Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации ( ООО «ЛУЧ» )

Содержание:

Введение

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами.

1. Сущность управленческого решения

1.1. Понятие управленческого решения и его разработка

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как разработка управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в организации. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес экономистов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: разработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым [5, с. 148]. Вполне закономерным является определение решения как некого процесса, так как оно обычно осуществляется в несколько этапов [11, c. 34].

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.) [16, с. 96 – 99]. Описать математическим языком творческий процесс невозможно.

Исходя из этих определений, следует вывести одно, но более полное: управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных обязанностей и компетенции, осуществленный посредством экономического анализа для достижений целей организации. Это определение наиболее емко отражает понятие управленческого решения, так как принятием решения наделено только уполномоченное властью лицо, в данном случае, это руководитель.

При разработке и принятии решения всегда рассматриваются несколько приемлемых вариантов, и выбирается самый выгодный вариант для данной ситуации в зависимости от изменений внутренней и внешней среды. Экономический анализ несет в себе тоже непоследнюю роль, благодаря нему рассчитывается экономическая выгодность принятого решения. Любое решение, в том числе и управленческое, является неотъемлемой частью волевого действия по достижению заранее поставленных задач и целей [3, с. 250]. Также решение можно рассматривать как способ достижения целей, выбранных волевым действием.

Таким образом, управленческое решение - результат мыслительного процесса, предполагающего предварительное осознание целей и средств действия, всех «за» и «против», предшествующий фактическому физическому действию [7, с. 63]. Поскольку каждое управленческое решение есть результат конкретной управленческой деятельности менеджера, то его смело можно назвать основой всех систем управления. Действительно, перед осуществлением какого-либо действия вольно или невольно, осознанно или неосознанно принимается решение о порядке и ходе его проведения.

Разработка управленческого решения предполагает предварительное осознание средств, моделирование действий и представляет собой процесс, состоящий из отдельных процедур. Некоторые авторы определяют управленческие решения как творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий коллектива по эффективному разрешению объективно назревшей проблемы на основе четкого представления законов функционирования управляемой системы и анализа информации по ее состоянию. Управленческие решения также можно понимать как [10, с. 96]:

Продукт управленческого труда в виде реакции организации на некоторую объективную или перспективную проблему.
Выбор, какого - либо набора действий из нескольких вариантов.
Выбор предварительно осмысленной цели или целевого направления, средств и методов достижения целей организации.
Выбор способа действий, обеспечивающего заранее определенный положительный исход той или иной операции.

В теории управленческих решений имеется особый термин: так называемое Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, кто принимает решение, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно, это генеральный директор или председатель правления фирмы, словом – ответственный работник. Но это не значит, что ЛПР – это всегда единоличный субъект управления. Иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации или советом директоров акционерных обществ. При этом выявление ЛПР обязательно. Именно его достоинства и недостатки являются причиной успехов и провалов в деятельности организации. Хотя проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных отделов и сфер. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на участниках подготовки решения.

Помимо субъекта управления, у любого управленческого решения есть среда, в которой оно принимается. Для принятия любого решения, прежде всего, необходима информация. Но все субъекты предпринимательства имеют различную предельную способность к получению информации, которая часто определяется высокой стоимостью получения каких-либо данных. Если входящая информация является объективной, и ее можно получить, то информация о последствиях принимаемых решений в принципе, на этапе их принятия по природе субъективна, и получить ее гораздо сложнее. Поэтому управленческим решениям присущи неопределенность – отсутствие необходимой для принятия максимально эффективного управленческого решения, информации, и риск – вероятностная угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате принятия управленческих решений.

Любое управленческое решение характеризуется следующими признаками [11, с.38 – 42]:

1) возможность выбора из нескольких вариантов, чаще всего альтернативных. В противном случае, при безысходности, когда невыполнение какого-либо действия невозможно, или когда субъект управления никак не может повлиять на ситуацию, отпадает необходимость принимать решение. Примером обязательности исполнения может служить приказ начальника, то есть решение, принятого другим лицом. При этом за работником остается выбор, выполнить или не выполнить приказ руководителя. Примером невозможности повлиять на ситуацию является необходимость попасть с какое-либо место через максимально короткий срок. В этом случае нет иного, альтернативного, действия, кроме как воспользоваться услугами авиационных перевозок;

2) наличие предварительно поставленной цели. Только полностью случайные события не имеют целевых предпосылок. По всех остальных случаях ЛПР заведомо представляет себе ожидаемый конечный результат, которого, при этом, не всегда удается достичь;

3) необходимость воли ЛПР при выборе данного решения. То есть ЛПР должно желать данного управленческого решения, даже если оно продиктовано объективной необходимостью, идущей в разрез с его собственным мнением. Иначе ЛПР просто не примет подобного решения.

Все управленческих решения можно классифицировать на основе следующих четырнадцати основных признаков [13, с. 52]:

1. По содержанию:

организационные;
экономические;
социальные;
политические;
технические;
технологические.

2. По срокам действия и степени влияния на будущие решения:

оперативные;
тактические;
стратегические.

3. По характеру ЛПР:

индивидуальное;
коллективное.

4. По степени уникальности:

рутинные (типовые);
уникальные (творческие).

5. По степени определенности (полноты информации):

в условиях определенности, когда относительно каждого действия известно, что оно принесет конкретный результат;
в условиях неопределенности, когда действие может повлечь за собой множество частных результатов, вероятность которых неизвестна;
решения в условиях риска, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных результатов, и каждый результат имеет вычисляемую или экспертно оцениваемую вероятность наступления.

6. По стадии жизненного цикла товара:

научные исследования и разработки;
подготовка производства;
устранение выявленных недостатков;

7. По характеру цели:

коммерческие;
некоммерческие.

8. По масштабности:

комплексные;
частные;

9. По объекту воздействия:

внутренние;
внешние.

10. По методам формализации:

текстовые;
графические;
математические.

11. По форме:

план;
программа;
приказ;
распоряжение.

12. По способу передачи управленческого решения:

вербальные;
письменные;
электронные.

13. По типу личности менеджера:

уравновешенные;
импульсивные;
инертные;
рискованные;
осторожные;
рациональные (без отпечатка личности на тактике и стратегии).

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений [2, с. 195]:

по степени охвата и сложности объекта;
по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;
по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие - затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;
по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;
по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.

Таким образом, принятие управленческих решений является неотъемлемой частью жизни любой организации. И при всем разнообразии видов и классификаций управленческих решений необходимо отметить, что важно знать все варианты классификации, для того чтобы наиболее полно охарактеризовать все разнообразие существующих видов, классификаций принятия управленческих решений, а так же способы их обоснования и отбора. Если по каким-либо причинам произошла ошибка в принятии решения или определения перспективных направлений развития организации, то результат может быть непредсказуемым.

Соответственно руководитель – лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации [1, с.7 – 15]. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика формальной двойственной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Любое управленческое решение в процессе его разработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно эффективным, экономичным, своевременным, надёжным, реально осуществимым. Рассмотрим применимость этих требований к проектированию организационных связей. Под эффективностью связи следует понимать степень её влияния на достижение конечной цели функционирования системы, которая является объектом организационного проектирования или совершенствования [13, с. 96 – 97]. Приведение эффектов, полученных в единичных системах, к совокупному эффекту более общей системы не сводится к простому суммированию единичных эффектов или их умножению на число рационализируемых элементов. Получить совокупный эффект можно путём дополнительных организационных решений, направленных на перестройку структуры связей между элементами более общей системы. И таким образом получить эффект синергии.

Под экономичностью понимается минимизация затрат на реализацию проектируемых связей. При этом определяется отношение эффекта, достигаемого на выходе системы, к затратам на реализацию проектируемых связей и (или) на рационализацию действующих связей.

Своевременность предполагает обеспечение реализации связи в нормативные сроки или в сроки, диктуемые технологической необходимостью и последовательностью внутрисистемных процессов.

Надёжность связи, по существу, означает степень её устойчивости. По степени устойчивости (бесперебойности) связей можно судить об уровне организованности системы. Обрыв или качественное нарушение связей неминуемо отражается на показателях выхода системы. Таким образом надёжность тесно связана с эффективностью проектируемых решений.

Реальная осуществимость организационного решения. Это требование не нуждается в особых пояснениях. В практической организационной деятельности руководители отдают предпочтение реально осуществимым решениям даже в том случае, когда последние представляются более эффективными, но не могут быть реализованы в настоящее время, в конкретных условиях из-за отсутствия необходимым ресурсов, подготовленных кадров и т.д.

Таким образом, реальная осуществимость решения является требованием относительным. Она выступает в каждом отдельном случае как состав ограничений, диктуемый: объективными факторами внешней среды (природные и трудовые ресурсы, уровень развития техники т т.п.); понуждающими связями вышестоящих и смежных звеньев системы управления (лимиты, нормы, планы, заказы и т.п.); нормами трудового и хозяйственного законодательства.

Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления.

Важным требованием к принятию решения, является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как указующего цель, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может приводить к "эффекту бумеранга", который бьет по ЛПР.

Культура управленческого труда формирует еще одно немаловажное требование к субъекту власти. Адресность – это кому предпосылается решение и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные управленческие решения, как и общие наставления, в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности организации.

1.2. Содержание и виды управленческих решений

Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость разработки и принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку разработанные, а затем принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути выработки и принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий [15, с. 67 – 72]:

выработку и постановку цели;
изучение проблемы;
выбор и обоснование критериев эффективности и возможны последствий принимаемых решений;
рассмотрение вариантов решений;
выбор и окончательное формулирование решения;
принятие решения;
доведение решений до исполнителей;
контроль за выполнением решений.

Организационное решение – это процесс и результат выбора цели, который совершает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения – разновидность решения, основанная на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки [14, с. 60].

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными решениями, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею [14, с. 61].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Рациональные решения – разновидность решения, основанная на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса [7, с. 58].

1.3. Факторы, влияющие на процесс разработки

управленческого решения

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

1.4. Организация процесса разработки управленческого решения

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. В управлении принятие решений представляет систематизированный процесс.

Организация разработки решения зависит от следующего [2, с. 13]:

от того, насколько структурирована проблема, по которой предстоит разработать и принять решение, то есть какое из типов решений: запрограммированное или незапрограммированное решение предстоит принять;
каким временем, располагает, ЛПР;
какими источниками информации располагает, ЛПР;
от степени неопределенности формализованности;
какими ресурсами (людскими, материальными), техническими средствами (имеются ли персональные компьютеры, каково их программное обеспечение?);
какими ресурсами (людские, материальные), технологиями, техническими средствами будут пользоваться в процессе разработки решения;
какие последствия может повлечь решение;
от квалификации и специальной подготовки разработчиков управленческого решения.

Процесс разработки организацией управленческого решения сводится к алгоритму. Алгоритм разработки решений – это логическая последовательность операций по разработке управленческого решения [3, с. 77]. Разработка специальных алгоритмов разработки решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений, снизить роль субъективных факторов.

распределение ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;
назначение, с учетом названных выше положений, ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время, как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляется в автоматизированном режиме. Причем, если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной или автоматической в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства являются ее неотъемлемой частью – ее технической подсистемой

Также следует помнить, что при разработке решения необходимо разрабатывать его поэтапно. Данный рисунок наиболее подробно отражает процесс разработки управленческого решений [9, с.96-97].

1.1 Осознание и установление симптомов затруднения

2. Сбор информации

4. Выявление релевантной информации

5. Выявление ограничений и критериев

6. Поиск альтернатив

6.1 Оценка альтернатив

7. Выбор альтернативы

8. Организация выполнения

решения

1. Диагностика проблемы

3. Фильтр - я

9. Обратная связь

Рисунок 1. – Процесс принятия решения

Первый этап на пути к разрешению проблемы – это диагностика проблемы (1). Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки). Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований.

Сбор информации (2): на данном этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка).

На этапе (3) в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация (4) (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы.

Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений (5) при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив (6) или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них (6.1). При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы (7). Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация выполнения решения (8) предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи (9). На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

2. Принятие управленческих решения в ООО «ЛУЧ»

2.1. Характеристика предприятия ООО «ЛУЧ» и его деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУЧ», создано в соответствии с Решением № 1 от 13 мая 2003 года, а так же в соответствии с ФЗ « Об обществах с ограниченной ответственностью от 08.02. 1998 года №14 и ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» от 08.08.2001 года № 129.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом Российской Федерации, Решением № 1 от 13 мая 2003 года о создании Общества и настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ЛУЧ».

Место нахождения Общества: Россия, 432010, г. Ульяновск, переулок Светлый, д.4А.

Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штампы бланки.

Целью создания Общества является, получение прибыли.

Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

поддержка Интернет - продукции в сети Интернет;
разработка сайтов в сети Интернет;
создание ресурсов Интернет;
другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Миссией данного Общества является насыщение регионального рынка профессиональными услугами в виде современных Интернет - технологий.

Характеристика финансового положения ООО «ЛУЧ».

Общество имеет Уставный Капитал. Размер Уставного Капитала Общества не может быть менее суммы, определенной с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 года № 14. Стоимость чистых активов превышает Уставной Капитал, а также превышает минимальный размер уставного капитала, предусмотренный законодательством.

В состав персонала входят:

генеральный директор;
дизайнер;
программист;
бухгалтер.

Важнейшим источником роста эффективности данной фирмы ООО «ЛУЧ» является постоянное повышение технологического уровня и качества выпускаемой Интернет - продукции. Для технологических систем характерна жесткая функциональная интеграция всех элементов, поэтому в них нет второстепенных элементов, которые могут быть некачественно спроектированы и изготовлены. Таким образом, современный уровень развития НТП значительно ужесточил требования к технологическому уровню и качеству изделий в целом и их отдельных элементов.

Структура предприятия относится к органическому виду, или как еще его называют, адаптивным видом структуры. Дело в том, что некоторые организации сталкиваются с большими изменениями во внешней среде – стремительное развитие технологий, быстрое насыщение рынков. Все это ведет к разрушению и ненужности бюрократических систем, с этой целью были разработана адаптивная структура организации. Этот тип удобен тем, что в эпоху оперативно развивающихся технологий, нужно очень гибко реагировать на внешние и внутренние изменения рынка. Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий.

Конкуренты ООО «ЛУЧ»: Интернет - технологии, Веб - сайт, Ульяновск On - Line, Арт - Дизайн, Мастер - сайт, Махаон, Монтини, ИРА Медиа - стиль. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать.

Главный конкурент ООО «ЛУЧ», Интернет - технологии, они на рынке довольно давно, и у них другая ценовая политика – цены намного выше, чем в фирме ООО «ЛУЧ».

Руководство фирмы четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, фирме долго не продержаться на плаву.

Потребители (заказчики) ООО «ЛУЧ»: СК Истоки, УМЗ № 2, ООО «Алма», «Техпрофсервис», ЗАО «Профиль», ООО «Подшипник», ООО «Ритм - Т», МК «Ника мебель».

2.2. Принятие управленческих решений в ООО «ЛУЧ»

Исследование в области разработки управленческих решений в организации ООО «ЛУЧ» проводилось посредством индивидуального анкетирования, на вопросы которого отвечали как руководители, так и подчиненные. С целью получения объективной оценки мы можем сопоставить результаты анкетирования. С исследовании принимали участие 5 руководителей разного уровня и 15 подчиненных.

1. Считаете ли Вы управленческие решения, принимаемые руководителем профессиональными?

а) да, считаю;

б) скорее да, чем нет;

в) скорее нет, чем да;

г) нет, не считаю.

На данный вопрос из двадцати человек лишь один ответили «нет, не считаю», четыре человека ответили «скорее да, чем нет». Основная масса оценивает принятие управленческого решения своего непосредственного руководители высоко с профессиональной точки зрения. В ситуации с ООО «ЛУЧ» это означает, что руководитель, по мнению его подчиненных, является компетентным руководителем в области менеджмента, то есть в области процесса разработки и принятия управленческих решений. Важно отметить, что сравнительно легко принять решение, гораздо тяжелее принять правильное решение в какой – либо ситуации. Спецификой процесса принятия решения в данной организации является то, что решения должны приниматься оперативно, эффективно, продуктивно, так как фирма работает в сфере Интернет - услуг. Так как, в области Интернет - услуг значительно ужесточается конкуренция, поэтому качество и объективность принятия решений должна повышаться. А это, как известно без профессионализма руководителя, его опыта в разработке и принятии решений невозможно. В области Интернет - технологий, которые развиваются молниеносно, просто необходимо принимать верные решения. Последнее слово остается за руководителем, которому нужно из большого числа альтернатив выбрать ту, которая по всем экономическим параметрам будет эффективна в условиях высокой конкуренции.

2. Как Вы думаете, нужна ли оперативность в принятии решений в Вашей организации?

а) да, нужна;

б) нужна, но в определенных ситуациях;

в) скорее, нет;

г) нет, не нужна.

Здесь эти ответы говорят о том, что сотрудники фирмы, настроены на участие в разработке и принятии управленческих решений, поэтому сотрудники, настаивают на делегировании части полномочий в принятии решений. Применяя метод «метод мозгового штурма», можно выявить множество неожиданных и креативных решений, дополнительно к этому добавляется необходимый обмен информацией, которого, как правило, бывает недостаточно, если решение принимает одно лицо, в нашем случае это руководитель. Одной из проблем этой организации является то, что новая информация появляется в тот момент, когда решение находиться уже на стадии реализации, и, таким образом, руководитель, принимающий решение, не имеет возможности изменить свои первоначальные суждения, потому что проект уже запущен, финансовые средства уже вложены, из этого следует, что огромную роль играет качество и эффективность принятия решений. Быстроту принятия решения зачастую считают достоинством, но практика разработки и принятия решений в ООО «ЛУЧ» показала, что скорость, с которой делается анализ и выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации. Практика также показывает, что продолжительность принятия управленческого решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах. Это является крупным недостатком на предприятии ООО «ЛУЧ», так как руководитель не может организовать групповую разработку и реализацию управленческого решения и берет все полномочия на себя, что заметно снижает качество решения и теряется большое количество времени. Представление о решительности руководителей подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов. Отсутствие непрерывности процесса является для руководителей одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек принятия решений, касаются ожидания дальнейшего исследованиям ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению. Время оценивается в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуются организации для определения стоимости программы капиталовложений.

3. Всегда ли Вам достаточно информации, которой Вы располагаете для объективного принятия решения?

а) да;

б) не всегда;

в) информации не всегда достаточно.

Судя по результатам ответа на этот вопрос, руководству предприятия необходимо позаботиться о достоверном источнике информации и постоянном обновлении ее. Для этого необходимо четко отслеживать все изменения во внешней и внутренней среде и четко действовать с учетом меняющейся периодически информации.

4. Влияет ли недостаточность объективной информации на процесс принятия решения?

а) да, это очень важно;

б) да, это имеет определенное значение;

в) нет, я так не думаю.

Все сотрудники единолично ответили, что не решились бы принять какое - либо решение без определенного объема информации. Хотя на самом деле, руководитель принимающий решение, не обладает достаточной информацией о конечных целях и их способах достижения. При принятии решений в реальной ситуации имеет место недостаток информации и невозможность просчитать все варианты последствий. В подобных ситуациях руководителю, принимающему решение, приходится стремиться к «удовлетворительным» достижениям путем использования простых правил, принимая первое же решение, которое кажется приемлемым. С другой стороны, занимает центральное значение в принятии решения, полагание на интуицию, свой собственный опыт в прошлых ситуациях, опыт других людей, так же вероятна ссылка на экономическую литературу и другие внешние факторы. Использование объективной информации является основным понятием в искусстве принятия решений. Как видно из анкетных данных, сотрудники говорят о запрограммированных решениях, повторяющихся, имеющих четкие определенные исходы и способы их реализации, такие решения не являются трудными. Эти управленческие решения шаблонные, опыт принятия данных решений накапливается и отрабатывается годами, поэтому целесообразно наделить полномочиями контроля над разработкой и принятием данных решений заместителя директора данного предприятия, а не нагружать руководителя рутинными решениями. Намного сложнее принять правильное, причем нестандартное, нешаблонное, неподдающееся структурированию решение. Здесь велика степень неопределенности результатов и путей их достижения. Перед руководителем, принимающим решение, может стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом является профессионализм, а отдельные руководителии, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на «русское авось». В подобных случаях ошибки очевидны, и задача организации заключается в том, чтобы они были исправлены последующими корректирующими решениями. При таком представлении о принятии решений акцент делается на представление о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений. Здесь многое зависит так же от личностных качеств руководителя. Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации.

5. Необходим ли риск в процессе принятии решений в Вашей организации?

а) да, в определенных ситуациях риск необходим;

б) наверное, риск возможен;

в) нет, не нужен.

На вопрос № 5 все руководители и сотрудники ответили, что риск в определенных ситуациях просто необходим. Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели, так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск в данном случае связан с принятиями интуитивных решений, а на интуицию не всегда следует полагаться. Здесь может, в свою очередь различать две ситуации: полного и неопределенного риска. Решая задачу в условиях полной неопределенности, руководитель не знает, что произойдет в результате этого. Достижение рациональности становится проблематичным. В данных условиях он должен придерживаться некоторых нестандартных, нешаблонных решений. Принятие решения в условиях риска предусматривает введение вероятности в информацию: при этом руководитель точно не знает, какое состояние будет достигнуто. Немаловажен тот фактор, что фирма находится в сфере малого бизнеса, ей еще тяжелее не только удержаться на плаву, но и процветать и конкурировать в сфере Интернет - услуг. Несмотря на трудности определения понятия риска, величина риска – один из главных факторов, обусловливающих принятие того или иного решения, т. е. может оказывать существенное влияние на выбор альтернативы. В определенной степени риск присущ большинству видов человеческой активности и даже часто необходим для выживания. Руководители, в принятии решений с выраженной агрессией, выражают большую потребность в принятии рискованных решений, более уравновешенные руководители принимают решения с большей осторожностью, закономерностью.

6. Привлекает(е) ли Вы (руководитель) к принятию решений своих подчиненных?

а) да, привлекает;

б) только иногда;

в) никогда, я (подчиненные) предоставляю лишь информацию.

Естественно, руководитель должен привлекать подчиненных к принятию решений, ведь именно они обладают всей обстановкой на местах и могут пояснить более подробно те или вопросы, так как лучше владеют информацией.

7. Происходит ли делегирование полномочий на фирме?

а) да;

б) нет;

в) не уверен.

8. Считаете ли Вы групповое принятие решений более эффективным по сравнению с единоличным решением Вашего руководства?

а) да, это так;

б) скорее, да, чем нет;

в) нет, я так не думаю.

И руководители, и подчиненные ответили, что придерживаются позиции о том, что принимать решения эффективнее в группе. Можно сделать выводы, что трудовой коллектив заинтересован в групповой разработке решений, которые способствуют эффективному развитию фирмы и в борьбе с конкурентами. Важным вопросом, лежащим в основе проблемы участия в принятии решений, является вопрос о том, принимают ли группы решения более эффективно, чем индивидуумы. Поскольку необходимо одобрение решения, становится необходимым охватить в процессе его принятия всех, кого оно затрагивает, для того чтобы облегчить его исполнение и достигнуть нужных результатов. По мере увеличения сложности становится необходимым привлекать других людей с целью формирования экспертной оценки. При работе в такой организации процессы выявления проблем, вынесения решений и выбора, скорее всего, будут более медлительными, но процесс осуществления решения, вероятнее ускориться. Здесь необходима генерация идей или запоминание информации, работа группой повышает шансы выполнения задач, но может возникнуть задача дублирование усилий, разделение труда, то группы имеют преимущество перед индивидуумами; ни один человек не может справиться с задачей в одиночку, в целом необходим – отбор участников в соответствии с их способностями.

6. Какой вид группового принятия решений Вам, кажется, более эффективным?

а) метод кейсов;

б) метод мозгового штурма;

в) метод глубинного исследования проблемы принятия решения.

Все придерживаются одной позиции – наиболее эффективен для данной организации, ее продуктивного развития метод мозгового штурма. Другими словами это методика способствует генерации творческих альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от оценки альтернатив до момента, пока не будут собраны все идеи. Это объясняется тем, что сотрудники, работающие в этой организации, понимают друг друга, в коллективе царит благоприятный климат, способствующий эффективному высказыванию точек зрения абсолютно по всем вопросам, касающимся процесса принятия решения в фирме, а, следовательно, решения принимаются обдуманные, креативные, нестандартные, так как выдвигается масса альтернатив, по которым необходимо принять единственно правильное и взвешенное решение. При работе с коллективом процессы выявления проблем, вынесения решений и выбора, скорее всего, будут более эффективными и нестандартными т. к. мнений много, решение будет приниматься одно, но качество и креативность будет заметно выше чем, если бы руководитель сам разрабатывал и принимал решение в одиночку. Сразу напрашивается вывод, о том, что руководителю следует прислушиваться к мнению своих сотрудников, которые, выносятся на обсуждении.

Целью анкетирования являлось выявление, того, каким образом руководитель принимает решения, почему снижено качество этих решений и как на это реагируют сотрудники ООО «ЛУЧ».

По результатам анкеты, было проанализированы данные, выявлено, что руководитель должен, не централизовано принимать решения, а делегировать часть полномочий своим подчиненным, для того, чтобы повысить эффективность работы данной организации. Так же необходимо отметить, что руководителю стоит прислушиваться к мнению рабочей группы, поощрять выдвижение идей, возможных альтернатив. Когда работает группа, происходит генерация идей, эффективное запоминание информации, работа в группе повышает шансы принятия наиболее лучшего решения.

Наличие проблемы в организации считается осознанным, когда руководитель говорит об этих проблемах с подчиненными, а так же выделяет разницу между ожидаемой и реальной деятельностью. Существует также предположение, что имеется тенденция к неверному определению, неверной формулировке проблемы на первых этапах, а затем она становится все более ясной. Но, хотя чаще всего это именно так многие проблемы, которые изначально кажутся простыми, наоборот, могут оказаться более сложными по мере продвижения процесса их решения.

Проблемы должны постоянно осознаваться, определятся, и классифицироваться сотрудниками организации.

Таким образом, анализ по анкетным данным выявил: подчиненные считают, что руководитель должен не централизовано принимать решения, а делегировать часть полномочий своим подчиненным, для того, чтобы повысить эффективность работы данной организации. Так же необходимо отметить, что руководителю стоит прислушиваться к мнению группы, поощрять выдвижение идей, возможных альтернатив. Когда работает группа, происходит генерация идей, эффективное запоминание информации, работа в группе повышает шансы принятия наиболее качественного решения.

Таким образом, имеется тенденция к неверному определению, неверной формулировке руководителем проблемы на первых этапах, а затем и неверная и непоследовательная реализация решения этой проблемы, неверное выявление симптомов проблемы. Но, хотя чаще всего это именно такие проблемы, которые изначально кажутся простыми, а потом наоборот, оказываются более сложными по мере продвижения процесса их решения. Неверное определение проблемы в организации ООО «ЛУЧ» связано с тем, что директор некомпетентен в области менеджмента а, следовательно, и в разработке и принятии управленческих решений. Необходимо нанять на должность заместителя дополнительного сотрудника, для того, чтобы повысить эффективность принятия решений и работы организации в целом. Примером неэффективного решения то, что руководитель не видит перспективы работы со среднедоходными клиентами, а это ошибочно, так как это большая часть рынка в г. Ульяновске. Следовательно, руководителю, необходим сотрудник, который не только разбирается в области управления, т.е. разработке решений, но и способен проанализировать и спрогнозировать, как это сделать последовательно по этапам, чтобы на любом из этапов процесса осуществления принятия решения при обнаружении ошибки (как, например: решение, принятое руководителем о том, чтобы сотрудничать только с малыми фирмами, и утеря большого числа заказов в лице среднедоходных организаций), можно было вернуться на предыдущий этап, устранить ошибки или скорректировать ситуацию в целом и продолжать дальше работать в верном направлении. В данном случае, возращение на какой либо из этапов невозможно, так как никаких этапов руководителем не разрабатывалось, он действовал несистематично и непоследовательно. Так же следует внедрять свою продукцию на региональные рынки, о чем руководитель не задумывается, подтверждению тому малый объем заказов. Сфера IT - технологий набирает обороты на российском уровне, поэтому следует заняться развитием и продвижением организации на рынки виртуальных услуг.

Для того чтобы решить проблему разработки и принятия управленческих решений директора ООО «ЛУЧ», выявленную в ходе анализа анкетных данных проводимых с сотрудниками данной организации, следует рассмотреть эту проблему поэтапно на рисунке – этапы процесса разрешения проблемы на ООО «ЛУЧ».

Также на основе полученных анкетных данных можно определить место руководителя в управленческой решетке Блейка-Мутона.

9.1			9.9

		7.7

	5.5



1.1.			1.9

На мой взгляд, данный руководитель находится в позиции 7.7, поскольку уделяет равное внимании как осуществляемому производству, так и своим работникам. Однако имеется ряд проблем, которые необходимо решать для достижения максимально эффективного результата.

Директор эту проблему не осознает (1.1)

Предоставление отчетов, анализ ситуации, рынка технологий (2)

Делегирование полномочий (4)

Реализация решения не должна быть дорогостоящей; должна быть измеримой во времени; дать быстрые результаты (5)

Найм сотрудника, привлечение консультанта, обучение директора (6)

Оценка плюсов и минусов, выбранных альтернатив (6.1)

Найм компетентного сотрудника на должность заместителя (7)

Директор принимает на работу нового сотрудника (8)

Неэффективная разработка и принятие решений (1)

Отсеивание ненужной информации (3)

Измерение последствий реализуемого решения (9)

Рисунок. Этапы процесса разрешения проблемы на предприятии ООО «ЛУЧ»

В настоящее время функции заместителя возложены на руководителя фирмы, который не имеет специальной подготовки в области менеджмента. При помощи обратной связи – это общение с сотрудниками выяснилось, что фирма ООО «ЛУЧ» не получает желаемый результат в виде достаточного количества заказов Интернет - продукции, как следствие фирма получает низкую прибыль, для того, чтобы добиться поставленной цели необходимо провести изменения и грамотно разработать процесс преобразования. Таким образом, на основании анализа мы можем сформулировать ключевую проблему фирмы: отсутствие эффективного принятия решений в фирме, как следствие снижение количества заказов Интернет - продукции и низкая прибыль.

Теперь рассмотрели ситуацию детально и выявили причины этих проблем и должны быть предложены меры по их устранению. Анализ по анкетным данным выявил, что руководитель должен, не централизовано принимать решения, а делегировать часть полномочий своим подчиненным, для того, чтобы повысить эффективность работы данной организации. Так же необходимо отметить, что руководителю стоит прислушиваться к мнению группы, поощрять выдвижение идей, возможных альтернатив. Когда работает группа, происходит генерация идей, эффективное запоминание информации, работа в группе повышает шансы принятия эффективного решения.

Проведя, анализ в организации ООО «ЛУЧ» выясняется, что фирма не прогнозирует свою дальнейшую деятельность, руководителем не разрабатывается стратегическое и тактическое направление развития фирмы. Фирма на рынке около трех лет, а планы по развитию еще не разработаны, это является следствием того, что детально не разрабатывается принятие управленческих решений, касающиеся как особо важных аспектов деятельности предприятия (перспективы роста, выход на новый рынок, удержание существующих клиентов и привлечение новых), так и менее важных решений. Выпуская текущий товар, фирма должна параллельно анализировать внешнюю среду, не факт, что потребители нуждаются в новом продукте, который фирма собирается выпускать в ближайшем будущем, как следствие опять таки же влияние некачественных и непроработанных решений. Руководитель принимает решения, не советуясь с сотрудниками, не вынося на всеобщее обсуждение вопросы. Большинство решений принимаются непоследовательно, несистематично, на основе недостаточного объема информации, как правило, спонтанно или же решения, основанные на интуиции. Одна из особенностей в этой организации в том, что все вопросы руководитель пытается решить сам, не привлекая сотрудников к сфере разработки управленческих решений, что заметно ухудшает качество этих решений, усугубляя ситуацию организации в целом. Проведя анкетирование сотрудников, выяснилось, что они недовольны тем, как руководит их директор. Сотрудники настаивают на коллективной разработке и принятии управленческих решений, так же на частичном делегировании полномочий в сфере принятия решений, так как считают, что их руководитель не справляется со всем объемом работ, который появляется на данном этапе развития фирмы. Сотрудники в данном случае правы, коллегиальное обсуждение усиливает интерес к проблеме, человек с большим энтузиазмом пытается предложить свой опыт и знания в данной сфере.

Коллегиальное обсуждение значительно повысит доверительность отношений между сотрудниками, повысит мотивацию, и каждый будет чувствовать ответственность и причастность за решение принятое коллегиально.

3. Рекомендации по совершенствованию принятия решения в ООО «ЛУЧ»

1. Следует повышать эффективность принятия управленческих решений фирмы. Для повышения эффективности принятия управленческих решений нужно ввести в организационную структуру фирмы ООО «ЛУЧ» должность заместителя директора, что позволит улучшить и скоординировать работу персонала и организации в целом. Освободит руководителя от мелких дел, для того чтобы он мог более эффективно заниматься дальнейшим развитием фирмы, а полномочия принятия решений переложить на заместителя, так как он более компетентен в этой сфере деятельности.

Найм нового сотрудника позволит повысить количество заказов Интернет - продукции за счет качественной и эффективной обратной связи с клиентами (постоянное отслеживание изменения потребностей клиентов, их запросов и вкусов с помощью анкет). Помимо этой функции директору ООО «ЛУЧ» рекомендуется делегировать ряд следующих полномочий:

организация контроля за работоспособностью сайта;
переговоры с клиентами, отслеживание и учет их дальнейших предпочтений в области совершенствования их сайта или модернизации, дополнение каких либо технических параметров;
составление клиентской базы, поддержка эффективного сотрудничества на базе уже оказанных услуг (разработка Интернет - сайта, Интернет - магазина) с дополнение новых услуг (проведение рекламной компании в сети Интернет, поисковая эффективность, баннерная реклама, регистрация в каталогах);

Разместить объявление в средствах массовой информации о вакансии на должность менеджера (в нашем случае заместителя директора) в фирму ООО «ЛУЧ». Затем необходимо провести кастинг сотрудников с помощью собеседования.

Примерный ряд требований для отбора на должность заместителя:

опыт работы не менее трех лет;
резюме с предыдущего места работы;
личностные качества (компетентность, профессионализм, организаторские качества, харизматические черты в характере, привлекательная внешность, энергичность, упорство, умение прислушиваться к мнению подчиненных);
высшее экономическое и юридическое образование;
знание английского языка;
знание ПК на уровне уверенного пользователя;
знание языков программирования (С++, HTML, Delphi,PHP);
свободное владение знаниями в области Интернет - технологий.

После того, как отбор будет произведен, руководителю следует познакомить нового сотрудника (заместителя) с предприятием, на котором он будет работать, с сотрудниками, с историей фирмы и ее развитием. Так же особое внимание нужно уделить, тому, что рассказать новому сотруднику, что от него ожидают, какие цели и миссия данной организации, дальнейшие перспективы развития на будущее фирмы. Директору нужно предоставить как можно больше информации о фирме:

Устав организации, штатное расписание, должностные инструкции, прайс - листы, показать портфолио работ, то есть Интернет - сайты, магазины. Предоставить рабочее место новому сотруднику, официально представить нового менеджера всем сотрудникам, которые уже трудятся в данной организации. Эти мероприятия позволят смягчить введение в должность нового работника, позволят снизить период адаптации, что новому сотруднику будет нужно меньше внимания уделять адаптации и быстрее приступить к эффективной трудовой деятельности. Как следствие, формируется высокий статус руководителя фирмы ООО «ЛУЧ», как центральной фигуры, формируя чувство уважения к нему со стороны персонала.

2. Следующей рекомендацией является, организация процесса распределения (делегирование) полномочий, координация работы персонала фирмы «ЛУЧ». Наиболее сложной управленческой задачей является установление в организации оптимального баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий. Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность фирмы и, в конечном счете, эффективность ее функционирования. При делегировании полномочий, исходя из компетенции сотрудников, им предоставляется определенная сфера деятельности (задачи) с соответствующими полномочиями, в рамках которой они обязаны действовать и принимать решения самостоятельно:

сотрудники фирмы «ЛУЧ» обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные решения, продумывать возможности улучшения и интенсификации своей деятельности, вносить соответствующие предложения, координировать свою деятельность с работой других сотрудников (следует делегировать оптимизацию и раскрутку сайтов и Интернет - страничек на одного сотрудника, он должен будет отслеживать, как сайт продвигается среди конкурентов и предоставлять информацию об этом в отчетной форме); отчеты рекомендуется составлять каждые две недели, в них должно быть отражено положение клиентских сайтов по отношению к конкурентам (на каком месте они находятся, причины падения с первых страничек поиска, так же причины, способствующие росту рейтинга клиентских сайтов в сети Интернет), всесторонний анализ информации данного рода, так же следует уделять внимание статистике посещаемости, сведениях о посетителях, время и продолжительность их пребывания на сайте, анализ отзывов о сайте. В обязательном порядке заместителем будет разрабатываться ряд стратегий и тактик дальнейшего развития фирмы, улучшение позиций клиентских сайтов и магазинов, повышение эффективности поиска;
руководитель (генеральный директор фирмы) в свою очередь обязан следить за тем, чтобы персонал соответствовал по деловым качествам и характеру работы кругу своих обязанностей, также он обязан контролировать и координировать деятельность своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их; организация регулярных психологических тренингов (сбор рабочей команды и обсуждение различных вопросов);
поощрять материально (премии в процентном эквиваленте с заключенного договора, крупный заказ, компенсация ГСМ, транспортные расходы, расходы на мобильную связь, оплата спутникового канала сети Интернет);
поощрять нематериально (отгулы, отпуск по желанию, направление на ярмарки – выставки, научные форумы по IT - технологиям);
поощрение креативных идей – разработка и проектирование новых нестандартных, эффективных, быстро окупаемых проектов, касающиеся как технических сторон деятельности фирмы, так и экономической сферы;
проведение еженедельных совещаний – обсуждение отчетов сотрудников, доведение до них результатов тренингов, работы компании за месяц, обнародование общих успехов, а так же выделение особо отличившихся сотрудников: выдача премий, грамот, благодарственных писем;
руководитель должен давать своим сотрудникам четко определенные рабочие задания (что нужно сделать; в какие сроки; предоставить полный объем информации о проделанной работе с указанием сроков выполнения и выделением в них наиболее важных моментов). Например: создание базовой отчетности о проделанной работе, анализ ожидаемых и реальных результатов;
руководитель должен принимать свои решения только после консультации со своими сотрудниками (в интересах руководителя предоставлять полную и своевременную информацию о проектах и заказах фирмы, чтобы повысить заинтересованность работников в труде);
руководителю не следует вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных, а лишь контролировать и деликатно корректировать работу;
руководителю следует заниматься только особо важными делами, работать с крупными проектами, а рутинные и шаблонные решения необходимо переложить на менеджера и его подчиненных. Такие как: составление отчетов, оптимизация работы рекламных компаний, отслеживание и анализ поведения конкурентов, ведение клиентской базы сайтов, поддержка эффективной обратной связи с клиентами.

3. Рекомендуемая последовательность разработки решения на предприятии ООО «ЛУЧ»:

следует правильно диагностировать проблему организации, т.е. назначить лицо, которое будет ответственным за эту работу (заместитель), распределить работу по подготовительной части процесса разработки управленческого решения;
отсеять ненужную информацию, оставить только релевантную информацию, которая будет необходима для разработки управленческого решения, и которая так же исключит информационную перегрузку ЛПР. Сбор информации, касающейся только сферы выхода на новый рынок (какие сегменты рынка занимают фирмы с аналогичным спектром услуг в области Интернет, каков доход, сведения о спросе и предложении на этом рынке, общая тенденция развития – спад, рост);
необходимо рассмотреть ряд альтернатив (работать как конкуренты или вырабатывать свою политику цен, услуг, послепродажного обслуживания, индивидуального подхода к клиенту). Немаловажно спрогнозировать результаты предложенных альтернатив, выбрать выгодную;
все предложенные альтернативы оцениваются, и выбирается наиболее выигрышная (на это влияет: фактор времени, человеческих, финансовых ресурсов, сроков окупаемости данного проекта) после тщательного взвешивания, необходимо выбрать одну альтернативу из множества представленных;
акт принятия решения (разработка в деталях проекта выхода ООО «ЛУЧ» на новый рынок);
оформление решения;
непосредственная реализация решения;
последующий, систематический контроль посредством отчетов (о % - ом о соотношении конкурентов на рынке, об объемах продаж, об изменении спроса и предложения, о различных нововведениях в сфере Интернет услуг).

4. Так же рекомендуется разработать подробный календарный план реализуемых изменений на предприятии ООО «ЛУЧ», который представлен в виде диаграммы Ганта.

Этапы	Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май	Июнь	Июль	Авг.	Сент.	Окт.	Нояб.
1. Проведение рекламной кампании фирмы
2. Продвижение и оптимизация сайта фирмы
3. Поиск и подбор заместителя
4. Повышение эффективности менеджмента фирмы (введение в структуру фирмы заместителя)
5. Повышение количества заказов за счет эффективной обратной связи с клиентами, рекламной кампании
6. Позиционирование «старой» Интернет - продукции фирмы
7. Активное продвижение «новой» Интернет - продукции (разработка специализированных программ)
8. Распределение (делегирование) полномочий, координация работы персонала

Диаграмма Ганта – это подробный календарный план реализуемых изменений с разбивкой на этапы.

Он позволит увидеть последовательность действий, а также покажет, какие из действий выполняются параллельно.

На диаграмме Ганта наглядно отображается поэтапное проведение изменений в фирме, в том числе, введение нового компетентного сотрудника, то есть заместителя руководителя. Таким образом, новый сотрудник (заместитель директора) используя свой профессионализм и опыт разработки управленческих решений и делегировании полномочий, произведет изменения в организации, посредством поэтапного выполнения всех рекомендаций, приведенных выше, благодаря этому повысится качество принимаемых управленческих решений и, как следствие., повысится число заказов, а значит, произойдет увеличение прибыли в данной организации.

Заключение

Управленческие решения являются одним из элементов управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерна разработка управленческих решений в условиях неопределённости, которая обусловлена социально - политическими, административно - законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. В такой ситуации возникает необходимость постоянного пересмотра подходов к разработке управленческих решений и выбора наиболее действенных методов их использования на практике. Необходимость разработки решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и входит в состав любой функции менеджмента. Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Альтернатива – необходимость отбора одного из нескольких вариантов возможных решений. Процесс разработки управленческих решений в организации в отличие от выбора отдельного человека носит групповой, а не индивидуальный характер и направлен на оптимизацию деятельности предприятия в целом. Чаще всего управленческие решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении и интуитивные решения. Наиболее результативными являются рациональные управленческие решения, так как они опираются на накопленный практический опыт и подкреплены последовательными доказательствами, выработанными в процессе аналитической деятельности. Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью и типом решаемой проблемы.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения может быть осуществлен: 1) по инициативе аналитических служб предприятия;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений руководителей данного уровня управления.

Список использованных источников

1. Воробьева, Т. Н. Управленческое решение / Т. Н. Воробьева // Рынок социальной службы. – 2003. – № 4. – С.7 – 15. – разделы из учебного пособия «Управление проектами в условиях кризиса» под ред. Р. Ф. Дурицыной (авторы Т. Н. Воробьева, Р. Ф. Дурыцина, О. В, Кукшнева, Т. С, Пантюхина).

2. Глущенко, В. В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование, планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. – г. Железнодорожный, Моск.. обл. : ТОО НПЦ «Крылья», 1997. – 400с.

3. Голованев, Ю. К. Эффективность управленческих решений / Ю.К. Голованев. – М. : 2000. – 315 с.

4. Голубков, Е. П. Сущность и характеристические особенности управленческих решений / Е. П. Голубков // Менеджмент В России и за рубежом. – 2003. – № 2. – С. 105 – 123.

5. Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений / А.В. Карпов. - М. : Юнити, 2003. – 328 с.

6. Кац, И. Я. Управленческие решения: Учебно – методический комплекс / И. Я. Кац; Ульяновский государственный университет, Институт дистанционного образования. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. – 71 с.

7. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М.,Ф. Хедоури. - М. : «Дело», 2001. – 601 с.

8. Панов, А. В. Разработка управленческих решений: информационные технологии: учебное пособие для ВУЗов / А.В. Панов. – М. : Горячая линия – Телеком, 2004. – 151 с.

9. Подкалитин, А. Технология эффективных решений: эффективная деятельность – это деятельность, которая позволяет получить нужный результат при наименьших затратах / А. Подкалитин // Муниципальная власть. – 2002. – № 2. – С. 96 – 97.

10. Рапопорт, Б. М. Оптимизация управленческих решений / Б.М. Рапопорт.- М. :ТЕИС, 2001. – 264 с.

11. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М, – 2000. – 186 с.

12. Рябченко, Г. С. Учет критериев риска при принятии решений / Г. С. Рябченко, П. В, Рещенков // Российское предпринимательство. – 2003. – № 4. – С. 43 – 47.

13. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческих решений / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2001. – 280 с.

14. Ширяев, Д. Сбор и обработка информации для ПУР / Д. Ширяев, В. Аншелес, В. Мочалин // Открытые системы. – 2001. – № 4. – С. 58 – 61.

15. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд. – М. : ЮНИТИ, 2003. – 154 с.

16. Юкаева, В. С. Управленческие решения: Учебное пособие / В.С. Юкаева. – М. : Дашков и К, 2001. – 291 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета по принятию управленческих решений в организации ООО «ЛУЧ» (со стороны руководителей)

1. Считаете ли Вы управленческие решения, принимаемые вами, профессиональными?

а) да, считаю;

б) скорее да, чем нет;

в) скорее нет, чем да;

г) нет, не считаю.

2. Как Вы думаете, нужна ли оперативность в принятии решений в Вашей организации?

а) да, нужна;

б) нужна, но в определенных ситуациях;

в) скорее, нет;

г) нет, не нужна.

3. Всегда ли Вам достаточно информации, которой Вы располагаете для объективного принятия решения?

а) да;

б) не всегда;

в) информации не всегда достаточно.

4. Влияет ли недостаточность объективной информации на процесс принятия решения?

а) да, это очень важно;

б) да, это имеет определенное значение;

в) нет, я так не думаю;

5. Необходим ли риск в процессе принятии решений в Вашей организации?

а) да, в определенных ситуациях риск необходим;

б) наверное, риск возможен;

в) нет, не нужен.

6. Привлекает ли Вы к принятию решений своих подчиненных?

а) да, привлекает;

б) только иногда;

в) никогда, я предоставляю лишь информацию.

7. Происходит ли делегирование полномочий на фирме?

а) да;

б) нет;

в) не уверен.

а) да, это так;

б) скорее, да, чем нет;

в) нет, я так не думаю.

9. Какой вид группового принятия решений Вам кажется, более эффективным?

а) метод кейсов;

б) метод мозгового штурма;

в) метод глубинного исследования проблемы принятия решения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета по принятию управленческих решений в организации ООО «ЛУЧ» (со стороны подчиненных)

1. Считаете ли Вы управленческие решения, принимаемые вашим руководителем профессиональными?

а) да, считаю;

б) скорее да, чем нет;

в) скорее нет, чем да;

г) нет, не считаю.

2. Как Вы думаете, нужна ли оперативность в принятии решений в Вашей организации?

а) да, нужна;

б) нужна, но в определенных ситуациях;

в) скорее, нет;

г) нет, не нужна.

3. Всегда ли Вам достаточно информации, которой Вы располагаете для объективного принятия решения?

а) да;

б) не всегда;

в) информации не всегда достаточно.

4. Влияет ли недостаточность объективной информации на процесс принятия решения?

а) да, это очень важно;

б) да, это имеет определенное значение;

в) нет, я так не думаю;

5. Необходим ли риск в процессе принятии решений в Вашей организации?

а) да, в определенных ситуациях риск необходим;

б) наверное, риск возможен;

в) нет, не нужен.

6. Привлекает ли руководитель Вас к принятию решений?

а) да, привлекает;

б) только иногда;

в) никогда, я предоставляю лишь информацию.

7. Происходит ли делегирование полномочий на фирме?

а) да;

б) нет;

в) не уверен.

а) да, это так;

б) скорее, да, чем нет;

в) нет, я так не думаю.

9. Какой вид группового принятия решений Вам кажется, более эффективным?

а) метод кейсов;

б) метод мозгового штурма;

в) метод глубинного исследования проблемы принятия решения.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Философия фирмы ООО «ЛУЧ»

Опыт работы в различных областях человеческой деятельности в течение нескольких лет подсказал нам принцип работы нашей фирмы, который мы называем Принципом Изменяющегося Сотрудничества.

"Изменяющийся" подразумевает различные аспекты: социальный, политический, экономический, но не охватывает технологические изменения.

"Сотрудничество" в нашем понимании означает партнерство и взаимопонимание между людьми. Мы убеждены в целесообразности Сотрудничества даже при постоянных изменениях в окружающем нас мире.

Мы рассматриваем наш Принцип Изменяющегося Сотрудничества с различных точек зрения:

Сотрудничество внутри компании.

Наша команда постоянно растет, у нас появляются новые партнеры. Но при этом мы остаемся Единой командой, потому что ценим дух товарищества, готовность поддержать и помочь друг другу.

Сотрудничество с заказчиками

У нас постоянно появляются новые заказчики. Те из них, которые поддерживается нами в течение нескольких лет, могут расширить свое дело, выйти на новые горизонты своего бизнеса. Однако наше сотрудничество продолжается, поскольку мы относимся к проблемам наших клиентов, как к своим собственным. Ключевым фактором в данном подходе является наше стремление к социальному сотрудничеству.

Сотрудничество в постоянно изменяющемся IT- мире

Ничто не меняется в нашем мире с такой же скоростью, как технологии, особенно в IT- сфере. Это является проблемой для нас, своеобразным вызовом и показывает направление для совершенствования. Постоянное развитие технологии программирования, получение новых знаний и совершенствование системы управления - возможное единственное решение. Каждый, кто работает с нами, убежден в том, что мы – надежные и компетентные партнеры. Мы приглашаем частных лиц работать, с нами по принципу Изменяющегося Сотрудничества и в полной мере ощутить его преимущества.

Давайте работать в Единой команде!