Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организа-ции невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Цель контрольной работы − изучение процессов принятия управленческих решений в организации.

Для раскрытия цели необходимо решение следующих задач:

1) определить роль и место принятия решений в процессе управления;

2) дать общую характеристику процесса разработки и принятия управлен-ческого решения;

3) изучить сущность методов принятия управленческих решений в органи-зации;

4) проанализировать управленческие решения в «Росгосцирк»;

5) разработать мероприятия по совершенствованию управленческих решений в организации.

Объектом контрольной работы является «Российская государственная цирковая компания».

Предмет исследования − система принятия управленческих решений в «Росгосцирк».

Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности «Российской государствен-ной цирковой компании».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных атворвов области управленческиз решений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Сущность, цели и задачи управленческого решения

Управленческое решение – это некие альтернативы выбора, которые входят в компетенцию руководителя и направленные на повышение эффективности деятельности компании.На рисунке 1. мы видим, в каких формах могут выступать управленческие решения в организации.(рис. 1.)

Рисунок 1 Формы реализации управленческих решений

Управленческие решения могут быть поделены по разнообразным признакам 8, С.225

I. По исходной информации (ее характеру):

1) В условиях наиполнейшей информации. Этот случай предполагает, что руководитель может принять верное решение с помощью того, что ему известно все – последствия того или иного решения и того, что он уверен, в том, что делает.

2) В рамках присутствия риска.

3) В неопределенных условиях, когда информация неполная.

II. По принципам выработки решений (рис. 2.).

Рисунок 2. Управленческие решения в разрезе принципа их выработки

III. Учитывая методики решения проблем (рис. 3.).

IV. По частоте принятия решений: 6, С.122

1) Одноразовые (случайные);

2) Те которые имеют свойство повторяться.

V. Учитывая сферу деятельности и влияния проблеммы:

1) Производственные (технические и технологические);

2) Сбытовые;

3) Финансовые, бухгалтерские, плановые, кадровые и другие.

VI. По формам принятия:

Рисунок 3. Методы принятия решений по классификации решения проблем

1) Одноличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);

2) Коллегиальные;

3) Коллективные (могут приниматься коллективом или на основании общего голосования, ответственность, в таком случае, делится между всеми);

VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение (рис. 1.4).

VIII. Классификация по предмету выделяет:

1) Концептуальные решения (выделяютосновные аспекты развития предприятия) относятся к прерогативам высшего менеджмента;

2) Исполнительские или операционные (носят рутинный характер) могут осуществляться средними и нижними звеньями управленческой цепи.

Рисунок 4. Управленческое решение в зависимости от инстанции, принимающей его 18, С.118

IX. По решаемым задачам:

1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);

2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);

3) Оперативные.

X. По широте охвата:

1) Общие (касаются всех сотрудников);

2) Узкоспециализированные.

XI. По жесткости регламентации:

1) Контурные (только образно регламентируют деятельности подчиненных и управленческого состава);

2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);

3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).

1.2 Особенности этапов реализации управленческого решения

Организация процесса разработки управленческого решения — это многообразный комплекс работ. Основные этапы разработки управленческих решений представлены далее

На первом этапе важнее всего получить достоверную и как можно более полную информацию. Если она будет недостаточно полной или правдивой – это будет неэффективным для процесса принятия решений и, возможно, приведет к негативным последствиям. Также известно, что можно применять не только количественную, но и качественную информацию.

На следующем этапе нам необходимо определить цели. После этого следует разработки системы оценки. На данной стадии принятия управленческого решения нужно адекватно исследовать различных стороны проблемы и, соответственно, решения.

Четвертый этап — это адекватная оценка ситуации. Если у вас есть нужная информация, то нужно провести факторы, которые влияют на развитие организации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений 15.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной структуры.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

На следующем этапе мы можем провести разработку плана действий. На данном этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, которые направляются на реализацию принятого управленческого решения. Далеепроводится контроль осуществления плана, который был разработан.

На последнем этапе разработки управленческих решений осуществляется оценка эффективности результатов развития данной ситуации и всей компании в целом после внедрения управленческих решений.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации

1.3 Оценка эффективности практики ответственности менеджеров в процессе принятия и разработки управленческих решений

Эффективность — это некая оптимальная структура управления, трудовой деятельности или доходности

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).К этим показателям относятся представленные на рисунке 5.

Когда оценивается насколько оптимальна и эффективная структура принятого решения можно ввести понятия экономического эффекта от его реализации, поскольку в составе полученных результатов имеется некий трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии 12, С.237.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл),

Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;

Рисунок 5. Основные показатели, использованные для оценки эффективности управленческих решений

П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений (рис. 6.)

Рисунок 6. Основные методы оценки эффективности управленческих решений

С помощью экономико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи (рис. 7.)

Рисунок 7. Задачи, решаемые с помощью математическо – экономического метода

Итак, можно сделать вывод, что эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В «РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЦИРКОВОЙ КОМПАНИИ»

2.1. Анализ управленческих решений по развитию «Российской го­сударственной цирковой компании»

26 августа 1919 года В.И. Лениным был подписан Декрет Совета На­родных Комиссаров «Об объединении театрального дела», согласно кото­рому цирки Рос­сии стали государственными. В СССР все цирки страны вхо­дили во Всесоюзное объединение «Союзгосцирк», созданное в 1957 г. на базе Главного управления цирками. После распада СССР «Союзгосцирк» преобразовался в Государствен­ную компанию «Российский цирк» (Росгосцирк), которая стала его правопреем­ником в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации № 22 от 9 января 1992 года. В ее ведение перешли все цирковые предприятия на тер­ритории Российской Федерации, кроме двух московских цирков: Большого Мос­ковского на проспекте Вернадского и Цирка на Цветном бульваре (с 1997 года ― Цирк Никулина), Санкт-Петербургского цирка на Фонтанке и Казанского госу­дарственного цирка.

С 19 мая 2003 года Генеральным директором Росгосцирка является народ­ный артист СССР и России, лауреат Государственной премии Российской Феде­рации в области литературы и искусства, обладатель Золотого Знака Националь­ной премии «Циркъ-2002», легендарный Мстислав Михайлович Запашный, впер­вые назначенный на эту должность на основании решения Комиссии по проведе­нию конкурса на замещение должности Генерального директора, объявленного Министерством культуры Российской Федерации.

Росгосцирк имеет поддержку из государственного бюджета и осуществляет внутрироссийскую и зарубежную гастрольную деятельность.  Сегодня Российская государственная цирковая компания представляет собой уникальный творческо-эксплуатационный комплекс, в который входят более 70 предприятий, в том числе:

- 41 стационарный цирк;

- 11 передвижных цирков-шапито;

- 8 передвижных зооцирков.

В соответствии с решением Правительственной конкурсной комиссии и коллегии Министерства культуры Российской Федерации от 5 декабря 2013 года за №18, была утверждена Программа развития государственного унитарного предприятия «Российская государственная цирковая компания» на 2003-2019 годы.

Основополагающие принципы вышеуказанной программы:

- сохранить единый имущественный комплекс Росгосцирка;

- значительно повысить заработную плату и условия жизни артистов Ком­пании;

- создать новейшие первоклассные произведения циркового искусства и по­степенно перейти на условия самоокупаемости.

В целях реализации вышеуказанных направлений деятельности были пред­приняты интенсивные меры. Часть из них сразу же принесла ожидаемый резуль­тат, часть требует дополнительных усилий в течение следующих нескольких лет.

 К позитивным шагам руководства Росгосцирка можно отнести:

1. Создание более тридцати «стабильных программ».

Это означает, что Росгосцирк передвигает теперь по стране не отдельные, разрозненные 780 цирковых номеров, а 30 крупных программ, составленных про­фессиональными режиссерами. Данные программы рассчитаны с точки зрения экономики, численности артистов, ассистентов, транспорта и животных.

Работа с большинством из этих программ поручена независимым продюсе­рам, называемым в просторечии «прокатчиками». В июле 2003 г. организацию и проведение гастролей по стране проводили несколько человек. Сегодня эти функ­ции выполняют 80% директоров цирков, собственно независимые продюсеры и несколько молодых артистов – руководителей стабильных коллективов. Эффект от этой работы за период не полных десять месяцев составил около 30 000 000 рублей (около 1,7 млн. долларов США).

2. Вышеуказанные доходы позволяют значительно увеличить заработную плату артистов. Приказом генерального директора Росгосцирка при сборах в 70 % от загрузки зала артисты получают двойную зарплату.

3. С мая 2004 года в «Росгосцирке» на базе организации «Циркконцерт» на­чалось планомерное проведение концертной деятельности в зданиях цирка, когда последние не заняты цирковыми программами. Только за первый месяц было дано 50 концертов и заработано более 3 500 000 рублей. По самым скромным про­гнозам компания «Росгосцирк» намерена в течение календарного года заработать на этой деятельности не менее 20 000 000 рублей.

4. В сентябре 2004 года (начало активного сезона) на базе Художественно-производственного комбината вступил в эксплуатацию «Сувенирный цех», кото­рый будет маркировать, выпускать и продавать всем циркам страны собственную сувенирную продукцию. Часть сувенирной продукции в больших количествах и по очень низким ценам закуплена в Китае и Гонконге. Данная продукция будет распределена по всем циркам Компании для последующей реализации посетите­лям цирка на местах.

По предварительным расчетам только эта деятельность принесет Росгос­цирку в течение года при общей посещаемости от 4 до 6 миллионов человек около 30-35 000 000 рублей.

5. За прошедший год в Компании активно проводилась работа по установ­лению международных контактов и зарубежная деятельность.

В соответствии с Программой развития Росгосцирка на 5-летний период, было взято направление на формирование для зарубежных гастролей не мелких номеров «в розницу», а создание конкурентоспособных крупномасштабных шоу-программ высокого творческо-художественного уровня, с оригинальным режис­серским решением, достойных представлять российский цирк за рубежом.

Осуществляя программу международной деятельности, Росгосцирком были подготовлены целевые гастрольные программы в Южную Корею, в Турцию, две программы в Японию, Саудовскую Аравию.

В этом году готовятся программы в Южную Африку, Китай и несколько Рождественских программ во Францию. Только за год эта деятельность принесла «Росгосцирку» около 800 000 долларов.

6. Центр Циркового Искусства (ЦЦИ) Росгосцирка активно продолжал ра­боту по созданию новых произведений циркового искусства.

Всего за год было выпущено 23 только новых номеров. К концу 2004 года значительное число творческих работников ЦЦИ перешло на контрактную сис­тему.

Значительным событием стало создание новаторского балетно - циркового спектакля «Щелкунчик» по одноименной сказке Гофмана на музыку П.И. Чайковского. Не смотря на то, что данная постановка вызвала неоднозначные мнения, создание Росгосцирком этого спектакля стало заметным творческим со­бытием за последние годы.

7. Главным творческим мероприятием года стало проведение в Саратове Международного фестиваля циркового искусства, в котором приняло участие боле 60 цирковых номеров. Фестиваль стал настоящим форумом циркового ис­кусства, доказательством ведущего положения отечественного цирка на мировых аренах.

8. За прошедший год Росгосцирк принял участие практически во всех меж­дународных конкурсах.

Артисты и цирковые номера Росгосцирка почти во всех международных конкурсах и фестивалях выступили триумфально, в очередной раз подтвердив вы­сокий творческий уровень Российского Цирка.

«Золото» в Варшаве, «золото» в Китае, «золото» в Масси (Франция), «зо­лото» в Будапеште ― таков результат прошедшего года.

9. Огромное внимание в своей работе «Росгосцирк» вновь начал уделять развитию самодеятельного циркового искусства в регионах. В Москве в конце года было проведено большое совещание с руководителями всех самодея­тельных коллективов России. Были намечены пути сближения и консолидации всех коллективов вокруг «Росгосцирка», был создан специальный фестивальный отдел, который взял на себя эту большую работу.

Так, за последний год, на базе цирков компании прошло 11 межрегиональ­ных фестивалей циркового самодеятельного искусства (в Перми, Выборге, Сара­тове, Иваново, Екатеринбурге, Новокузнецке и др.) Лауреаты всех этих конкурсов соберутся в молодежном лагере «Орленок» на берегу Черного моря, в специально построенном цирке-шапито на Всероссийский конкурс самодеятельного цирко­вого искусства. Он подведет черту большой работе по выявлению юных дарова­ний. Наиболее талантливые будут представлять Россию на международных дет­ских конкурсах, а также смогут без экзаменов поступить в Государственное учи­лище циркового и эстрадного искусства.

10. Наиболее сложной проблемой в экономическом и правовом отношении является имущественный комплекс Росгосцирка.

К середине 2003 года имущественный комплекс Росгосцирка пришел в уд­ручающее состояние.

Более десятилетия доходы Росгосцирка составляли суммы в миллионы дол­ларов. Эти огромные доходы прежним руководством Компании не были исполь­зованы для ремонта зданий цирков, зрительных залов, фойе, цирковых гостиниц, приобретения современного оборудования света, звука, и т.д.

За прошедшее десятилетие все цирки и гостиницы (за редким исключением) пришли в состояние полной разрухи. Осуществить ремонт сорока цирковых пред­приятий, при 30 % финансировании, крайне сложно за несколько лет. На это мо­жет потребоваться и целое десятилетие. Вместе с тем, руководство Росгосцирка приняло тактику не распыления финансовых ресурсов, а концентрацию средств на одном - двух отдельных объектах и доведении их за один сезон до полного по­рядка.

Новое импортное оборудование компьютерной обработки света и звука было установлено в девяти цирках России.

«Российская государственная цирковая компания» благодаря халатности прежних руководителей Компании потеряла два Московских и Санкт-Петербург­ский цирки.

11. По решению руководства Компании в кратчайшие сроки в Москве, на территории парка «Дружба» был построен абсолютно новый цирк полустационар, в котором можно работать практически круглый год. Стоимость цирка составит 26 млн. рублей из них 8,5 млн. собственные средства.

В середине лета в московском микрорайоне Братеево будет возведен цирк шапито на 1500 мест, который будет построен полностью на собственные сред­ства Компании. Таким образом, только за один год на месте двух свалок «Росгос­цирк» построит два первоклассных цирка. Теперь у артистов компании появилась возможность демонстрировать свое искусство москвичам и гостям столицы.

12. На протяжении более чем двадцати лет главной творческой проблемой циркового «конвейера» называли, так называемую «диспропорцию» жанров и «захламление» номерами среднего и ниже среднего качества. Однако ни одно ру­ководство Компании за все эти годы так и не взялось за «чистку конвейера». Уж слишком это неблагодарное и рискованное дело – «врагов себе наживешь, письма пойдут». Руководство Росгосцирка приняло на себя осуществить и эту нелёгкую работу.

В феврале 2004 года была создана большая экспертная комиссия, в которую вошло около 30 народных и заслуженных артистов России – лучшие специалисты жанров Российской государственной цирковой компании.

Экспертная комиссия приступила к просмотру всех жанров. Тщательной ре­визии подлежат не выборочные, а все номера компании. За пять месяцев работы комиссия приняла решение сократить 87 номеров, 262 животных. Параллельно ведется работа по сокращение поголовья животных и количества обслуживаю­щего персонала.

13. За время перестройки в Российской цирковой компании произошел кри­тический перекос. В связи с тем, что с распадом СССР часть цирков оказалась на территории стран СНГ, число цирков, входивших в систему «Союзгосцирка», уменьшилось на 30 единиц, а количество артистов осталось прежним. Большому количеству цирковых артистов не осталось места работы.

Решением этой задачи являются: сокращение численности артистического состава, переход на срочные трудовые (сезонные) договора, создание базы 10-15 новых цирков-шапито, которые смогут разгрузить цирковой конвейер и работа по назначению «Дирекций Цирк на сцене» ― во дворцах культуры, клубах и не­больших театрах.

Однако, осуществление этих планов требует долгосрочной проработки и значительных материальных средств.

14. Наиболее сложной проблемой, которая была практически решена за ис­текшие годы, было решение кадровых вопросов. В генеральной дирекции Росгос­цирка была проведена, заменена практически всех руководителей подразделений центрального аппарата.

Это решение было вызвано объективными обстоятельствами: моральным старением аппарата управления Компанией, неумением прежних руководителей работать в новых условиях хозяйствования, либо их коррумпированностью.

Наиболее тяжелая проблема – управление цирками на местах. Директорский корпус в большинстве своем был не готов работать в новых условиях рыночной экономики. Директора были избалованы незаконными бюджетными вливаниями, скрытыми арендами, подачками от артистов, буфетов «прокатчиков» и «левых» концертов.

С помощью созданного Отдела экономической безопасности и ревизион­ного отдела на местах были проведены многочисленные ревизии и вскрыто ог­ромное количество нарушений от криминального искажения доходности, похи­щения выручки, до массовой торговли пригласительными билетами. За год было уволено более 25 директоров стационарных цирков. На их место были назначены известные артисты цирка, независимые продюсеры, достойно показавшие себя в возрождении Российской государственной цирковой компании.

15. Началась работа по созданию «базовых цирков», в которых будет сосре­доточен весь необходимый транспорт для работы семи региональных колец (Центр, Урал, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Дальний Восток, Юг России, Поволжье). Если раньше планирование номеров велось по всей стране, то сегодня оно будет вестись по этим регионам, с предоставлением достаточной доли само­стоятельности предприятиям на местах.

16. Давней мечтой всех дрессировщиков «Росгосцирка» было создание соб­ственного питомника по разведению особо ценных пород животных (тигров, шимпанзе и др.) На сегодняшний день приведена и подготовлена для начала зоо­технической работы база в Люберцах, которая должна в ближайшее время стать центром по разведению животных.

Таким образом, за кратчайший срок – двенадцать месяцев руководство Рос­госцирка предприняло ряд эффективных вышеуказанных мер по оздоровлению экономической, творческой и моральной атмосферы предприятия. За этот же период значительные усилия руководства компании были направлены на восстановление прочных деловых взаимоотношений с руководителями россий­ских регионов.

К сожалению, имеется ряд проблем, которые не могут быть решены «Рос­госцирком» самостоятельно, без поддержки Министерства культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации и Правительства Российской Федерации.

Наиболее сложной проблемой является несовершенные организационно-правовая форма и устав Росгосцирка, которые не позволяют осуществить струк­турные преобразования Компании.

В настоящее время в структуру Росгосцирка входят 42 цирковых организа­ций различных организационно-правовых форм (учреждения, государственные предприятия, филиалы). Организационная структура представлена в приложении.

2.2. Методы принятия управленческих решений в «Российской го­сударственной цирковой компании»

Разработка управленческих решений в цирковых организациях отличается определенной спецификой. Искусство общения и действие по ситуации здесь ока­зываются особенно востребованными.

Заключать договора с известным артистом, оформлять пакет документов, покупать мебель и технику, направлять сотрудников в ознакомительный тур, уве­личивать расходы на рекламу, создавать свой сайт, − всё это примеры принятия управленческих решений в цирке. Данная сфера деятельности требует от менед­жеров особых знаний и навыков.

В соответствии с профессиональной компетенцией менеджер в области цирковой деятельности должен:

1) Владеть технологией продаж циркового продукта.

2) Владеть навыками делового общения и знание психологии зрителей.

3) Знать основные направления цирковой деятельности.

4) Уметь работать с документами и базами данных.

5) Знать правовые основы цирковой деятельности.

6) Свободно владеть интернет-технологиями, навыками продаж и брониро­вания в сети.

7) Использовать позитивные модели поведения.

Решения, принимаемые в цирковых организациях, зависят от вида цирковой деятельности.

Управленческие решения, принимаемые в цирковой организации, связаны с:

• заключением договоров с региональными представителями;
• материальным обеспечением организации,
• проведением рекламных компаний и акций;
• разработкой новых направлений цирковой деятельности;
• выходом на новые рынки;
• заключением договоров с иностранными партнерами;
• созданием резервного фонда;
• созданием системы электронных продаж и ее усовершенствование;
• созданием условий для обеспечения безопасности зрителей и др.

Менеджер в цирковом бизнесе большую часть времени тратит на коммуни­кации и общение с артистами, в связи с этим особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управле­ния.

Культура − это совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности. Культура организации, по определению Э. Шейна − это совокупность кол­лективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Культура обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчиво­сти. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повто­ряющимися на протяжении ряда лет.

Культура выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, коорди­нации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирова­ния имиджа организации.

Культура цирковых организаций характеризуется ярко выраженной ориен­тацией на запросы зрителей и заключается в:

1) Особой культуре общения со зрителями (понимание, информативность, порядочность)

2) Традициях и атмосфере представлений

3) Групповых нормах совместной, бесконфликтной эффективной деятель­ности

4) Философии удовлетворения всесторонних запросов зрителей

5) Благоприятном социально-психологическом климате

6) Умелых оперативных навыках работы с оргтехникой и базами данных

7) Открытости миру и другим культурам.

Социальные аспекты принятия управленческих решений в цирковом биз­несе можно охарактеризовать следующим образом:

1) Предъявляются высокие требования к компетенции менеджеров, росту их инициативности и ответственности

2) Возрастает роль коммуникаций, необходимо наличие обратной связи со зрителями

3) Поведенческие особенности руководителей и организационная культура характеризуются ориентацией на зрителей

4) Преобладает демократический стиль руководства, бесконфликтность и совместное решение проблем

5) Методы кадровой работы ориентированы на постоянное обучение и раз­витие персонала

6) Достижение эффективности возможно при условии создания особой культуры организации

Итак, разработка и принятие управленческих решений в цирке − это инициатива, твор­ческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятель­ность по ситуации.

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, зна­ния и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют зна­чительные преимущества перед индивидуальными решениями. Поэтому в ме­неджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководи­тели и специалисты, которые участвуют в разработке решений, могут рассматри­ваться как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предпо­лагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выражен­ных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений.

Основная проблема организации − снижение конкурентных преимуществ в результате появления новых конкурентов.

Снижение конкурентных преимуществ в результате появления новых конкурентов

Снижение качества сервиса

Снижение спроса

Некомпетентность персонала

Низкое качество технологии бронирования

Рост цен на билеты

Фирмы-конкуренты предлагают представления по более низким ценам

Рисунок 8. Дерево причинно-следственной связи для цирковой организации

Экспертные методы разработки управленческих решений − это методы, которые основаны на анализе и усреднении различными способами мнений, суж­дений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровож­даются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комис­сии. В качестве экспертов могут выступать руководители, ответственные за при­нятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи может быть применен в процессе группового принятия управленче­ского решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экс­пертных оценок заносятся в таблицу (таблица 1).

Рассмотрим, как можно применить метод Дельфи для принятия управленче­ского решения в «Российской государственной цирковой компании».

Как мы выяснили, в цирковой организации возникла проблема снижения ее конку­рентного статуса на фоне появления новых конкурентов, которые имеют значи­тельные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством груп­повой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево при­чинно-следственной связи (дерево проблем) (рис. 1).

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5-8 альтернатив, ко­торые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (таблица 1), определяются наиболее ве­сомые альтернативы.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки постав­щиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за представление, бонусы за объемы по­ставок т.д.

Таблица 1

Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти номер, зареко­мендовавшего себя на рынке

Обучить пер­сонал и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей — потенциальных зрите­лей

Использовать совре­менные технологии бронирования и электронные сис­темы продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А Б В Г Д

Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (таб­лица 2). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные ва­рианты решений. Допустим, четыре зооцирка: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка ка­ждой фирмы по каждому критерию (таблица 3).

Таблица 2

Данные для определения качества зооцирков по критериям выбора

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за билеты	10	10	4	6	8
Бонусы	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность	7	7	10	5	9
Безопасность зрителей	10	2	4	6	10
Статус зооцирка	2	10	8	4	6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с уче­том разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке. Сум­марная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку зооцирков.

Таблица 3

Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за билеты	100	40	60	80
Бонусы	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность	49	70	35	63
Безопасность зрителей	20	40	60	100
Статус зооцирка	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Моделирование управленческого решения − это разработка варианта ре­шения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, опериро­вание большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сцена­риев и ситуаций.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агре­гата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, напри­мер, в виде контуров обслуживания или векторной модели (рис. 2).

Аппарат

управления

Изменяющееся состояние системы управления, включая функциональные подсистемы, службы и отделы

Ресурсы на входе в систему

Ресурсы и информация на выходе из системы

Ресурсы(уставной капитал, офисные помещения, информация)

Реализация функций управления (работа с системами продаж, бронирование билетов и т.д.)

Рисунок 9. Представление системы в виде агрегата

Методы принятия управленческих решений, рассмотренные выше, позво­ляют увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае приня­тия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализи­руются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эф­фективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И КОНТРОЛЯ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ МЕ­РОПРИЯТИЙ

Качество управленческого решения − совокупность свойств, которыми об­ладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (рис. 10).

Рисунок 10. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, це­ленаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений − это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом.

6) Мотивирование за участие в разработке решений.

Контроль является важной составляющей процесса разработки управленче­ских решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

В современной теории используются приемы и методы, которые позволяют выявить причины ухудшения качества, обнаружить причинно-следственные связи между рядом факторов.

Причинно-следственная диаграмма Ишикава − это экспертный метод, ко­торый впервые появился в Японии и применяется для выявления причин сбоя технологических процессов в том случае, если явные нарушения обнаружить сложно. Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере «Российской государственной цирковой компании» (рис. 4).

В цирковых организациях часто приходится сталкиваться со скрытыми, не всегда очевидными фактами, ухудшающими качество услуг.

Например, часто в организациях, манера общения со зрителем не соответст­вует высоким стандартам международного сервиса. Возможны: невнимание или, напротив, чрезмерное давление на зрителя. Может наблюдаться негибкость в об­щении. В цирковых фирмах актуальны проблемы недостаточной информировано­сти клиентов, невыполнения условий договорных отношений, безопасности зри­телей и т.д.

В данной схеме необходимо обнаружить причинно-следственные связи ме­жду главным показателем (качество услуг цирковой организации), основными группами факторов влияния и причинами снижения качества отдельно в каждой группе. Так, в ходе последовательного анализа, мы можем обнаружить скрытые причины, негативно влияющие на качество.

Экспертным путем рассчитывается вес каждого показателя, т.е. определя­ется, насколько данный фактор является важным для обеспечения качества услуг цирковой организации.

Управленческие решения, принимаемые в цирковых организациях, могут изменить качество услуг и сервиса, улучшить, или напротив, ухудшить его. Орга­низация может стать конкурентоспособной, а может, наоборот, потерять свои преимущества на рынке.

Рисунок 11. Пример причинно-следственной диаграммы Ишикава цирковой организации

Качество услуг цирковой организации

Правовое регулирование цирковой деятельности

Несомненно, приоритетами управленческих решений в цирковом бизнесе должны стать: качество, марочный капитал и долгосрочная стратегия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зави­сеть результативность работы одного человека, группы людей или всего на­рода определенного государства. С экономической и управленческой точек зре­ния принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффектив­ности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом кон­кретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и явля­ются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и неза­программированными.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь постав­ленной задачи. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направле­ния действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической под­готовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной мораль­ной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается реше­ние. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подго­товки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная про­работка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. www.top-personal.ru (электронная версия журнала «Управление персоналом)
2. Балдин К.В. Управленческие решения. − М.: «Дашков и К», 2015.
3. Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учеб­ник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьёв. − М.: Проспект, 2012.
4. Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений, Спб: «Пи­тер», 2014.− 416 с.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум хозяйственника. − М.: Экономика,  2015.
6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих реше­ний // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2014.
7. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений, М.: «Дело», 2015.
8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное посо­бие. — М.: Русская деловая литература, 2013.
9. Кинан К. Решение проблем. − М.: Эксмо, 2015.
10. Коргова М.А. Менеджмент. Краткий курс. − Ростов-на-Дону: «Феникс», 2013.
11. Кошевой О.С. Разработка управленческих решений, Пенза, 2014.
12. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Нац. Фонд подготовки кадров. − М.: ОАО «Типография «Новости»«, 2015.
13. Литвак Б. Разработка управленческого решения. Учебник. − М.: «Дело», 2014.
14. Панов А.В. Разработка управленческих решений: информационные техноло­гии. − М.: Горячая линия − Телеком, 2013.
15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. − М.: «ЮНИТИ», 2014.
16. Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений. − М.: «Дело», 2015.
17. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. − М.: «РДЛ», 2015.
18. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. учебник. − М.: «Инфра-М». − 2014.
19. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. − Кали­нинград: Калинингр. ун-т, 2014.
20. Эйтингон В.Н., Кравец М.А., Панкратова Н.П. Методы разработки и приня­тия решений в менеджменте. − Воронеж, 2015.

Приложение 1

Реквизиты

Название	Федеральное казенное предприятие «Российская государственная цирковая компания»
Юридический адрес	109012 г.Москва, ул.Пушечная, д.4, стр. 1 и 3.
Почтовый адрес	109012 г.Москва, ул.Пушечная, д.4, стр. 1 и 3.
Телефон	(495) 623-09-09
Факс	(495) 628-86-30
Телетайп	113555 ШПТ 113806 Жанр
E-mail	rosgoscirk@gmail.com

Приложение 2

Структура Компании

ПРАВИТЕЛЬСТВО РФ
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ
Цирковая Школа		Цирковая Студия
Стационарные цирки (41) Екатиринбург Иваново Киров Кисловодск Краснодар Красноярск Н.Тагил Новокузнецк Оренбург Пенза Саратов Сочи Уссурийск Уфа Астрахань Архангельск Владивосток Волгоград Ижевск Иркутск Тверь Н.Новгород Курск Магнитогорск Новосибрск Самара Пермь Ростов Ставрополь Тула Челябинск Уссурийск Брянск Воронеж Кемерово Кострома Н.Челны Омск Рязань Тюмень Хабаровск		Луна-Парки (18) Новы Викки Гелфер I Моника Гелфир II Густав Луна I Милан Луна II Мадле Европа Звезда Михал Антонио Градец Юниор Олга Горны

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Организационная структура

«Российской государственной цирковой компании»

Генеральный директор

Заместитель по

художественной

работе

Главный

бухгалтер

Начальник ДЗРС

Инженеры

Бухгалтера

Начальник ДОГ

ЗОО отдел

Начальник ДОТЗ и ЗП

Специалисты

Бухгалтера

Заместитель генерального

директора по кадрам

Специалисты

Инспектора

Специалисты

Ветеринарный врач

Заместитель главного бухгалтера

Начальник ДПФР

Бухгалтера

Начальник ДХР

Инспектора

Таможенная служба

Начальник ДКР

Начальник ДЮР

Канцелярия

Инспектора

Юристы

Архив

Специалисты

Начальник ДОХТР

Врач

Инженеры ТБ

Начальник

ДЭКСЗД