Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.

Содержание:

Введение

Следует начать мою курсовую работу с рассмотрения самого понятия слова "Адаптация".

Итак, адаптация – это приспособление организма к обстоятельствам и условиям мира.

Адаптация (на работе) — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Адаптация является одним из важнейших элементов системы управления персоналом предприятия. Но, несмотря на это, адаптационным мероприятиям в организации часто уделяется минимально внимания, это связано с тем, что временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются основном в развитие систем оценки и обучения.

Зачастую компании используют только отдельные элементы адаптации, к примеру, организуют для новых сотрудников вводные курсы или выдают «Справочник сотрудника». Но для того чтобы данные мероприятия приносили эффект, нужен системный подход к адаптации новых работников предприятия. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя и развитие корпоративной культуры.

Цель моей курсовой работы - это рассмотрение адаптации как одной из актуальных проблем в управлении персоналом. Также в ней содержится ряд советов и рекомендаций о построении системы адаптации в организации.

Задачей курсовой работы является помощь HR-специалистам и руководителям в подготовке эффективной системы адаптации сотрудников предприятия, на основе разработанной «Матрицы адаптации».

Глава I. Теоретическая часть

1.1. Роль адаптации в системе управления персоналом компании

Преимущества адаптации

Еще раз напомню понятие адаптации: "Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, обмена, жизни".

Итак, потребность в формировании системы адаптации появляется на уровне активного развития предприятия. Вместе с ростом компании увеличивается общее количество структурных подразделений и сотрудников, а значит, и новых работников в том числе. В какую-то минуту руководители уже не имеет возможности лично заниматься новыми подчиненными, что довольно распространено в фирмах малого бизнеса. С этого мига и возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми работниками, а это значит, в создании системы адаптации.

В пользу адаптации громко говорят следующие цифры. Около 80% людей, уволившихся впервые полгода - год работы, принимают решение об уходе с предприятия в периоде первых двух недель работы на новом месте.

Стандартная ситуация, когда новый сотрудник сталкивается с огромным числом трудностей, притом большая их часть возникает из-за нехватки информации о порядке работы и месте расположения отдельных структурных подразделений предприятия. Мир, в который попадают новые работники, часто не отвечает их ожиданиям. Причины этому могут быть самые разные. К примеру, данные о положении дел на предприятии, полученные сотрудником во время проведения его собеседований с представителями службы кадров и непосредственным руководством, не соответствуют реальной ситуации. Есть так же такой пример, что начав выполнение своих обязанностей, работник попадает в ненамеренно созданный информационный вакуум, что оказывает влияние на объективные результаты его труда и на его собственную удовлетворенность деятельностью.

Существует утверждение, что в случае удачной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через пару месяцев, а в случае спонтанного развития обстоятельств - только спустя год.

Цели адаптации

Целью системы адаптации является уменьшение издержек организации, которое происходит за счет следующих факторов:

1. Увеличение скорости процесса вхождения нового сотрудника в должность (достижение им нужной эффективности работы в минимальные сроки; снижение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей).

2. Уменьшение уровня текучести кадров (уменьшение числа сотрудников, не прошедших испытательный срок; снижение числа сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы).

Этапы адаптации

Перед началом адаптации необходимо узнать уровень подготовленности нового сотрудника, так как это необходимо для подборки индивидуального набора адаптационных мероприятий.

Этап 1. Общая ориентация

На этапе общей ориентации осуществляется ознакомление нового сотрудника с предприятием, корпоративными правилами, историей, структурой, рабочим распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т. п.

На первом этапе обычно проводят вводные тренинги и инструктажи, знакомят с корпоративной документацией.

Этап 2. Вхождение в должность

Второй этап представляет собой ознакомление с функциями и целями структурного подразделения, целями и задачами самого работника, процедурами и правилами, а также установление взаимосвязей и контактов с коллегами.

Этап 3. Действенная ориентация

На третьем этапе новому работнику дается шанс использовать имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя.

Этап 4. Функционирование

В каждой компании выгодно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. необходимо представлять, через какое время после трудоустройства новый человек в организации начинает работать в полную силу.

1.2. Особенности адаптации разных категорий сотрудников

По таким параметрам, как квалификация и должностной уровень, новых сотрудников предприятия, условно можно разделить на несколько категорий:

• рядовые сотрудники, рабочий персонал;

• специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР);

• молодые специалисты;

• руководители среднего звена;

• руководители высшего звена;

• сотрудники удаленных офисов.

Для каждой категории работников разные аспекты адаптации несут разную приоритетность.

Считаю нужным в своей курсовой работе рассказать о различных аспектах адаптации.

Аспекты адаптации

Итак, специалисты в области управления персоналом отмечают несколько аспектов процесса адаптации:

• организационный или введение в компанию;

• социально-психологический или введение в коллектив;

• профессиональный или введение в профессию;

• психофизиологический.

Организационная адаптация

Для того чтобы начать трудиться эффективно, новому работнику важно получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в организации. Например, каковы стратегические цели и приоритеты компании? Какая ее структура? Как происходит процесс управления? И многие другие.

Можно отметить, даже необходимо, что организационная адаптация является одним из сложнейших этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ крупного объема данных.

К всеобщему сожалению, мало предприятий могут обеспечить новых работников нужной информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому сотруднику самому приходится разбираться во всех тонкостях работы.

Социально-психологическая адаптация

Являясь на работу, сотрудник перенимает те нормы поведения и общения, которые уже существуют в определенном коллективе, включается в систему отношений с новыми для него коллегами. На таком этапе он знакомится с корпоративной культурой. Часто происходит, что хорошего кандидата откидывают на этапе кастинга, по причине того, что он не подходит по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока. Довольно важно приложить максимальные усилия, чтобы новый специалист чувствовал себя в коллективе уютно. Здесь уже по большому счету предприятию необходимо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Этот аспект адаптации можно назвать «дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Профессиональная адаптация необходима:

1. Если новый сотрудник имеет заведомо более низкий профессиональные компетенции, чем необходимо для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В таком случае для сотрудника разрабатывается дополнительный план развития, и он обучается впервые месяцы работы.

2. Если на предприятии приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические).

Психофизиологическая адаптация

Этот аспект включает в себя приспособление к определенному (часто отличному от привычного) режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации необходимо уделять в следующих ситуациях:

1. При сменном графике работы (если сотрудник ранее никогда не трудился ночью, ему, конечно, будет тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12);

2. Если график работы сдвинут (в некоторых организациях предлагается график работы с 8 до 17, в других — с 11 до 20);

3. В компании ненормированный рабочий день (к ненормированной работе очень трудно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у человека был нормированный график);

4. Когда предусмотрены длительные командировки (для некоторых сотрудников это может оказаться дополнительным стрессом);

5. Проектная работа (в таком случае сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта);

6. Работа в режиме домашнего офиса (компании приглашают региональных представителей или нанимают специалистов, из других городов, не создавая при этом специальных подразделений или филиалов).

Существуют следующие категории сотрудников:

Рядовые сотрудники

К рядовым сотрудникам относят, к примеру, рабочих основного и вспомогательного производства, обслуживающий персонал в офисе, которым часто не уделяется достаточное внимание, притом, что на многих промышленных и сервисных предприятий данная группа персонала оказывается самой массовой.

На этапе адаптации рядовых сотрудников в организации необходимо разработать и использовать хотя бы самый минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы.

Самой главной для этой категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят в бригадах или сменах. Важно, чтобы новый сотрудник как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив смог принять его.

Следующий по важности аспект – профессиональный, на котором нужно объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам.

Также весовым является и психофизиологический аспект. На практике оказывается, что часто кандидаты переоценивают сами себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются непонятыми, и, как следствие, новые работники увольняются через неделю, ссылаясь на то, что работа для них действительно физически тяжела и сложна.

Специалисты, инженерно-технические работники

По опыту многих компаний, с разработки адаптационных инструментов для данной категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании.

Самой приоритетной для специалистов и инженерно-технических сотрудников фирмы является организационная адаптация, во время которой новый человек знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д.

Что касательно профессионального аспекта, тут все зависит от стадии развития, на которой находится сама организация. Во время активного роста у компании чаще всего нет возможности привлекать новых людей и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только создаются, и такие фирмы делают ставки на уже подготовленных специалистов, по факту, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же предприятие находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новых сотрудников будет следующим по приоритету.

Молодые специалисты

В настоящее время, мы все работаем в ситуации, когда экономика растет и требуется все больше работников самых разных специальностей и квалификаций.

По результатам общих исследований видно, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают нужного для профессиональной деятельности набора компетенций. Поэтому для молодых специалистов самым приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство организаций имеют разработанные программы по работе с выпускниками вузов. Кроме этого, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом, из-за отсутствия у них опыта работы.

Организационные отношения очень отличаются от учебных отношений, имеющих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по важности.

Линейные руководители

Принято считать, что руководитель заранее обладает всеми нужными навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его вовсе не обязательно вводить в курс дел. Это, конечно, неверное мнение. Когда на новое место приходит профессионал, у которого большой опыт работы в других компаниях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная.

Для проведения адаптации линейных руководителей нужна поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого важно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего нужно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, в первую очередь с неформальными лидерами коллектива.

Программы адаптации руководителей часто отличаются от вводного курса для обычных рядовых работников. Кроме общих сведений о компании, и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

Топ-менеджеры

Любая подготовка к приходу в организацию нового директора очень редкое явление. Новому руководителю предприятия, при появлении на новом рабочем месте, рассчитывать на хоть какую-то помощь не приходится.

При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного меняются: более важной становится адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот.

При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно продумать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Главная задача в данном случае - изменить отношение сотрудников к новому топ-менеджеру: от настороженности до полного приятия. Для работы компании очень важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в таком случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как правильная.

Сотрудники удаленных офисов

Под вырадением «удаленный офис» не всегда подразумевается структурное подразделение, которое находится на большом расстоянии от основного. В иных случаях таким удаленным офисом может оказаться, к примеру, склад в соседнем от главного офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса часто незаслуженно обделены вниманием, могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее важными оказываются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. В удаленных офисах часто отсутствует HR-служба, и функции по адаптации передаются руководителям таких подразделений, им приходится делать упор на подготовку раздаточных материалов, использовать возможности электронного обучения и внутренние корпоративные порталы.

Представленные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной организации, и список может отличаться от предложенного. Некоторые фирмы не привлекают молодых специалистов, у других нету удаленных подразделений, все это индивидуально для каждой компании. Часто в отдельную группу могут объединять наиболее многочисленную профессию на предприятии (пример: бухгалтерия, отдел кадров, экономический отдел и др.).

1.3. Мероприятия и инструменты адаптации

Подходы к выбору адаптационных инструментов

При подборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в организации нужно исходить из стоящей перед предприятием, цели: чего компания хочет добиться в будущий год, как на достижение этой цели окажет влияние выстраиваемая система адаптации новых работников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода часто, к сожалению, применяются другие.

Проблемно-ориентированный подход, к примеру, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые работники почти ничего не знают о самом предприятии, его истории, стоящих перед ним задачах. Это свидетельствует о том, что необходимо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью доминирует понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это проявляется в том, что служба персонала старается копировать опыт других предприятий, не всегда обдумывая, нужно ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации нового специалиста является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых организациях называют Дневником нового сотрудника, Программой адаптации, Планом адаптации, Планом стажировки).

Адаптационный лист делает линейный руководитель и подписывается новым работником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника состоит из перечисленных далее разделов. Рассмотрим их более подробно.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новому сотруднику при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает мероприятия по адаптации, которые разработаны в организации и предназначены нового работника.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению представляет собой список так называемых контрольных точек, или обязательств нового работника перед предприятием.

Контроль выполнения

В данном разделе указывается оценка выполнения поставленных перед новым работником задач, которую рекомендуется делать в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

В программе адаптации новых работников надо предусматреть мероприятия по адаптации, время и ответственных за их проведение должностных лиц.

Мероприятия по адаптации включают в себя: знакомство с компанией, ознакомление с регламентирующими работу документами, обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием, сдачу новыми работниками зачетов по изученной информации о работе организации.

Знакомство с компанией является наиболее известным и понятным по смыслу компонентом адаптации.  Он включает в себя: предоставление новым сотрудникам информации об истории компании, ее бизнесе, миссии, видении и целях.  На многих предприятиях существуют даже исторические музеи,  имеются собственные сайты, где каждый может ознакомиться с необходимой информацией,  распространены и пособия для новых работников,  также можно встретить и визуальные презентации компаний-работодателей. Если на предприятии не имеется ни одного из перечисленных средств, можно просто в двух словах рассказать человеку, когда и кем была создана фирма, в чем специфика ее бизнеса, основные достижения и цели в будущем.

Обязательно важно познакомить нового сотрудника с организационной структурой компании, хотя бы с той ее частью, представление о которой будет необходимо ему в работе. Сотрудник должен получить данные  о местонахождении структурных подразделений фирмы, об именах и способах связи с коллегами, контакты с которыми будут нужны ему при исполнении должностных обязанностей.

Довольно важно лично познакомить нового работника с теми из сотрудников, с которыми  ему придется работать непосредственно.  Если предполагается удаленное взаимодействие, также необходимо сообщить работникам о новом коллеге, а ему рассказать о них.

Есть и совсем простые, но очень важные "бытовые" данные, которые обязательно должны стать известны сотруднику с первого дня работы. К таким относятся места нахождения столовой, кухни, туалетов, правила пользования холодильником, пропускного режима и т.д.

Следующая группа адаптационных мероприятий - это ознакомление нового сотрудника с регламентирующими его труд документами.

Трудовой кодекс обязывает знакомить работника с локальными нормативными правовыми актами (далее - ЛНПА) организации до подписания трудового договора. Обязательными ЛНПА являются Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о персональных данных, Положение об оплате труда. Работодатели также имеют право разрабатывать и другие ЛНПА, к примеру, Положение о коммерческой тайне, должностные инструкции и т.д. Обычно, ознакомление нового сотрудника с документами, имеющими статус ЛНПА, является обязанностью работника, ответственного за оформление приема на работу. Данная процедура  очень влияет на приспособление сотрудников к новому месту работы, но не особо имеет смысл включать ее в программу адаптации, так как она четко указана в трудовом кодексе и является частью процесса приема на работу.

Также на многих предприятиях существуют документы, не имеющие статуса ЛНПА, но довольно жестко регламентирующие труд, к примеру, описания бизнес-процессов, рабочие инструкции, ключевые показатели деятельности и т.д., а также неофициальные документы, предусматривающие дополнительные льготы для работников (Положение о льготном приобретении товаров и т.п.).  Ознакомление с такого вида документами включается в программу адаптации. Так же есть смысл предусмотреть в программе  повторное и более детальное ознакомление с официальными ЛНПА, имеющими непосредственное отношение к должностными обязанностям работника, а именно, с должностной инструкцией, Положением об оплате труда (если оно предусматривает схему премирования в зависимости от ключевых показателей) и т.п.  Лицом ответственным за ознакомление нового работника с такими документами, в основном, является его  непосредственный руководитель, так как именно он в наибольшей степени знаком со спецификой и показателями работы по  каждой должности своего подразделения.

Перечень документов, с которыми предстоит ознакомиться новому работнику, в каждой фирме будет своим. Но, несмотря на специфику организаций в такой список должны попасть все положения, регламенты, инструкции, справочники, которые непосредственно касаются работы нового сотрудника.

Третья группа адаптационных мероприятий - это обучение работе с корпоративными электронными программными продуктами: корпоративными информационными системами, системами электронного документооборота, специфическими версиями общераспространенных учетных программ (1С и т.п.), системами описания бизнес-процессов. Неорганизованное ознакомление с такими средствами в процессе работы  без предварительной подготовки может вызвать не только стресс для нового сотрудника, но и  ошибки в информационных системах, которые он может допустить. Учитывая высокую сложность подобных программ, необходимо понимать, что даже опытному пользователю персонального компьютера  нужно определенное время для их освоения, и в программе адаптации оставлять достаточный интервал времени только для данной задачи.

Ответственными за обучение программным продуктам могут стать непосредственные руководители, hr-специалисты, специалисты отдела информационных технологий.

Если в работе используется специальное оборудование (например, сканеры, наушники и т.п.), в список адаптационных мероприятий важно включить и  обучение работе с ним.

Важно не только дать новым работникам все необходимые сведения и обучить их, но и получить от них обратную связь, проверить насколько они восприняли предоставленную информацию и приобрели необходимые навыки.  Такой цели служит четвертая группа мероприятий - сдача зачетов. Конечно, звучит слово "зачет" довольно тревожно и строго, и вы можете заменить его на любое другое, подходящее по смыслу. Но суть должна остаться неизменной: нужно понять насколько успешно освоил  новый сотрудник полученную для работы информацию.  Это можно сделать в непринужденном разговоре, возможно в процессе наблюдения за работой нового человека, а можно и в форме зачета с билетами и  практическими заданиями. Форма проверки зависит от конкретных условий, важно запланировать в программе адаптации время для  контроля усвоения новыми сотрудниками наиболее важных документов и навыков.

Если работник взят с испытательным сроком, то в программу адаптации можно добавить такие процедуры как согласование плана работы на испытательный срок и контроль выполнения плана работы на испытательный срок. Физическое и социальное приспособление сотрудника к новому месту работы и профессиональная адаптация, то есть включение непосредственно в саму работу, происходят в одно время. Правильно организованное прохождение испытательного срока - залог успешной профессиональной деятельности на новом месте и адаптации в целом.  Поэтому считается целесообразно предусматривать в программе адаптации мероприятия, связанные с планированием и контролем результатов испытательного срока.

Также целесообразно на предприятии проводить так называемые Дни новичков. Такие дни в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц или один раз в квартал. Основная цель подобного рода мероприятий - командообразование.

Часто можно встретить в организации так называемый "Комплект новичка" ("Папка нового сотрудника" или "Путеводитель по компании"). Обычно в него входят такие документы как:

• должностная инструкция, локальные нормативные документы;

• Адаптационный лист;

• Книга сотрудника;

• корпоративные памятки, положения;

• последний выпуск корпоративного издания;

• маркетинговые материалы;

• корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот, календарь и т. п.);

• телефонный справочник предприятия.

Часть документов иногда записана на компакт-диск, к примеру, вместе с презентацией про компанию.

Первый день для нового работника компании должен быть подготовлен заблаговременно. Часто случается, что компании не обладают разработанными адаптационными инструментами и абсолютно не подготовлены к приему нового работника. Подробно разработанные программы адаптации не смогут заменят эмоциональной составляющей первого рабочего дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он подсознательно оценивает реальное отношение к себе. Не рекомендуется назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный начальник находится в отпуске или командировке. Нельзя допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая прихода нового сотрудника в компанию, желательно подготовить следующее: рабочее место (на рабочем столе и в тумбочке не должно находится посторонних вещей, оставшихся от предыдущего работника, можно на рабочий стол положить календарь, блокнот, набор канцелярских принадлежностей); "Комплект новичка", Адаптационный лист; возможно знаки приветствия от коллег: небольшая шоколадка, корпоративный сувенир и т.п.

По возможности, предупредите сотрудников этого и смежных структурных подразделений фирмы о приходе нового коллеги.

Первый рабочий день нового работника желательно начинать немного позже, к примеру, в 8.30, если вся компания работает с 8.00. Так как в это время все заинтересованные лица уже будут на своих рабочих местах, и новому сотруднику не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день сообщить новому сотруднику всю подробную информацию, а скорее объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Цель первого рабочего дня нового работника - вызвать у него положительное впечатление о предприятии и воодушевление к работе в нем.

Также важно не только представить новому работнику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке и самому коллективу. Для этого можно использовать имеющиеся коммуникационные каналы. Например, интернет-страницу про новичков, электронную рассылку, корпоративный бюллетень или газету, личное представление и т.п.

При приходе нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с подчиненными и остальными будущими коллегами. В основном сотрудники уже сложившегося коллектива относятся к новому руководителю с некоторой осторожностью, в то время как важно, чтобы топ-менеджер с первого же своего рабочего дня пользовался уважением подчиненных. Данные о новом руководителе необходимо распространить по всем возможным каналам внутри предприятия, в ней должна быть следующая информация: образование и опыт работы; успехи и достижения в предыдущих проектах; семейное положение, хобби и т. д.; взгляды на организацию рабочего процесса.

Лучшая идея представить эти сведения в виде интервью. Другие возможности: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем руководителю, но представить его коллективу все равно важно, хотя бы в рамках его структурного подразделения.

Знакомство нового рядового работника с коллегами часто проходит по приведенному такому плану:

1. Знакомство с коллегами внутри структурного подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми ему придется непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством.

При представлении новый и другой сотрудник должны обменяться такой информацией, как имя и фамилия, должность; основные задачи того и другого; вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Виды адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами (правилам работы с клиентами, правилам работы с корпоративной базой данных, составлению отчетности и т. д.).

2. Профессиональное обучение. Бывает, что в компанию принимают работника, у которого не имеется полного набора нужных компетенций, но он отличается очень высоким потенциалом. В таком случае для сотрдуника целесообразно спланировать нужное обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новому человека наставника.

3. Стажировка. Во многих организациях практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вливания в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов фирмы.

1.4. Участники адаптационного процесса

В удачной адаптации нового работника заинтересована в первую очередь сама компания. Это не только вопрос комфорта нового сотрудника, но и обретение эффективного и лояльного работника.

В некоторых организациях принято думать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что абсолютно неправильно.

В идеале, необходимо, чтобы со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимали участие три стороны:

1) наставник;

2) непосредственный руководитель;

3) служба персонала.

На практике оказывается, что участие всех сторон встречается не во всех фирмах.

Изучим подробнее функции каждой из сторон, предполагая, что в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) учавствуют в процессе адаптации новых работников.

Служба персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, то есть разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает руководителей и наставников их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала по отношению к новым сотрудникам:

- участие в проведении мероприятий по адаптации, к примеру, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т.д.;

- подготовка "Комплекта новичка";

- эмоциональная поддержка нового сотрудника во время всего периода адаптации;

- получение обратной связи от нового работника после окончания адаптационного периода.

Линейный руководитель

Руководители подразделений - это ключевые клиенты службы персонала.

Задачи, которые стоят перед руководителем по адаптации новых работников:

1. Определение должностных обязанностей. Подготовка предложений о работе.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время – новый сотрудник должен четко осознавать, по каким критериям его будут оценивать после окончания испытательного срока.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов структурного подразделения.

4. Ознакомление нового сотрудника с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно убрать ситуации, при которых сотрудник остается без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц нужно проводить беседы с новым работником о том, каких успехов он смог достигнуть и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой беседы может быть принято решение о уменьшнеии продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний при условии обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Наставник

Наставничество является процессом обучения, консультирования и оценки нового сотрудника более опытным работником предприятия. Важно помнить, что наставник не только помогает новому работнику адаптироваться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

- подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

- поздравление нового сотрудника с началом работы;

- рассказ о функциях структурного подразделения и знакомство нового сотрудника с коллективом – часто эту функцию осуществляет отдел по работе с персоналом. Хотя по опыту эффективнее, если эту роль возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью в тех или иных ситуациях;

- знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;

- обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;

- предоставление обратной связи, которая является инструментом развития нового сотрудника.

Куратор

Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Считаю нужным рассмотреть их немного ближе, тем более что все чаще речь идет об одной из новых российских компаний форм наставничества – buddying (от анг. buddy – дружок, приятель). В этом случае к новому сотруднику «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему работнику сориентироваться в негласных правилах компании. К примеру, объясняет, как и где принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут стать:

- помощь в изучении алгоритмов работы в корпоративном интернет-портале;

- обед с новым сотрудником в первый день его работы;

- регулярные встречи с новым сотрудником, ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры;

- разъяснение норм внутренних коммуникаций, принятых правил делового этикета.

1.5. Матрица адаптации

Очень часто приходится слышать разговоры о том, что применяемые в организации инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть работников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, при том что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в фирме.

Такие вопросы не появляются, если в компании имеется Матрица адаптации. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно раздлен на три группы:

1) рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2) ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3) руководители.

В таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н). 2. Направление сотрудника на медосмотр (СП). 3. Составление Плана вхождения в должность (Р). 4. Определение наставника (Р). 5. Подготовка Комплекта новичка (СП)	1. Подготовка рабочего места сотрудника (К). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Определение наставника (Р). 4. Подготовка Комплекта новичка (СП).	1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП). 2. Составление Плана вхождения в должность (Р). 3. Подготовка Комплекта новичка (СП). 4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП).
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП). 4. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/Н). 5. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К). 6. Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7. Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).	1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (СП). 4. Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП). 5. Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7. Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП).
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Переаттестация, оформление допусков (Р). 2. Посещение музея, просмотр фильма (СП).	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП).	1. Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП). 2. Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р). 3. Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя (СП).
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).	1. Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП). 2. Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Разработка Плана повышения квалификации работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р, Н). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).	1. Подведение итогов (Р). 2. Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, СП). 3. Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП).

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; СП – служба персонала.

1.6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)

Занимаясь внедрением системы адаптации в своей компании, нужно помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность сотрудник может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое структурное подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников в новой должности - задача не более легкая, чем адаптация кандидатов извне, но множество компаний не уделяют ей достаточного внимания.

Часто кажется, что сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в организации, теперь не имеет смысла. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а в итоге она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в фирме системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу очень полезна.

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику нужно в быстрые сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо очень шустро интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет другим.

Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Часто компания не может предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, но почти всегда есть возможности для профессионального роста, т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным оказывается освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации сотрудника в новой должности

• ускорение вхождения в должность;

• освоение процессов взаимодействия с другими структурными подразделениями и коллегами;

• достижение необходимой эффективности работы в наиболее быстрые сроки.

В период адаптации сотрудника в новой должности используется индивидуальный план развития. Он включает в себя:

• компетенции, которые являются основными для данной должности;

• описание необходимых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;

• перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;

• сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;

• список сотрудников, ответственных за мероприятия;

• комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.

Институт наставничества, уже существующий в компании, необходимо распространять и на сотрудников, находящихся в процессе вторичной адаптации.

На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет подправить процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.

Результатом правильно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Кадровый резерв

Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом является залогом его эффективности.

Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.

1. Качественный отбор. Многие компании используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв.

2. Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения обычных сотрудников.

3. Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле

Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.

Глава II. Практическая часть

2.1.Исследование проблемы адаптации на предприятии  ОАО «Гомельский Мотороремонтный завод»

За последние годы часто менялись руководители на предприятии, из-за чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуло и тех, кто давно работает в этой компании и тех, кто недавно в нее пришел.

Исследуем проблемы адаптации работников на предприятии ОАО «Гомельский Мотороремонтный завод».

Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.

Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

2.2.Анализ исследования адаптации работников на предприятии ОАО «Гомельский Мотороремонтный завод»

На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять

2. коллектив не моего возраста

3. тяжелые условия труда

На вопрос "Вы решили возникшие проблемы?" все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.

Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.

Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии Ульяновский моторный завод показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы очень сильно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Список использованной литературы

1. Н.Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.

2. К.А. Кравченко. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.

3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.

5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.

6. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.

7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.

8. Б.Адамс. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.

9. Н.В. Володина. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. Эксмо, М.2009.

10. А.В. Тебекин. Управление персоналом. КноРус, М. 2009.

Приложение 1

Пример

Адаптационный лист нового сотрудника

Ф.И.О. ____________________________________

Должность региональный представитель.

Подразделение Региональный отдел.

Руководитель ______________________________

Наставник _________________________________

Дата выхода на работу «___» ___________ 2017г.

Испытательный срок три месяца,

с «____» ____________ 2017г. по «____» _____________ 2017г.

Задачи на испытательный срок:

1) выполнение принятых ежемесячных планов по продажам (в руб.);

2) прием территории;

3) ознакомление с клиентской базой, личное знакомство с ключевыми клиентами;

4) определение потенциала вверенной территории;

5) знакомство с сотрудниками в регионах;

6) ознакомление с внутренними правилами и процедурами регионального отдела.

Мероприятия по адаптации

Мероприятие	Дата, время	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении
Инструктаж о внутренних правилах компании	Менеджер по персоналу
Знакомство с компанией и сотрудниками	Наставник
Welcome! Тренинг	Менеджер по персоналу
Экскурсия по заводу	Менеджер по персоналу
Тренинг «Техника продаж»	Менеджер по персоналу
Тренинг «Наставничество»	Менеджер по персоналу
Прием вверенной территории: истории продаж, текущей ситуации, планов на будущее	Наставник
Ознакомление с правилами и процедурами: сроки и алгоритмы расчета бонусов, зарплат, подготовки отчетов, проектов, финансовых документов	Наставник
Ознакомление с порядком взаимодействия отдела продаж с другими отделами (изучение памяток)	Наставник

Мероприятия к исполнению

Дата, время	Мероприятие	Ответственный сотрудник	Подпись о выполнении	Комментарий
Оформление документов в отделе персонала	Менеджер по персоналу
Проверка на знание ассортимента компании	Менеджер по персоналу
Командировки в регион	Наставник
Знакомство с ключевыми клиентами	Руководитель
Знакомство с сотрудниками в регионах	Руководитель
Беседа с руководителем по прошествии первого месяца испытательного срока	Руководитель
Принятие решения о дате окончания испытательного срока	Руководитель

Подпись руководителя

Подпись наставника

С программой ознакомлен

(подпись сотрудника)

«_____» _______________ 20___ г.

Приложение 2

Книга сотрудника

Содержание

1. Приветствие генерального директора.

2. Наша компания:

· история развития компании; основные достижения;

· видение, миссия, корпоративные ценности;

· стратегические приоритеты развития;

· организационная структура компании;

· коллегиальные органы управления.

3. Наши сотрудники:

· руководители компании;

· ключевые сотрудники;

· лучшие сотрудники.

4. Наша жизнь:

· ежегодные корпоративные мероприятия;

· корпоративные традиции;

· кодекс корпоративной этики.

5. Наши правила:

· правила внутреннего трудового распорядка;

· понятие коммерческой тайны;

· оценка работы персонала;

· обучение персонала;

· социальная программа для сотрудников;

· поощрения за успехи в работе;

· средства коммуникации;

· правила работы с документами;

· дисциплинарные меры.

6. Телефонный справочник.

7. Для записи.

Приложение 3

Памятка новому сотруднику

Фамилия, имя

Подразделение

Уважаемый/ая

Сегодня Ваш первый рабочий день, и мы желаем Вам стать полноправным сотрудником нашей компании.

Ваш непосредственный руководитель

Телефон

Ваш наставник

Телефон

Вам необходимо помнить следующее

Режим работы: с 9.00 до 18.00.

Обед с 12.00 до 15.00 по скользящему графику.

В случае неявки на работу необходимо до 10.00 часов сообщить о причинах своего отсутствия непосредственному руководителю или в отдел персонала.

Заработная плата начисляется два раза в месяц: 5-го и 20-го числа.

Отпуск в компании предоставляется согласно графику отпусков. Отпускной период составляет 28 календарных дней. Рекомендуется отпуск делить на два периода по 14 дней.

При смене места прописки и проживания, изменении состава семьи необходимо предоставить информацию инспектору по кадрам в течение пяти дней.

Все заявления и служебные записки необходимо первоначально визировать у своего непосредственного руководителя.

По всем возникающим вопросам Вы можете обратиться к своему наставнику, руководителю подразделения или в отдел персонала.

С пожеланиями хорошего дня,

_____________________________,

сотрудник службы персонала

Приложение 4

Книга руководителя

Содержание

1. Обращение генерального директора.

2. Цели, задачи, ресурсы компании.

3. О компании.

4. Органы управления.

5. Структура руководства.

6. Разделы:

· финансы;

· управление персоналом;

· техническое развитие;

· связи с общественностью;

· делопроизводство.

В каждый раздел включены:

· положения;

· приказы;

· регламенты;

· формы документов;

· обучающие материалы.

Приложение 5

Предложение о работе (JobOffer) потенциальному сотруднику

(Печатается на бланке с логотипом компании)

Лично и конфиденциально

«____» ______________ 2009 года

Александре Петровой

Предложение о работе

Уважаемая Александра!

Мы рады предложить Вам должность специалиста по подбору и адаптации персонала, который напрямую подчиняется директору по персоналу компании.

Информация о компании

Мы надеемся, что работа в нашей компании будет способствовать Вашему профессиональному и карьерному росту.

Место Вашей работы

Работа предусматривает командировки в

В ваши непосредственные обязанности будет входить:

- поиск, отбор, интервьюирование и тестирование кандидатов для работы в компании;

- сбор рекомендаций с предыдущих мест работы кандидатов;

- разработка и реализация программ адаптации, сопровождение на этапе адаптации;

- рекомендации по обучению и развитию новых сотрудников;

- участие в проектах службы персонала.

Условия, на которых Вам предлагается эта должность

1. Срок испытания в должности составит три месяца согласно ТК РФ.

2. Размер Вашей ежемесячной заработной платы будет составлять _________ руб., в том числе:

_________ руб. – фиксированная часть,

_________ руб. – премиальная часть.

Размер заработной платы включает в себя сумму подоходного налога, удерживаемую с сотрудника компанией в соответствии с Российским законодательством.

Премия выплачивается раз в квартал. Основанием для начисления премии является достижение сотрудником и компанией 85% от установленных ключевых показателей эффективности (KPI). Сумма премии зависит от процента выполнения плановых показателей и может быть как менее, так и более расчетной суммы.

Ключевые показатели эффективности для специалиста по подбору и адаптации персонала, установленные на 2009 г. и зафиксированные в Положении об оплате труда

Задача	KPI	Целевой показатель	Вес в структуре премии при достижении целевого показателя, %
Подбор персонала	Срок закрытия вакансии	Сроки для разных типов вакансий определены Положением о подборе персонала	25
Адаптация персонала	Процент сотрудников, прошедших испытательный срок	100%	15
Контроль подбора продавцов в магазинах	Комплектация штата новых магазинов	За три-пять дней до открытия магазина	30
	Процент открытых вакансий в сети магазинов	Не более 7%
Бюджетирование расходов на подбор персонала	Процент выполнения бюджета	100%	10
Другие задачи, поставленные директором по персоналу в начале квартала	Процент выполнения поставленных задач	100%	20

Работа в нашей компании предполагает рост заработной платы в зависимости от результатов деятельности компании и сотрудника.

Компенсация понесенных расходов

Ежемесячная компенсация расходов на мобильную связь будет составлять ________ руб.

Праздники и отпуск

Компания работает в соответствии с установленными официальными праздниками в стране пребывания сотрудника. Ежегодный оплачиваемый отпуск, согласно ТК РФ, составляет 28 календарных дней.

Буду Вам признательна, если Вы, приняв наше предложение, ответите на данное письмо до «____» _____________ 2009 г. включительно, сообщив предполагаемую дату выхода на работу.

Выражаю уверенность, что вместе с Вами мы сможем добиться амбициозных целей, стоящих перед нашей компанией.

С наилучшими пожеланиями,

Елена Иванова,

директор по персоналу

Я понимаю и принимаю условия и содержание данного Предложения о работе от «____» _____________ 2009 г.

_________________________ /Петрова А./

Дата моего выхода на работу: «____» ______________ 2009 г.

Список документов для оформления на работу:

1) трудовая книжка;

2) диплом об образовании;

3) паспорт;

4) карточка пенсионного фонда РФ;

5) свидетельство о постановке на учет в налоговой инспекции (ИНН);

6) справка о доходах из бухгалтерии с последнего места работы (2НДФЛ);

7) свидетельство о браке;

8) свидетельство о рождении детей;

9) фотография 3 х 4 (2 шт.).