Процессы принятия решений в организации ОАО «Минский завод колесных тягачей

Содержание:

Введение

На современном этапе развития нашего общества повышение эффективности деятельности организации остается ключевой задачей. Одним из основных резервов роста эффективности производства является совершенствование системы процесса принятия и исполнения решений в организации. Научное решение данной проблемы находится в центре внимания многих ученых, специалистов и практиков. Усложнение современных систем управления и использование передовых информационных технологий вызывает необходимость принципиального совершенствования управления. Такой подход осуществляется с учетом применения инновационных механизмов управления. На субъектов управления при этом возлагается задача организации деятельности по достижению таких результатов, которые обеспечиваются на основе применения наиболее эффективных форм и методов принятия и исполнения управленческих решений.

Таким образом, процесс принятия решений занимает центральное, главное место в структуре управленческой деятельности. Решение этого вопроса определяется как содержанием самой управленческой деятельности, так и её результатами. Нерешенные теоретические и практические проблемы принятия решений в определенной степени обусловливают то неблагоприятное положение, в котором оказываются многие модернизируемые отечественные компании, что и обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы: «Процессы принятий решений в организации».

В научной литературе сформирован значительный объем знаний, отражающий различные аспекты исследуемой проблемы. Значительный вклад в развитие концептуальных основ теории принятия решений внесли такие отечественные и зарубежные авторы, как В. А. Абчук, Г. Вагнер, В. А. Геловани, В. Н. Евланов, С. В. Емельянов, Л. Заде, Д. Канеман, Р. Кони, О. Л. Лиге, О. И. Ларичев, И. М. Макаров, О. Моргенштерн, Ж. Мот, А. О. Недосекин, Н. Нильсон, А. Б. Петровский, Л. Планкетт, Г. Саймон, Э. А. Трахтенгерц, Э. Хант, Г. Хейл, В. Эдварде и др. Широкий спектр работ, посвящен исследованию различных аспектов собственно управленческих решений, к их числу следует отнести труды: И. Кхола, Г. Лаукса, Дж. Лафты, Э. А. Смирнова, О. К. Тихомирова, В. Н. Цыгичко и др.

Объектом исследования курсовой работы являются управленческие решения в организациях. Предмет исследования – особенности принятия и исполнения решений в системе организационного управления.

Цель исследования заключается в теоретико-методологическом обосновании исполнения решений в системе организационного управления и разработке на этой основе комплекса практических предложений по повышению эффективности управленческой деятельности. Исходя из данной цели, были поставлены основные задачи исследования:

– осуществить теоретико-методологический анализ процесса принятия и реализации управленческих решений;

– выявить факторы выбора принятия и реализации решений в организации, специфику и условия их разработки;

– выявить противоречия и проблемы при принятии управленческих решений;

– проанализировать процесс принятия и исполнения решений на ОАО «МЗКТ»

– определить пути совершенствования процесса принятия и исполнения решений.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют фундаментальные и современные теоретические положения социологии управления, теории принятия управленческих решений, социологии организаций, управления персоналом. В работе использовались сравнительный анализ, структурно-функциональные методы, современные теории мотивации, качественно-количественные методы сбора информации, вторичного анализа прикладных социологических исследований.

1 Теоретические основы организации ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И исполнения управленческих решений

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей организации путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Как правило, процессы управления организацией очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру. В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.1.1).

Рисунок 1.1 – Цикл управления

Источник: Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-55 с.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы.^[1]

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправ­ленного воздействия на объект управления, т.е. это акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систе­му и процессы, происходящие в ней. Управленче­ские решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и измене­нию ситуации.^[2]

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. ^[3]

Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основ­ной результат деятельности руководителя на любом уровне иерархии управления.^[4]

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления. Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;

• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

• психологическую реакцию на раздражитель;

• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них.^[5]

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:^[6]

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом:

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.^[7]

В процессе разработки решений анализи­руют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития си­туации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.^[8]

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.2.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рисунок 1.2 – Четко структурированное решение

Источник: Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-58 с

Слабо структурированное решение представлено на рис. 1.3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рисунок 1.3 – Слабо структурированное решение

Источник: Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-59 с.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1.1).

Таблица 1.1 – Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Источник: Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-60 с.

Таким образом, процесс принятия управленче­ского решения состоит из последовательных ста­дий, таких как появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. ^[9]

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.^[10]

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. ^[11]

К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

• экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

• простоту

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.^[12]

К организационным относится прежде всего способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиты;я к ним. Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя. Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

Важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью функционирования организации в целом).

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора. Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения. К ним относятся:^[13]

• ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;

• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.^[14]

Вывод по главе. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. Управленческое решение является центральным звеном в менеджменте и отличается сложным, многоактным характером. В управленческом решении наиболее ярко проявляются и профессионализм, и опыт, и искусство управления любого руководителя. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед организацией. Поэтому для принятия правильного решения необходимы четкое видение цели и объективная оценка ситуации, т.е. существующей обстановки. Каждый вариант управленческого решения должен иметь конкретные результаты.

2 Организация ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ управленческих решений на ОАО «МинскИЙ завод кОЛЕСНЫХ тягачей»

Открытое акционерное общество «Минский завод колесных тягачей» является предприятием, специализирующимся на выпуске дорожных и внедорожных автомобилей большой грузоподъёмности и прицепной техники к ним, а также специальных колёсных шасси под монтаж самого разнообразного оборудования для предприятий и транспортных организаций строительного, нефтегазового и машиностроительного комплексов. Предприятие обладает высоким экономическим и техническим потенциалом, позволяющим выпускать конкурентоспособную продукцию высокого качества.

Открытое акционерное общество Минский завод колесных тягачей является государственным предприятием и находится в подчинении Государственного военно-промышленного комитета Республики Беларусь. Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия.

Предметом деятельности ОАО "МЗКТ" является производство и реализация автомобильной и прицепной техники.

В настоящее время номенклатура изготавливаемой техники включает:

• автомобили-самосвалы с колесной формулой 6х6, 8х4, 8х8 дорожного и внедорожного типа грузоподъемностью до 27 тонн;
• седельные и балластные тягачи, автопоезда грузоподъемностью 40 - 100 тонн;
• специальные автомобильные шасси под монтаж кранового и другого подъемного оборудования грузоподъемностью до 100 тонн;
• шасси с колесной формулой 6х6, 8х8,10х10 и 12х12 под монтаж специального оборудования для сервиса, капитального ремонта и бурения нефтяных и газовых скважин;
• шасси дорожного и внедорожного габарита с колесной формулой 4х4, 6х4, 8х8, 12х12 под монтаж специального оборудования;
• прицепы и полуприцепы грузоподъемностью от 15 тонн до 100 тонн;
• запасные части к выпускаемой технике.

В структуре предприятия имеются 9 цехов основной деятельности, экспериментальный, ремонтно-механический, автотранспортный цех, испытательный центр, 13 функциональных управлений, 15 отделов, военизированная охрана.

ОАО "МЗКТ" является учредителем дочерних предприятий: научно-производственного унитарного предприятия "Волаттранссервис", научно-производственного предприятия "Волат-Авто" и Торговый дом "Волат". Завод располагает общежитием на 250 человек, имеет базу отдыха "Березка", рассчитанную на заезд 350 человек в смену. Основные технико-экономические деятельности предприятия показатели представлены в приложении А.

Рассмотрим реализацию выпускаемой автомобильной техники в натуральном и стоимостном выражении за 2014-2016 гг. представив данные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Реализация выпускаемой техники ОАО «МЗКТ» в стоимостном и натуральном выражении за 2014-2016 гг.

Наименование продукции	Года						Темп роста, %
	2014		2015		2016		2015г к 2014 г		2016 г. к 2015г.
	тыс. дол.	шт.	тыс. дол.	шт.	тыс. дол.	шт.	по ст. выр.	по нат. выр.	по ст. выр.	по нат. выр.
Прицепы, полуприцепы	2553	51	3415	64	4451	79	133,76	125,49	130,34	123,44
Самосвалы	10147	189	12689	234	13692	250	125,05	123,81	107,91	106,84
Седельные тягачи	13283	92	15457	106	16643	113	116,37	115,22	107,67	106,60
Шасси	28315	203	35152	251	41900	272	124,15	123,65	119,20	108,37
Запчасти	33199	–	42373	–	51119	–	127,63	–	120,64	–
Итого	87497	535	109086	655	127805	714	124,67	122,43	117,16	109,01

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия и приложения А.

Согласно данным таблице 2.1, увеличивается реализации произведенной продукции по всем показателям, значительный рост наблюдается при реализации прицепов и полуприцепов, реализация которых за 2016 год относительно 2015 года увеличилась на 30,34% в стоимостном выражении и на 23,44% в натуральном. Наименьшей популярностью в реализации занимает производство сдельных тягачей, темп роста которых составляет в 2016 году 107,67% и 106,6% в стоимостном и натуральном выражении соответственно. Опережение темпа роста в стоимостном выражении относительно натурального, свидетельствует об увеличении объемов реализации за счет увеличении стоимости продукции.

Основными показателями объема производства служат товарная и валовая продукция. Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот.

В таблице 2.2 представлена динамика объемов производства продукции в натуральном выражении на ОАО «МЗКТ» за 2014–2016 гг.

Таблица 2.2 – Динамика производства продукции ОАО «МЗКТ» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста, %
				2015 к 2014	2016 к 2015	2016 к 2014
Произведено, всего, шт.	1468	810	662	55,18	81,73	45,10
Автомобили грузовые	599	351	269	58,60	76,64	44,91
Бортовые шасси	316	238	248	75,32	104,20	78,48
Автосамосвалы	438	108	24	24,66	22,22	5,48
Седельные тягачи	62	59	105	95,16	177,97	169,35
Прицепы	2	6	3	300,00	50,00	150,00
Полуприцепы	51	48	13	94,12	27,08	25,49

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Из таблицы 2.2 видно, что объемы производства уменьшаются, так за весь анализируемый период снижение объемов производства по всей номенклатуре выпускаемой продукции достигает более чем в два раза. Увеличение производства наблюдается только по всему периоду только при выпуске седельных тягачей, темп роста которых составил 177,97% в 2016 году по отношению к 2015 и 169,35% за весь анализируемый период.

В системе показателей, характеризующих эффективность производства и реализации, одно из ведущих мест принадлежит себестоимости продукции.

Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, выражающим ее прямую связь с прибылью, является уровень затрат на рубль товарной продукции. Он исчисляется путем деления общей суммы затрат на производство товарной продукции на ее объем.

Анализ затрат на рубль реализованной продукции представив в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Анализ затрат на рубль реализованной продукции на ОАО «МЗКТ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
1. Стоимость реализованной продукции, млн. руб.	94010	117463	137889
Темпы роста, %		124,95	117,39
2. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	75917	95157	113117
Темпы роста, %		125,34	118,87
3. Затраты на 1 рубль, млн. руб.	0,81	0,81	0,82
Темпы роста, %		100,32	101,26

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия и приложения А.

Как видно из таблицы 2.3 за период с 2014 по 2016 года темпы роста себестоимости продукции уменьшаются. Уменьшается и темп роста реализованной продукции. Опережение темпов роста себестоимости продукции над темпами роста объема продукции является отрицательным моментом, данное превышение составило 0,4% в 2015 и 1,48% в 2016 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие работает неэффективно и увеличение затрат на производство продукции приводит к постоянному снижению чистой прибыли.

Данные о численности работников и использовании заработной платы на предприятии за 2014-2016 года представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Данные о численности работников и фонде заработной платы на ОАО «МЗКТ» за 2014-2016гг.

Показатели	2014 год	2015 год	Темп роста, %	2016 год	Темп роста, %
Среднесписочная численность, чел.	4495	4350	96,77	4770	109,66
рабочих	3004	2895	96,37	3313	114,44
служащих	636	589	92,61	589	100
руководители	102	103	100,98	105	101,94
специалисты	753	763	101,33	763	100
Удельный вес рабочих	66,83	66,55	99,58	69,45	104,36
Фонд заработной платы, млн. руб.	59687,6	56556,3	94,75	57640	101,92
Производительность труда одного работника в месяц, млн. руб.	1,74	2,25	129,11	2,41	107,05

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия и приложения А.

Как видно из таблицы 2.4 общая численность персонала с 2014 по 2016 года изменялась. Увеличение за три года составило 9,66%. Это произошло за счет увеличения численности рабочих – на 14,44% и руководителей на 1,94%. Удельный вес рабочих в 2016 году составил 69,45%, что на 4,36% больше прошлого года. Также, за анализируемый период наблюдается увеличение производительности труда одного работника. Данное увеличение в 2015 году по отношению к 2014 году составило 29,11%, а в 2016 по отношению к 2014 году – 38,22%. С 2015 года по 2016 год прирост производительности труда составил 7,05%, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Рентабельность продукции показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

Данные о прибыли и рентабельности представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Прибыль и рентабельность продукции на ОАО «МЗКТ»

Показатель	Года
	2014	2015	2016
Выручка от реализации продукции, за вычетом налогов и сборов	84872	105813	123971
Темпы роста, %	–	124,67	117,16
Затраты на производство реализованной продукции	75917	95157	113117
Темпы роста, %	–	125,34	118,87
Прибыль от реализации	8955	10656	10854
Темпы роста, %	–	118,99	101,86
Рентабельность реализованной продукции, %	11,80	11,20	9,60

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия и приложения А.

Проанализировав данные представленные в таблице 2.5, можно отметить, что выручка от реализации продукции к 2016 году достигла 123971 млн.руб., по сравнению с 2015 годом она увеличилась на 17,16 %. Темп роста прибыль от реализации значительно уменьшается в 2016 году относительно 2015 года уменьшение составило 17,13%. Рентабельность реализованной продукции за анализируемый период снижается на 11,20 %, с 11,80 % в 2015 году до 9,60 % в 2016 году. Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективность деятельности предприятия ухудшается, и эта тенденция на протяжении исследуемого периода усугубляется.

Приведем изменение коэффициентов ликвидности и платежеспособности предприятия ОАО «МЗКТ» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Коэффициенты платежеспособности и ликвидности ОАО «МЗКТ» за 2014-2016гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Нормативное значение по отрасли
Коэффициент текущей ликвидности	1,079	1,96	1,861	1,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,015	0,034	0,037	0,2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,216	-0,18	-0,294	0,3
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,366	0,306	0,295	Не более 0,85

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия и приложения А.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность предприятия за счет текущих активов выполнять краткосрочные обязательства. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены. В 2014 г. данный показатель ниже нормы, что говорит об очень высокой платежеспособности предприятия, в 2014 и 2015 годах данный коэффициент увеличивается, превышая уровень нормативного коэффициента по отрасли на 0,26 в 2015 году и на 0,161 в 2016 году.

Коэффициент абсолютной ликвидности меньше нормы, что свидетельствует о том, что с предприятием необходимо работать с предоплатой, так оно не способно полностью рассчитаться по долгам.

Анализ последующих двух коэффициентов показывает, что предприятие не обеспечено собственными оборотными средствами, и полностью не способно рассчитаться своими активами по своим финансовым обязательствам.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

Подчиненность подразделений завода определена организационной структурой, представленной в приложении Б.

Система организации исполнения управленческих решений на ОАО «МЗКТ» отвечает ряду требований:

1. Наличие четких целей.

2. Обеспеченность ресурсами.

3. Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ОАО «МЗКТ» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.

4. Организационное оформление. Для практической реализации решения на предприятии предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные менеджеры, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

5. Неотъемлемой частью является анализ эффективности реализации принятого решения.

Существующая на сегодняшний день система реализации решения ОАО «МЗКТ» построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников выполняемых задач. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений предприятия. Портрет компетенций является частью должностной инструкции по каждой позиции, которая, кроме того, включает в себя определение миссии и цели данного сотрудника, а также его задачи, обязанности, права и ответственность. Таким образом, должностные инструкции содержат описание уровней компетенций, позволяющее определить степень отличия рассматриваемого сотрудника от требуемого для выполнения поставленных задач. Данный пункт важен при распределении обязанностей в процессе исполнения принятых решений на предприятии.

Методика организация исполнения управленческих решений приведена в приложении В. Основными элементами управления при исполнении управленческих решений являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов;

- подведение итогов.

Главным в процессе реализации решения является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов в процессе принятия и исполнения управленческих решений осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных. Виды управленческих решений и их система исполнения на ОАО «МЗКТ» приведена в приложении Г.

На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными может оцениваться не только достигнутый прогресс, но и осуществляться, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.

Таким образом, процедура исполнения управленческих решений на ОАО «МЗКТ» включает ряд условий:

1. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты оцениваемым исполнителем.

2. Цели должны устанавливаться в пределах компетенции и контроля того работника, для которого они поставлены.

3. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом.

4. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным и четким языком.

5. Исполнители должны активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

6. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Эти регулярные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.

Рассмотрим процесс исполнения управленческого решения в сфере маркетинговой деятельности предприятия. Директором ОАО «МЗКТ» было принято решение с целью повышения уровня продаж, расширить рынки сбыта. Данное решение было оформлено в виде приказа исполнителю данного решения коммерческому директору, являющимся непосредственным руководителем управления маркетингом. Структура управления маркетинга представлена в Приложении Д.

Для исполнения данного приказа коммерческим директором было проведено совещание с начальником управления маркетингом, на основании которого был определен следующий план мероприятий, представленный в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – План мероприятий по расширению рынков сбыта

Наименование мероприятий	Исполнитель, отдел	Ответственный	Срок исполнения
Анализ существующих и потенциальных рынков сбыта	Специалист бюро изучения рынка сбыта	Начальник управления маркетингом	3 дня
Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований покупателями	специалист аналитической службы управления конкурентоспособностью продукции и предприятия
Исследование факторов, определяющих конъюнктуру рынка, структуру и динамику потребительского спроса на продукцию ОАО «МЗКТ» и конкурентов	специалист бюро конъюнктуры рынка и спроса
Осуществление эффективной рекламной деятельности предприятия и стимулирование сбыта продукции	специалист бюро рекламы

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

На основании данный проведенных мероприятий было выявлено, что наиболее перспективным является рынок Китая, который характеризуется, прежде всего, такими качествами как динамично растущий и ненасыщенный. Особенностью рынка Китая являются его большие объемы и разнородность потребителей. Положительным фактором в принятие данного решения является наличие с 2001 года ОАО «МЗКТ» представительства своего предприятия в г. Пекине (КНР). Конкурентная среда на рынке автотехники Китая является нетрадиционной, так как продукция ПРУП «МЗКТ» на современном этапе развития уникальна и практически не имеет конкурентов. Уникальность автотехники, уровень сервисного обслуживания, наряду с техническими характеристиками автомобильной техники и его ценой, является одним из решающих факторов в конкурентной борьбе и завоевании данного сегмента рынка. Таким образом, коммерческим директором было принято решение об организации сети сервисного обслуживания в Китае. Данное решение было оформлено в отчет о проделанной работе, с приложение данных проведенных специалистами управления маркетинга и передано директору предприятия.

На основании данных отчета коммерческого директора, был оформлен приказ коммерческому директору по экономическим и финансовым вопросам, о проведении экономической эффективности предлагаемого сервисного центра, срок исполнения которого составлял 5 дней. В свою очередь коммерческим директором, были даны соответствующие распоряжение начальнику планово-экономическому управлению, о расчете необходимых показателей. В таблице 2.8 представлена экономическая эффективность создания сервисного центра в Китае, рассчитанная планово-экономическим управлением.

Таблица 2.8- Экономическая эффективность создания сервисного центра в Китае

Наименование показателя	Значение
Единовременные затраты, млн.руб.	1481,92
в том числе:
затраты на приобретение оборудования	218,8
стоимости оборотных средств	1263,1
Текущие затраты, млн.руб.	1662,75
в том числе:
затраты на содержание сервисного центра	385,29
затраты, полученные в связи с производством дополнительной автотехники	1277,46
Дополнительная выручка, млн.руб.	2691
Дополнительная чистая прибыль, млн.руб.	689,25
Чистый дисконтированный доход, млн.руб.	48,28
Период окупаемости инвестиций, лет	2,89
Индекс доходности	1,037
Рентабельность продукции, %	1,97

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Таким образом, проведенный анализ, показал, что создание сервисного центра в Китае сократит постоянные расходы и увеличит объемы реализации продукции ОАО «МЗКТ». Следовательно, увеличится прибыль от реализации продукции и снизится себестоимость единицы продукции, что обеспечит рост рентабельности выпускаемой продукции ОАО «МЗКТ».

Проект был одобрен и утвержден директором, на основании которого определены следующие мероприятия, представленные в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Мероприятия для создания сервисного центра в Китае

Мероприятия	Срок исполнения 2011 г.				Ответственный	Исполняющий отдел
	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
Разработка проектной документации;	+				заместитель директора по качеству и производству	управление гарантийного и сервисного обслуживания
Финансирование		+			Коммерческий директор по экономическим и финансовым вопросам	финансовое управление
Поставка и монтаж оборудования			+		Главный инженер заместитель директора по качеству и производству заместитель генерального директора по коммерческим вопросам	управление гарантийного и сервисного обслуживания начальник управления маркетингом
Разработка рекламной компании				+	Начальник управления маркетингом	бюро рекламы
Открытие центра				+	Генеральный директор предприятия	Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по качеству и производству, главный инженер.

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия.

Благодаря созданию сервисного центра в Китае выручка ОАО «МЗКТ» по экспертным оценкам увеличится на 20% (на 2691 млн.руб.) и составит 16145,54 млн.руб.). Единовременные затраты для ОАО «МЗКТ» включают затраты на приобретение оборудования и затраты, связанные с увеличением оборотных средств. Единовременные затраты составят 1481,92 млн.руб. Текущие затраты, которые включаются в себестоимость ОАО «МЗКТ», состоят из затрат на содержание сервисного центра и из затрат, полученных в связи с производством дополнительной автотехники. Текущие затраты равны 1662,75 млн.руб. Создание сервисного центра увеличат чистую прибыль предприятия на 689,25 млн.руб. Рентабельность продукции ОАО «МЗКТ» до создания сервисного центра составляла 1,3%. Создание сервисного центра увеличит рентабельность продукции до 1,97%.Проект по созданию сервисного центра в Китае окупиться через 2 года 10 месяцев. Следовательно, проект является эффективным для ОАО «МЗКТ».

Выводы по второй главе. Открытое акционерное общество «Минский завод колесных тягачей» является предприятием, специализирующимся на выпуске дорожных и внедорожных автомобилей большой грузоподъёмности и прицепной техники к ним, а также специальных колёсных шасси под монтаж самого разнообразного оборудования для предприятий и транспортных организаций строительного, нефтегазового и машиностроительного комплексов. Предприятие обладает высоким экономическим и техническим потенциалом, позволяющим выпускать конкурентоспособную продукцию высокого качества. При этом предприятие работает неэффективно и увеличение затрат на производство продукции приводит к постоянному снижению чистой прибыли. Эффективность деятельности предприятия ухудшается, и эта тенденция на протяжении исследуемого периода усугубляется. Существующая на сегодняшний день система процесса принятия и реализации решения ОАО «МЗКТ» построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников выполняемых задач. Главным в процессе принятия и реализации решения является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов в процессе принятия и исполнения управленческих решений осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

3 Рекомендации по совершенствованию организации ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И исполнения управленческих решений

В результате исследования проведенного в курсовой работе, было выявлено, что в процессе принятия и исполнения управленческого решения, к оценке эффективности мероприятий по реализации данного решения приходится обращаться в планово-экономическое управление, проходя заново всю цепочку от приказа до утверждения, что в свою очередь приводит к потере времени и соответственно упущенным возможностям. Структуру реализация рассмотренного решения по расширению рынка сбыта во второй главе курсовой работы представим на рисунке 3.1

Следующее управленческое решение

Рисунок 3.1 – Структура реализации управленческого решения

Источник: собственная разработка

Таким образом, мы видим, что реализация управленческого решения проходит 9 этапов до принятия следующего решения.

На основании проведенного анализа управленческого решения по расширению рынка сбыта продукции, мною предлагается для экономии данного времени добавить в управление маркетинга специалиста, отвечающего за экономическое обоснование предлагаемых управлением маркетинга мероприятия, что позволит заместителю генерального директора по коммерческим вопрос предлагать к разработанным мероприятия и их экономическую эффективность.

Так же введение данной должности позволит проводить экономический анализ маркетинговой деятельности ОАО «МЗКТ», сокращать возможность экономически-невыгодных направлений реализации коммерческих усилий по сбыту продукции.

Расчет фонда заработной платы экономиста представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Расчет фонда заработной платы, млн.руб.

Наименование должности	Заработная плата	Премия	Дополнительная заработная плата	Месячный фонд заработной платы работника	Годовой фонд заработной платы работника
Экономист	1,1	0,11	0,11	1,32	15,84

Источник: собственная разработка

Отчисления на социальные нужды представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Отчисления на социальные нужды, млн.руб.

Наименование должности	Месячный фонд заработной платы	Месячные отчисления на социальные нужды	Годовые отчисления на социальные нужды	Месячный фонд заработной платы с отчислениями	Годовой фонд заработной платы с отчислениями
Экономист	1,32	0,528	6,336	1,848	22,176

Источник: собственная разработка

Введение должности экономиста увеличит себестоимость произведенной продукции на 0,02%, что по отношению к увеличению скорости принимаемых и реализуемых решений незначительно.

Структура реализации рассмотренного решения по расширению рынка, после введения должности экономиста представлена на рисунке 3.2.

Следующее управленческое решение

Рисунок 3.2 – Структура реализации управленческого решения после введения должности экономиста

Источник: собственная разработка

Таким образом, мы видим, что основные этапы реализации управленческих решений у нас сократились и равны 5.

Так же рекомендуются следующие меры по организации процесса принятия и исполнения управленческих решений:

1. На практике проблема исполнения решений отличается прежде всего жесткими временными рамками, недостатком квалификации или информации реализующих решение, ненадежностью используемых методов управления, засильем рутины и разногласием между лицами, принимающими решения. В этой связи принимаемые и реализуемые в ситуациях неопределенности решения должны учитывать в первую очередь социально-ориентированную составляющую реализуемой деятельности, которая строится на использовании человеческих ресурсов управления.

2. Наивысшей по значению целью по исполнению является обеспечение реализации поставленных задач согласно принятым решениям. Для этого субъектам управления нужно преодолеть как субъективные, так и объективные препятствия исполнения. Обычно критерием эффективности для субъектов управления здесь должны выступать включенность работников в выбор и оценку действий по исполнению, получаемый социальный эффект.

3. Повышение исполнительской дисциплины требует установление на предприятиях субъект-субъектных отношений, при которых работники выступают в качестве активных субъектов управленческой деятельности.

4. Эффективное осуществление управленческих решений требует от работников организации, и прежде всего от менеджеров, приобретения комплексных умений и навыков в разных областях научного управления. Причем эти умения и навыки во многом связаны с организацией деятельности коллектива, распределением обязанностей, прав, ответственности работников, позволяющих эффективно проводить в жизнь принятые решения.

5. Реализация решений посредством мотивации предполагает, чтобы для исполнителей имелась возможность выполнить поставленные задачи, определить рамки действия и структуру окружения, соответствующие задачи: предоставить все необходимые для выполнения ресурсы, информацию, сформировать группу, выработать единый стиль, основанный на чувстве сопричастности исполнителей.

6. Необходимо шире использовать опыт социально-ориентированных компаний в деятельности структур управления организациями по исполнению принимаемых решений. Такой опыт позволяет актуализировать роль человеческого фактора в решении стоящих перед менеджерами задач, раскрыть человеческие ресурсы управления.

7. Исполнение управленческих решений самым непосредственным образом зависит от согласованных действий социальных партнеров. В этой связи важно обеспечить реализацию права на труд, нормальные условия и достойную оплату, внесение существенного вклада в развитие персонала.

8. Социальная составляющая в процессе исполнения решений обусловливается задачами, которые призваны решать руководители в качестве эффективных и принципиальных представителей и защитников социально-трудовых прав и интересов работников. Поэтому успешная реализация исполнения решений требует высокой социальной ответственности всех субъектов социального управления.

Выводы по третьей главе. Любой процесс принятия эффективного решения в организации напрямую зависит от времени принятия того или иного решения. Сокращение этапов в процессе принятия решения, его исполнения и реализации, приводит к более эффективному результату и позволяет организации в сложившихся современных экономических условиях быстрей приспосабливаться и эффективнее реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды.

Заключение

Реализация решения – это целенаправленная деятельность, основанная на системе мер, которая связана с получением определенных результатов. При реализации решений необходимо учитывать целый ряд влияющих внешних и внутренних факторов.

Так, в рамках процесса исполнения решений рассматриваются не только личностные оценки руководителя, но и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений, контроль реализации решений, актуализация социальной позиции работников как активных действующих актеров.

Очевидно, что управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности социального развития организации. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов: логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. Весь процесс принятия решения основывается на передаче знаний о подлежащих реализации целях или решенных мероприятиях, т.е. на информации. Однако они различаются по степени обязательности, продолжительности и по причастности участников.

В курсовой работе был проведен анализ хозяйственной деятельности ОАО «МЗКТ» и рассмотрены основные моменты процесса принятия решения и его исполнения на данном предприятии. Открытое акционерное общество «Минский завод колесных тягачей» является предприятием, специализирующимся на выпуске дорожных и внедорожных автомобилей большой грузоподъёмности и прицепной техники к ним, а также специальных колёсных шасси под монтаж самого разнообразного оборудования для предприятий и транспортных организаций строительного, нефтегазового и машиностроительного комплексов. Предприятие обладает высоким экономическим и техническим потенциалом, позволяющим выпускать конкурентоспособную продукцию высокого качества. При этом предприятие работает неэффективно и увеличение затрат на производство продукции приводит к постоянному снижению чистой прибыли. Эффективность деятельности предприятия ухудшается, и эта тенденция на протяжении исследуемого периода усугубляется. Существующая на сегодняшний день система процесса принятия и реализации решения ОАО «МЗКТ» построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников выполняемых задач. Главным в процессе принятия и реализации решения является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов в процессе принятия и исполнения управленческих решений осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

На основании проведенного анализа управленческого решения по расширению рынка сбыта продукции, мною было предложено для экономии данного времени добавить в управление маркетинга специалиста, отвечающего за экономическое обоснование предлагаемых управлением маркетинга мероприятия, что позволит заместителю генерального директора по коммерческим вопрос предлагать к разработанным мероприятия и их экономическую эффективность. Так же введение данной должности позволит проводить экономический анализ маркетинговой деятельности ОАО «МЗКТ», сокращать возможность экономически-невыгодных направлений реализации коммерческих усилий по сбыту продукции.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Ахтулов, А. Л. Методика оценки качества процессов проектирования сложных технических устройств / А. Л. Ах­тулов, А. В. Леонова, Л. Н. Ахтулова // Омский научный вест­ник. — 2013. — № 3 (123). — С. 87–91.

2. Ахтулов, А. Л. Система управления ресурсами предпри­ятия с использованием информационных технологий / А. Л. Ахтулов, В. В. Слободин // Омский научный вестник. — 2005. — № 2 (31). — С. 202–207.

3. Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев. — М. : Дашков и К, 2012. — 495 с.

4. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова ; под ред. Д. Д. Вачугова. — М. : Высшая школа, 2005. — 377 с.

5. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 485 с.

6. Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю. В. Ветракова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев ; под общ. ред. Э. Н. Кузьбожева. — М. : КНОРУС, 2005. — 352 с.

7. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. — М. : Дело и Сервис, 2005. — 544 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-102 с.

9. Мексон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997. – 438 с.

10. Ременников В.Б. Управленческие решения. – М. МИЭМП. 2016 – 137 с.

Приложение А

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО «МЗКТ» за 2014-2016гг.

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Темп роста 2015 к 2014 году	Темп роста 2016 к 2015 году
Выручка от реализации	94010	117463	137889	124,95	117,39
Налоги и сборы из выручки	9138	11650	13918	127,49	119,47
Себестоимость реализованных работ	75917	95157	113117	125,34	118,87
Валовая прибыль	8955	10656	10854	118,99	101,86
Среднесписочная численность, чел.	4495	4350	4770	96,77	109,66
Фонд заработной платы, млн. руб.	59687,6	56556,3	57640	94,75	101,92
Среднемесячная заработная плата одного работника, млн. руб.	1,11	1,08	1,1	97,30	101,85
Производительность труда одного работника в месяц, млн. руб.	1,74	2,25	2,41	129,31	107,11
Среднегодовая стоимость ОФ	150855	120662	188820,5	79,99	156,49
Фондоотдача	0,62	0,97	0,73	156,45	75,26
Фондоемкость	1,6	1,03	1,37	64,38	133,01
Среднегодовая стоимость оборотных средств	26788	27637	28415	103,17	102,82
Затраты на 1 рубль, коп	0,81	0,81	0,82	100,00	101,23
Коэффициент текущей ликвидности	1,079	1,96	1,861	181,65	94,95
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,015	0,034	0,037	226,67	108,82
Чистая прибыль (убыток)	5251	5549	6669	105,68	120,18
Рентабельность реализации	11,8	11,2	9,6	94,92	85,71

Приложение Б

Структура управления ОАО «МЗКТ»

Приложение В

Организация исполнения управленческих решений на ОАО «МЗКТ»

Основные элементы управления при исполнении решений

Оценка достигнутых результатов и подведение итогов

Планирование работы

Определение процедуры подведения итогов при завершении работы

Оценка общей эффективности

Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы

Поощрение за достигнутые успехи

Постановка целей

Контроль

Формулировка долгосрочных стратегических целей

Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией

Определение целей подразделения

Определение задач каждого работника

Установление основных этапов выполнения работы

Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей

Выявление потребности в обучении

Ресурсное обеспечение

Разработка и внедрение процедур контроля

Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе

Установление механизма обратной связи

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Управленческие решения на ОАО “МЗКТ”

Управленческое решение	Ответственный за исполнение решения	Исполнитель решения	Срок окончания работы
По техническому обеспечению производства
Внедрение технологии клепки «в холодную»	Технический директор	Начальник технического отдела	3 квартал 2015 года
Организационно-технические
Создание новых видов продукции	Замиститель директора – директор по производству	Начальник отдела производства	4 квартал 2016 года
Расширения номенклатуры выпускаемых изделий	Замиститель директора – директор по производству	Начальник отдела производства	1 квартал 2016 года
Оптимизация структуры выпускаемой продукции	Замиститель директора – директор по производству	Начальник отдела производства	3 квартал 2015 года
Маркетиноговые
Разработка системы скидок	Комерческий директор	Начальник отдела маркетинга	3 квартал 2015 года
Разработка рекламы единой системы сбыта и сервиса автотехники	Комерческий директор	Начальник отдела маркетинга	2 квартал 2015 года
Участие в специализированных выставках	Комерческий директор	Начальник отдела маркетинга	3 квартал 2015 года
Управленческие
Подготовка и переподготовка кадров	Заместитель директора по кадровой работе	Начальник отдела кадров	4 квартал 2011 года
Контроль за дисциплиной труда	Начальник отдела кадров	Начальники всех производственных и управленьческих отделов	Постоянно

Приложение Д

Организационная структура управления маркетингом

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Бюро конъюнктуры рынка и спроса

Бюро изучения рынка сбыта

Бюро рекламы

Аналитическая служба управления конкурентоспособностью продукции и предприятия

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-55 с. ↑

2. Ахтулов, А. Л. Система управления ресурсами предпри­ятия с использованием информационных технологий / А. Л. Ахтулов, В. В. Слободин // Омский научный вестник. — 2005. — № 2 (31). — С. 202–207. ↑

3. Мексон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997. – 138 с. ↑

4. Ахтулов, А. Л. Система управления ресурсами предпри­ятия с использованием информационных технологий / А. Л. Ахтулов, В. В. Слободин // Омский научный вестник. — 2005. — № 2 (31). — С. 202–207 ↑

5. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во

   Проспект, 2006. – 280-281 с. ↑

6. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова ; под ред. Д. Д. Вачугова. — М. : Высшая школа, 2005. — 377 с ↑

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.-56-57 с ↑

8. Ахтулов, А. Л. Методика оценки качества процессов проектирования сложных технических устройств / А. Л. Ах­тулов, А. В. Леонова, Л. Н. Ахтулова // Омский научный вест­ник. — 2013. — № 3 (123). — С. 87–91. ↑

9. Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев. — М. : Дашков и К, 2012. — 495 с. ↑

10. Ременников В.Б. Управленческие решения. – М. МИЭМП. 2016 – 37 с. ↑

11. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во

    Проспект, 2006. – 294 с. ↑

12. Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор / Ю. В. Ветракова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев ; под общ. ред. Э. Н. Кузьбожева. — М. : КНОРУС, 2005. — 352 с. ↑

13. Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. — М. : Дело и Сервис, 2005. — 544 с. ↑

14. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во

    Проспект, 2006. – 280-281 с ↑