Процессы принятия решений в организации ( ООО "НПП-ФОРУМ")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире процесс принятия решений может иметь различные трактовки, это связано с тем, что в рамках конкретной области знаний в понятие «решение» вкладывается соответствующий смысл (решение-процесс, решение-результат). Задачи принятия решений встречаются на протяжении всей человеческой жизни, как личной, так и общественной. Мы все ежедневно принимаем множество решений – от простых (что надеть, как проехать), до сложных (выбор проекта развития города, выбор системы управления технологическим процессом, выбор стратегии развития компании), ошибки в которых могут привести к серьезным последствиям. Процесс принятия решений осложняется необходимостью учета множества дополнительных факторов: социальных, политических, экономических, юридических и моральных.

Деятельность фирмы может быть эффективной лишь при эффективном управлении ею, осуществляемом на основе профессиональных и обоснованных решений, принимаемых менеджерами. При решении задачи выбора решений может возникать необходимость ранжирования имеющихся вариантов или выбора одного наилучшего варианта из множества. Сложность управленческих решений, принимаемых руководителями компании, обусловлена не только постоянно меняющейся ситуацией, степенью неопределенности, но и недостаточностью информации. Простые решения могут быть приняты немедленно без особого рассмотрения. Но сложным решениям уделяется больше времени на обдумывание, потому что они напрямую влияют на итоги бизнеса. Система поддержки принятия решений помогает лицам, принимающим решения, определить наилучшее приемлемое решение для конкретной проблемы. Системы поддержки принятия решений поддерживают следующие типы решений:

1. Стратегические решения – носят неповторяющийся характер и требуют больше времени для разработки и реализации. Они обычно принимаются на самом высоком уровне иерархии и включают тщательный анализ ситуации и возможных последствий. Примеры стратегических решений: оценка инвестиционного предложения, решения, связанные со слияниями и поглощениями, распределение ресурсов, сбор средств и т. д.

2. Оперативные решения – могут быть двух категорий. Решения, касающиеся расположения завода, объема производства, политики и каналов сбыта, принимаются высшим руководством. Это долгосрочные решения, которые напрямую влияют на функционирование бизнеса. Вторая категория решений связана с повседневным функционированием, как правило, их принимают менеджеры среднего и низшего уровня.

3. Управленческие решения – это комбинированные решения, принятые руководством высшего и среднего звена. Эти решения относятся к распределению ресурсов, управлению талантами, исследованиям и разработкам, внедрению новых продуктов, изъятию или модернизации старых продуктовых линий.

Процедура принятия решений руководителем любого уровня – это творческий процесс, начиная с формулировки цели, заканчивая нахождением оптимального решения и назначением исполнителей для его реализации.

Многие организации интегрировали компьютеризированную поддержку принятия решений в повседневную операционную деятельность (например, мониторинг производительности). Часто менеджеры загружают и анализируют данные о продажах, создают отчеты, а также анализируют и оценивают результаты прогнозирования. Системы поддержки принятия решений могут помочь менеджерам в выполнении таких задач, как распределение ресурсов, сравнение бюджета с фактическими результатами, детализация данных для анализа результатов, прогнозирование доходов, оценка сценариев и т. д.Таким образом, применение информационных технологий поддержки принятия управленческих решений ведет к выбору эффективных и актуальных решений, которые могут быть скоординированы и использованы на любом уровне управления.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. ТИП ПОВЕДЕНИЯ.

Принятие решений всегда было и остается наиважнейшем аспектом человеческой деятельности. Существуют различные подходы к принятию решений: на основе здравого смысла; на основе метода аналогий; интуитивный и д.р. Создание систем управления невозможно без разработки соответствующей теории принятия решений, отвечающих практическим запросам. Теория принятия решений зародилась примерно в середине XX века. Ее главная задача стоит в исследовании того, каким образом человек или группа людей принимают решения, а также в разработке специальных методов принятия решений, помогающих обосновать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Теория принятия решений – это наука о принципах и методах оптимального выбора во всех областях целенаправленной деятельности.

Известный немецкий социолог, историк экономист Макс Вебер выделял четыре типа социальных действий.

- Целерациональное действие. Этот в максимальной степени рациональный тип действия характеризуется ясностью и осознанием поставленной цели, причем это соотносится с рационально осмысленными средствами, обеспечивающими достижение именно этой, а не какой-то иной цели. В рациональности можно удостовериться двояким образом: во-первых, с точки зрения ее собственного содержания, во-вторых, с точки зрения целесообразности. В качестве социального действия (а значит, ориентированного на определенные ожидания со стороны других людей) оно предполагает рациональный расчет действующего субъекта на соответствующую реакцию со стороны окружающих людей и на использования их поведения для достижения поставленной цели. Такая модель вступает, прежде всего, идеальным типом, а значит, реальные человеческие поступки могут быть поняты через измерение степени отклонения от данной модели.

- Ценностно-рациональное действие. Этот идеальный тип социального действия предполагает совершение таких поступков, которые основаны на убежденности в самодостаточной ценности поступка. Ценностно-рациональное действие всегда подчинено определенным требованиям, в следовании которым индивид видит свой долг. Если он поступает сообразно этим требованиям – даже если рациональный расчет предсказывает большую вероятность неблагоприятных последствий такого поступка для него лично, значит, мы имеем дело с ценностно-рациональным действием.

- Традиционное действие. Этот тип действия формируется на основе следования традиции, т.е. подражания тем или иным образцам поведения, сложившимся в культуре и одобряемым ею, а потому практически не подлежащим рациональному осмыслению и критике. Такое действие совершается во многом чисто автоматически по сложившимся стереотипам, оно характеризуется стремлением ориентироваться на привычные образцы поведения, сложившиеся на основе собственного опыта и опыта предшествующих поколений. Несмотря на то, что традиционные действия отнюдь не предполагают выработку ориентации на новые возможности, именно они составляют львиную долю всех поступков, совершаемых традиционных действий (проявляемых в огромном числе вариантов) служит основой стабильности существования общества.

- Аффективное действие – наименее осмысленное из приведенных типов. Главной его характеристикой является определенное эмоциональное состояние: вспышка страсти, ненависти гнева, ужаса и т.п. Аффективное действие имеет свой «смысл» главным образом в скорейшем снятии возникшего эмоционального напряжении, в разрядке.

М. Вебер твердо утверждал, что рационализация – это одна из главных тенденций исторического процесса. Рационализация находит свое выражение в увеличении доли целерациональных действий в общем объеме всех возможных типов социальных действий и в условии их значимости с точки зрения структуры общества в целом. Это означает, что рационализируется способ ведения хозяйства, рационализируется управление, образ мышления. И все это сопровождается колоссальным усилием социальной роли научного знания – этого наиболее «чистого» воплощения принципа рациональности.

Математическая теория принятия оптимальных (рациональных, целенаправленных) решений опирается на понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии с целью изучения закономерностей выбора людьми путей решения разного рода задач, а также способов поиска наиболее выгодных из возможных решений. Задачей теории принятия решений является построение количественных методов анализа процессов принятия решений.

Процесс принятия решений состоит из следующих этапов

1. Описание цели;
2. Описание возможных способов действий (множества решений)
3. Построение математической модели;
4. Сбор данных (информации);
5. Постановка задачи;
6. Нахождение решения формальными методами;
7. Содержательная интерпритация решения;
8. Реализация и контроль;
9. Коррекция и повторение процесса.

Ключевую роль в процессе принятия решений играет лицо, принимающие решение (далее – ЛПР). ЛПР это индивид или группа людей, которые осуществляют принятие решений и несут за них ответственность в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение». В подготовке сложных решений, имеющих обычно стратегический характер, принимают участи аналитики (или консультанты по принятию решений). Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений.

2. СХЕМА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия решений может быть представлен в виде упорядоченного алгоритма. Общая схема включает взаимосвязанную последовательность этапов:

Этап 1. Предварительный анализ проблемы и области исследования. Результатом данного этапа является получение информации и определение следующего:– главные цели;– уровни детализации исследования, элементы и структура системы (процесса), типы связей;– подсистемы и критерии качества функционирования подсистем;– основные ограничения и противоречия.

Этап 2. Постановка задачи и ее анализ. Данный этап включает ряд процессов:

– формулирование задачи принятия решений;

– определение типа задачи;

– определение множества альтернатив и критериев выбора;

– выявление внутренних и внешних факторов, влияющих на принятие решений. Внешние факторы могут включать в себя: технологии, политическую среду, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и клиентов. К внутренним факторам относятся люди (их восприятие, возможности, частота принятия решений, тип принимаемых ими решений), отдел (в котором должна быть внедрена система поддержки принятия решений (далее - СППР) и организационные факторы (процедуры и процессы, бюджет, управление изменениями);

– определение подходящего метода решения задачи принятия решений.

Этап 3. Получение исходных данных для анализа. На данном этапе устанавливаются способы получения и оценки альтернатив. Наиболее широко распространенными являются следующие:

– сбор количественных (статистических) данных;

– математическое или имитационное моделирование;

– экспертная оценка.

Этап 4. Решение задачи принятия решения путем применения математических методов и вычислительной техники, экспертов и ЛПР. На этом этапе производится математическая обработка исходной информации, ее уточнение и модификация, предполагающие представление в удобном для анализа виде. При наличии большого объема данных обработка информации может оказаться достаточно трудоемкой. Часто данная ситуация возникает в случае, если производятся несколько итераций, либо применяется несколько методов принятия решений. В связи с этим именно на данном этапе неоценима роль компьютерных технологий, в частности автоматизированных систем принятия решений.

Этап 5. Анализ и интерпретация полученных результатов. Анализ и интерпретация результатов являются важным этапом принятия решений, поскольку возможны ситуации, когда полученные результаты оказываются неудовлетворительными, ненадежными. Тогда требуется возврат к постановке задачи принятия решения и пересмотру основных параметров. Кроме того, при решении ЗПР необходимо учитывать другой фактор: при длительном поиске результата окружающие условия могут измениться, в результате чего решение станет неэффективным. В связи с этим при анализе и интерпретации данных важно учитывать фактор изменчивости среды и при необходимости произвести корректировку задачи, а также исходных данных.

Эффективная реализации данного алгоритма предполагает использование СППР, поскольку данные системы осуществляют поддержку принятия решений на каждом из указанных этапов. В настоящее время в условиях ускорения развития информационных технологий в СППР интегрировали системы, основанные на знаниях, что позволило расширить их функциональность и сферу применения.

В то же время эволюция СППР привела к модификации организации взаимодействия человека и машины – произошел переход от пассивной поддержки к активной поддержке. Пассивная поддержка является удобным инструментом реализации действий ЛПР, но не позволяет изменять способы и методы взаимодействия с экспертами. Качество функционирования СППР с пассивной поддержкой зависит во многом от интерфейса. Данные интерактивные информационные системы выполняют только запросы на требования руководителя и ответственного лица. Традиционные СППР, также реализующие пассивную поддержку, позволяют только ответить на вопрос «что если?» (what if?), т. е. дают возможность лицу, принимающему решения, выбирать и оценивать простые альтернативы.

На современном этапе сформировались предпосылки для перехода к расширенной (активной) поддержке принятия решений. При таком подходе используются новые аналитические методы, в особенности методы многокритериального анализа. СППР используют информацию из баз данных и знаний, а также информацию, предоставленную ЛПР. Дополнительными источниками информации являются текстовые документы, отчеты, специальные обзоры, статьи и др., а также неструктурированная информация из онлайн ресурсов. На основе этой информации СППР может выработать альтернативные варианты действий, произвести анализ последствий их применения. В результате ЛПР может оценить предложенное системой решение и сформировать конечный результат, имея более широкое представление о последствиях, на основе информации, предоставляемой системой.

Данные СППР позволяют получить более качественные и эффективные решения. Кроме того, реализованные процедуры анализа позволяют объяснить полученное решение и дать оценки, как преимуществ, так и рисков. Таким образом, применение информационных технологий в процессе принятия решений существенно повышает качество результата и позволяет уточнить алгоритм выбора в разных ситуациях.

3. КОМПЬЮТЕРНАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В условиях ускорения научно-технического прогресса и информатизации всех сфер деятельности компьютерная поддержка стала неотъемлемой частью процесса принятия решений. На современном этапе компьютерная поддержка включает не только обработку данных, но и подразумевает формирование

результата при наличии автоматизированного алгоритма и формализованных методов получения оценок ЛПР. Формализация методов генерации решений, их оценка и согласование является сложной задачей. Данная задача стала актуальной в период возникновения вычислительной техники. Компьютерные системы обладают огромным вычислительным потенциалом, быстродействием, наличием большого объема памяти, данные характеристики позволяют применять их для решения задач принятия решений.

Эффективность компьютерного решения зависит от ряда факторов: от характеристик используемых аппаратных и программных средств, степени разработанности проблемы, которая решается, и методов формализации. На современном этапе развития информационные технологии выполняют ряд функций в процессе принятия решений:

– быстрый поиск информации по решаемой проблеме для исследования предметной области;

– поиск в базах данных принятых ранее решений в подобных ситуациях и накопление информации по ним;

– формирование и использование базы знаний экспертных систем; – осуществление оптимизации или имитации решения зада-чи на основе математических или эвристических моделей;

– удобное представление результатов как для ЛПР, так и для конечного потребителя решения.

С одной стороны, с помощью информационных технологий возможно накопление и получение необходимой информации, выполнение экономических или технологических расчетов, получение результата. С другой стороны, данный подход требует управления информационной системой и организации рационального взаимодействия человека и компьютера. В системе «человек – машина» субъекты взаимодействия выполняют специфические функции:

– система поддержки принятия решений является вычислительным звеном и объектом управления;

– человек представляет управляющее звено, которое задает входные данные и оценивает полученный результат.

Результатом данного взаимодействия является генерация новой информации, необходимой для принятия решений. Применение человеко-машинного подхода расширяет множество управленческих возможностей, в том числе:

– возможность решения всех типов задач, в том числе плохо структурированных (формализованных) задач;

– возможность сочетать традиционные методы обработки данных и математические модели;

– возможность учитывать суждения ЛПР, как правило, не являющегося профессиональным пользователем компьютера;

– возможность повысить эффективность технического и программного обеспечения в соответствии с современными тенденциями и требованиями. По мере развития информационных технологий сформировались различные типы систем, участвующих в процессе поддержки принятия решения.

В зависимости от назначения выделяют три типа информационных систем:

– системы поддержки принятия решений (СППР);

– экспертные системы (ЭС);

– автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Система поддержки принятия решений – компьютерная система, которая осуществляет сбор и анализ данных. С точки зрения управленческого процесса СППР предназначена для поддержки лица, принимающего решение. С точки зрения технологии и организации человеко-машинного взаимодействия СППР обеспечивает доступ к моделям и информации, используемым для формирования альтернатив и выбора решений. Отличительной особенностью СППР является область применения – нестандартные задачи и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности, которая не позволяет однозначно объективно определить единственную наилучшую альтернативу.

К основным принципам формирования и использования СППР можно отнести: – обеспечение ЛПР необходимой информацией, актуальной, полной и достаточной для формирования суждения;

– организация оперативного поиска информации; – генерация альтернатив;

– формирование прогнозных оценок результатов реализации решений;

– постоянная эволюция системы за счет накопления информации по нестандартным ситуациям.

Для анализа и выработки предложений в СППР используются разные методы:

– информационный поиск;

– интеллектуальный анализ данных;

– поиск знаний в базах данных;– рассуждение на основе прецедентов;

– имитационное моделирование;

– эволюционные вычисления и генетические алгоритмы;

– нейронные сети;– ситуационный анализ;– когнитивное моделирование и др.

На современном этапе наиболее широкой сферой практического применения СППР являются планирование и прогнозирование в различных сферах управленческой деятельности.

Экспертные системы – программные комплексы, моделирующие логику принятия решения экспертом в области исследования. Экспертные системы предназначены для имитации логики опытных специалистов при принятии решения в определенной предметной области. Для реализации данного процесса используется база знаний, содержащая информацию в этой области, и процедура логического вывода. Для эффективности принятия решений экспертные системы включают базу знаний, содержащую огромный накопленный объем знаний в определенной предметной области. Для быстрого поиска и применения в конкретных условиях знания строго структурированы и связаны с системой правил логического вывода.

Процедуры логического вывода формируют модель принятия решений в ЭС, адаптированную к заданной предметной области и разработанную на основе технологий искусственного интеллекта. Таким образом, результатом функционирования экспертной системы являются выводы, рекомендации и советы по заданной проблеме на основе накопленных знаний и их взаимосвязи, выраженной в логике рассуждения, соответствующих уровню эксперта высокой квалификации.

Областью применения экспертных систем являются задачи узкой предметной области, в которых, ввиду отсутствия большого накопленного опыта, не может быть сформировано решение. Их использование обеспечивает качественность выполненного решения.

Важной особенностью ЭС является возможность объяснения суждения на основе логики принятия решений при запросе пользователя. Так, эффективность применения информационной системы зависит от качества результатов и возможности доверия к ним. В экспертной системе это реализуется за счет возможности объяснения выводов и заключений на основе логической цепочки рассуждений и фактов, приводящих к ним.

Кроме того, поскольку ЭС содержит подсистему накопления и обновления знаний, то она является эффективным инструментом повышения качества решений менеджера и их обоснования за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов.

Автоматизированные системы экспертного оценивания – информационные платформы, предназначенные для автоматизации сложных экспертных процедур и обеспечивающие повышение эффективности участия высококвалифицированных специалистов как экспертов при формировании управленческих решений.

Основной задачей АСЭО является решение сложных управленческих проблем путем использования надежной, качественно обработанной и корректно примененной информации. Отличительными особенностями АСЭО от ЭС и СППР являются следующие:

– структура автоматизированной системы экспертного оценивания иерархическая;

– реализован весь цикл проведения экспертизы от формирования целей исследования до анализа полученного результата;

– является многопользовательской средой, позволяющей взаимодействовать экспертам, аналитической группе и операторам;

– реализована функция оценки экспертов, в том числе степени профессиональной компетентности;

– включена оценочная система, адаптируемая и настраиваемая на конкретный объект экспертизы;– реализована функция коллективной оценки альтернатив при использовании множества методов организации и проведения экспертиз;

– возможность анализа результатов экспертизы: степень согласованности оценок и доверия к результату.

Необходимость компьютерной поддержки принятия решений обусловлена не только сложной средой принятия решений, перегрузкой и искажением информации, но и потребностью в скорости принимаемых решений. Правильно разработанная СППР может способствовать принятию решений на основе фактов, повышению качества решений, а также повышению эффективности и результативности процессов принятия решений. Сегодня существует острая необходимость в использовании информационных технологий для принятия важных решений. Лица, принимающие решения, работают лучше с правильной информацией в нужное время. В целом, компьютерная поддержка принятия решений может помочь и в передаче, и в организации знаний. Эффективная поддержка принятия решений обеспечивает менеджерам большую независимость для извлечения и анализа данных из документов для получения необходимых фактов и результатов. Таким образом, информационные технологии поддержки принятия решений могут использоваться на любом уровне управления, усиливая аналитические возможности ответственного лица, либо группы лиц.

4. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Инструментами стратегического планирования являются методы экспертных оценок, анализ сильных и слабых сторон, анализ портфеля, анализ «разрывов», метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценария развития фирмы:

1. Какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А).
2. Какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б).
3. Если дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б – стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы –разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе. И непосредственно такие характеристики выпускаемого товара, как рост спроса.

SWOT-анализ. Чтобы победить в конкурентной борьбе любая организация должна разрабатывать и претворять в жизнь оптимальные стратегии. Процесс формулирования оптимальных стратегий часто основан на построении системы матриц и включает в себя следующие этапы:

Стадия 1. Первоначальный анализ:

–матрица оценки внешних факторов;

–матрица оценки внутренних факторов;

–матрица конкурентного профиля.

Стадия 2. Стадия подбора:

–матрица Угрозы–Возможности–Слабости–Преимущества (SWOT);

–матрица Оценки Стратегической Позиции и Деятельности (SPACE).

Стадия 3. Стадия решения. На первой стадии получается первичная информация, используемая на стадии подбора и решения. На этой стадии оцениваются влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, сравниваются позиции предприятия и конкурентов в отношении достижения конкурентных преимуществ по рассматриваемым факторам. Решения аналитиков относительно оценки значимости различных внутренних и внешних факторов, производимые на данной стадии анализа, позволяют им в дальнейшем более эффективно разрабатывать и оценивать альтернативные стратегии. Для примера рассмотрим матрицу SWOT (strength, weakness, opportunity, threat).

Матрица SWOT используется для определения альтернативных стратегий по наличию у фирмы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде. Это важный инструмент, который дает менеджменту определиться с возможностью развивать четыре типа стратегии: SO, WO, ST, WT Форма матрицы приведена в таблице 2.9. SO-стратегия использует внутренние преимущества фирмы, чтобы получить выгоду от внешних возможностей. Организации обычно проводят стратегии WO, ST, WT для того, чтобы получить ситуацию, где возможно использовать SO-стратегию. Когда фирма имеет слабости, она будет стараться преодолеть их и сделать их преимуществами. Когда предприятие стоит перед угрозами, оно будет стараться избежать их для того, чтобы сконцентрироваться на возможностях.

Таблица 1 Матрица SWOT

Виды факторов	Сила (перечисление факторов)	Слабость (перечисление факторов)
Возможности (перечисление факторов)	SO-стратегия: Использование силы, чтобы реализовать возможности, получить выгоды от имеющихся возможностей	WO-стратегии: Перекрыть или уменьшить слабости, используя внешние возможности
Угрозы (перечисление факторов)	ST-стратегия: Использовать преимущество в силе, чтобы избежать угроз	WT-стратегия: Минимизировать слабости и избегать угроз

WO-стратегииимеют цель –уменьшить внутренние слабости фирмы, используя возможные выгоды от внешних возможностей. Иногда ключевые внешние возможности существуют, но фирма имеет слабости, которые не позволяют ей использовать эти возможности. Например, может быть значительный спрос на автомобили с элек-тронным оборудованием, которое контролировало бы впрыск топлива в автомобильные двигатели (возможность), однако производитель комплектующих для автомобиля может не иметь надлежащей техно-логической базы для производства таких деталей (слабость). Одна из возможных WO-стратегий может заключаться в разработке данной технологии путем создания совместного производства с фирмой, компетентной в этой сфере. Альтернативной WO-стратегией будет наем и обучение персонала с требуемыми технологическими знания-ми.

ST-стратегияиспользует преимущества компании, чтобы избе-жать или уменьшить внешние угрозы. Примером ST-стратегии являет-ся использование фирмой своего отлично работающего юридическо-го отдела (преимущества) для того, чтобы получить штрафы с компа-ний, использовавшихнезаконно принадлежащей фирме патент (угро-за).Конкурентные фирмы, которые копируют идеи, инновации и запа-тентованные продукты, –одна из главных угроз во многих отраслях.WT-стратегия–защитная тактика, направленная на уменьшение внутренней слабости иизбежание внешних угроз. Выделяют восемь шагов составления матрицы SWOT:

1. Составляется список ключевых внешних возможностей фирмы.

2. Составляется список ключевых внешних угроз фирмы.

3. Составляется список ключевых внутренних преимуществ фирмы.

4. Составляется список ключевых внутренних слабостей фирмы.

5.Осуществляется подбор возможных взаимосвязей внутренних преимуществ с внешними возможностями и записи SO-стратегий в соответствующей графе таблицы.

6. Производится подбор возможных взаимосвязей внутренних преимуществ с внешними угрозами и записи SТ-стратегий в соответствующей графе таблицы.

7. Осуществляется подбор возможных взаимосвязей внутренних слабостей с внешними возможностями и записи WO-стратегий в соответствующей графе таблицы.

8. Производится подбор возможных взаимосвязей внутренних слабостей с внешними угрозами и записи WO-стратегий в соответствующей графе таблицы. Цель стадии подбора –не выбор стратегии и не определение, какая стратегия является наилучшей, а генерирование возможно большего числа альтернатив стратегий. Конечно, не все стратегии, генерируемые в матрице SWOТ, будут выбраны в дальнейшем для реализации.

Пример Матрицы SWOТ для предприятия автопрома ВАЗ представлена в таблице 2

Таблица 1 Матрица SWOТ для ВАЗ

Виды факторов	Преимущества S 1. Широкая сбытовая сеть 2. Низкая себестоимость	Слабости W 1. Отсутствие дополнительных финансов 2. Устаревшая технология
Возможности О 1. Спрос на автомобили растет 2. Имеется правительственная поддержка	ЗАНЯТЬ большую долю рынка за счет поддержания низкой цены	ИСПОЛЬЗОВАТЬ правительственные льготы для модернизации
Угрозы Т1. Растет конкуренция со стороны зарубежных марок2. Увеличивается рост неплатежей	АКТИВИЗИРОВАТЬ работу в регионах, где конкуренты не имеют своей сбытовой сети	ИСПОЛЬЗОВАТЬ бартерную торговлю

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Для разрешения большинства управленческих проблем могут применяться различные методы, используемые на разных этапах процесса принятия решения. Эти методы делятся на две группы: формализованные и неформализованные. Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов, используются при разрешении хорошо структурированных и частично слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования решения.

Во многих практических ситуациях достаточно результата, основанного на приближенных рассуждениях. Такие результаты позволяют оперативно получать необходимые сведения о характеристиках экономической системы и принимать обоснованные решения с помощью научных методов.

5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО "НПП-ФОРУМ" Г. МОСКВА

5.1 Характеристика деятельности

Фирма ООО "НПП-ФОРУМ" образовано в 2010 году и является одним из ведущих предприятий отрасли в городе Москва.

Это многоотраслевое предприятие с высокоорганизованным производством по выпуску верхней одежды для всех слоев населения из меха, драпа, кожи, а также головных уборов и легкого платья, в том числе по индивидуальным заказам. За 10 лет своего существования ООО "НПП-ФОРУМ" выпустил более 500 тыс. изделий в ассортименте. Изделия фирмы пользуются повышенным покупательским спросом, и марку предприятия хорошо знают не только в г. Москва, но и далеко за ее пределами. Ежегодно на фирме создаются уникальные коллекции моделей одежды, они получают высокую оценку признанных кутюрье страны, что подтверждается Почетными Дипломами и призами Всероссийских выставок и конкурсов.

5.2 Влияние факторов на деятельность ООО "НПП-ФОРУМ" и процесс принятия руководителем качественных решений

Еще вчера казалось, что свобода предпринимательской деятельности расправит крылья конкуренции и легкая промышленность выйдет на мировой уровень. Однако расхожее мнение, что рынок все урегулирует, обернулось очередным заблуждением. На деле оказалось, что для экономики любой страны планирование рынка, как это ни парадоксально звучит, столь же необходимо, как и охрана ее государственных границ. Легкая промышленность из Китая и Юго-Восточной Азии захватили солидную часть отечественного рынка. Теперь же отечественным предпринимателям предстоит упорная борьба за потребителя.

Что же мы имеем сегодня? С одной стороны - базары, заполнены дешевым ширпотребом вьетнамского и китайского производства, огромное количество фирменных магазинов и бутиков, продвигающих на отечественный рынок иностранный товар (кстати, ни в первом, ни во втором случаях качество не гарантировано), с другой стороны - упадок российской легкой промышленности, отсутствие спроса на наши товары, закрытие ателье и фабрик.

Реанимация легкой промышленности. и теперь ее дальнейшая судьба будет зависеть только от успешного проведения "лечебных процедур". О том, какие именно меры предпринимаются рассмотрим на примере ООО "НПП-ФОРУМ" , деятельность которого направлена на выпуск верхней одежды.

ООО "НПП-ФОРУМ" стремиться развивать свой ассортимент, чтобы завоевать свою позицию на рынке. Но для успешного расширения сталкивается с рядом факторов и условий, как со стороны внутренней, так и внешней среды. Генеральный директор ООО "НПП-ФОРУМ" Малаверян Сергей Вартанович столкнулся с этими факторами и условиями, и дальнейшая деятельность предприятия зависело от процесса и качества принятого управленческого решения.

Любому бизнесу, независимо от его уровня, требуется поддержка. Безусловно, крупные предприятия более устойчивы, они обладают большими возможностями. Например, напрямую работают с банками, в состоянии решить многие проблемы самостоятельно. Для этого у них есть и управляющие структуры, и бизнес-центры. Малый и средний бизнес таких возможностей не имеет. Но проблем достаточно и у тех, и у других. И здесь важна роль государства, которое, не вмешиваясь, должно создавать благоприятные экономические условия для их развития. Сегодня можно рефинансировать 50 процентов ставки Центробанка РФ, так как она еще достаточно высока. Это и есть конкретная помощь, которую в настоящее время может оказать государство. Для оказания материальной помощи малому бизнесу есть и дополнительные средства - через бизнес-проекты. Серьезную роль в этом должно сыграть ООО "Фирма "Сезон" как своеобразный промышленно-технический центр малого бизнеса.

Техническое переоснащение - вопрос очень сложный. Даже для крупных предприятий лизинг не всегда доступен, не говоря уже о малых предприятиях.

Лизинг для малых предприятий предполагается не в "классическом варианте". Им будет предложена единая аренда с последующим выкупом оборудования. То, что этот проект должен реализовываться совместно с банком "Спурт", и то, что он будет связывать ООО "Сезон" и предприятия, - надежная гарантия того, что это не будет "мертворожденное дитя".

Почему ни одна лизинговая компания, созданная в Российской Федерации, не работает так, как надо? Причина мне видится, прежде всего, в том, что у них нет финансовых компаньонов, которые позволили бы развивать структуру. А брать кредиты в банках под существующие проценты удовольствие слишком дорогое. Предпочтение было отдано фирме "Сезон", потому что она может предоставлять в лизинг, во-первых, оборудование для малого и среднего бизнеса, а во-вторых - товарный кредит на ткани, фурнитуру. У фирмы налажены деловые контакты не только с российскими поставщиками, но и с оптовиками из других стран. Налицо схема прямых поставок, а это всегда выгодно. При разработке бизнес-проекта было предусмотрено все. Малое предприятие может воспользоваться лизингом на оборудование, кредитом на ткани и фурнитуру с отсрочкой платежа, а затем появится возможность реализовывать свой товар и через сеть магазинов "Сезон". Безусловно, для отрасли это небольшой вопрос, и он требует тщательной проработки. Иначе малому и среднему бизнесу не встать на ноги. Здесь очень важны детали.

Следующий фактор, который коснулся руководителя ООО "НПП-ФОРУМ" - это вопрос о том, что для повышения конкурентоспособности должны выпускаться только эксклюзивные товары. Руководитель предприятия сделал на его взгляд правильное решение и обосновал свой выбор следующим образом: – с экономической точки зрения это совершенно безграмотный подход. За этим мнением пытаются скрыть серьезные проблемы, стоящие перед отраслью, увести в сторону от реальных дел. Да, эксклюзивный товар должен быть. Пусть им занимаются известные дизайнеры-модельеры, дома мод. Но давайте честно ответим на вопрос: широк ли спрос на эксклюзив? Ответ очевиден. Кроме того, он рассчитан на людей состоятельных. Но, как показывает практика, далеко не каждый из них может позволить себе эпатаж. Предпочтения отдаются классическим моделям известных мировых марок. Кстати, сегодня на рынке вообще создалась двойственная ситуация, приобретая "фирменные" вещи за хорошие деньги, покупатели все чаще сталкиваются с их низким качеством, чего не скажешь об отечественных товарах, которые зачастую превосходят зарубежные аналоги именно по качеству.

Не мало важную роль играет фактор, когда красивые магазины, бутики под видом фирменного товара реализуют нечто, что никакого отношения к известным товарным маркам не имеющее. Они продают заведомо ложную информацию и поддельный товар.

На вопрос как быть с "подпольщиками", руководитель ООО "НПП-ФОРУМ" прокомментировал так:

- Никакого различия на "своих" и "чужих" среди "теневиков" не будет. Как бы не было сложно работать в наших налоговых условиях, но если уж мы решили развивать бизнес в своем Отечестве, то надо жить по российским законам. Как известно, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. А что касается людей, работающих в подпольных цехах, то как ни страшно это звучит, но их превратили в рабочих где мизерная оплата труда, никаких социальных гарантий, отсутствие пенсионных отчислений. Что может быть хуже от таких работодателей необходимо избавляться, и чем быстрее тем лучше. Для тех же, кто хочет работать честно, рынок республики открыт.

Результатом можно считать прирост промышленной продукции на 38 процентов, хотя надеялись и на больший результат. Наверное, здесь свою негативную роль сыграли разобщенность предприятий, их неумение, вернее, нежелание работать сообща. Каждый, сам по себе, боясь объединиться, выйти на новый рынок, даже российский. Сегодня очевидная необходимость объединиться в отраслевую ассоциацию или союз. Эта идея не нашла поддержки.

В конкурентоспособности товаров не последнюю роль играет вопрос цены. Существует проблема высокой себестоимости продукции легкой промышленности. Энергоносители в республике на 20 процентов дороже, чем в среднем по России, высоки и коммунальные платежи. К перечисленному стоит, что практически все сырье завозное. Руководители фирмы ООО "НПП-ФОРУМ" постоянно работают над снижением себестоимости, привлекая оптовиков на различные текстильные ярмарки, но процесс этот длительный.

Научо-производственное предприятие Форум — это более 20 лет работы на рынке России. Надежность и огромный опыт наши преимущества перед конкурентами.

В настоящее время в сетевых магазинах ООО НПП-Форум представлены самые лучшие фабрики России по производству верхней меховой одежды. Все изделия представленные в наших меховых салонах прошли двойной контроль качества. Сначала изделие проходит контроль качества на фабрике производителя, затем поступает на общий склад Форума, где еще раз проходит проверку качества и лишь потом изделие попадает в продажу. Тем самым шубы, шапки, куртки и пальто с отделкой мехом предлагаемые в наших салонах являются действительно качественными товарами, что в наше время является редкостью. Вы наверняка уже столкнулись с огромным выбором меховых изделий представленными на нашем рынке, но будьте осторожны, зачастую под видом благородного и по словам продавца качественного меха по очень недорогой и соответственно привлекательной для Вас цене, можно приобрести некачественный или пошитый на дому товар. Такой товар Вы в лучшем случае относите один сезон и будете только портить себе настроение. Ведь подпольному производителю все равно на гарантии, они экономят на выделке меха, что вызывает выпадение волос, быстрое высыхание кожевного слоя. При пошиве меха подпольный производитель старается как можно больше растянуть шкурку не соблюдая никаких стандартов и гостов. Из-за этого изделие потеряет свой внешний вид за несколько носок. Долго носится изделие не будет, зато производитель может дать до смешного низкую цену. Ради такой шубы не стоит выкладывать даже небольшие деньги. Специалисты нашей сети считают такие изделия порчей товара и обманом покупателя. Производители изделий, которые представлены в нашей сети уделают большое значение качеству меха. Он должен быть в первую очередь хорошо выделан, что обеспечивает носкость, лекалы разработанные и усовершенствованные превосходными конструкторами обеспечивают отличную посадку изделия, ведь это тоже очень важно. Даже если мех супер, а конструкция сделана не правильно изделие потеряет свою привлекательность. И еще конечно стоит отметить работу модельеров наших фабрик, которые делают красивые и главное практичные вещи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения.

Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева ; под редакцией А. Н. Асаул. — Санкт-Петербург : Институт проблем экономического возрождения, 2007. — 237 c. — ISBN 978-5-91460-003-4. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru
2. Бородачёв С.М. Теория принятия решений [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Бородачёв С.М.— Электрон. текстовые данные.— Екатеринбург: Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2014.— 124 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/69763.html.— ЭБС «IPRbooks»
3. Богословская, А. Б. Информационные системы поддерж-ки принятия решений [Текст] / А. Б. Богословская // Вестник РУДН. Серия: Инженерные исследования. – Москва : Изд-во РУДН, 2013. – No 3. – С. 92–99.
4. Дворецкий, Л. И. Клинические ситуации. Принятие решений : учебное пособие / Л. И. Дворецкий. — Ростов-на-Дону : Феникс, 2014. — 276 c. — ISBN 978-5-222-21658-3. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/
5. Пиявский, С. А. Принятие решений : учебник / С. А. Пиявский. — Самара : Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2015. — 180 c. — ISBN 978-5-9585-0615-6. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/
6. Сафонова, Л. А. Методы и инструменты принятия решений : учебное пособие / Л. А. Сафонова, Г. Н. Смоловик. — Новосибирск : Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, 2012. — 298 c. — ISBN 2227-8397. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru
7. Теория и методы разработки управленческих решений. Поддержка принятия решений с элементами нечеткой логики : учебное пособие / О. Н. Лучко, В. А. Маренко, Р. Р. Гирфанов, С. В. Мальцев. — Омск : Омский государственный институт сервиса, Омский государственный технический университет, 2012. — 110 c. — ISBN 978-5-93252-252-3. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru
8. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие/ В. С. Юкаева. – 4–е изд.– М.: Издательско–торговая корпорация «ДашковиКо», 2009.– 324 с.