Процессы принятия решений в организации (ООО «Маффин» )

Содержание:

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складываю­щийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, на­правляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначе­ние волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Цель данной курсовой работы – изучить технологию разработки управленческих решений.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) определена роль решения в процессе управления;

2) изучен процесс подготовки, принятия и организации выполнения решений;

3) проведен анализ и оценка текущей эффективности механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин»;

4) рассмотрен выбор оптимального варианта принятия управленческих решений, а также экономический эффект от разработки и реализации управленческих решений.

Объект исследования – ООО «Маффин».

Предмет исследования – процесс принятия решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управленческих решений

1.1. Роль решения в процессе управления

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации^[1]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость^[2].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными.

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организация, мотиваций и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы^[3]:

1. По степени стандартизации
   1. Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).
   2. Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.
2. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде
   1. Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат
   2. Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата
   3. Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель, существует полная система предпочтений, определяющая выбор оптимального решения, достижим правильный результат. Здесь роль контроллинга состоит в предоставлении максимально полной и точной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.)
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону). основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера здесь является достижение не максимального, а удовлетворительного результата, а основной задачей контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности, т.е. установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности. В рамках этого подхода внимание уделяется координирующей роли контроллинга, повышается роль мониторинга и практически отсутствует задача поиска оптимума.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры), психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же. Данный аспект важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, выбора релевантной информации и ее анализа при принятии решений.

Теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений является синтезом всех подходов, согласно которому принятие решений является не одномоментным действием, а долгим процессом, происходящим последовательно, с помощью всех сотрудников и любой информации. После накопления критической массы исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое. Инкременталистский подход поддерживает систему информационной открытости, что обеспечивает понимание и поддержку сотрудников и повышает гибкость предприятия, так как процесс решения начинается с самого начала, параллельно с его принятием. Теория конфигураций состоит в том, что все факторы, влияющие на принятие того или иного решения, образуют конфигурации, отражающие реальную ситуацию. Т.е. данная теория предлагает решать каждую возникающую проблему с помощью той теории, которая наиболее для нее подходит (адекватна ситуации).

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности, т.е. результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной^[4].

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности^[5]:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы^[6]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

На основании анализа этих факторов происходит выбор модели принятия управленческого решения, которая предполагает наличие определенных критериев. Выбор критериев зависит прежде всего от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации. В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы). Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться менеджер при разработке системы критериев принятия управленческих решений^[7]:

• полная оценка всех экономических последствий в коротком и длинном периодах исходя из целей предприятия
• соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость
• приспособленность к анализу в условиях неопределенности
• объективность и доступность исходных данных
• универсальность
• гибкость
• учет специфики решаемой задачи
• соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия
• понятность и удобство в использовании
• измеримость
• ориентация на перспективу и возможность раннего предупреждения.

Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Управленческое решение как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения^[8]:

• Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.
• Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений^[9]:

• • Интуитивные решения — принятие решения на основе собственных ощущений правильности своего выбора. Данный тип решения не является достаточно адекватным в силу высокой степени субъективности и отсутствия логической базы его принятия.
  • Решения, основанные на суждениях – выбор решения на основе имеющегося опыта, собственного или известного со стороны.
  • Рациональные решения – основанные на определенной методике принятия, с использованием критериев, расчетов и другой доказательной базы правильности принятия.

Управленческие решения оказывают непосредственное влияние на все виды управленческой деятельности. Качество и эффективность управ­ленческих решений выступают характеристиками деятельности менеджера и аппарата управления: разработки и реализации программ и планов дея­тельности; функционирования системы управления; достижения целей и стратегий управления; осуществления инновационных, инвестиционных, производственных, маркетинговых процессов управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разрабатывать его варианты.

Итак, решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

1.2. Процесс подготовки, принятия и организации выполнения решений

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.

Наиболее традиционной является рациональная модель, а это:

- определение исходных данных;

- выделение проблемы;

- формирование системы целей и ограничений;

- разработка множества альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы;

- реализация и контроль за ходом выполнения.^[10]

Соответственно, она основана на следующих предположениях:

1. может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;
2. проблема может быть точно и однозначно определена;
3. цели независимы и неконфликтны;
4. может быть создано полное множество альтернатив;
5. существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;
6. может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой.

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. формирование множества переменных и параметров в составе

- разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

- множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются личность, побуждение и решение;

- множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от личности, побуждения и решения;

1. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;
2. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;
3. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки управленческих решений должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.

Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.
2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.
3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.^[11]

Отличие предложенных моделей Г. Минцберга состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.
2. Дескриптивный подход.
3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

В рамках рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1) Диагностика проблемы.

Что же такое проблема? Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два совершенно разных вида управления:

1. Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
2. Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);

- выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;

- сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений. ^[12]

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений

В данном ранее определении управленческих решений были выделены основные требования, предъявляемые к ним: реалистичность и эффективность. Для того, чтобы решение было реалистичным, необходимо, прежде всего, сформулировать имеющиеся ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, этические соображения, уровень развития науки и техники, конкурентная ситуация на рынке сбыта) и т.д.

Для того, чтобы оценить качество принимаемого решения, необходимо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений, в частности, финансовые - стоимость их подготовки и реализации, время, уровень риска, степень необычности и т.д.

3) Определение альтернатив

Формирование набора альтернативных решений выявленной проблемы является процессом в высшей степени сложным и творческим. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций метода мозгового штурма.

При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой этого набора, с одной стороны, и реальностью и обозримостью задачи, с другой. Конечно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального оптимума или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за дороговизны и объективных временных ограничений. Поэтому чаще процесс формирования альтернатив оканчивают, как только найдено несколько перспективных вариантов. Понятно, что чем сложнее и дороже процесс их разработке, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

- заимствование;

- заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

- аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области;

- качественно новые решения.

4) Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

5) Выбор альтернативы

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких управленческих решений, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами являются:

1. свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;
2. нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.^[13]

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как

1. имеющееся число вариантов и качество их проработки;
2. длительность использования готовящегося решения и его регулярность;
3. состав и важность связанных с ним решений;
4. допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов.

6) Реализация и контроль выполнения решений

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

1. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;
2. Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;
3. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:

- исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

- руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

- рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

- наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

ГЛАВА 2. Анализ принятия решений в ООО «Маффин»

2.1. Анализ и оценка текущей эффективности механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин»

Предприятие ООО «Маффин» относится к отрасли деревоперерабатывающей промышленности. Основные виды деятельности предприятия ООО «Маффин»: изготовление столярных изделий (поддоны, европоддоны, щиты).

Предприятие «Маффин» расположено по адресу: г. Санкт-Петербург, пр. Шаумяна д.4. Основной целью создания и деятельности «Маффин» является получение прибыли.

Генеральный директор предприятия ООО «Маффин» обеспечивает устойчивую работу предприятия для получения прибыли, а также обеспечивает социальную стабильность коллектива за счет: осуществления координации работы всех служб по обеспечению финансово-хозяйственной деятельности предприятия; подбора и расстановки кадров; представления интересов предприятия во всех уровнях власти; разработки стратегии развития предприятия.

Целью деятельности коммерческого директора является максимально эффективная реализация продукции, освоение новых сегментов рынка, а также бесперебойное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами. При этом выполняются следующие функции: определение маркетинговой политики; проведение договорной компании по формированию заказов на заготовку и переработку древесины, работа по продвижению товара на рынок; обеспечение производства сырьем, комплектующими изделиями; организация складского хозяйства.

Задача технического директора заключается в обеспечении устойчивой работы производства по выполнению заказов и заключенных договоров; совершенствовании технологических процессов; техническом перевооружении современным оборудованием; увеличением объемов заготовки и переработки древесины за счет повышения производительности труда; рациональном использовании материальных ресурсов.

Основными функциями директора по экономическим и финансовым вопросам являются: организация работы финансово-экономических служб по разработке бизнес-плана; проведение анализа себестоимости продукции, рентабельности; формирование ценовой политики; контроль за хранением и рациональным использованием материальных ресурсов; разработка положения по премированию и заработной плате; работа с кредиторами и дебиторами; работа с финансово-кредитными учреждениями, своевременная отчетность предприятия.

Директор по общим вопросам обеспечивает: бесперебойное обеспечение производства всеми энергетическими ресурсами; доставку древесины и переработанной продукции; максимальный срок зданий и сооружений.

На предприятии «Маффин» действует функциональная организационная структура. Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения.

Структура управления ООО «Маффин» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Для анализа типичных проблем в организациях и выработки адекватных управленческих решений, необходимо определить в каком состоянии роста пребывает организация.

Исследуемое предприятие ООО «Маффин» находится во второй фазе развития – роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Таким образом, анализ внутренних срезов организации позволил оценить показатели функциональных зон организации, выявить её стратегически сильные и слабые стороны, обследование состояло из оценки маркетинга, человеческих ресурсов, финансов предприятия, эффективности ведения коммерческой деятельности и управления организацией. Результаты анализа свидетельствуют о недостаточно эффективной управленческой политике предприятия и неустойчивом состоянии показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство это определение того, обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников.

Далее проанализируем текущую эффективность механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин» экономическую деятельность предприятия ООО «Маффин».

Сущность анализа действующего механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин» состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние технических систем, экономики и финансов предприятия ООО «Маффин», для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы.

Диагностика процесса контроля реализации решений дает:

- во-первых, новизну информации о состоянии предприятия. Консультационные методы обеспечивают производство (а не только сбор) информации, которую руководитель ООО «Маффин» иначе просто не может получить;

- во-вторых, выход на корневую проблему, решение которой снимет некоторые другие или снизит их остроту.

Проведем диагностику процесса контроля реализации решений на предприятии ООО «Маффин».

Процесс управления на предприятии ООО «Маффин» состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 1).

Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения. Этапы и операции процесса принятия решения представлены на рис. 2.

Рис. 1. Цикл управления

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

Рис. 2. Процесс принятия решения

Таким образом, любое управленческое решение на предприятии ООО «Маффин» проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы: сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых эта проблема будет решена
2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения
3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений.

Принятие решений на предприятии ООО «Маффин» осуществляется при традиционном подходе менеджмента и основывается на принципах и правилах, пригодных для любых организаций.

Процесс принятия управленческих решений по модели Карнеги, применяемый на предприятии ООО «Маффин», схематично изображен на рис. 3.

Рис. 3. Процесс принятия решения по модели Карнеги

Главными проблемами принятия управленческих решений являются: плохой анализ коммерческой дельности; отсутствие элемента «предвидения» и стратегии менеджмента; отсутствие общих форм плана; постоянный дефицит времени для планирования.

Порядок действий, осуществляемых при планировании на предприятии ООО «Маффин», представлен в таблице 1.

Таблица 1

Порядок действий при осуществлении планирования на предприятии ООО «Маффин»

Месяцы предпланового года	Действия и события, сопровождающие процесс планирования
Март – июнь	Руководство предприятия изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются директором предприятия
Июль	Проводится собрание по планированию для актива руководящих работников предприятия ООО «Маффин». Директор предприятия представляет участникам свои планы и стратегию. Участники обсуждают предложения и решают, что необходимо сделать на нижних уровнях организации
Август	Участники собрания интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам работы. Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования
Сентябрь	Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего - торгового и обслуживающего персонала. На их основе каждый торговый отдел готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководством целей
Октябрь	Представители каждого отдела проводят еще одну итерацию плановых предложений с директором предприятия, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих отделов
Ноябрь	Директор предприятия утверждает окончательный вариант плана предприятия
Декабрь	Товаровед и заведующий проверяют готовность предприятия к выполнению плана следующего года (заключены ли договора с поставщиками, уровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый работник предприятия разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом предприятия, следуя установленным в нем приоритетам

Руководством предприятия ООО «Маффин» были разработаны следующие общие цели предприятия на будущий период:

- обеспечение оптимальной рентабельности, определяемой: объемом продаж - не менее 27000 тыс. руб., уровень валовой прибыли к выручке от реализации товаров – не менее 16%; рентабельность продаж не менее – 7%; доля на рынке – не менее 30%.

- обеспечение устойчивости положения предприятия по следующим направлениям: потенциал конкурентоспособности (снижение уровня издержек обращения на 2%, усиление рыночной конкурентоспособности реализуемой продукции и услуг; проектирование новых рынков); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, торгового персонала); решение социальных вопросов.

- разработка новых направлений развития и новых видов деятельности предприятия (развитие информационных систем; разработка новых видов столярных услуг).

Прогнозирование сбыта на предприятии ООО «Маффин» осуществляется с помощью метода оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность этого метода заключается в следующем.

Принятие решения осуществляется директором предприятия и является выбором оптимальной альтернативы при вышеперечисленных целях с учетом побочных условий.

Таким образом, основная стратегия и действия предприятия ООО «Маффин» на будущий период это: развитие рынка столярной продукции и услуг; определение основных видов столярной продукции и услуг, пользующихся наибольшим спросом; планы для основных клиентов (в основном для корпоративных потребителей); организация продаж путем добавления телепродаж, личных заказов и т.д.; прием на работу 2 человек высокой квалификации и с опытом работы; обучение персонала; предусмотрение скидок постоянным и корпоративным клиентам.

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты предприятия привязываются к отдельным работникам. При этом используется матрица ключевых результатов (табл. 2).

Таблица 2

Матрица ключевых результатов

Ключевой результат	Ответственное лицо
	Руководитель	Ответств.  за маркетинг	Ответств.  за производство	Коммерческий руководитель	Ответственный за кадры
Рентабельность	+	+	+	+	+
Доля на рынке	+	+
Платежеспособность	+			+
Мотивация		+	+	+	+
Мероприятия

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы оценки результатов.

Установление и передача ответственности по принятым решениям на предприятии ООО «Маффин» осуществляются по схеме, представленной на рис. 4.

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

б) уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

В ООО «Маффин» управленческие решения относятся к административным, и процессом контроля занимается в соответствии с иерархией и организационной структурой генеральный директор и руководители структур.

Рис. 4. Установление и передача ответственности

Таким образом, данный процесс проходит на всех уровнях исполнительской ответственности, т.е. охватывает все иерархии подчиненности организационной структуры предприятия ООО «Маффин». Результатом данного процесса является утвержденный бюджет предприятия - рабочий документ, по которому будет жить очередной запланированный период – год. Данный бюджет директивно доводится до всех подразделений.

Система контроля, осуществляемая на предприятии ООО «Маффин» отслеживает процесс реализации управленческих решений путем отбора и анализа информации на каждом уровне. Фаза контроля в процессе бюджетного управления включает в себя:

1. Определение результатов достижения или отклонения от планов осуществляется с помощью различных систем учета: бухгалтерского, управленческого, административного.

2. Анализ причин отклонений результатов от планов. Он производится для выработки корректировки курса ООО «Маффин» и осуществляется на основе данных учета. Этот этап представляет выявленные данные для принятия решений, в том числе по корректировки целей. Именно на этом этапе происходит формирование управленческого воздействия. Т.е. подготовка действий, направленных на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений.

В отчете о контроле поясняются выявленные причины и виды отклонений, при этом они систематизируются и обобщаются так, чтобы стало ясным, где и как следует вмешиваться в планирование реализацию и даже сам контроль путем принятия рений.

Контрольная информация с помощью обратной связи попадает к директору предприятия ООО «Маффин» и вызывает принятие мер по адаптации или корректировке прежних приемов работы.

Результаты контроля соответствуют результатам анализа внутренней среды предприятия.

Принятие решений для предотвращения причин отклонений, снижения их негативного влияния и корректировок планов на следующие периоды утверждается на бюджетном комитете по представленным документам руководителями подразделений.

Учитывая все выше сказанное, проведем анализ эффективности хозяйствования исследуемой организации и дадим оценку основных показателей за 2016-2017 гг. (табл. 3).

Из таблицы 3 видно, что выручка от реализации столярных услуг в отчетном году увеличилась на 179,22%, что на 17212,29 тыс. руб. больше предыдущего года. При этом наблюдается повышение производительности труда работников агентства на 179,22%. Валовая прибыль в 2017 г. составила 743,19 тыс. руб., что на 92,17% или 8751,15 тыс. руб. меньше предыдущего года.

Таблица 3

Экономическая характеристика основных показателей деятельности предприятия ООО «Маффин» за 2016-2017 гг.

Показатели	Ед. измерения	2016 год	2017 год	Отклонение, (+, -)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг без НДС	Тыс. руб.	9603,83	26816,12	17212,29	279,22
2. Численность всего	Чел.	20	20	0	100
В т.ч. ПП	Чел.	15	14	-1	93,33
3. Производительность одного среднесписочного работника	Руб./чел.	480,19	1340,81	860,62	279,22
В т.ч. ПП	Руб./чел.	640,26	1915,44	1275,18	299,17
4. Валовая прибыль	Тыс. руб.	9494,34	743,19	-8751,15	7,83
Уровень валовой прибыли (к выручке от реализации продукции, работ, услуг без НДС)	%	98,86	2,77	-96,09	2,8
5. Себестоимость продукции, работ, услуг	Тыс. руб.	109,49	26072,93	25963,44	х
Уровень себестоимости продукции, работ, услуг (к выручке от реализации продукции, работ, услуг без НДС)	%	1,14	97,23	96,09	х
6. Расходы на оплату труда	Тыс. руб.	1329,5	2094,2	764,7	157,52
Уровень расходов на оплату труда (к выручке от реализации продукции, работ, услуг без НДС)	%	13,84	7,81	-6,03	56,43
7. Среднемесячная оплата труда 1 работника	Тыс. руб.	5,54	8,73	3,19	157,58
8. Прибыль (убыток) от продаж	Тыс. руб.	642,31	14,7	-627,61	2,29
Рентабельность продаж	%	6,69	0,05	-6,64	х
9. Прочие операционные доходы	Тыс. руб.	-	-	-	х
10. Прочие операционные расходы	Тыс. руб.	24,5	43,62	19,12	178,04
11. Внереализационные доходы	Тыс. руб.	-	-	-	х
12. Внереализационные расходы	Тыс. руб.	-	-	-	х
13. Прибыль (убыток) до налогообложения	Тыс. руб.	617,81	-28,92	-646,73	х
Рентабельность предприятия	%	6,43	-0,11	-6,54	х
14. Налог на прибыль и другие аналогичные платежи	Тыс. руб.	217,06	-	-217,06	х
15. Чистая прибыль (убыток)	Тыс. руб.	400,75	-28,92	-371,83	х
16. Рентабельность конечной деятельности	%	4,17	-0,11	-4,28	х

Общая численность работников за анализируемый период не изменилась и составила 20 человек, при этом численность работников производственного персонала в отчетном году уменьшилась на 1 сотрудника и составила 14 человек. Таким образом, удельный вес работников промышленно-производственного персонала в общей численности работников в 2017г. составил 70%.

В 2017 году отмечен рост фонда заработной платы на 57,52% или 764,7 тыс. руб. Анализируя данные таблицы 1.8 видно, что темп роста производительности труда (279,22%) работников предприятия «Маффин» выше, чем темп роста среднемесячной заработной платы (157,58%), что положительно сказывается на деловой активности предприятия.

Отрицательное влияние на уровень чистой прибыли оказало значительное увеличение уровня себестоимости продукции (работ, услуг) в 2017 г. - на 96,09%.

Негативно на работе предприятия сказалось то, что чистая прибыль в 2017 году уменьшилась на 371,83 тыс. руб., в результате чего убыток предприятия составил 28,92 тыс. рублей. Рентабельность конечной деятельности предприятия понизилась на 4,28% и составила -0,11%.

Отрицательное воздействие на уровень доходов предприятия оказало увеличение операционных расходов на 19,12 тыс. руб. или 78,04%, которые в 2017 г. составили 43,62 тыс. руб.

Таким образом, анализируя данные таблицы 1.8 можно сделать вывод, что предприятие ООО «Маффин» работает неровно; несмотря на значительное повышение выручки от реализации в 2017г., показатели валовой прибыли, себестоимости услуг, чистой прибыли имеют отрицательную тенденцию к ухудшению финансового состояния предприятия, в связи с чем руководству предприятия необходимо предпринять меры по улучшению финансового состояния предприятия в будущем периоде, что должно быть учтено в годовом планировании деятельности предприятия.

По результатам проведенной работы можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Маффин», как и на многих других существуют свои недостатки в работе, финансово-хозяйственной деятельности, финансовом состоянии предприятия. Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который, к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ООО «Маффин», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственной деятельности предприятия.

2.2. Выбор оптимального варианта принятия управленческих решений в ООО «Маффин»

Выбор управленческого решения в организации ООО «Маффин» осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.

Анализ действующего механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин», а также диагностика процесса контроля реализации решений, выявили основные недостатки и существующие проблемы на предприятии ООО «Маффин», что позволяет внести некоторые коррективы в механизм принятия управленческих решений предприятия ООО «Маффин».

Во-первых, необходимо изменить сам подход к разработке управленческого решения, т.е. отказаться от модели Карнеги и применить так называемую модель процесса нарастающего решения (рис. 5).

Рис. 5. Модель процесса нарастающего решения

Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.

Поскольку большинство управленческих решений на предприятии ООО «Маффин» принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Поэтому представляется целесообразным для целей диагностики использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что  на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели «ложатся на стол» генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подберет» соответствующие финансовые показатели. 

При анализе деятельности предприятия ООО «Маффин» и была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в организации на предприятии системы предварительных заказов по телефону для оптовых покупателей. Также выгодной признана стратегия перехода на новые формы продаж и увеличение объемов продаж за счет расширения ассортимента предлагаемой продукции, а в совокупности эти направления улучшения организации оптовой и розничной торговли могут существенно повысить результаты работы предприятия. Данные стратегии являются стратегиями усиления позиций на рынке из группы стратегий концентрированного роста предприятия.

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является – обеспечение высокого развития предприятия ООО «Маффин» в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке столярных услуг за счет повышения эффективности принимаемых управленческих решений. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта продукции и ее продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию ООО «Маффин» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

1. Увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: оптимизация цены столярной продукции, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли предприятия ООО «Маффин»; организация столярных мероприятий для повышения спроса на товары и роста объемов продаж; внедрение новых, более современных форм продажи; приобретение нового офисного оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания; применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости; введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей.

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов предприятия; повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли; замена старого оборудования на более совершенное с точки зрения технологии хранения и реализации товаров, что увеличит качество реализуемых товаров и увеличит спрос потребителей.

3. Расширение ассортимента столярной продукции и услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: реализация более качественной столярной продукции, что приведет к увеличению конкурентоспособности ООО «Маффин»; правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния; расширение ассортимента за счет реализации новой продукции.

4. Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования работников организации; повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия; оптимизация организационной структуры; укрепление трудовой дисциплины; проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания.

Для принятия данного решения потребуется 40 минут, а для его внедрения примерно 7 дней. Это время необходимо для того, чтобы генеральный директор указал финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подобрал» соответствующие финансовые показатели, а также для создания службы контроллинга.

Оценка эффективности выбранной стратегии является завершающим этапом разработки стратегий. Главным критерием оценки является достижение целей предприятия. Такая оценка производится по следующим основным параметрам:

- согласованность управленческого решения с внешней средой. В процессе этой оценки определяется, насколько разработанное управленческое решение предприятия соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

- внутренняя сбалансированность управленческого решения. В процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации управленческого решения. При этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

- реализуемость управленческого решения с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией управленческого решения. Переход к новому качеству и росту объемов деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

- результативность управленческого решения. Оценка результативности управленческого решения предприятия базируется прежде всего на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; и т.п.).

Теперь оценим эффективность предложенных изменений.

Предложенная корпоративная стратегия предприятия согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия ООО «Маффин» и результативна.

Наряду с этой оценкой, поскольку управленческое решение реализуется в условиях риска, необходимо определять его уровень. Для этого можно воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана, который определяется по формуле:

(1)

где х₁ – стоимость оборотных фондов, деленная на итого активы (оборотные + основные фонды - амортизация);

х₂ – нераспределенная прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы;

х₃ – прибыль до уплаты налогов и процентов, деленная на итого активы;

х₄ – рыночная стоимость уставного капитала, деленная на бухгалтерскую стоимость всех пассивов;

х₅ – объем продаж, деленная на итого активы.

Если Z-фактор ≥ 2,99, то риск провала минимален; если Z-фактор ≤ 1,81, то риск провала высок.

Оценим приемлемость уровня риска, связанного с реализацией управленческого решения предприятия по формуле (1):

Так как Z-фактор = 5,53 > 2,99, то риск провала выбранной корпоративной стратегии минимален.

В заключении хотелось бы отметить, что реализация предложенных мер руководству предприятия позволит улучшить показатели конечных результатов деятельности в ближайшем будущем и в перспективе, а это в свою очередь положительно повлияет на выплаты собственникам предприятия

Заключение

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Анализ и оценка текущей эффективности механизма принятия управленческих решений по развитию предприятия ООО «Маффин», полученных в результате диагностики процесса контроля реализации решений, выявил основные недостатки и существующие проблемы на предприятии ООО «Маффин», что позволяет внести некоторые коррективы в управленческие решения предприятия ООО «Маффин».

Во-первых, необходимо изменить сам подход к разработке управленческого решения, т.е. отказаться от модели Карнеги и применить так называемую модель процесса нарастающего решения.

Также представляется целесообразным для целей диагностики использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений.

Для совершенствования контроля выполнения стратегического плана и контроля реализации управленческих решений необходимо создать на предприятии ООО «Маффин» службу контроллинга.

Исполнителями управленческих решений будут являться: Директор предприятия ООО «Маффин», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий; Заместители директора по маркетингу и по производству, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач; Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Для реализации управленческих решений был определен оптимальный срок реализации данного изменения, который составляет 6 месяцев (26 недель).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник - 2-е изд.,перераб. и доп. /Виханский О.С., Наумов А.И.. - М.: Магистр, 2017. – 285 с.
2. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: Академия, 2017. – 348 с.
3. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 178 с.
4. Доусон П. Уверенно принимать решение. Как научиться принимать решение в бизнесе и жизни. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 117 с.
5. Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2016. - 330 с.
6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М.: Рус. Деловая литература, 2017. - 288 с.
7. Карпов А.В. Психология принятия управленческого решения. – М.: Юрист, 2017. – 146 с.
8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Патент, 2017. – 166 с.
9. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Центр, 2016. – 432 с.
10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 267 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: 2016. – 185 с.

1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 2017. ↑

2. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2016. ↑

3. Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net ↑

4. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2016. ↑

5. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2016 ↑

6. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2016. ↑

7. Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016 ↑

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2016. ↑

9. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 2015. ↑

10. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М.: Рус. Деловая литература, 2014. - 288 с. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: 2016. – 185 с. ↑

12. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Патент, 2015. – 166 с. ↑

13. Доусон П. Уверенно принимать решение. Как научиться принимать решение в бизнесе и жизни. - М.: ЮНИТИ, 2016. – 117 с. ↑