Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (ООО «ЭЛИА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика, особенно российская характеризуется большой неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических и других факторов. Менеджерам, экономистам, специалистам приходится постоянно рисковать. Всем известны такие выражения, как «риск - благородное дело», «без риска не бывает бизнеса» и другие.

В последние годы, в частности, в мировой социологической литературе все чаще обращается внимание на необходимость выработки и осуществления управленческих решений в условиях неопределённости и риска.

Проблема управления рисками очень актуальна в наше время.

Актуальность данной темы определяется тем, что современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообразны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

В качестве объекта данной работы выбрано предприятие розничной торговли – ООО «Элиа» (сеть магазинов «Кодак»)

Предметом исследования выступает изучение среды принятия решений в условиях неопределённости и риска.

Основной целью данной работы является изучение подходов к принятию оптимальных решений в условиях неопределённости и риска в ООО «Элиа».

В курсовой работе будут решены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты управления рисками в процессе принятия решений;
провести анализ разновидностей организационных управленческих решений в ООО «Элиа»;
изучить основных функциональных особенностей предприятия;
провести анализ рисков и методов, используемых для их минимизации;
провести анализ системы принятия решений в условиях неопределённой внешней среды;
разработать рекомендаций по совершенствованию системы принятия решений в условиях неопределённости и риск;
предложить направления оптимизации решений с помощью методов оценки неопределенности его последствий;
разработать рекомендации по принятию оптимальных решений на основе оценки вероятностей

Теоретической основой исследования в данной работе является научные работы посвящённые как общих вопросам функционирования предприятия, так и вопросам исследования управленческих решений применительно к системе управления. В работе использовано 20 теоретических источников.

Методологической базой исследования выступает методология исследования систем управления которая посвящена в данном случаи исследованию схем принятия решений в конкретной организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Принятие решений

Риск является одним из способов снятия неопределенности, которая представляет собой незнание достоверного, отсутствие однозначности. Акцентировать внимание на этом свойстве риска важно в связи с тем, что оптимизировать на практике управление и регулирование, игнорируя объективные и субъективные источники неопределенности, бесперспективно^{^[1]}.

В каждой ситуации руководитель взвешивает возможные выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего, будет принято решение, связанное с риском. В случае, когда опасность потерь значительна, предпочтительнее решение, выполнение которого приведет к минимальному риску. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения.

При любом рассмотрении ситуации, в которую может попасть организация, надо ее оценить с точки зрения допустимого риска. Оценка риска - совокупность процедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника риска. Оптимизация риска - процесс перебора множества внешних и внуnренних факторов риска, влияющих на его уровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.

Управление риском - процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, его оптимизации, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском^{^[2]}.

С целью смягчения воздействия риска на результаты работы организации изучают систему оценки риска на результаты работы организации. Каждая организация характеризуется собственными предпочтениями, связанными с риском. На основе этого выявляются риски, которым она подвержена в процессе рыночной деятельности, приемлемый уровень риска и методы, помогающие избежать потерь, возникающих в результате действия конкретного риска. Совокупность таких действий представляет систему управления рисками и предполагает определенные этапы работ, которые представлены на рисунке 1.2 (Приложение 2).

Таким образом, исследования теории и практики риска сегодня вызывают вполне объяснимый повышенный интерес к данной социально-экономической и нравственной категории. Степень овладения менеджерами технологией работы в рискованных ситуациях непосредственно отражается на экономическом, социальном, нравственно-психологическом состоянии работников организации.

В рыночной экономике основным принципом менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, что в перспективе обеспечивает наибольшую финансовую устойчивость.

Чтобы оперативно реагировать на любые значимые изменения в условиях функционирования, организация должна сформировать систему управления, основанную на так называемом предпринимательском стиле поведения. Для этого в общую систему управления организацией включается система управления рисками (риск-менеджмент). Объектом управления в риск -менеджменте является собственно риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между субъектами организации в процессе реализации риска. Это отношения между организацией и банком (заемщиком и кредитором), между организациями конкурентами и др. Субъект управления в риск - менеджмент - это группа руководителей и специалистов, которая посредством различных приемов и способов осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления^{^[3]}.

В системе управления организацией управление рисками является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. Таким образом, управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческих (особенно стратегических) решений. Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений показано на рисунке 1.1^{^[4]}.

Внешняя среда

Процесс разработки и реализации управленческих решений,

Элементом которого является управление рисками

Блок регулирования

Вход

Обратная связь

Выход

Рисунок 1.1. Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Логическая схема управления рисками представлена на рисунке 1.2.

Определение целей управления риском

Анализ результатов управления риском

Анализ факторов риска

Выбор приемов снижения уровня риска

Оценка уровня риска

Выбор стратегии управления риском

Выбор приемов предотвращения риска

Разработка адаптивного к риску организационного режима

Выбор форм передачи риска

Организация реализации адаптивного режима

Контроль за ходом реализации адаптивного режима

Рисунок 1.2. Организация управления риском

Процесс управления рисками включает следующие стадии: выявление предполагаемого риска; оценку риска; выбор метода управления риском; применение выбранных методов; оценку результатов^{^[5]}.

1.2 Методология исследования системы принятия решений

В данной работе необходимо использовать методологию исследовании управленческих решений.

Основной методологией исследования в данной работе будет анкетирование. Анкетирование дубеет проводится на основе анкеты, состоящей из 30 вопросов. Во второй и третьей главах также будет применятся и другие методики исследования.

Для проведения исследовательской деятельности авторами данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод системного и комплексного анализа, а также методу факторного исследования. Помимо этого методология исследования включала в себя методы социологического исследование основанный на анкетировании, интервьюировании и опросе (Интервьюирование и опрос проводились в неформальной форме на основе глубинного интервью и получения данных от респондентов).
Название анкеты. Комбинированная анкета с вопросами закрытого типа с включением методов альтернативного ответа.
Сроки. Анкетирование проводилось в течение двух недель с 1.04.10 по 14.04.10.
Объём выборки. Исследование охватило 27 работников предприятия.
Как проводилось. Исследование проводилось непосредственно на рабочих местах с помощью формальных анкет, которые представлены в приложении.
Какие респонденты были опрошены. Анкетированию были подвергнуты управленческие работники предприятия, а также неуправленческий персонал.
Цель исследования. Целью являлось изучение мнений и отношений к существующей системе приятия управленческих решений, изучение содержания эвристических методов подготовки решений

Таким образом можно заключить, что в ходе пилотажного обследования персонала было опрошено 20 специалистов и руководителей торгового сбытового подразделения организации, а также 7 - 10 управленческих работников и аппарата управления и производственных служб.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЭЛИА»

2.1. Процесс принятия решений

В качестве основного объекта данной работы выступает конкретное розничное торговое предприятие – ООО «Элиа» которое арендует торговые площади в различных магазинах города. Данное торговое предприятие является самостоятельным юридическим лицом, которое имеет независимый баланс, расчетный счёт и осуществляет коммерческие операции от своего имени и за свой счёт.

ООО «Элиа» было образовано 19. 02.1999 года на основании свидетельства о государственной регистрации и свидетельства о постановки на налоговый учёт.

ООО «Элиа» было создано на основе российского законодательства Устава предприятия. В своей повседневной деятельности данное торговое предприятие руководствуется норами российского права, законодательно-правовыми актами Ленинградской области, а также внутренними организационно – нормативными документами, такими как Устав, Положение о магазине, Положения о структурных подразделениях, Должностными инструкциями на различных работников, организационной схемой управления предприятием «ООО «Элиа»», а также различными распорядительными документами.

Большое значение в деятельности торгового предприятия «ООО «Элиа»» имеют и нормативные и инструктивные документу которые определяют порядок и процесс осуществления торгово-технологического процесса. В своей повседневной деятельности работники данного предприятия розничной торговли опираются на правила торговли, правила продажи отдельных товаров, правила организации розничной торговли в Ленинградской области и т.п., а также на различные правила и инструкции которые определяют конкретные формы осуществления и организации розничного торгово-технологического процесса.

Столь чёткие организационные и торговые мероприятия осуществляется на основании высокой квалификации работников магазина, которые практически все имеют торговое образование и значительный практический опыт торговой деятельности. Торговое предприятие «ООО «Элиа»» является одним из старейших торговых предприятий Санкт-Петербурга со специализацией по направлению фототовары и фото услуги, вследствие чего у него накоплен значительный опыт в торговой деятельности.

Основной целью деятельности торгового предприятия ООО «Элиа» является получение прибыли. Достижение этой цели обеспечивается за счет организации грамотного и эффективного торгово-технологического процесса по обслуживанию потребителей и удовлетворению их запросов и потребностей в отношении товаров предназначенных для дома.

В настоящее в сети магазинов « Кодак» можно выделить насколько относительно самостоятельных направлений деятельности.

Это, прежде всего, оказание населению фото услуг связанных с производством фотоснимков и осуществление всех сопутствующих операций (проявка, печать снимков на различных носителях, улучшение качества исходного изображения и т.п.). Данная деятельность непосредственно осуществляется под руководством директора нашего предприятия.
Вторым направлением деятельности нашей организации является осуществление розничных торговых операций связанных с продажей населению фото товаров (фотопленок, фотоаппаратов, рамок для фотографий и т.п.). Даная деятельность непосредственно осуществляется в торговых точках, которые расположены практически во всех частях города.

Магазины ООО «Элиа» действуют на основе положения о торговом отделе положения о магазине, договора о хозяйственной деятельности и других нормативных документов определяющих порядок функционирования предприятия.

2.2. Анализ рисков и методов, используемых для их минимизации

Анализ рисков в представленной работе проводится на рассматриваемой в предыдущих главах ООО «Элиа». Главная цель, рассматриваемой проблемы, присущей данной организации является выявление «узких мест», слабых сторон, непропорциональности организационной структуры, управленческих процессов в системе, повышающих риск функционирования деятельности и развития ООО «Элиа».

При исследовании деятельности организации были выявлены следующие факторы рисков, которые влияют на развитие ее деятельности. Сначала проанализируем внешние факторы риска и только потом - внутренние. Почему целесообразен такой порядок анализа риска?

В условиях переходной экономики внешние факторы весьма существенно влияют на величину риска деятельности рассматриваемой организации. Для деловой активности в сфере реальной экономики в настоящее время для деятельности ООО «Элиа» определяющими являются такие внешние факторы, как стабильность политической власти на федеральном и региональном уровнях, изменение налоговых нормативов или процентных ставок по кредитам Центрального банка Российской Федерации, изменение правил валютного обращения и условий ведения внешнеэкономической деятельности и др.

К факторам риска микросреды организации относятся контактные аудитории (средства массовой информации, общественные организации, контролируемые органы), слабость отдельных компонентов системы управления организацией, а также ее структурой управления. Другими словами к внутренним факторам риска относятся слабые стороны организации (см. рисунок 2.1).

Факторы риска микросреды

Средства массовой

информации

Общественные организации

Контролирующие органы

Рисунок 2.1. Факторы риска микросреды ООО «Элиа»

К факторам риска макросреды ООО «Элиа» можно отнести международные, политические, экономические, правовые и культурные факторы. (см. рисунок 2.2)

Международные

Правовые

Культурные

Политические

Экономические

Факторы риска макросреды

Рисунок 2.2. Факторы риска макросреды ООО «Элиа»

Каждый из перечисленных факторов, влияющих на деятельность ООО «Элиа», характеризуется рядом показателей, которыми следует управлять (проведение мониторинга, анализа и т.д.). Так рассматриваемую отрасль деятельности в ООО «Элиа»можно характеризовать такими конкретными показателями, как:

фондовооруженность работников этой сферы;

конкурентоспособность товаров данной сферы деятельности на внутреннем и внешнем рынке (речь идет о конкурентоспособности специалистов данной сферы деятельности; технологий работы; принятия управленческого решения);

средняя заработанная плата работников в данной сфере деятельности рассматриваемой организации;

текучесть рабочей силы.

Чем лучше эти показатели по факторам макросреды и микросреды ООО «Элиа», тем меньше уровень риска.

Установим зависимости между важнейшими внутренними и внешними факторами и уровнем риска в деятельности рассматриваемой организации. Для этой цели построим корреляционные поля и установим статистические зависимости.

На рисунке 2.3 представлены графики линейной зависимости уровня риска от внешних и внутренних факторов риска, которые сопутствуют деятельности ООО «Элиа», - прямо пропорциональной (функции от Х1) и обратно пропорциональной (функции от Х2).

Рассмотрев рисунок 2.3 видим что, в первом случае (Рисунок 2.3 а) с ростом внешнего экономического фактора растет технический риск, который связан с невыполнением проекта о ремонте здания рассматриваемой организации. Также с повышением текучести кадров (один из факторов риска) из-за среднего возраста работников растет риск инвестиций.

Во втором случае (Рисунок 2.3 б) с уменьшением внутреннего фактора, риск инвестиций растет. Это связано с падением конкурентоспособности объектов специалистов в данной сфере деятельности; уровня принимаемых решений; средней заработанной платы работников ООО «Элиа».

Рисунок 9. Корреляционные зависимости уровня риска от факторов риска ООО «Элиа».

При изучении деятельности ООО «Элиа» и учитывая актуальность темы работы, особое внимание было уделено рискам присущим данной организации. Но, анализируя организацию, рассматриваемую в данной работе, стало крайне сложно выявить риски присущие ООО «Элиа».

Однако, изучив деятельность организации, более подробно было выявлено несколько видов рисков влияющих на ее функционирование.

На рисунке 2.4 представлены основные виды рисков присущие деятельности ООО «Элиа» на сегодняшний день их деятельности.

Точечный рисунок

Рисунок 2.4. Виды рисков ООО «Элиа».

На сегодняшний момент деятельности ООО «Элиа» был выявлен риск, который сопутствует строительству нового объекта и его дальнейшей эксплуатации. Этот риск можно назвать техническим. К этому риску относятся риск от утери и повреждения строительных материалов и оборудования вследствие неблагоприятных событий, таких как взрыв; пожар, злоумышленные действия, а также риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже.

Так в 2017 был заключён контракт по проведению текущего ремонта помещений второго этажа и помещения технического назначения в здании ООО «Элиа» По окончании реконструкции объекта и сдачи заказчику подрядчик принимает на себя гарантийные обязательства по обеспечению его бесперебойной эксплуатации в течении гарантийного срока. Но в случае обнаружения значительных дефектов в реконструированной части работ подрядчик может понести большие убытки и оказаться не в состоянии выполнить свои обязательства. Отсюда возникает еще один риск, с которым может столкнуться ООО «Элиа» это риск невыполнения послепусковых гарантийных обязательств.

Соотношение максимально возможных убытков и степень риска в случае понесения ущерба от реконструкции здания ООО «Элиа» и объема собственных финансовых ресурсов можно измерить с помощью коэффициента риска:

, (1)

где

K_P - коэффициент риска;

Y - максимально возможная сумма убытка;

С - объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств.

Известно, что собственные денежные средства ООО «Элиа» за 2017 год составляют 1 млн. 510 тыс. руб. Максимально возможная сумма убытка от реконструкции этажа здания (с учетом если от неправильного планирования ремонта этажа ущерб будет наноситься и всему зданию) составляет примерно 3 млн. 850 тыс.руб.

(2)

Таким образом, коэффициент риска = 0,4, это значение отклоняется от оптимального значения 0,3, превышение которого ведет к большей вероятности риска, который может возникнуть в связи с реконструкцией этажа здания ООО «Элиа».

Отсюда вытекает один из важнейших рисков, имеющих огромное влияние на организацию это финансовый риск, связанный с осуществлением оплаты государственного контракта в пределах средств федерального бюджета, предусмотренных в смете расходов на обеспечение ООО «Элиа» на 2017 год.

Готовность ООО «Элиа» погасить свои обязательства перед партнерами, а именно оплата государственного контракта на проведение ремонта это и есть платежеспособность организации. Нормальная платежеспособность означает, что все обязательства перед заказчиками погашены в срок. Рассматривая платежеспособность организации за период работы организации 2017 год и будущий 2018 год, проводится анализ платежеспособности по двум направлениям: на определенную (отчетную) дату и на предстоящий период времени (срочная платежеспособность).

Цель данного анализа - определить способность организации в течении года оплатить свои краткосрочные обязательства перед выполняющей заказ организации, а именно ремонт второго этажа здания ООО «Элиа», и выявить наличие риска, связанного с этим видом деятельности. Оценка срочной платежеспособности проводится на основе анализа заключения договора, в случае, когда организации предстоит выплата крупных сумм, оплата за выполненные работы. При этом сравнивают две суммы: с одной стороны срочные обязательства, которые предстоит выполнить организации в этот период, и, с другой стороны, наличные денежные средства за этот же период. Нормальное условие платежеспособности - это состояние организации, характеризующееся соответствием расчетных показателей неравенству: срочные обязательства должны быть меньше или равны денежным средствам, находящихся в наличии бюджета ООО «Элиа». Срочные обязательства организации на рассматриваемый период включают: задолженность организации и субподрядчикам в соответствии с договором о ремонте этажа здания и медицинского пункта организации. В состав денежных средств организации входят: деньги на расчетных счетах в банках; наличные деньги находящиеся в кассе организации, а также текущие высоколиквидные финансовые вложения (затраты на приобретение ценных бумаг).

В таблице 2.1 представлены вычисления платежеспособности за период 2017 и планируемый будущий 2018 год.

Таблица 2.1 - Показатели срочной платежеспособности ООО «Элиа» за 2017-2018 года.

Показатели	2017 год (факт.)	2018 год (план.)
Срочные обязательства, тыс. руб.	1 600 000	1 990 000
Денежные средства, тыс. руб.	1 510 000	1 840 000
Платежеспособность	900 000	150 000
Срочные обязательства меньше или равно денежных средств	условие не выполнено	условие не выполнено

Фактическая платежеспособность за 2017 год: 1 600 000 - 1 510 000 = 900 000 тыс. руб.

Планируемая платежеспособность за 2018 год: 1 990 000 - 1 840 000 = 150 000 тыс. руб.

Из представленной таблицы 2.1 видно, что условие срочной платежеспособности рассматриваемой организации в работе не выполнено на протяжении периода 2017года, а также запланированного будущего 2018 года. Это стало возможным с одной стороны, в связи с образованием задолженности организации за выполнение строительных и ремонтных работ здания организации. С другой стороны высокая стоимость строительно-монтажных работ не позволяет увеличивать долю денежных средств в бюджете ООО «Элиа». Таким образом, стало видно, что в данный период деятельности организации в связи с проведением ремонтных работ второго этажа здания организации ярко выражено присутствие финансового риска.

Деятельность ООО «Элиа», также как деятельность любой организации основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами является одним из важнейших условий устойчивости.

Поэтому риск, связанный с неисполнением хозяйственных договоров, был выявлен при исследовании организации. Разнообразные деловые связи, а именно на сегодняшнее время между строительной компанией и ООО «Элиа» опосредуется заключением договоров в соответствии с гражданским законодательством. По неисполненному договору возник риск задержки выполнения строительной компанией текущих договорных обязательств. Этот риск заключается в невыполнении вовремя работ по договору. При предъявлении строительной компании неудобств для сотрудников, связанных с ремонтом было выяснено, что задержки выполнения ремонтниками своих договорных обязательств происходят не по их вине, а из-за невыполнения перед ними обязательств их контрагентами (организации, занимающиеся поставкой стройматериалов).

Проанализировав риски, которые присущи ООО «Элиа», следует выделить определенные методы снижения степени риска. (см. рисунок 2.5)

Рисунок 2.5. Основные методы нейтрализации рисков в Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации

Рассмотрим основные методы нейтрализации рисков в ООО «Элиа» более подробно:

Метод снижения степени риска как самострахование. Этот метод заключается в образовании специального «резервного» фонда в организации. Функционирование этого фонда особенно актуально в условиях срочной разработки, какой либо политики или программы в определенной области законодательства.

Снижение базовой ставки налога на добавленную стоимость (НДС) до уровня 12-13% с 2017 года. Основным позитивным результатом введения единой пониженной ставки НДС станет изменение качества экономического роста - инвестиции будут направлены в отрасли с высокой добавленной стоимостью, включая сектор высоких технологий; в проекты, связанные с импортом дорогостоящего оборудования. При одновременной реализации налоговых мер по стимулированию инвестиций в человеческий капитал и модернизации производства можно ожидать, что высвобождаемые средства в экономике будут распределены, прежде всего, по этим направлениям. Такое снижение по прогнозам должно способствовать уменьшению махинаций с налогом на добавленную стоимость и существенно снизит возможности для коррупции.

Повышение размера «амортизационной премии», учитываемой при исчислении налога на прибыль организаций, с 10% до 30%. Замена устаревшей техники и оборудования по-прежнему остается основной целью инвестирования в основной капитал. Дополнительной мерой, направленной на стимулирование модернизации основных фондов, должно стать введение 30%

Увеличение размера затрат на добровольное медицинское обслуживание. В целях стимулирования обеспечения работодателями качественного медицинского обслуживания своих работников целесообразно увеличить размер затрат на добровольное медицинское обслуживание сотрудников, учитываемых при исчислении налога на прибыль организаций, с 3% до 6% от суммы расходов на оплату труда.

Освобождение от налогообложения затрат на софинансирование добровольных пенсионных накоплений. Предоставить налогоплательщикам право учитывать при исчислении налога на прибыль организаций затраты на софинансирование добровольных пенсионных накоплений, а также освободить указанные затраты от ЕСН и НДФЛ. Предложенные меры целесообразно реализовать для дальнейшего стимулирования добровольных пенсионных накоплений с целью повышения уровня пенсионного обеспечения граждан.

Совершенствование применения специальных налоговых режимов, используемых субъектами малого предпринимательства. В целях совершенствования применения упрощенной системы налогообложения необходимо: предоставить право применения упрощенной системы налогообложения на основе патента предпринимателям, нанимающим членов семьи; исключить возможность сокращения субъектом Российской Федерации перечня видов деятельности при введении упрощенной системы налогообложения на основе патента; отменить использование коэффициента-дефлятора при расчете налога; упростить требования к ведению бухгалтерского учета для соответствующей категории налогоплательщиков.

2.2. Анализ системы принятия решений

В основе социологического исследования проведённого в данной работе лежит метод анкетирования. Сводная анкета по всем 30 вопросам приведена в приложении 3. В опросе участвовало 27 работника предприятия, которые работали в различных подразделения и на различных должностях в организации. В связи с тем что опрос производился в реальных условиях производственного коллектива не все варианты ответа были выбраны. В связи с этим на некоторые вопросы количество ответивших меньше 27 человек.

Как следует из анализа паспорички данной анкеты на вопрос «Ваш пол?» были даны ответы следующего плана – муж – 12 человек, жен. – 15 человек. Такая структура работающий типична для предприятия. При этом следует отметить, что мужчины – респонденты преимущественно работают на руководящих должностях, а женщины в структурных подразделениях.

При анализе ответов о возрасте респондентов выявлено что среди опрошенных 3 человека в возрасте до 20 лет, 8 человек - 20-25 лет, 9 человек -25-30 лет, 3 человека - 30-35 лет, 2 человек -35-40 лет. В опросе не участвовали представители старшей возрастной группы, поэтому в данной части ответы на вопросы не совсем достоверны. Из имеющихся ответов можно заключить, что на предприятии доминируют молодые работники. Это связано с проводимой политикой обновления кадрового состава на предприятии.

Долее 60% работников предприятия на вопрос «Ваше семейное положение» ответили - женат (замужем).

Специфика проводимого опроса в структурных подразделениях предприятия привела кому, что среди опрошенных 16 человек имеют высшее образование, 6 - средне – специальное, 5 – среднее.

В тоже время ответ на вопрос 5 -Ваш общий трудовой стаж? – выявил структуру работников следующего плана: 11 человек -5-10 лет, 9 человек - 1-5 лет, 4 человека - менее 1 года. Как мы видим здесь сказывается недостатков молодого кадрового состава. На предприятии явно недостаточно работников обладающих высокой квалификацией и опытом работы.

Ещё хуже ситуация состоит в отношении ответов на вопрос 6 «Ваш стаж в настоящей должности?». Более 60% опрошенных проработали в должности только 1-5 лет. Это начальный этап карьеры который позволит только познакомится с особенностями профессии, но не позволит стать высококвалиффированным профессионалом. Необходимо привлекать на работы сотрудников с более значительным трудовым стажем.

При ответе на вопрос «Вы считаете возможным Ваше повышение?» (Рисунок 2.6 (Все графические иллюстрации к ответам на вопросы приведены в приложении 4)) 66% считают что у них есть возможность для повышения.

Это является хорошим результатов, поскольку стимулирует производительность труда работников. 19% уверены, что их ждет повышение. Данная уверенность оправдана, поскольку на предприятии проводится политика постепенного выдвижения молодух работников на руководящие должности.

Среди опрошенных на вопрос «Как Вы относитесь к своей профессии?» 62% нормально, но хотели бы другую. Видно что работники не удовлетворены занимаемой должностью и хотели бы сменить её. 38% любят своё работу. Для предприятия это достаточно хороший показатель ответов.

Причиной неудовлетворённости персонала работой может быть то, что лужи в 63% случаев работает не по своей профессии. Только у 27% занимаемая должность соответствует образованию респондента. Для того чтобы исправить положение дел необходимо провести ротацию кадров по определённым направлениям.

Процесс приятия эвристических решений в условиях неопределённости и риска является достаточно сложным и требующим определённых навыков прочесов в деятельности руководителя. Поэтому необходимо изучить насколько работники организации понимают суть эвристических методов решения проблем и используют их в своей работе. Для этого проведём изучение результатов анкеты с 11 по 15 вопросы.

Для этого изучит ответы на вопрос 21 (Рисунок 2.9). 67% опрошенных знакомы эвристические методы приятия решений. Столь высокий процент ответов объясняется в основном наличием у респондентов высшего образования и разносторонний подготовкой. Незнакомы эвристические методы приятия решений оказались 7%, и 26% затрудняюсь ответить на поставленный вопрос. Это свидетельствует о недостаточной подготовки работников и низкой эффективности принимаемых ими решений.

Важное значение в работе сотрудников организации должно быть уделено не только знанию эвристических методов, но и их пониманию (Вопрос 22, Рисунок 2.10).

Для 76 % опрошенных эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте. 26% опрошенных считают, что эвристические методы основаны на творческих подходах. В принципе обе эти позиции верны. Распределение ответов скорее всего объясняется составом респондентов. Поскольку треть опрошенных были руководителями, то они выбрали творческий подход в решении проблем.

Изучение вопроса 13 (Рисунок 2.11) позволило прийти к следующему заключению.

Основная часть (44%) опрошенный считает что в организации эвристические методы применяются в любых ситуациях. Столь высокий процент ответов, свидетельствует о том, что в организации данные методы, или отдельные приемы этих методов нашли широкое распространение. Данный факт является положительным для фирмы.

В тоже время 30% полагают, что эти методы можно применять только при отсутствии условий для использования формализованных методов. Данная точка зрения также имеет право на существование, поскольку эвристические методы отличаются разнообразите приёмов анализа.

При ответе на следующий вопрос респонденты высказали предположение что в отделе эвристические методы используются при необходимости принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала (37%). Столько же опрошенных (37%) пологают что использование этих методов целесообразно при обработке большого объема информации, трудности ее обработки. И 26% полагают, что наличие эвристические методы целесообразны при организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Для того чтобы изучить, насколько сотрудники фирмы используют в своей работе эвристические методы необходимо рассмотреть использование отдельных приёмов этих методов в своей работе. Использование или неиспользование, а также направление использование каждого эвристического метода и приёма позволяет оценить общее направления работы отделов и сотрудников фирмы по принятию эффективных решений.

Негативным фактором является то, что сотрудники фирмы под эвристическими методами понимают только логические методы (Вопрос 15, Рисунок 2.13) (это методы, в которых преобладают логические правила анализа, сравнения, обобщения, классификации, индукции, дедукции и т. д.) – 87%.

Логические методы безусловно имеют право на существование, но они должны использоваться во взаимосвязи с творческими методами (13%). Только в этом случаи возможно повышение качества и эффективности управленческих решений.

Показательным в опросе является вопрос 16 (Используется ли вашей работе метод "мозговой штурм"?) (Рисунок 2.14).

Мозговой штурм является наиболее типичным представителем эвристических методов и его использование свидетельствует о творческом подходе к решению проблем в организации. К сожалению только 19 % респондентов используют этот метод в своей работе. 81% сотрудников данный метод незнаком. Необходимо предпринять шаги к исправлению данной ситуации и руководство должно провести несколько совещаний с использованием данного метода.

При изучение эвристических методов руководство фирмы должно уделять внимание изучению понимания сотрудниками направления использования данного метода (Рисунок 2.15). Как показали исследования сотрудники полагают, что эти методы можно использовать только в условиях проблемной ситуации (52%). 26% ответили что эти методы они применяют для упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи, и 22% - для сбора дополнительной информации.

Для решения проблем связанных с использованием многомерных матриц (Вопрос 18, Рис 2.16)70% опрошенных ориентируются на проблемы больших чисел. В целом данное направление вполне применимо для данного метода, но столь узкое его использование приводит зачастую к недооценки других направлений.

При ответе на вопрос 19 (Используется ли в вашей работе метод свободных ассоциаций) (Рисунок 2.17) респонденты высказали следующие мнения.

Используют этот метод 33%, а не используют 41%. В тоже время 26% затруднились ответить. Данная структура ответов свидетельствует о понимании данного метода сотрудниками. Вышестоящее руководство должно предпринять шаги связанные по разъяснением преимуществ данного метода при принятии решения, особенно для решения творческих задач.

Следующий вопрос 20 (Рисунок 2.18) также позволил определить что сотрудники в массе своей на используют и не понимают сущности данного метода.

Только 37% респондентов ориентированы на использование данного метода. Остальные сотрудники или не используют, или не могут точно сказать или скорее всего используется (но точно сказать не могут) – 63%

При изучении вопроса 21(Рисунок 2.19) удалось определить составляющие метода аналогий использующихся работе сотрудниками организации. Конкретные аналогии при приятии решений применяют 37% а абстрактные аналогии – 18%. Последние в основном используются представителями руководящих должностей и работниками творческих профессий.

Как следует из анализа ответов на данный вопрос практические все основные требования к принятию эвристических решений учитываются сотрудниками организации. Негативным моментом является то, что зачастую не все требования учитываются в комплексе, что снижает эффективность решений.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3.1. Оптимизация решений с помощью методов оценки неопределенности его последствий

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Появление проблемы

В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Первичный учет и отчетность на предприятии.

Первичный учет в магазине строится на основе поступающих вместе с товаром накладных, счет-фактур и иных документов. Данные документы обрабатываются кладовщиками и фиксируются в журнале поступлений (приходный журнал). После этого кладовщиком выписываются внутренние накладные для передачи товаров в отделы.

Ниже приведены основные положения с мотивацией сотрудников, которые были выявлены в ходе устного опроса.

Данные проведенного исследования показали что, 30% опрошенных экспертов (из числа руководителей и специалистов) удовлетворены произошедшими изменениями в работе; 20% - не совсем удовлетворены; 20% - не удовлетворены и 20% отметили отсутствие каких- либо изменений. Прогресс в должности отметили 30%, улучшение жилищных условий и рост социальной защищенности - только 15%. Оценку относительно увеличения заработной платы (отметили 35%) нельзя считать объективной, т. к. рост или уменьшение заработной платы следует рассматривать только в связи с изменением таких факторов, как инфляция, удорожание жизни, количество членов семьи и ее потребности.

В служебном положении достигли желаемых изменений 20% и 5% экспертов практически добились желаемого, тогда как не достигли 10% и 45% вовсе не ответили на данный вопрос. При этом, 20% вообще не стремились ни к каким изменениям в служебном плане. Характер изменений определился как получение более высокой должности. Цифры, характеризующие такие изменения в служебном плане для ООО «Элиа» являются достаточно оптимистичными, учитывая очень высокий удельный вес молодых специалистов и организационно-правовую форму предприятия.

Следует отметить, что в среднем все респонденты согласны с данными утверждениями. 90% отметили, что занимаемая ими должность требует постоянного самообразования и соответствует полученной квалификации. При этом для 70% должность соответствует личным склонностям.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1-1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Внутренними ситуационными факторами данной проблемы являются цели, миссия, задачи, организационная структура и т.п.

Определение стандартов и ограничений.

Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

50% рост производительности труда персонала.

При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам мотивации.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Выбор решения

Определить критерии выбора:

Основным критериями решения должны стать. А. Предполагаемая экономическая эффективность. Б. Финансовый результат от внедрения решения. В. Финансовые затраты на реализацию решения. Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения. Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли. Ж. Улучшение морального климата в коллективе. З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников. На основании проделанной работы построим дерево решений (Рисунок 3.1 (Приложение 5))

Таким образом на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования. Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.

В следующем пункте более детально рассмотрим процесс выбора решений на основе экспертных мнений и критериев выбора.

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 3.1 - Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
Вариант	Название	А	Б	В	Г	Д	Ж	З
1	Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%	**	**	**	*
2	Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.		*	*	*	*		**
3	Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.	*	*	*	***	*	***	*
4	Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты	***	***	*	***	***	**	*
5	Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.	**	***			***	*

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать в комплексе.

При принятии решений необходимо уделить вниманию оценке рисков с ним связаны.

Принятие предложенного решения будет эффективно в ситуации увеличения товарооборота и как следствие расширения продаж и доли рынка.

В ходе реализации проекта существует вероятность потери предприятием своих ресурсов, недополучения доходов и появления дополнительных расходов. Для того чтобы принять решение о целесообразности реализации проекта проведем анализ рисков.

Вероятность наступления риска осуществим по методу экспертных оценок. Система оценок принята следующая:

0 – риск рассматривается как несущественный;

25 – риск, скорее всего, не реализуется;

50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 – риск, скорее всего, проявится;

100 – риск наверняка реализуется. (Табл. 3.2 – 3.5. Приложение 6)

1. Риски подготовительной стадии

Итоговая оценка по всем рискам решения:

R = ∑ wiPi,

где: Рi – вероятность наступления риска;

wi – вес риска по группам приоритета.

В настоящий момент приоритет по простым рискам не установлен.

Поэтому принимается: wi = 1/n; отсюда находим: R = ∑ Pi/n = 53,12.

Общая оценка риска решения 53,12 балла, что свидетельствует о средней рискованности рассматриваемого решения.

Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение.

Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.

3.2. Рекомендации по принятию оптимальных решений на основе оценки вероятностей

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на фототехнику и фото услуги. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску в продажу новой фототехники и фото услуг из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать реализовывать фототехнику и фото услуги, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данные товары изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

а3: Улучшать качество фототехники и фото услуг и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

В таблице 3.6 (Приложение 7) приведены прогнозируемые показатели прибыли (в т.р. в день) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 3.7 (Приложение 7).

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 3.8 (Приложение 7).

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

находится лучший результат каждой графы в отдельности;
определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;
для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 3.9 (Приложение 7).

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 3.10 (Приложение 7).

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

На основании проведённых расчётов директор предприятия « Кодак» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов « Кодак» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество фототехники и фото услуг и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма продаж на 15%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая деятельность организации связана с различными рисками, которые требуют постоянного внимания. Риски необходимо определять, оценивать, а также принимать меры, чтобы уменьшить их воздействие.

Данная курсовая работа посвящен вопросу управления рисками ООО «Элиа».

Цель представленной работы была достигнута, т.е. произведено ознакомление с деятельностью организации и проведено изучение системы управления рисками и принятия решений в условиях неопределенности внешней среды:

была изучена деятельность, структура управления организации, и ее подразделения; были изучены документы, регламентирующие деятельность организации;

проведен анализ рисков, а также методов, используемых для их устранения в деятельности организации;

были разработаны комплексный организационный проект и мероприятия по совершенствованию системы управления рисками в процессе принятии управленческих решений;

В теоретической части работы была рассмотрена сущность и понятие риска; исследованы теоретические основы управления рисками в организациях, приведены общие методы снижения риска. Любая деятельность связана с различными рисками, и эти риски необходимо определить, оценить, а также принимать меры, чтобы уменьшить их воздействие.

Изучив теоретическую часть, было выявлено, что всевозможные риски требуют постоянного внимания. И это не что-то заоблачное и сверхсложное, а просто эффективное управление. Однако разнообразные структуры управления, изменения в экономических условиях и законодательных требованиях превращают достижение эффективного управления рисками в актуальную проблему. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск.

По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:

1) ООО «Элиа» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления оптовой и розничной торговой деятельности.

2) В магазине применяются прогрессивные методы продажи товаров (самообслуживание, продажи со свободным доступом к товарам). В магазине используются новейшие торговые оборудования и технологически чистые средства производства (компьютеризированные кассы, компьютерные терминалы, электронные системы обработки информации и контроля за движением товаров, электронные системы контроля за покупателями и т.п.)

Ежедневно в данной организации принимается огромное количество решений, конечной целью которых является нормализация деятельности данного предприятия. Остановимся подробно на основных группах управленческих решений. Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Элиа» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1. Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью.

2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью.

3. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей.

Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

По результатам второй главы можно сделать следующие выводы:

В основе социологического исследования проведённого в данной работе лежит метод анкетирования. Сводная анкета по всем 30 вопросам приведена в приложении 3.

Процесс приятия эвристических решений является достаточно сложным и требующим определённых навыков прочесов в деятельности руководителя. Поэтому необходимо изучить насколько работники организации понимают суть эвристических методов решения проблем и используют их в своей работе. Для этого проведём изучение результатов анкеты с 11 по 15 вопросы.

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила. Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на фототехнику и фото услуги. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску в продажу новой фототехники и фото услуг из нескольких альтернатив.

Для того, чтобы значительно повысить эффективность функционирования предприятия, необходимо предпринять ряд шагов направленных на принятие ряда решений по наиболее актуальным проблем нашего предприятия. Для этого целесообразно воспользоваться технологией решения проблем которая состоит из раба последовательных этапов.

Три альтернативы набрали одинаковое количество баллов, поэтому данные решения должны быть реализованы в комплексе, что повысит эффективность каждого из отдельных решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2017.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2017. - 336 с.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2016.- 288 с.
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2016. - 246 с.
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2018.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2017.
Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 343 с.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2014.
Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2015. - 432.: ил.
Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 1. — Пенза: ПГУАС, 2014.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2017.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2017.
Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2017
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2015
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2015.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2016.
Савина И. От мотивации к партнёрству – идеология XXI века. // Управление персоналом №6, 2018
Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. - // Управление персоналом №6, 2018.

Приложение 1

Факторы, определяющие уровень риска

1.Непредвиденные изменения в процессе произ-водства (выход из строя техники, ее моральное старение)

2.Разрботка, внедрение новых технологий, способ организации труда

3.Стихийные возникновения локального характера

4.Непредвиденые изменения во внутрихозяйствен-ных отношениях

5.Недостаток бизнес информации в организации

6.Отсутствие механизма мотивации

7.Отсутствие службы маркетинга

8.Финансовые проблемы внутри организации

1.Нестабильность, противоречивость законодательства

2.Непредвиденные действия государ-ственных органов

3.Нестабильность экономической (финансовой, налоговой, внеш-неэкономической) политики

4.Непредвиденные изменения конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков

5.Непредвиденные действия конкурентов

6.Непредвиденные изменения во

в изменения

во взаимо-отношениях с хозяйственными партнерами

1.Низкое качество, рабочих кадров и специалистов

2.Малокомпетен-тная работа управленческих и иных служб

3.Несобюдние договоров со стороны руковод-

ства организации.

4.Отсутствие у персонала спо-собности к риску

5.Ошибки при принятии решений

6.Ошибки при реализации рисковых решений

7.Смерть, болезнь ведущих сотрудников

Внутренние

Объективные

Субъективные

Внешние

Прямого действия

Косвенного действия

1.Нестабильность политических условий

2.Нестбильность социальных условий

3.Непредвиденные изменения экономической обстановки в регионе

4.Непредвиденные изменения в международной обстановке

5.Стихийные силы природы и климат

6.Непредвиденные изменения экономической обстановки в стране

Рисунок 1.1. Система факторов, влияющих на уровень риска

Определение риска n-му альтернативному варианту решения

Определение и анализ факторов риска по n-му альтернативному варианту

Выбор метода оценки риска в зависимости от его вида и характера информационной ситуации

Применение выбранного метода оценки риска

Установление допустимого уровня риска, определение его границ и разработка мер для его снижения по n-му альтернативному варианту

Выбор оптимального альтернативного решения

Разработка стратегии и тактики управления рисками по выбранной альтернативе

Рисунок 1.2. Алгоритм процесса управления рисками в системе управления организацией.

Приложение 3

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы анкеты, результаты которой будут использованы в обобщенном виде для исследования проблемы «Использование эвристических методов в принятии решений в условиях неопределённости и риска». Опрос анонимный. Чтобы заполнить анкету, отметьте тот вариант ответа на вопрос, который совпадает с Вашим мнением, либо напишите ответ сами, если он не приводится.

1) Ваш пол?
а) муж.	12
б) жен.	15
2) Ваш возраст?
а) до 20 лет	3
б) 20-25 лет	8
в) 25-30 лет	9
г) 30-35 лет	3
д) 35-40 лет	2
ж) 45-50 лет	2
з) 50-55 лет	0
е) 40-45 лет	0
3) Ваше семейное положение?
а) женат (замужем)	18
б) неженат (незамужем)	9
4) Ваше образование?
а) среднее	5
б) средне - специальное	6
в) высшее	16
5) Ваш общий трудовой стаж?
а) менее 1 года	4
б) 1-5 лет	9
в) 5-10 лет	11
г) 10-15 лет	0
д) 15-20 лет	2
ж) 25-30 лет	2
з) более 30 лет	0
е) 20-25 лет	0
6) Ваш стаж в настоящей должности?
а) менее 1 года	6
б) 1-5 лет	14
в) 5-10 лет	5
г) 10-15 лет	1
д) 15-20 лет	0
ж) 25-30 лет	1
з) более 30 лет	0
е) 20-25 лет	0
7) Какую Вы занимаете должность на данный момент?
а) подчинение	16
б) руководящая	4
в) другая	7
8) Вы считаете возможным Ваше повышение?
а) да	18
б) нет	4
в) я уверен (а), что меня ждет повышение	5
9) Как Вы относитесь к своей профессии?
а) люблю	9
б) ненавижу	0
в) нормально, но хотел(а) бы другую	15
г) Ваш вариант	2
10) Вы работаете по своей профессии ?
а)да	10
б) нет	17
11) Знакомы ли вам эвристические методы приятия решений?
а) да	18
б) нет	2
в) затрудняюсь ответить	7
12) как вы считаете, эвристический метод основан на
а) логике, здравом смысле и опыте	20
б) на творческих подходах	7
13) Эвристически метод в организации используется при
а) текущей недоступности информации о проблеме	7
б) отсутствии условий для использования формализованных методов	8
в) в любых ситуациях	12
14) Почему в вашем отделе используется эвристический метод решения проблем метода
а) необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;	10
б) большой объем информации, трудности ее обработки	10
в) наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий	7
15) какие логические эвристические (интуитивные) процедуры доминируют в вашей работе
а) логические методы - это методы, в которых преобладают логические правила анализа, сравнения, обобщения, классификации, индукции, дедукции и т. д.	20
б) эвристические методы	3
16) Используется ли вашей работе метод "мозговой штурм"?
а) Да	5
б) нет	22
17) Как вы считаете, метод эвристических вопросов целесообразно применять в вашей работе для
а) сбора дополнительной информации	6
б) в условиях проблемной ситуации	14
в) упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи	7
18) Для решения каких проблем в вашей работе используется метод многомерных матриц?
а) проблемы, для решения которых можно использовать сравнительно небольшое число уже известных элементов	6
б) проблемы, для решения которых требуется использовать еще неизвестные новые элементы	2
в) проблемы больших чисел	19
19) Используется ли в вашей работе метод свободных ассоциаций?
а) да	9
б) нет	11
в) возможно	7
20) Используется ли в вашей работе метод инверсии?
а) да	10
б) нет	4
в) не могу точно сказать	2
г) скорее всего используется	11
21) какие составляющие метода аналогий используются в вашей работе?
а) конкретные аналогии	10
б) абстрактные аналогии	5
в) ведутся поиски аналогии живой природы с неживой	7
г) Ваш вариант	5
22) Используете ли вы в своей работе метода синектики?
а) Да	2
б) Нет	18
в) не могу точно сказать	4
г) не знаю что это такое	3
23) Используете ли вы в своей работе метод организованных стратегий?
а) Да	10
б) Нет	13
в) не могу точно сказать	4
24) на каком этапе приятия эвристических решений вы обычно принимаете участие:
а) накопление и систематизация знаний (т.е. сбор информации)	8
б) выработка "чутья"; интуиции (или принятие решения)	10
в) формализация процесса, алгоритмизация (реализация решения)	9
25) Как вы можете определить направленность эвристического процесса в вашей организации?
а) да если способ получения последующих величин из каких-либо заданных не дает результатов	9
б) ищутся новые комбинации законов (правил) или целей	13
в) если это не удается, то считается, что результат не найден	5
26) Какие логические эвристические приёмы вы используете в своей работе?
а) обобщение задачи	4
б) конкретизация задачи	8
в) формулирование обратной задачи	7
г) включение задач в другую структуру	8
27) Какие конкретизирующие эвристические приёмы вы используете в своей работе?
а) критика очевидных решений	2
б) поиск привнесенных условий	0
в) движение от конца к началу	20
г) сближение данных и цели	1
28) Какие творческие эвристические приёмы вы используете в своей работе?
а) перекодирование текста в модель	3
6) использование сходных задач	17
в) анализ условий	3
г) анализ конфликта	4
29) Проектирование процессов приятия решений в вашей организации осуществляется на основе:
а) анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной	13
б) внутрипроизводственной специализации	7
в) технологической специализации	3
г) функциональной специализации	0
30) Какие требования в вашей организации предъявляются к процессу приятия эвристических решений:
а) качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР).	10
б) качеством технических средств для принятия решения, должно быть не ниже качества выхода системы	5
в) организация процесса разработки УР должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации	7
г) длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям	5

Приложение 4

Рисунок 2.6. Вы считаете возможным Ваше повышение?

Рисунок 2.7. Как Вы относитесь к своей профессии?

Рисунок 2.8. Вы работаете по своей профессии?

Рисунок 2.9. Знакомы ли вам эвристические методы приятия решений

Рисунок 2.10. Как вы считаете, эвристический метод основан на

Рисунок 2.11. Как вы считаете, эвристический метод основан на

Рисунок 2.12. Почему в вашем отделе используется эвристический метод решения проблем метода

Рисунок 2.13. Какие логические эвристические (интуитивные) процедуры доминируют в вашей работе

Рисунок 2.14. Используется ли вашей работе метод "мозговой штурм"?

Рисунок 2.15. Как вы считаете, метод вопросов целесообразно применять в вашей работе

Рисунок 2.16. Для решения каких проблем в вашей работе используется метод многомерных матриц

Рисунок 2.17. Используется ли в вашей работе метод свободных ассоциаций

Рисунок 2.18. Используется ли в вашей работе метод инверсии

Рисунок 2.19. Составляющие метода аналогий

Рисунок 2.20 Используете ли вы в своей работе метода синектики

Рисунок 2.21. Метод организованных стратегий

Рисунок 2.22. На каком этапе приятия решений вы обычно принимаете участие

Рисунок 2.23. Логические приёмы

Рисунок 2.24. Конкретизирующие эвристические приёмы

Рисунок 2.25. Творческие эвристические приёмы

Рисунок 2.26. Проектирование процессов приятия решений

Рисунок 2.27. Требования в вашей организации предъявляются к процессу приятия эвристических решений

Приложение 5

Первая точка принятия решения

Совершенствовать систему управления в целом

Совершенствовать систему мотивации

Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты

Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

Увольнять сотрудников с низкой мотивацией

Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом

Высокий

эффект (0,7)

Низкий

эффект (0,3)

Высокий

эффект (0,4)

Низкий

эффект (0,6)

Оценка экспертами затратности и эффективности в балах
	9 баллов		6 баллов		7 баллов		16 баллов

По мнению экспертов рост производительности труда может составить от 40 до 60 % в повышением морально-психологического климата в коллективе

По мнению экспертов рост производительности может составить от 20 до 30 % с последующим снижением и увеличением текучести кадров

Разработать систему позитивного стимулирования

Разработать систему негативного стимулирования

Рисунок 3.1. Дерево решений

Приложение 6

Таблица 3.2- Риски подготовительной стадии

Простые риски	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность наступления риска, Р_i
Сложности с финансированием	Увеличение срока реализации решения	80
Недобросовестность поставщиков	Увеличение срока реализации решения	30
Недобросовестность подрядчиков	Увеличение срока общестроительных работ	30
Несоответствие технических параметров инженерных коммуникаций параметрам оборудования	Дополнительные капитальные вложения на замену инженерных коммуникаций	80
Недостатки проектно-изыскательных работ	Рост капитальных вложений	80
Непредвиденные затраты, в т.ч. инфляция	Увеличение объема финансовых вложений	25

Таблица 3.3 - Финансово – экономические риски

Простые риски	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность наступления риска, Р_i
Недостаток оборотных средств	Привлечение кредита	80
Уменьшение потребности населения на печатную продукцию	Снижение объема производства	50
Неустойчивость рыночного спроса	Снижение объемов производства	50
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен	40
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса	25
Снижение цен конкурентами	Снижение цен	30
Платежеспособность потребителей	Падение продаж или снижение цен	50
Рост цен на расходные материалы и комплектующие	Снижение прибыли из-за роста цен	75
Рост цен на энергоносители	Уменьшение чистой прибыли	25
Рост налогов	Увеличение цены	25

Таблица 3.4 - Технические риски

Простые риски	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность наступления риска, Р_i
Новизна технологии	Увеличение затрат на освоение и подготовку производства	60
Изношенность заявленного оборудования	Затраты на ремонт и восстановление	40
Недостаточность надежность оборудования	Затраты на ремонт	40
Нестабильность качества сырья	Снижение качества продукции; уменьшение объемов производства	40
Отсутствие резерва мощности	Потери при поломках и авариях; невозможность покрытия пикового спроса	80

Таблица 3.5 - Социальные риски

Простые риски	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль	Вероятность наступления риска, Р_i
Трудности с подбором кадров	Увеличение затрат на комплектование	70
Недостаточная квалификация персонала	Снижение качества продукции, рост потерь от брака	70
Недостаточный уровень оплаты труда	Текучесть кадров; снижение производительности	70

Приложение 7

Таблица 3.6

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий
а1	4000	7000	10000
а2	6000	8000	9500
а3	5000	9000	12000

Таблица 3.7

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	4000
а2	6000	8000	9500	6000*
а3	5000	9000	12000	5000

Таблица 3.8

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	10000
а2	6000	8000	9500	9500
а3	5000	9000	12000	12000*

Таблица 3.9

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	2000	2000	2000	2000
а2	0	1000	2500	2500
а3	1000	0	0	1000*

Таблица 3.10

Альтернатива /Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1-0,3)miniП	0,3maxiП	(1-0,3)miniП +0,3maxiП
а1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
а2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
а3	5000	9000	12000	3500	3600	7100*

Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - с. 34. ↑
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2015. – с. 213. ↑
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2015 – с. 141. ↑
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2016. - с. 46 ↑
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2017. – с. 471. ↑