2015
Финансы и кредит: учеб. / под ред. М.В. Романовского, Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт-Издат, 2010. - 650 с.
Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2016.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.И. И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2012.
Яковлев А.К. Методы принятия решений. - М.: Банки и биржи, 2009.