Процессы принятия решений в организации (Этапы исследования организации как системы принятия решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке “сверху”. Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек- руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет, как этого добиться (программу действий): какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п. Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль, т.е. собирает информацию о том, что происходит на выходе системы, на каждом из рабочих мест, соответствуют ли действия исполнителей принятому решению. В случае отклонений он принимает решение по поводу регулирования (воздействия на вход системы или на исполнителей). Так протекает процесс управления, который состоит из взаимосвязанных фаз:

1. принятие решения как определение цели и программы действий;
2. организация исполнения;
3. сбор и обработка информации (в том числе контроль и учёт) для последующего принятия решения.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых и, что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Объект исследования ТК «Мегаполис»

Предметом исследования является система принятия управленческих решений в процессе управления организацией, как метод достижения поставленных целей и организации рациональной деятельности рабочего процесса.

Целью данной работы является разработка путей совершенствования системы принятия управленческих решений на примере деятельности к организации ТК «Мегаполис».

Задачи данной работы:

1. Изучение теоретических основ принятия решений в управлении и методология их реализации.

2. Исследование системы принятия решений в ТК «Мегаполис» и анализ используемых методов.

3. Разработка путей совершенствования принятия решений в системе управления организацией.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту, управлению организацией и процессу принятия решений, материалы периодических зданий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Сущность и виды управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы.^[1] Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль, стоимостью 15 тыс. долларов.^[2]

Однако в управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. ^[3]Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника.^[4] Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. ^[5]

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать.^[6] Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий:^[7]

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений;
• рассмотрение вариантов решений;
• выбор и формулирование окончательного решения;
• принятие решения;
• конкретизация решения для его исполнителей;
• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. ^[8]

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:^[9] обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. ^[10]

Виды управленческих решений.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение.

В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска или неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.^[11]

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1 сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.^[12] При определённости существует лишь одна альтернатива.

В данном случае большое значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры и поэтому не рассматривают варианты решения вне её. ^[13]

1.2. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие виды классификации:^[14]

• по функциональному содержанию,
• по характеру решаемых задач (сфере воздействия),
• по иерархии управления,
• по характеру организации разработки,
• по характеру целей,
• по причинам возникновения,
• по исходным методам разработки,
• по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:^[15]

• решения плановые,
• организационные,
• контролирующие,
• прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако, в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:^[16]

• экономических,
• организационных,
• технических,
• технологических,
• экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:^[17]

• единоличные,
• коллегиальные,
• коллективные.

Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:^[18]

• компетентности руководителя,
• уровня квалификации коллектива,
• характера задач,
• ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

• текущие (оперативные),
• тактические,
• стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения делятся на:^[19]

• ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств,
• по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов,
• программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий,
• инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности,
• эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:^[20]

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем),
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов,
• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:^[21]

• жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
• ориентирующие, определяющие направление развития системы,
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.^[22]

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».^[23]

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. ^[24]В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:^[25]

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
• по сложности: простые и сложные.

Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.^[26]

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:^[27]

1. запрограммированные;
2. незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами.^[28]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

1.3. Этапы исследования организации как системы принятия решений

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. ^[29]

Обеспечение всесторонней информированности.

Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. ^[30]При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации, так же ему должна быть предоставлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, искать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.^[31] При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Особое значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях.^[32] Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком.^[33] При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п.^[34] В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Обеспечение конкретности и оперативности.^[35] Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.^[36]

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению. Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а, не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений. ^[37]

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше.^[38] Практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности. ^[39]

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения.^[40] Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих сотрудников с целью избежать ответственности. ^[41]

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа.^[42] Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации. ^[43]

Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий.^[44] Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:^[45]

• не препятствовать возможностям, подвергать решение критике и сомнению;
• создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;
• не давить своим авторитетом, и не делать оргвыводов относительно противоречивых мнений;
• предотвращать систему взаимных компромиссов, вызванных зависимостью участников друг от друга.

Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками. ^[46]

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные.^[47] Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние, принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.^[48]

Утверждение решения.^[49] Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте, утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы.^[50] Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.^[51] Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми – объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.^[52] Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.^[53]

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:^[54]

• на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;
• какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);
• срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;
• риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТК «МЕГАПОЛИС»

2.1. Краткая характеристика организации

Группа компаний «Мегаполис» – частная компания, владеющая и управляющая активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса: табачная и пивобезалкогольная продукция, бакалейные товары, зажигалки, элементы питания, контрацептивы, энергетики, OTP (сигары, сигариллы, табаки). Компания осуществляет свою деятельность на всей территории Российской Федерации посредством более 300 филиалов на всей территории Российской Федерации. Количество торговых точек в России, с которыми напрямую работает ГК «Мегаполис» составляет более 150 000. Численность сотрудников в России составляет более 15 300 человек. ^[55]

В настоящее время портфель ГК «Мегаполис» включает контракты на дистрибуцию в РФ:

- с производителями табачной продукции: Japan Tobacco International, Philip Morris International, Imperial Tobacco Group;

- долгосрочный дистрибьюторский договор с производителем пивобезалкогольной продукции ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (Carlsberg Group);

- дистрибьюторские контракты с производителями чая и кофе – Milagro Food и M.J.F. Teas (Dilmah);

- дистрибьюторский контракт с производителем энергетических напитков Red Bull GmbH (Red Bull, Bullit).

Также ГК «Мегаполис» продвигает на рынке России зажигалки компаний Neska (Cricket), Flamagas S.A. (Clipper), Amatti, элементы питания компаний Samsung, Energizer, Kodak, продукцию компании Reckitt Benckiser (Durex, Contex и др.).

Кроме этого, Компания владеет лицензией на производство и продвижение на территории РФ и СНГ продукции компании Dauwe Egbert’s Master Blenders - марок кофе Moccona, Piazzo D’Oro и чая Pickwick.

Цели организации:

В ближайшее время ГК «Мегаполис» ставит перед собой следующие цели: продолжить структуризацию рынка, направленную, прежде всего, на переориентацию покупателя на цивилизованные формы торговли.

Текущие цели компании:^[56]

- Продолжить дальнейшее расширение клиентской базы.

- Увеличить грузооборот складского терминала.

- Полностью использовать текущие складские мощности.

- Ввести новую систему обучения и оценки деятельности персонала.

ТК "Мегаполис", г. Серов.

Юридическое название: Акционерное общество "Торговая компания "Мегаполис".

Адрес: 624992, Свердловская обл., г Серов, ул. Фрунзе 1Б/1.

Телефон:

+7 (34385) 64-176.

+7 (912) 600-33-96  - Директор.

Организационная структура АО "Торговая компания "Мегаполис" представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Зам. директора

бухгалтерия

начальник склада

Старший менеджер

старший кассир

кассир

кладовщик

Менеджер

Менеджер по продажам

уборщица

отдел кадров

Рис.1 – Организационная структура АО "Торговая компания "Мегаполис" в г. Серове^[57]

Анализ организационной структуры АО "Торговая компания "Мегаполис" показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника – подчиненным. Здесь представлены основные подразделения ТК «Мегаполис».

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы ТК «Мегаполис».

При линейном управлении в ТК «Мегаполис» каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в структуре ТК «Мегаполис» управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В линейной структуре ТК «Мегаполис» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Преимущества и недостатки организационной структуры ТК «Мегаполис» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки организационной структуры ТК «Мегаполис»^[58]

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Отсутствие коммуникаций между исполнителями
Быстрые и экономичные формы принятия решения	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность	Отсутствие разделение труда между исполнителями и перегрузка руководителя

ТК «Мегаполис» располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Все помещения ТК «Мегаполис» расположены с учетом обеспечения рациональной взаимосвязи между ними. Так планировка торговых помещений, а также помещений (зон) для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, вспомогательных и административно-бытовых помещений отвечают основным требованиям.

2.2. Исследование системы принятия решений в организации ТК «Мегаполис»

Исследование системы принятия решений в ТК «Мегаполис» будет выглядеть следующим образом:

1. Анализ сбора информации.
2. Анализ принятия решения.
3. Анализ реализации решений.
4. Анализ контроля.

Для проведения исследования будем использовать данные опыта компании прошлого периода.

Информационное обеспечение в ТК «Мегаполис» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

1. Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры фирмы, корпоративных мероприятий, отношений в коллективе применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, учитывается уровень взаимосвязи между различными структурами предприятия, личные отношения между сотрудниками.^[59]
2. Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования оборудования или его модернизации используется информация, поступающая из отдела закупа, информации полученной в результате посещения выставок, посвященных этой теме, опыта сотрудников руководящего состава этого подразделения фирмы. Вопросы, связанные с закупом сырьевых материалов информацию подает менеджер по закупу, которую получает из предложений, поступающих от партнеров, анализ рынка предложений сырьевых материалов и на основе данных НТП в этой области.
3. Для решения вопросов, касающихся сбыта информация поступает от отдела сбыта, которую менеджеры получают из, анализа рынка на основе информации о предложениях компаний-конкурентов и предложений от клиентов.
4. Для решения вопросов связанных с логистикой продукции используются данные всех отделов организации (закуп – сколько придет сырья, производство-мощность завода на данный период – количество готовой продукции, сбыт-объем заказов, необходимые сроки поставки и место доставки).

Принятие управленческого решения зависит от выбора его метода. В первую очередь выбор метода принятия решения зависит от лица, принимающего решение (далее по тексту – ЛПР).^[60] Здесь играет психологический фактор, т.е. что хочет получить ЛПР в конечном результате. Рассмотрим возможности применения каждого из описанных ранее методов.

1. Неформальный (решения применяются, когда высока степень неопределенности и риска в задаче, тогда решение может быть принято на основе интуиции и субъективного мнения ЛПР). Вопросы, решаемые неформальным методом в ТК «Мегаполис»:

• связанные с форс-мажором (например, при изменении в составе конкурентов менеджер отдела сбыта на основе своего опыта может спрогнозировать поведение остальных конкурентов);
• связанные с изменением в работе с имеющимися клиентами или определения условий для новых партнеров;
• связанные с личными отношениями между сотрудниками;
• решение, которые зависят от личного опыта сотрудников (в основном это производственное подразделение);
• оперативные решения, требующие мгновенной реакции на возникшую проблему.

1. Коллективный (вопросы, решение которых предполагает изучение мнения нескольких лиц). Вопросы, решаемые коллективным методом:

• касающиеся определения дальнейшей стратегии компании (дальнейшее развитие или поддержание существующего положения);
• связанные с изменением направления деятельности (добавление в свой ассортимент новых продуктов, либо координальная смена деятельности, либо прекращение деятельности или ее приостановление в результате возникших причин);
• касающиеся изменений в работе персонала, штатного расписания, корпоративных мероприятий (изменение должностных инструкции сотрудников Компании, введение в штат дополнительных единиц либо их сокращение, направление сотрудников на тренинги и семинары, организация праздников).

1. Количественный (В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений на основе конкретных цифр и расчетов). Вопросы, решаемые количественным методом:^[61]

• Экономические показатели (расчет прибыльности обсуждаемого проекта, расчет величины издержек при реализации новых программ, определение срока окупаемости крупных вложений);
• Технические показатели (мощность завода в зависимости от изменения его технических характеристик, качество конечного продукта);
• Социальные показатели (проф. пригодность, стрессоустойчивость персонала, эффективность деятельности всех сотрудников в целом и каждого по отдельности на основе конкретных результатов).

Количественный метод позволяет определить количественные показатели вариантов, тогда как любой метод обязательно должен быть сопряжен не только с прямым выбором наибольшего показателя, но и учитывать стратегию всей компании и возможности его реализации, что возвращает нас к определению критериев принятия решения.

Анализ реализации решений. Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1. Путем составления конкретного плана, с указанием ответственных лиц – сотрудников организации, и сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном Компании, оформленные в приказном порядке. Это может быть план продаж на ближайший период, план движения денежных средств, план реализации закупа и внедрения нового оборудования, план проведения проверок какого-либо подразделения и др.
2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, работы по изготовлению упаковочных материалов, реализация рекламных проектов, доставка продукции в дальние регионы.
3. Самостоятельная реализация ЛПР. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.^[62]

Контроль реализации управленческого решения в ТК «Мегаполис» зависит от способа его реализации.

В случае составления планов реализации может быть двух видов: постоянный и периодический. Постоянный контроль (предполагает закрепление ответственного лица, задачей которого будет отслеживание хода исполнения всех этапов реализации и доведения выявленных несоответствий до лица, принимающего решение, немедленно, либо самостоятельная их ликвидация по мере возможностей) необходим тогда, когда решение принято в условиях неопределенности или риска, чтобы иметь возможность оперативного внесения изменений в окончательный вариант принятого решения. В остальных случаях применяется периодический контроль (предполагает организацию периодических проверок результатов выполнения плана по реализации решения и сопоставления их с намеченным). Например, соблюдение плана отгрузок, соблюдение бухгалтерской отчетности, соблюдение плана производства.

В случае делегирования полномочий – окончательный. Окончательный контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль (выполнятся ЛПР, так как он сам для себя определяет).

На основе проведенного исследования системы принятия решений в коммерческой организации ТК «Мегаполис» составим SWOT-анализ (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ принятия решений в ТК «Мегаполис»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие всех стадий процесса принятия решения		Закрепление исполнения решения за конкретным лицом
Обязательная обоснованность принимаемого решения		Возможность творческой реализации в процессе разработки альтернатив
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого источника информации		Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие единого метода принятия решения		Негативный социальный эффект
Отсутствие учета социально-психологического аспекта

Схема принятия любого решения едина, но главным моментом является метод. В зависимости от того кокой метод был выбран для принятия решения, так и будут протекать все этапы.

2.3. Анализ методов принятия решений в ТК «Мегаполис»

Известно три основных метода принятия управленческого решения. Рассмотрим использование каждого. Поскольку продажи в компании идут по двум каналам сбыта и способы достижения этой цели различны, то для примера возьмем городской отдел сбыта.

Итак, первый метод это неформальный. Информацией для принятия решения этим методом будет являться личный опыт сотрудников и интуиция. Менеджером городского отдела на основании ситуации в отделе продаж было предложено два варианта альтернативного решения поставленной задачи, не просчитывая результатов каждого.

1-ый вариант. Увеличение объемов продаж имеющимся клиентам, путем предоставления им дополнительных скидок.

2-ой вариант. Увеличение объемов продаж за счет выхода на розничный рынок.^[63] Однако дальнейший выбор в пользу того или иного варианта будет сопряжен с риском возникновения убытков, если не рассчитать размер допустимой скидки в первом варианте, и не определить размер издержек по второму варианту. Тем более не возможны дальнейшие стадии принятия решения, если не определен вариант решения. Поэтому применение неформального метода в данной задаче будет нелогичным, т.к. этот метод не предполагает под собой никаких экономических показателей. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективный метод принятия решения. Применение коллективного метода предполагает, что в принятии решения необходимо будет задействовать определенный круг лиц, касающихся данной проблемы. Это будут: менеджеры отделов сбыта, менеджер по рекламе, начальник отдела продаж, коммерческий директор. При разработке этого решения потребуется информация о всевозможных методах увеличения продаж, которые применяются на данный момент, данные их эффективности. Местоположение компании на рынке повседневных товаров, данные о продажах на момент предшествующий принятию решения, тенденции работы городского отдела сбыта. Имея эти данные, собирается совещание, на котором происходит разработка альтернатив и критериев. На совещании в процессе обсуждения было выработано следующие альтернативы:

1-ый вариант. Увеличение объемов продаж имеющимся клиентам, путем предоставления им дополнительных скидок.

2-ой вариант. Увеличение объемов продаж за счет выхода на розничный рынок.

3-ий вариант. Увеличение объемов продаж за счет проведения рекламной кампании.

4-ый вариант. Увеличение объема продаж за счет расширения ассортимента.^[64]

Однако реализация только третьего варианта требует крупных финансовых вложений в условиях неопределенности конечного результата. Практически невозможно спрогнозировать рост спроса в данной ситуации и определить ответственного за результат.

Реализация четвертого варианта так же должна основываться на материальных вложениях в разработку, производство и внедрения на рынок, что сопряжено с высокой долей риска неоправданности такого проекта или большими сроками возврата вложенного капитала.

Поэтому остается два варианта, как и в случае применения неформального метода. При этом сделать выбор из двух вариантов без обоснования экономических показателей также невозможно, поэтому для решения этой задачи будем использовать количественный метод принятия управленческого решения.

В процессе принятия решения менеджером было выделено два альтернативных варианта решения поставленной задачи. Определим наиболее эффективный

Количественные метод принятия решений в свою очередь имеет несколько моделей реализации: математическая модель,платежная матрица,дерево решений,прогнозирование.

Мы не будем выделять какую-то определенную модель для принятия решения, т.к. они все нам пригодятся.

Начнем с того, что определим исходные данные.

Таблица 3 - Основные экономические данные городского отдела продаж ТК «Мегаполис»

Объем продаж за месяц (руб.)	2017500
Объем продаж за месяц (кг)	75000
Средняя цена за (руб.)	26,90
Себестоимость на выходе с завода (руб.)	21,00
Издержки, связанные с доставкой (руб.) - рейс доставки с завода = 6000кг, 1 рейс клиенту = 1500кг	300руб./рейс – доставка с завода до склада городского отдела (при объеме заданном объеме продаж), 180руб./рейс – доставка по клиентам предоставляется (при объеме заданном объеме продаж)

Из имеющихся данных рассчитаем

• Размер издержек переменного характера:

(75000/6000*300)+(75000/1500*180)+0,1*75000 = 20250 руб./мес.

• Объем прибыли за месяц с учетом постоянных издержек:

2017500-75000*21-20250 = 422250 руб./мес.

• Размер наценки:

26,9/21≈ 28%

Задача: увеличить объем продаж на 10% в денежном эквиваленте означает, что выручка за месяц должна составить:

2017500*0,1 = 2219250руб./мес.

Для решения этой задачи имеем два варианта:

• Увеличить объем продаж оптовых клиентов путем предоставления им дополнительных скидок, но при этом привязать их к определенному количеству продаж – увеличенному на 10% (для этого необходимо будет заключение дополнительных соглашений);
• Развить розничную клиентскую базу (для этого необходимо принять на работу дополнительно торгового представителя).

В первую очередь для определения экономического показателя прибыли по каждому варианту составим платежную матрицу.

Рассчитаем размер «платежа» по первому варианту.

Чтоб обязать клиента выбирать определенный объем продукции необходимо предоставить разумную скидку, которая может быть интересной для него. На основе опроса покупателей имеем цифру 2%. Тогда средняя цена составит:

21*(28,50-2)% ≈ 26,40 руб./л

Теперь определим величину прироста объемов продаж проданного с учетом новой цены:

2219250/26,09 ≈ 84062л/мес.

Тогда прирост объемов продаж составит:

84062-75000 = 9062л/мес.

Объем увеличения продаж по каждому клиенту составит (для заключения дополнительного соглашения):

10061/75000*100% ≈ 12%

Теперь определим размер переменных издержек, получившихся в результате изменения объемов продаж:

(84062/6000*300)+(84062/1500*180)+84062*0,1 ≈ 22686руб./мес.

Размер прибыли с учетом издержек составит:

2219250-84062*21-22686 = 431262руб./мес.

Прирост прибыли с учетом увеличения объемов продаж:

431262-422250 = 9012руб./мес.

Теперь рассчитаем размер «платежа» по второму варианту.

Для этого нам необходимо произвести следующие расчеты:

Главным моментом в этом случае становится определения средней цены для розничных клиентов. Исходя из опыта других компаний, опроса компаний партнеров и общепринятых стандартов наценка для рентабельной работы компании должна составлять не менее 20% от цены оптовых покупателей. Таким образом, средняя цена будет:

21*(26+20)% ≈ 30,6руб./л

Прирост объемов продаж в денежном эквиваленте:

2219250-2017500 = 201750руб./мес.

При таком приросте и заданной цене, определим необходимый объем продаж для розничных клиентов:

201750/30,6 = 6593л/мес.

Тогда рост объемов продаж составит:

6593/75000 = 8,7%

Теперь чтобы нам рассчитать размер переменных издержек необходимо учесть те, которых не было в первом варианте. Во-первых, для того чтоб развить клиентскую базу розничных точек необходимы: дополнительные расходы на транспорт торгового представителя, его заработную плату, доставку до розничных клиентов, которая будет осуществляться другим транспортом (отличным от того, что используется для работы с крупно оптовыми клиентами). Это будет автомобиль ИЖ21315, грузоподъемностью 500кг и средним расходом для обслуживания розничных точек 200руб./рейс. Заработная плата торгового представителя так же отличается от заработной платы менеджера городского отдела, т.к. объем продаж существенно меньше, но гораздо выше наценка на продукцию Компании. Таким образом, заработная плата торгового представителя будет составлять 0,4руб./л.

Теперь рассчитаем издержки, которые понесет ТК «Мегаполис» в случае развития розничной клиентской базы:

(6593/6000*300)+(6593/500*200)+6593*0,4 ≈ 5584руб./мес.

Не учтенным остался пункт компенсации транспорта торгового представителя. Чтобы развить как можно быстрее клиентскую базу розничных точек необходимо ежедневная обработка розничных точек, а наиболее эффективным будет непосредственная встреча со всеми руководителями, товароведами и всеми лицами, касающихся вопросов закупа. Для этого необходима компенсация личного транспорта торгового представителя, которая составляет 1200руб./мес.

5584+1200 = 6784руб./мес.

Размер прироста с учетом издержек составит:

201750-6593*21-6784 = 56513руб./мес.

Теперь, когда мы имеем окончательные результаты в обоих вариантах, составим платежную матрицу:

Таблица 4 - Платежная матрица

Вариант	Размер платежа
Увеличение продаж за счет только оптовых продаж	9012руб./мес.
Увеличение продаж за счет развития розничной клиентской базы	56513руб./мес.

На основании полученных результатов, можно сделать вывод, что второй вариант наиболее привлекателен с экономической точки зрения. Однако надо учесть, что такой прирост не будет мгновенным, т.к. на развитие клиентской базы необходимо определенное время. Для развития розничной клиентской базы Компании потребуется не меньше 3 месяцев, что оттягивает срок получения результатов по второму варианту. Так же для поддержания работы с розничными точками потребуется проведение дополнительных акций, направленных на стимулирование спроса в магазинах города, что повлечет за собой дополнительные расходы, но может значительно увеличить результаты. Таким образом, нам предстоит определить, что является наиболее важным для компании на данном этапе. Теперь составим дерево решений данной задачи для того чтоб иметь возможность учесть все последствия принятого решения.

Таблица 5 - «Дерево решений» увеличения объема продаж городского отдела сбыта

Увеличение оптовых продаж	Развитие «розницы»
Необходимы выполнить: Проведение переговоров с имеющимися клиентами и заключение с ними дополнительных соглашений, Увеличение расходов на транспортные услуги.	Необходимо выполнить: Прием на работу торгового представителя, Предоставление компенсации на транспортные расходы, Увеличение расходов на транспортные услуги, Проведение акций, направленных на стимулирование развития розничных точек.
Срок выполнения необходимых условий для получения результата: Две – три недели.	Срок выполнения необходимых условий для получения результата: Три месяца.
Результат: Увеличение объемов продаж на 12%, Увеличение «чистой» прибыли Компании составит 9012руб., Сохранение позиции на рынке повседневных товаров	Результат: Увеличение объемов продаж на 8,7%, Увеличение «чистой» прибыли Компании составит 56513руб., Возможность увеличения доли рынка компании за счет рекламных акций. Рост Компании в процессе жизненного цикла.

Теперь, рассмотрев результаты не только с точки зрения чисто экономических параметров, а, учитывая дополнительные эффекты принятия решений, можно делать выбор. Для этого необходимо обратиться к данным о стратегии Компании на данном этапе жизненного цикла. Этими вопросами в ТК «Мегаполис» занимаются руководители высшего звена руководства. Как правило, проводиться совещание. Это означает, что для принятия решения снова применяется коллективный метод. В ходе обсуждения было решено, что первый вариант решения больше подойдет развитой организации, заботящейся лишь о сохранении своего имиджа и положения на рынке. Во втором варианте видны перспективы развития компании, не имеющей устоявшейся позиции и желающей повысить свой имидж. А т.к. ТК «Мегаполис» является Компанией развивающейся, и, учитывая высокую конкуренцию на рынке, то второй вариант решения будет верным в данной ситуации.

Для реализации этого варианта директором был издан приказ о создании дополнительной штатной единицы коммерческого отдела – торговый представитель. Коммерческим директором определены должностные инструкции:^[65]

Поиск новых клиентов среди торговых точек, занимающихся розничной торговлей и заключения с ними договоров;

Организация постоянной работы (сбор заявок, контроль оплат);

Доведение до руководства предложений от клиентов.

Контроль выполнения принятого решения закрепляется за коммерческим директором, являющимся прямым начальником новой должности.

Совершенствования процесса принятия управленческого решения в ТК «Мегаполис» следует начать с проработки слабые стороны на основании SWOT-анализа. Для этого предлагается:

• определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры;
• создание единого источника информации;
• разработка унифицированной схемы принятия решений;
• учет социально-психологических факторов.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТК «МЕГАПОЛИС»

3.1. Методы совершенствования системы принятия решений управления организацией ТК «Мегаполис»

В процессе анализа были выявлены недостатки в системе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой – предусмотренных бизнес-процессов.^[66]

Первое направление позволяет:

• добиться лучшей управляемости объекта,
• более четко разделить обязанности между подразделениями,
• создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.

Совершенствование бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.

Для реализации первого направления совершенствования предлагается определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры.

Организационно-распорядительные методы делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу ТК «Мегаполис», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, Устав ТК «Мегаполис». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе можно отнести должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
   1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в ТК «Мегаполис» можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.
   2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
   3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
   4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание.
   5. Административно-организационные. К административно-организационным методам можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета фирмы, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Совершенствование системы принятия решений – являющейся основной бизнес-процессов предполагает совершенствование отдельных ее звеньев. Основными звеньями процесса можно назвать:^[67] сбор информации, методы выработки альтернатив, методы выбора оптимального решения, способы реализации принятого решения и контроль.

Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. При этом не всегда принимаемое решение стоит этих затрат. Не маловажно и то, что дальнейшее использование данных не всегда может быть приемлемым в связи с непостоянностью развития ситуации на рынке. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Следовательно, наиболее рациональным решением вопроса информированности будет создание в структуре Компании отдела маркетинга, который будет заниматься сбором и анализом необходимой информации. Окончательным моментом в реализации этого предложения будет определение функций маркетолога и предоставления ему возможности для получения необходимой информации.

Функции маркетолога:

• изучение прогнозов урожайности сырья и соответственно ценовой политики на него,
• изучение новшеств на рынке технологий производства,
• изучение рынка повседневных товаров отрасли материалов,
• изучение рынка сбыта: тенденции изменения рынка, состава конкурентов и их стратегий, определение доли Компании на рынке, изучение рынка услуг по продвижению компании,
• составление прогнозов спроса в период «активных продаж», во избежание возникновения дефицита продукции.

Необходимые условия для работы маркетолога:^[68]

• предоставление персонального рабочего места,
• доступ в Internet,
• выписка журналов, касающихся повседневных товаров отрасли,
• предоставление транспортных средств для возможности прямого контакта с конечным покупателем,
• изучение представленности продукции в сети розничных магазинов.

Поскольку принятие управленческого решения основывается на методологии, то наилучшим вариантом будет использование одновременно нескольких методов, создание универсального метода принятия решения. Для этого каждое управленческое решение следует начинать с определения его воздействия: глобальное или локальное. Принятие решений глобального характера необходимо начинать коллективным методом. Выработка альтернатив коллективно позволит увидеть проблему со всех сторон и точек зрения, а так же коллективный метод выработки альтернатив даст наибольшее их количество, среди которых можно будет выбрать верный вариант, либо комбинация нескольких альтернатив приведет к этому. Коллективный метод обеспечит удовлетворенность всех сторон касающихся принимаемого решения, и тех, кого могут коснуться его последствия. Кроме того, принятие решения коллективным методом позволит разработать кроме основного варианта решения выявленной проблемы или поставленной задачи, дополнительный, своего рода запасной, это особенно важно, когда решение принимается в условиях неопределенности или риска. В случае принятия локального решения, коллективный метод не всегда будет уместен, так как правило, это решения связанные с исполнением прямых обязанностей. В этом случае Менеджер должен самостоятельно заниматься выработкой альтернатив, только в случае возникновения нестандартного вопроса или вопроса, выходящего за рамки его компетенции, следует обращаться к коллективному методу. Однако любое решение должно иметь под собой не просто логическое объяснение, но и конкретные показатели, получить которые можно только количественным методом. Поскольку количественный метод имеет несколько моделей реализации, то и количественные оценки стоит проводить на основании нескольких моделей по мере возможности. При этом стоит учитывать, что количественный метод дает не только оценку тому или иному варианту решения, но и позволяет спрогнозировать последствия каждого из них. Так же количественный метод поможет рассчитать долю риска, в тех решениях, где это является важным моментом. Поэтому для рациональной работы системы принятия управленческого решения необходимо использовать количественный метод. После получения количественных показателей, прогнозов и оценки возможностей каждого варианта, стоит снова обратиться к коллективному методу, используя который стоит выбор наилучшего варианта. При этом применение коллективного метода должно предполагать, что в процессе принятия решения должны участвовать не только руководители высшего звена руководства, а также менеджеры среднего звена и лица, к которым относится принимаемое решение, если же решение касается коллектива в целом, то возможна организация собрания, чтобы выяснить мнение всех сотрудников.

Однако существуют ситуации и проблемы, на разрешение которых не имеется достаточного количества времени, чтоб произвести какие-либо расчеты и собрать совещание. К таким ситуациям можно отнести форс-мажор. В этом случае принятие решения должно основываться на личном опыте ЛПР, его уровня образованности, степени организованности и интуиции, являющимися основным источником информации.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Реализация принятого решения напрямую зависит от того к кому оно относится. Если решение относится к определенному сотруднику и касается исполнения его обязанностей, следовательно, реализация должна быть самостоятельной. Если решение относится ко всему коллективу в целом или отдельной его части, то для приведения решения в исполнение необходимо составить план, с указанием ответственных лиц и сроков исполнения.^[69] В том случае, если принятое решение не касается деятельности организации, необходимо обратиться к организациям, компетентными в решении таких вопросов и составить с ними договор на выполнение определенных функций.

Метод контроля принятого решения зависит от метода его реализации. Но при этом каждый из методов следует дополнить тем, что контроль необходимо производить быть в двух направлениях одновременно:

• контроль количественных показателей (соответствие плановых показателей и реально полученных, например, соответствие уровня качества продукции после внедрения нового оборудования),
• контроль социального эффекта (реакция общества на полученные результаты, например, контроль социального эффекта от рекламных акций подразумевает общественное мнение). Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

3.2. Учет социально-психологических аспектов при принятии и реализации решений в ТК «Мегаполис»

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системе ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

При этом можно выделить общие, наиболее значимые социальные факторы, влияющие на процесс принятия решений:

• психологическое состояние лица принимающего решение в момент его принятия;
• степень заинтересованности лица, принимающего решение, в результате;
• уровень компетенции;
• общая обстановка в компании;

Для создания положительной социально-психологической обстановки предлагается принять в штат менеджера по работе с персоналом, который будет обеспечивать микроклимат внутри фирмы. Обозначим основные его функции, исполнение которых имеет непосредственное отношение к вопросу процесса принятия управленческих решений.

1. Подбор кадров, совместимых между собой и компетентных в своей области (создание анкет, позволяющих определить уровень образованности, тип личности и ценности, имеющие первоначальное значение; консультации психологов);
2. Организация рабочего места (оборудование рабочего места в соответствии с потребностями исполнения своих обязанностей – необходимая мебель, канцелярия, средства связи, источник информации, как правило, это компьютер);
3. Материальная и моральная мотивация в результате труда (определение размеров поощрительных премий за полученные результаты принятого решения, предоставление возможности карьерного роста, психологическая поддержка и доверие лицу, принимающему решение)
4. Соблюдение социальных прав каждого сотрудника (соблюдение норм охраны труда: предоставление больничных листов, отпусков, составление графика рабочего времени в соответствии с нормами КЗоТ);
5. Проведение корпоративных мероприятий, способствующих сплочению коллектива (организация дней рождений, праздников, собраний всего персонала, с предоставлением возможности высказывания своих предложений);
6. Ранжирование обязанностей в зависимости от должностных инструкций (четкое распределение заданий в зависимости от определенных функций каждого сотрудника),
7. Предоставленные возможности для развития (организация периодических посещений семинаров, тренингов, направленных на развитие личных способностей, курсов повышения квалификации).

В результате реализации предложенных методов совершенствования системы принятия решений ТК «Мегаполис» получит:

Единый источник информации, который позволит принимать решение в условиях максимальной информированности в вопросах, касающихся решаемой проблемы;

Единую схему процесса принятия решения, на основании которой можно принимать любое управленческое решение;

Положительную социально-психологическую обстановку, позволяющую каждому грамотно исполнять свои обязанности и принимать решения, ведущие к общему успеху.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующий вывод:

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательно и взвешено принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Классическими подходами к совершенствованию функционирования организации является, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой – совершенствование методологии принятия решений в организации.

В теоретической части рассмотрены основные аспекты, касающиеся принятия управленческого решения: сущность и значение процесса принятия решения в управлении, классификация видов управленческих решений, этапы исследования организации как системы принятия решения. Основными этапами процесса можно назвать: сбор информации, выработка альтернатив, определение критериев, выбор наилучшего варианта решения, реализация решения, контроль результатов. Так же описаны методы и модели принятия решений, от которых зависит протекание процесса. Выделены три основных метода принятия решения: неформальный, коллективный и количественный. Определена необходимость применения моделирования в процессе принятия решения для оптимизации результатов.

В аналитической части приведена общая характеристика объекта исследования. Рассмотрена динамика основных экономических показателей за последние два года, определен состав конкурентов и долю ТК «Мегаполис» на рынке повседневных товаров. Исследована система принятия решений в организации, проведен SWOT-анализ процесса разработки управленческого решения, на основании которого были определены основные проблемы и слабые стороны, требующие совершенствования Проведен анализ методов принятия решений в ТК «Мегаполис», послуживший основой для создания усовершенствованной схемы принятия решений в ТК «Мегаполис».

В проектной части представлены пути совершенствования системы принятия управленческих решений по двум основным направлениям: определение организационно-распорядительных методов, определяющих работу организации в целом и создание унифицированной схемы принятия решений. Рассмотрены социально-психологические аспекты, влияющие на принятие решений в организации. Для успешной работы компании предложено расширить штат за счет создания двух должностей: маркетолога и менеджера по работе с персоналом. Определены основные функции, которые они должны выполнять для реализации предложенных совершенствований, а также условия для реализации своих обязанностей.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2009.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада.Лтд,2005.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2007.
4. Вытопов К. Подсолнечный сок // Продуктовый бизнес / Вып. 2011.
5. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2010.
7. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2007.
8. Гроув С. Эндрю. Высоко эффективный менеджмент. М.: Экономика, 2008.
9. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2007.
10. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2004.
11. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008.
12. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2010.
13. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. 2007.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2004.
15. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцекой. М.: ЮНИТИ, 2008.
16. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2005.
17. Мовицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством: Учебное пособие для студентов вузов. Минск 2006.
18. Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2005.
19. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2010.
20. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
21. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2008.
22. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2004.
23. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: ИНФРА-М, 2006.
24. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2007.
25. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2011.
26. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
27. Титова н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Обучение и консалтинг в университетском управлении / Вып. 2009.
28. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2009.
29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2009.
30. Фатхутдинов Р.А. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2005.
31. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2006.
32. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Мир, 2005.
33. Официальный сайт ТК «Мегаполис» : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://serov.cataloxy.ru/firms/www.megap.ru.htm.

1. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2015. ↑

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. ↑

3. Титова н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Обучение и консалтинг в университетском управлении / Вып. 2015. ↑

4. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. доктора психол. наук, академика РАО, проф. Шадрикова В.Д. – М.: Юристъ, 2014. ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада.Лтд,2015. ↑

6. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцекой. М.: ЮНИТИ, 2013. ↑

7. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. ↑

8. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

9. Мишин В.М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов. – М.: 2015. ↑

10. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2015. ↑

11. Мовицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством: Учебное пособие для студентов вузов. Минск 2016. ↑

12. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Филинъ, 2016. ↑

13. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия. Учеб. – М.: 2014. ↑

14. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. ↑

15. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2014. ↑

16. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2017. ↑

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2015. ↑

18. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Мир, 2015. ↑

19. Фатхутдинов Р.А. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2015. ↑

20. Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2015. ↑

21. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – С.-Пб.: Мим, 2015. ↑

22. Кохно П.А. и др. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. ↑

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2017. ↑

24. Вытопов К. Подсолнечный сок // Продуктовый бизнес / Вып. 2016. ↑

25. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. ↑

26. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. ↑

27. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

28. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2016. ↑

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2014.+ ↑

30. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. 2012. ↑

31. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015 ↑

32. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015. ↑

33. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – 2-ое изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2012. ↑

34. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2017. ↑

35. Гроув С. Эндрю. Высоко эффективный менеджмент. М.: Экономика, 2013. ↑

36. Вытопов К. Подсолнечный сок // Продуктовый бизнес / Вып. 2016. ↑

37. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2015. ↑

38. Цыгичко В.Н. руководителю – о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

39. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада.Лтд,2015. ↑

40. Горбань А.Н., Дудин В.Л., Барковский А.Н. Нейроформатика. – Новосибирск: Наука, 2017. ↑

41. Мовицкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством: Учебное пособие для студентов вузов. Минск 2016. ↑

42. Основы менеджмента / Под ред. Р.С. Седегорова. – Мн.: Высшая школа, 2015. ↑

43. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2017. ↑

44. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ./ Под ред. В.А. Микрюкова: Аудит, ЮНИТИ, 2014. ↑

45. Гроув С. Эндрю. Высоко эффективный менеджмент. М.: Экономика, 2013. ↑

46. Основы менеджмента / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 2015. ↑

47. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. ↑

48. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2015. ↑

49. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

50. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ./ Научн. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 2013. ↑

51. Фатхутдинов Р.А. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2015. ↑

52. Эддоус М, Стенсфилд Р. Методы принятия решения: Пер. с англ. / Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2016. ↑

53. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. С.-Пб.: МиМ, 2017. ↑

54. Планкет Г. Хейл. Выработка и принятие управленческих решений: сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2015. ↑

55. Официальный сайт ТК «Мегаполис» : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://serov.cataloxy.ru/firms/www.megap.ru.htm ↑

56. Официальный сайт ТК «Мегаполис» : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://serov.cataloxy.ru/firms/www.megap.ru.htm ↑

57. Официальный сайт ТК «Мегаполис» : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://serov.cataloxy.ru/firms/www.megap.ru.htm ↑

58. Официальный сайт ТК «Мегаполис» : [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://serov.cataloxy.ru/firms/www.megap.ru.htm ↑

59. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Мир, 2015. ↑

60. Титова н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Обучение и консалтинг в университетском управлении / Вып. 2015. ↑

61. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцекой. М.: ЮНИТИ, 2013. ↑

62. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2015. ↑

63. Титова н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Обучение и консалтинг в университетском управлении / Вып. 2015. ↑

64. Титова н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Обучение и консалтинг в университетском управлении / Вып. 2015. ↑

65. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. 2012. ↑

66. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2015. ↑

67. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. 2012. ↑

68. Титова н.Л., Балаева О.Н. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в высших учебных заведениях: схема исследования // Обучение и консалтинг в университетском управлении / Вып. 2015. ↑

69. Малышев М.М. Чем дальше в лес, тем больше информации // Экономический журнал / Регион. вып. 2012. ↑