Процессы принятия решений в организации, на примере ресторана «Лотос»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности любой организации, будь то крупная компания или малое предприятие, зависит от управления, и основывается на принятии решений. Следовательно, принятие решений является основой управления. Принятые решения должны объединять цель и соответствующие организационные действия. Как правило, процесс принятия решений является выбором одного из нескольких вариантов. Часто мы принимаем решения не задумываясь. Такой подход к решению проблем вырабатывается многолетней практикой. Есть проблемы над решением которых управленцы мало задумываются. Но есть проблемы, принять решения по которым представляется весьма затруднительно и связано это с рассмотрением целого ряда альтернатив. В связи с тем, что в настоящее время приходится управлять бизнесом в условиях быстро растущего рынка, необходимо принимать решения регулярно и оперативно. Для того чтобы управленческие решения были приняты правильными и эффективными необходимы умения и навык, которые даются обучением и опытом работы. В результате многие решения, принимаемые менеджерами, принимаются довольно просто на основании опыта и интуиции. В настоящее время менеджерам необходимо уметь мыслить нестандартно и решительно, чтобы обеспечить высокую эффективность и конкурентоспособность фирмы.

Цель курсовой работы – показать сущности методов принятия управленческих решений и процесса их принятия.

Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, подходов к управленческим решениям менеджеров, изложение факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, а также представления данного вопроса на примере конкретной организации – ресторана «Лотос».

Глава 1 Теоретические основы принятия решений в организации

Сущность и содержание принятия решений в процессе управления

Процесс управления – это деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей организации путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления организацией являются многообразными, имеющими довольно сложную структуру, в которых решение занимает центральное место во всем процессе управления. В связи с этим, можно сказать, что основным моментом в профессии менеджера является принятие решений. Так, за перспективное планирование принимаются основополагающие решения, отвечающие на вопрос «что делать?». На вопрос «как делать?» ответ представляется в текущем планировании, организации, мотивации, координации, регулировании и изменений планов. Однако, такая грань является условной.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности не только организации, но и человека, который вынужден постоянно принимать решения для разрешения возникающих проблем, когда необходимо делать выбор одного варианта действий из нескольких возможных. Разумеется, в менеджменте принятие решение и их реализация представляет собой значительно более сложный процесс, чем в бытовой практике, где представлены интересы не одного человека, а целой организации.

Принятие решений является со­ставной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности и является не просто ее составной частью, но и ее основой. Поэтому так необходимо понимание сущности решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую об­щую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельно­сти возникают ситуации, когда человек или группа людей стал­кивается с необходимостью выбора одного из нескольких воз­можных вариантов действия. Результат этого выбора и будет яв­ляться решением. Таким образом, решение, это выбор альтер­нативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива пред­шествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целе­направленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Управленческие (организационные) решения отличаются следующим:

- Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

- Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих ему близких. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическую ситуацию целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

- Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятых решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта управления организацией, принятие решений является процессом более сложным и ответственным, требующим профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полно­правно самостоятельно принимать определенные решения.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (или программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. В данном случае его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели. Бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лиц принимающих решения при выборе решения, так как лицо принимающее решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки управленческих решений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое, решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

- цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

- средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

- основные пути и способы достижения целей;

- сроки достижения целей;

- порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

- организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Для принятия решений полномочия распределены в двух направлениях. Это делегирование полномочий и централизация решений. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Централизация, как правило, представляется в решениях по вопросам инвестиций, в финансовых решениях и в вопросах персональных назначений кадров высшего звена руководящих работников.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры. На практике решения приходится принимать в зависимости от сроков, от недостатка квалификации или информации, ненадежности методов, склонности менеджеров к рутине, разногласиями между лицами принимающими решения. Итак, все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по ряду признаков:

- по объекту решения (ориентированность на цели основополагающие или ситуационные);

- по надежности исходной информации;

- по срокам действия (долго-, средне-, кратко-срочные);

- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- по производственному охвату (для всей организации или узкоспециализированные);

- по числу решений в процессе их принятия;

- по лицам, принимающим решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные);

Ход решения рассматривается, как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. Естественно, в каждом конкретном случае этот процесс уточняется и индивидуализируется.

Таблица 1

Содержание основных этапов и подэтапов принятия и реализации решения

Этап	Содержание этапа
Сбор информации о возможных проблемах	наблюдение за внутренней средой организации наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	описание проблемной ситуации выявление организационного звена, где возникла проблема Формулировка проблемы Оценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы
3.Формулирование целей решения проблемы	3.1 определение целей организации формулировка целей решения проблемы
4.Обоснование стратегии решения проблемы	4.1 детальное описание объекта 4.2 определение области изменения переменных факторов 4.3 определение требований к решению 4.4 определение критериев эффективности решения 4.5 определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1 Расчленение задачи на подзадачи 5.2 Поиски идей решения по каждой подзадачи 5.3 Построение моделей и проведение расчетов 5.4 Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5 Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6 Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче 5.7 Разработка вариантов решений всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1 Анализ эффективности всех вариантов решения 6.2 Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1 Проработка решения с исполнителями 7.2 Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3 Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1 Подготовка рабочего плана мероприятий реализации решения 8.2 Его реализация 8.3 Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4 Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Однако, на практике все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем сложнее решение;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие лиц принимающих решения в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное или материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

1.2 Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий;

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений.

Высокая централизация:

- решения по инвестициям;

- финансовые решения;

- персональные назначения в высшем руководстве.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы;

- решения о сбыте продукции.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета;

- решения о персонале.

Делегированию решений способствуют :
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;
- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
- средство развития искусств и навыков сотрудников;
- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования.
- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
- имеется определенный риск;
- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо:
- планировать делегирование;
- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;
- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо:
- оставлять людей в состоянии сомнения;
- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;
- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;
- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат		Преимущества делегирования Недостатки централизации		Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы		Улучшение результатов из-за повышения ответствен­ности исполнителей Снижение затрат Возможность отсутствия менеджера		Требуется высокая квалификация низших уровней управления Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений		Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях Реальность принимаемых решений Далекие от реальности решения центра		Недостаточная однородность принимаемых решений Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента		Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов Разгрузка путей коммуникации		Загрузка подчиненных уровней Увеличение объема решений
Координация		Самоопределение подчиненных уровней управления Их собственная ответственность Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях		Возможность конфликта с нижними уровнями управления Повышение необходимости их контроля
Социально- психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров Переживание за успех, удовлетворенность у них		Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности) Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента Меньше возможности для принятия решений у руководства

Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа «Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему мой компьютер не хочет работать?».

Основные действия при решении проблемы.
1. Определение проблемы.
2. Сбор относящейся к делу информации.
Это ключевые моменты которые, составляют ответы на вопросы:
- Что такое возникшая проблема?
- Что - не проблема?
- Чем отличается эта проблема от других подобных?
- Что действует на это?
- Что не действует на это?
- В чем отличия того, что не действует?
- Какие задачи решаются проблемой?
- Какие задачи не зависят от проблемы?
- Что отличается в том, что зависит?
3. Идентификация возможных случаев.
Ответы на вопросы:
- Когда проблема впервые возникла?
- Когда это не существовало?
- Что изменилось?
- Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?
4. Идентификация возможных решений.

5. Исследование возможных случаев.
6. Разработка решения.
7. Принятие решения.
8. Мониторинг результатов.

Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.

Надо:
- обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто?
- обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования;
- определить точную природу проблемы;
- сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.

Не надо:
- забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…?
- отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных;
- прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств;
- быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.

При принятии решений имеет место риск.

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Принятие управленческих решений требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают далеко не все специалисты, имеющие профессиональное образование.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений .

Одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать про­блему - значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно этому - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием , данного объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого кода. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диаг­ностировании сложной проблемы — установление симптомов. Так, общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, много­численные конфликты. Выявление симптомов помогает опреде­лить проблему в общем виде. Однако, подобно тому, как различ­ные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертони­ей), различные причины могут вызывать сходные организаци­онные проблемы (низкое качество товара может быть следстви­ем, как изношенности оборудования, так и недостаточной ква­лификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубо­ко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в органи­зации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководи­телю необходимо определить показатели, по которым будет про­изводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти пока­затели принято называть критериями выбора. Например, прини­мая решение о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуа­тационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае приня­тия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает, и не может располагать, такими запасами знаний и времени, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, то возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены и с их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый, показатель, а тот, который обеспечивает его достижение  наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают — другие, а вы­полняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабаты­вал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, н_е участвуют в его реализации, а исполнители не принимают уча­стия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Приня­тие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального при­нятия решения. Именно организация, а не отдельный руководи­тель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реали­зовано, необходимы совместные действия всех членов организа­ции. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика и так далека от идеала. Происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руково­дитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и орга­низации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что ве­роятность быстрой и эффективной реализации значительно воз­растает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшей способ согла­сования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсо­лютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчи­ненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактиче­ских результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ном периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осу­ществлением в организации функции контроля.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения; реализация решения.

Стадии подготовки и принятия решений были рассмотрены выше.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Так как руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

Выполнение решения - это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Для этого составляется план мероприятий, превращающих решение в реальность.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Моделирование – единственный, к настоящему времени, систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Одним из важных аспектов контроля является определение того, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Заключительный контроль - осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Заключительный контроль он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

1.4 Информационное обеспечение управленческих решений, методы принятия решений.

Современное общество живет в эпоху информатизации. Под информатизацией общества понимается повсеместная реализация мер, обеспечивающих возможность своевременного получения и использования полной и достоверной информации во всех областях знаний и видах человеческой деятельности. Предполагается, что информатизация общества повысит обоснованность и эффективность принимаемых на всех уровнях управления решений, следовательно, и уровень развития науки и экономики и, в конечном счете, качество жизни людей.

Управление, которое трактуется кибернетикой как воздействие на систему, ведущее к достижению поставленной цели, - его процесс информационный, поскольку взаимосвязь двух основных подсистем любой системы управления (управляющей и управляемой) осуществляется при помощи информации. Поэтому в современных организациях крайне важным условием успешного управления стало информационное обеспечение.

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснован­ных решений.

Сегодня к известным видам ресурсов любой организации — материальным, трудовым, энергетическим, финансовым — приба­вился новый, ранее не учитываемый — информационный.

Небывалый рост объемов информационных потоков и развитие современной микропроцессорной техники, интегрирован­ных сетей связи, новых информационных технологий привели к бурному подъему индустрии переработки информации и появ­лению новой науки — информатики. Информатика - это науч­но-практическое направление исследований, занимающееся анализом информационных процессов. Информатика охватыва­ет как теоретический аспект проблемы - методологию инфор­мационной деятельности в условиях массовой компьютериза­ции, так и прикладной - технологию эффективного примене­ния компьютерной техники для решения конкретных задач. Предметом информатики как науки является информационная технология.

Информационная технология - это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации. По сути, под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации. Как и всякая технология, информационная технология включает в свой состав определенные комплексы материальных средств (носители информации, технические средства ее измерения, пе­редачи, обработки и т.п.), способы их взаимодействия, а также определенные методы организации работы с информацией.

Информация очень разнообразна по содержанию и в зави­симости от вида деятельности, в которой используется, может классифицироваться (правда, довольно условно) как научная, производственная, экономическая, медицинская, демографиче­ская, юридическая и т.д. Каждый из видов информации имеет свою смысловую ценность, требования к точности, достоверно­сти и оперативности отражения фактов, определенные формы представления и фиксации на физическом носителе, а следова­тельно, и свои технологии обработки.

Современная компьютерная технология обработки информа­ции требует ее определенной формализации. Информация, пред­ставленная в формализованном виде, получила название «дан­ные». Как уже отмечалось выше, информация может размешаться на различных физических носителях (бумажных, магнитных) и на­ходиться в статическом или динамическом состоянии.

Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач Информация, записан­ная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных.

Динамическое состояние информации - это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информаци­онных потоков.

В деятельности крупных организаций, особенно имеющих региональную структуру, передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором нормаль­ного функционирования фирмы. Поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внут­рифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы свя­зи в единую внутрифирменную сеть.

Методы принятия решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

- постановка задачи;

- определение критерия эффективности анализируемой операции;

- количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

- построение математической модели изучаемого объекта;

- количественное решение модели и нахождение оптималь­ного решения;

- проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

- корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разра­ботаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоя­щего учебника и является предметом специальной учебной дис­циплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора вырабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

- постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

- разработка процедуры проведения экспертизы;

- отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

- проведение опроса экспертов и получение их оценок;

- обработка, формализация и интерпретация полученной формации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод эмиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

1.5 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений.

Классификационный признак.	Группы управленческих решений.
Степень повторяемости проблем	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решений	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решений	Документированные	Недокументированные

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

- по функциональному содержанию;

- по характеру решаемых задач (сфере действия);

- по иерархии управления;

- по характеру организации разработки;

- по характеру целей;

- по причинам возникновения;

- по исходным методам разработки;

- по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

- решения плановые;

- организационные;

- контролирующие;

- прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

- экономических;

- организационных;

- технологических;

- технических;

- экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне подсистем и на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

- единоличные;

- коллегиальные;

- коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческое решение зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

- текущие (оперативные);

- тактические;

- стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:

- ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

- по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

- программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

- инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

- эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

- графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

- математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

- жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

- ориентирующие, определяющие направление развития системы;

- гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

- нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера , причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения,  авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Глава 2 Аналитические основы принятие решений в организации

2.1 Анализ принятия управленческих решений представлен на примере ресторана «Лотос»

Ресторан (от фр. restaurer, восстановить, крепить) – это заведение, которое продает готовую еду и напитки по заказу для употребления в пищу на месте.

В настоящее время ресторанный бизнес является актуальным направлением на рынке услуг во всем мире.

При том, что данный сегмент рынка хоть и достаточно насыщен, при профессиональном подходе есть возможность не только найти свою нишу в этом бизнесе, но и занять в ней лидирующее положение. Для этого стоит уделить особое внимание таким позициям, как средняя ценовая категория, проявить творческий подход к делу,придумать способ выделиться среди других, своим стилем, кухней и прочими атрибутами. И только при соблюдении этих условий возможно обеспечить успех ресторану.

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, механизмы деятельности, опыт специалистов и концепцию формирования потенциальной аудитории.

Так как из года в год ресторанный бизнес стремительно развивается, то идет серьезная конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет топ-менеджеров продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.

Учитывая потенциальных посетителей, разрабатывается профиль ресторана. Профиль ресторана определяется его концепцией, которая характеризует его имидж, связанный с определенным рыночным сегментом: повседневный, детский, этнический и т.п. Концепция должна отвечать особенностям определенной местности, которая определяет оформление учреждения, меню и другое.

Только при формировании грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.

Теперь о ресторане «Лотос».

Это ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни. По своему уровню ресторан претендует на заведение VIP-класса, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.

Мало кто из управленцев ресторанов пользуется в своей работе бухгалтерским учетом – долго, сложно, неудобно. Для анализа и принятия управленческих решений нужна гораздо более прозрачная система учета и контроля денежных потоков. Поэтому каждый придумывает для себя свою.

Я представлю ту, которая действует в данном ресторане.

Ежедневно все, абсолютно все движения денежных средств отражаются в журнале, который так и называется – ДДС. Там все предельно просто: дата, сумма, статья, кому, за что, примечания. В конце месяца начинают «собирать отчет».

Первый является обобщенным вариантом журнала ДДС и тоже называется ДДС. Выглядит он так:

ПРИХОД ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
По текущей (основной) деятельности
Наличные
Кредитные карты
По финансовой деятельности
Возврат займа
Реализация по себестоимости
РАСХОД ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
По текущей (основной) деятельности (по всем видам)
Оплата поставщикам за товар (плановые)
Аренда (вкл НДС)
Коммунальные услуги
Оборудование, посуда, интерьер
Охрана
Расходы на оплату труда (производственный персонал)
Налоги
Хозтовары
Информационные услуги
Расходные материалы, полиграфия
Расчетно-кассовое обслуживание банковских счетов и ККМ
Ремонт текущий, эксплуатационные работы
По производственной деятельности
Расходы на оплату труда (административный персонал)
Организационные расходы
По финансовой деятельности
Дивиденды
Чистый денежный поток
От торговли

Как видно, этот отчет показывает, сколько денег физически получено, а сколько потрачено.графы таблицы отражают статьи, которые присвоены каждому расходу в ежедневном журнале. Результатом этого отчета ни в коем случае не является определение прибыли, это лишь способ понять, куда делись живые деньги.

Следующий отчет – самый важный . по нему считается прибыль ресторана.

Однако, считая расходы месяца, мы видим, что они могут не совпадать по суммам с расходами отчета ДДС, ведь в этом месяце могли быть оплачены какие-то старые долги. Или, например, в отчете ДДС в графе «оплата поставщикам за товар» отражаются все суммы, которые ушли в оплату поставщикам в отчетном месяце, а в отчете о прибыли мы берем цифру из R-Keeper. Показывающую себестоимость реализованных продуктов. Поэтому, следующей таблицей является таблица – «Сводные расходы».

Операционные расходы
	текущий	прошлый	%
Аренда (вкл НДС)
Коммунальные услуги
Оборудование, посуда, интерьер
Охрана
Расходы на оплату труда (производственный персонал)
Хозяйственные товары
Реклама, полиграфия, информационные услуги, музыка
Расчетно-кассовое обслуживание банковских счетов и ККМ
Ремонт текущий, эксплуатационные работы
Интерьерные расходы
Транспортные расходы
Порча продуктов
Служебное питание
Проработка
Итого:
Управленческие расходы
	текущий	прошлый	%
Налоги
Аутсорсинг (бухгалтерия, программист)
Расходы на оплату труда (административный персонал)
Операционные расходы
Итого:

Как видно, расходы делятся на две части – операционные, то есть непосредственно связанные с производством и управленческие – непроизводственные. Это позволяет оценивать структуру затрат.

Результатные данные из этой таблицы и попадают в «Отчет о прибыли».

Отчет о прибыли
Выручка		Прошлый месяц
Себестоимость реализованных продуктов
Валовая прибыль
Иные поступления
Операционные расходы
Управленческие расходы
Прибыль (убыток)
Сумма к распределению

И, наконец, итоговый отчет, который объясняет учредителям, как их ресторан отработал в течение месяца, и представление предложений управляющего (или топ-менеджера)для принятия решений по распределению полученной прибыли. В отчете имеется вся информация, дающая учредителям возможность самим оценить финансовое состояние и эффективность управления.

ИТОГОВЫЙ ОТЧЕТ ЗА МЕСЯЦ
Отчет о прибыли					Расходы по себестоимости
Выручка по ресторану					Статья расхода		Сумма по чекам			себестоимость
Себестоимость реализованных продуктов					учредитель 1
Средняя наценка					учредитель 2
Валовая прибыль					учредитель 3
Операционные расходы					управляющая компания
Управленческие расходы					итого		0 руб.			0 руб.
Общая прибыль (убыток)					отчет
Справочная информация
показатель		значение				Продукты и напитки		начало месяц			конец месяца
Количество чеков						Остатки
						Задолженность
Средняя сумма на чек						Из них просроченная
Средняя сумма на гостя
Распределение прибыли						Решение по распределению прибыли
Вознаграждение УК
Взято учредителями
Сумма по чекам
ИТОГО к распределению						ИТОГО распределено			0 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, процесс принятия решений является не только составной частью любой управленческой функции, но и основой деятельности руководителя.

Как известно, в процессе деятельности возникают ситуации, когда необходимо сделать выбор и принять решение. Чем правильнее будут приниматься решения, тем успешнее будет бизнес.

В настоящее время ресторанный бизнес является актуальным и быстро развивающимся направлением на рынке услуг во всем мире.

Надо отметить, что несмотря на то что рынок достаточно насыщен, при профессиональном подходе есть возможность не только найти свою нишу в этом бизнесе, но и занять в ней лидирующее место. Для этого необходимо проявить творческий подход к делу, найти возможность выделиться среди других своим стилем, кухней и т.д. обеспечение успеха ресторану возможен только при соблюдении этих условий не только при открытии ресторана, но и при последующим его функционировании.

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, механизмы деятельности и опыт специалистов.

Так как из года в год ресторанный бизнес стремительно развивается, то идет серьезная конкурентная борьба за посетителей. Именно этот фактор заставляет управляющих продумывать не только основную стратегию и стиль деятельности ресторана, но и детали, придающие заведению уникальность и неповторимость.

Как и многие успешные рестораны для анализа и принятия решений в ресторане «Лотос» разработана своя система учета и контроля денежных потоков.

В итоге учредителю представляется сводный отчет, который объясняет учредителям, как их ресторан отработал в течение месяца,а также представляет варианты предложений управляющего (или топ-менеджера) для принятия решений. Таким образом, в отчете имеется вся информация, дающая учредителям возможность самим оценить финансовое состояние и эффективность управления.

Список литературы

  Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994.

Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. - М.: КноРус, 2015

Затуливетров А. «Новый ресторан 365 дней после открытия » практическое пособие по управлению – М. Ресторанные ведомости, 2013

Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. -М.: Форум, 2010

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения - М.: ЮНИТИ, 2012.

Козлов В.Н. Системный анализ, оптимизация и принятие решений - М.: Проспект, 2014

Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993.

Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений. - М. Инфра-М, 2015.

Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995

Лившиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2015

Логинов В.Н. Методы принятия управленческих решений. - М.: КноРус, 2015

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1998г.

Моросанова В.И., Индина Т.А. Регуляторные и личностные основы принятия решений - М.: СПб: Нестор-История, 2011

Назаров О. «Как раскрутить ресторан» мастер-класс эффективного продвижения - М. Ресторанные ведомости, 2008.

Паркинсон С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992.

Пужаев А.В. Управленческие решения.- М.: КноРус, 2015

Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты - М.: Омега-Л, 2010

Юкаева В.С. Принятие управленческих решений - М.: Дашков и К, 2012