Процессуальные теории мотивации (Теоретические основы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы предприятия, его прибыль, развитие и рост не только зависят от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, трудятся которые на благо данной компании.

Для того чтобы работников побудить выполнять трудовые свои функции качественно, им обеспечить необходимо благоприятные условия труда, то есть стимулирование персонала проводить комплексное.

Использует каждая компания варианты уже описанные или придумывает свои. Зависит все от корпоративной культуры компании, ее стратегических целей и задач. Но, комбинируя при построении общей системы те или другие инструменты мотивации помнить необходимо, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда удовлетворены сотрудники с материальной точки зрения. То есть тогда, когда их материальные ожидания удовлетворены, при чем речь здесь идет не только о заработной плате, но и о полном наполнении пакета компенсационного.

Мотивация – совокупность процессов, которые направляют, побуждают и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

Не оспариваются наукой проблемы мотивации, но зависит от четкой разработки эффективной системы мотивации не только повышение соц. активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно – правовых форм собственности, непроизводственной и производственной сфер деятельности.

Заключается актуальность исследования данной темы в том, что возрастает в последнее время значение мотивации персонала на предприятиях, что в свою очередь, способствует активному использованию мотивационных мероприятий по персоналу предприятий.

Объект исследования – ООО «Экси».

Предмет исследования - процесс развития и формирования мотивации.

Цель работы – рассмотреть процессуальные теории мотивации, а также разработать мероприятия по совершенствованию мотивации в ООО «Экси».

Необходимо решить для достижения поставленной цели следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы мотивации;
• провести анализ системы мотивации в ООО «Экси»;
• разработать основные направления совершенствования системы мотивации в ООО «Экси».

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы российских специалистов и ученых в области менеджмента и управления персоналом.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись на основе принципов логического, системного, сравнительного анализа.

В процессе исследования применялись методы теоретического исследования: теоретический анализ литературы для обоснования теоретических направлений исследования; обобщение, систематизация.

Структура работы включает в себя: введение, 3 главы, заключение и список литературы.

1. Теоретические основы мотивации

1.1. Понятие и сущность мотивации

В нынешней ситуации экономического развития, если компании ощущают недостаток собственных средств и проблемы их привлечения с наружных источников на приемлемых условиях, более важным резервом, чем материальные активы, считается человеческий капитал.

Движущая сила его формирования – удовлетворенность нужд и, сопряженных с ними, ожиданий сотрудников, в большой степени определена эффективностью системы мотивации, её соотношением динамике изменений, совершающихся во внешней среде.

Это связано с тем, что, находясь оптимально реализованной на индивидуальном, групповом, организационном уровнях, она позволяет приобрести максимальный синергетический результат и продолжительное время сохранять финансовую стабильность компании, в том числе и в обстоятельствах турбулентной среды.

Будучи одной из базовых функций концепции управления, мотивация непосредственно сопряжена с побуждением сотрудников к интенсивной трудовой деятельности для свершения ими, как индивидуальных, так и групповых и организационных целей.

Несмотря на разнообразие имеющихся в современном менеджменте взглядов о структуре мотивационного процесса, абсолютным императивом считается то обстоятельство, что в его базе находится стремление персонала и отдельного сотрудника к удовлетворению нужд^[1].

В основе каждый работы находится мотив, стимулирующий к ней человека. Мотив рассматривается как идеальный либо материальный объект, результат которого приобретает форму смысла работы.

Из иерархической концепции А. Маслоу возможно отметить следующее: существует основная закономерность, общая для абсолютно всех людей, что побуждает от базовых физиологических нужд со временем подниматься по иерархическим ступеням к потребности самореализации – высшей внутренней потребности человека. А. Маслоу выделяет пять ключевых уровней человеческих нужд-мотиваций: ключевые физиологические необходимости: отдых, еда, жилье. Один из основных средств удовлетворения их считаются деньги, большой доход. Аналогичным способом, вещественные стимулы, заработная плата, общественные блага – это ресурсы удовлетворения ключевых физиологических нужд. Следом согласно иерархии необходимость в безопасности (поддержка жизни, здоровья, уверенность в пенсионном обеспечении и завтрашнем дне); необходимость в общественной общности (быть принятым в коллективе, приобрести признание, помощь, благосклонное отношение людей); необходимость в уважении и самоуважении (испытывать чувство своей важности и потребности для предприятий, общественного престижа, стремление видеть уважение окружающих, иметь большой общественный статус); необходимость в самовыражении, самореализации (желание осуществить собственные возможности). Необходимости более значительного уровня становятся важными, в случае если в достаточной мере удовлетворены базисные необходимости наиболее невысокого уровня. Придерживаясь вышеприведенной концепции, удовлетворенность материальных нужд было и остается базисным, важным для осуществлении дальнейших уровней нужд. Непосредственно по этой причине проблемам материального стимулирования хотелось бы уделить чуть более внимания, чем другим^[2].

Не всякая деятельность, однако, может удовлетворить мотив. Механизм этого перехода включает мотивацию и выбор предмета потребности. При переходе от потребности к деятельности первая трансформируется в цель.

Таким образом, мотив побуждает человека к деятельности, направляя его на удовлетворение насущной потребности. Он собой представляет отражение потребности, которая действует как объективная закономерность и объективная необходимость^[3].

Мотивация считается базисным психологическим процессом. Весьма часто отождествляют мотивацию и причины поведения. Однако причины поведения значительно обширнее и значительно сложнее одной только лишь мотивации. Но не следует преуменьшать мотивацию – единственный из основных процессов для понимания поведения наравне с подобными понятиями, как восприятие, личность, установка, научение.

Мотивация – это предположительный конструкт, что применяют, чтобы упростить объяснение поведения, и что никак не следует сравнивать с поведением.

По сути, признавая основную значимость мотивации, современные теоретики организационного поведения полагают, что в данной сфере немаловажно ещё раз особенно выделить значимость поведения.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической либо эмоциональной нехватки либо необходимости, что стимулирует поведение либо формирует побуждение, нацеленное для свершения конкретной миссии либо вознаграждения.

Таким образом, источник к пониманию хода мотивации находится в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и в взаимоотношении между ними^[4].

Сегодня с точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

1.2. Основные теории мотивации

Можно выделить на сегодняшний день 2 основные концепции теории мотивации: процессуальная и содержательная.

Описывают процессуальные теории процесс мотивации, содержательные идентифицируют стимулы и процессы, которые во внешней (рабочей) или внутренней (личностной) среде побуждают к определенному поведению. Всех наемных сотрудников при этом можно отнести одной из 3-х групп по типу мотивации:

1. Работники, ориентированные на материальные ценности.
2. Работники, ориентированные на нематериальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.
3. Работники, чьи ценности сбалансированы.

Независимо от группы, к какой можно отнести сотрудника, на его мотивацию оказывают влияние внешние (карьерные достижения, доход, престиж профессии, общественное признание и др.) или внутренние (творчество, самореализация, самоутверждение и др.) факторы.

Если обобщить примеры в данных группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся объектов и условий , а внешние направлены на их приобретение. Так же не учитывать нельзя механизмы формирования мотивации, под какими понимают совокупность закономерных отношений и связей , обусловливающие процесс усвоения социальных норм, ценностей, правил поведения, выработку специфических ценностных установок и ориентаций в сфере труда^[5].

Таким образом, для формирования стимулирования и правильной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться компетентному руководителю ряда четких правил:

• определить цель работы и роль конкретного сотрудника в команде;
• сформировать долгосрочные и краткосрочные планы для данного сотрудника в организации;
• выбрать верные методы стимулирования, учитывая внутренние и внешние факторы мотивации;
• достойно вести себя, воспитывать команду и конкретных сотрудников, избегать типичных управленческих ошибок

Появление мотивации обусловлено действием двух видов источников: внутренних – мотиваторов, и внешних – стимулов. Каждый человек, постоянно эволюционируя, изменяет доминанты и содержание своих потребностей, поэтому в теории организационного поведения принято выделяеть базовый / экономический (например, потребность в пище, жилище и т.д.), и социальный / психологический (например, потребность в причастности, признании, уважении) компоненты мотивации^[6].

Помимо этого, поведение каждого работника определяется совокупностью / системой мотивов, в которой они находятся в определенном соотношении друг с другом и образуют мотивационную структуру (комплекс). Способами реагирования на возникающие у человека потребности являются их полное / частичное удовлетворение, подавление / игнорирование.

Человеческие ресурсы каждой организации распределены по трем уровням: потенциал отдельного работника; потенциал рабочего коллектива или группы; потенциал предприятия в целом, то и методы управления мотивацией на этих уровнях должны учитывают специфические особенности каждого отдельного субъекта.

При этом необходимо иметь в виду, что индивидуальное поведение отдельного работника и в составе трудового коллектива, как правило, имеет различия. В этой связи методы индивидуальной и групповой мотивации так же отличаются между собой.

Индивидуальная мотивация определяется мотивационной структурой, присущей конкретному человеку в конкретной ситуации.

В этой связи для управления индивидуальной мотивацией в настоящее время наиболее эффективным признается ситуационный подход.

На коллективную мотивационную структуру оказывают влияние:

• взаимность целей;
• организационная культура;
• виды выполняемых работ;
• степень интеграции или разобщенности группы;
• ориентация на результаты совместной деятельности или взаимоотношения и т.д.^[7]

Данное обстоятельство определяет потенциальные модели индивидуального поведения работника:

• в ситуациях, когда группа оправдывает ожидания основной части ее членов, значительно возрастают объединяющие их силы и мотивация. Это приводит к появлению коллективной синергии – положения, при котором групповой результат совместной деятельности значительно превосходит сумму результатов индивидуальной деятельности;
• если группа дает работнику только то, что он может получить самостоятельно, вне ее, то чувство принадлежности к группе начинает утрачиваться. При этом, уровень групповой мотивации может быть равен, либо ниже индивидуальной;
• модель, в которой личные потребности работника, как члена группы, остаются частично / полностью неудовлетворенными, а он сам начинает постепенно занимать маргинальную позицию, то мотивация переходит в ее противоположность – демотивацию^[8].

Помимо перечисленных, существует ряд объективных факторов, опосредовано влияющих на процессы индивидуальной и групповой мотивации, таких, как:

• неочевидность мотивов. В связи с этим, без специальных процедур менеджеру сложно распознать, какие мотивы являются преобладающими в трудовой деятельности персонала в конкретный момент;
• неодинаковая степень влияния одних и тех же мотивов на разных людей. Безусловно, один и тот же мотив по-разному воздействует на поведение каждого работника;
• отсутствие прямой взаимозависимости между мотивацией и конечным результатом работы, т.к. в процессе управления мотивацией вступают в действие множество случайных факторов (например, усталость, синдром эмоционального выгорания, профессиональные навыки работника, состояние его здоровья, настроение в данный момент времени, субъективное понимание ситуации, влияние референтных групп^[9].

В этой связи важное значение имеет выявление ключевых форм поведения как отдельных работников, так и групп для выявления причин отклонений, их своевременного устранения и выбора адекватных стимулов.

При выполнении этого условия возникает синергетический эффект, обеспечивающий экономическую устойчивость предприятий, переживающих в настоящее время экономически сложный период, связанный с негативными внешними воздействиями, дефицитом собственных средств, сложностями их привлечения из внешних источников^[10].

Конечно же, существует множество факторов мотивации, которые определяют, что является наиболее важным и ценным для сотрудника. Зачастую, это не один фактор, а несколько одновременно и все вместе они составляют набор мотивационных факторов.

В заключение можно определить несколько видов трудовой мотивации, которые помогут руководителю понять, что именно нужно работнику и как на него правильно повлиять.

1. Инструментально мотивированный работник. Не заинтересован в работе как таковой, ему нужны только деньги. Такой человек стремится всего добиться самостоятельно без особой помощи со стороны, готов выполнять любую высокооплачиваемую работу.

2. Профессионально мотивированный работник. Для него важнейшим условием деятельности является проявление своих профессиональных знаний и навыков. Такой работник не будет выполнять неинтересную для него работу, сколько бы за нее не заплатили, ему важно только профессиональное признание, т.е. в меньшей степени он ценит деньги.

3. «Избегательный работник». Такой человек будет выполнять любую работу, он согласен на низкую зарплату, но при условии, что другие не будут получать больше. Работники такого типа обладают низкой ответственностью, активностью, а также завистливы.

4. «Патриот». Интересует идейные и человеческие ценности, главная награда для него – признание его важности и незаменимости для компании. Престиж и деньги – на втором плане.

5. «Хозяин». Основа его мотивации к труду – достижение и увеличение собственного достатка и материальных благ. Старается взять на себя всю ответственность за дело, которым занимается. Для человека такого типа наиболее весомо одно условие – отсутствие любого контроля со стороны, следовательно, командовать им практически невозможно.

1.3. Виды и методы мотивации

Необходимо при определении методов мотивации в организации учитывать стратегические цели предприятия и, кроме того, корпоративную культуру , планы дальнейшего развития. Можно проследить при учете всех перечисленных факторов их влияние как на построение системы мотивации сотрудников, так и своевременную и необходимую корректировку указанной системы.

Стоят перед мотивацией определенные задачи:

• побуждение работников к эффективному труду;
• у работников создание позитивного настроя;
• удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• снижение издержек; сведение текучести кадров к минимуму;
• повышение лояльности персонала.

Те задачи, какие являются приоритетными, вправе руководство определять самостоятельно. Значение здесь будут играть вопросы тех корпоративных норм, приняты которые в организации, а также стратегии развития.

Выделяют 2 основных вида мотивации: нематериальную и материальную. Мотивация материальная – это каждое поощрение работы персонала с помощью денежных средств.

Считается этот способ мотивации самым эффективным, ведь от дополнительных денежных средств сотрудники не откажутся никогда.

Существует при этом косвенное и прямое поощрение. Прямое, подразумевает доплаты в качестве премий и роста заработной платы. Поощрение косвенное включает оплату больничных листов, отпусков, медицинское страхование сотрудников, а также используемые работодателем дополнительные денежные поощрения в виде бонусов. Мотивация нематериальная – это стиль управления персоналом, применяются в котором разные неденежные способы поощрения.

Другими словами, это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для повышения лояльности сотрудников; поддержания здоровой атмосферы; улучшения рабочих условий; поднятия корпоративного духа компании; повышения продуктивности труда.

Существуют разнообразные способы изучения мотивации персонала в организации.

Стоит обратить внимание для выбора подходящего на сферу деятельности организации, с какой происходит взаимодействие.

Знать необходимо, стоит ли вам повышать лояльность сотрудников, степень вовлеченности работника или же мотивационные факторы всякого из сотрудников. Были выявлены в ходе работы следующие проблемные ситуации:

• создание рекомендаций для улучшения стимулирования и мотивации сотрудников в системе кадровой политики;
• неэффективность действующих стимулирования и мотивации на предприятии.

Проблема состоит таким образом, именно в неизвестности тех способов стимулирования и мотивации, какие повысят эффективность работы персонала этой организации.

В заключение первой главы можно сделать вывод, что мотивация на предприятии играет важную роль и является основным носителем интересов работников. Отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, могут которые быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные физические или умственные усилия и выступать могут в качестве стимулов.

Недооценка на сегодняшний день потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях является существенным недостатком российских предприятий. Важно очень чтоб персонал организации действовал, как единая команда и поставленных целей достигал, зная о своем значении и при этом мотивацию сохраняя.

2. Особенности системы мотивации в ООО «Экси»

2.1. Общая характеристика организации

Компания ООО «Экси» является лидером в сфере комплексного снабжения хозяйственными товарами в Брянске и Брянской области. Благодаря большому опыту работы и достижениям в сфере продаж хозяйственных товаров, компания занимает лидирующие позиции в сфере продаж и снабжения товаров не только в Брянской области, но и в Московской области.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Экси».

Место нахождения Общества: Брянская область, Брянский район, поселок Супонево, переулок Комсомольский, дом 4 (500 метров от Телецентра).

Основной целью деятельности Компании является получение прибыли, а также улучшение производства, расширение рынка товаров, работ и услуг. Компания является юридическим лицом по российскому законодательству и действует в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом Общества, именуемым в дальнейшем «Устав».

Компания имеет право совершать сделки от своего имени, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, брать на себя обязательства, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде. У общества есть свой баланс.

Общество имеет круглую печать; имеет право иметь штампы и бланки с его именем, зарегистрированным товарным знаком и другими средствами индивидуализации в установленном порядке, а также открывать расчетные счета, в том числе валютные и другие счета в Банках Российской Федерации и за ее пределами. Общество может по решению Общего собрания создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами.

В Уставе определены основные виды деятельности предприятия:

• оптовая торговля хозяйственными товарами;
• торговля товарами для дома;
• прочая оптовая торговля;
• розничная торговля хозяйственными товарами;
• прочая оптовая и розничная торговля хозяйственными товарами.

Продукция ООО «Экси» пользуется уверенным спросом у оптово-розничных, строительных и клининговых компаниях. ООО «Экси» сотрудничает со многими городами в разных регионах России и ближнего Зарубежья. Также, работая напрямую с ведущими заводами и предприятиями-изготовителями, компания предлагает качественные товары других производителей аналогичного сегмента рынка по выгодным ценам.

Качество сервиса компании, логистики, стабильность работы и гарантия качества предлагаемых товаров, позволили ООО «Экси» завоевать репутацию надёжных деловых партнёров.

Далее на рисунке 1 изобразим организационную структуру управления ООО «Экси».

На предприятии ООО «Экси» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура объединяет преимущества линейных и функциональных структур. Для его формирования используется принцип разработки и специализации в процессе управления. Отделы формируются в соответствии с деятельностью организации. Функциональные блоки делятся на более мелкие производственные отделы, каждый из которых выполняет ограниченный список функций.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю финансово–хозяйственную деятельность предприятия и несет полную ответственность за его состояние. Он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Заместитель директора

Генеральный директор

Вспомогательный персонал

Главный бухгалтер

Руководитель отдела продаж

инженер АСУ

бухгалтер

менеджер по продажам

Производственный отдел

уборщица

менеджер по закупкам

склад

водитель-экспедитор

кладовщик

грузчик-наборщик

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Экси»

Директору подчиняются руководитель продаж, главный бухгалтер, производственный отдел и вспомогательный персонал.

Далее целесообразно в следующем пункте рассмотреть кадровый состав организации.

2.2. Анализ кадрового состава организации

Число сотрудников данного предприятия составляет 28 человек. Из них восемь человек работают в офисе, 5 водителей и 10 человек занимаются производством щеточных изделий (например: плоской и круглой метлы); и еще 5 занимаются набором, сбором продукции, погрузо-разгрузочными работами.

В таблице 1 проанализируем кадровый состав ООО «Экси» за 2016-2018гг.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «Экси» за 2015-2017гг.

Категории работников	2016	2017	2018	2018/2016, +/-	2018/2016, %
1. Руководители	4	4	4	0	100,0
2. Производственный персонал	13	15	10	-3	76,9
3. Вспомогательный персонал	15	11	14	-1	93,3
Всего сотрудников	32	30	28	-4	87,5

Из таблицы 1 можно сделать вывод, что численность сотрудников организации в 2018 году сократилась на 4 человека против 2016 года. В том числе численность производственного персонала сократилась на 3 человека, численность вспомогательного персонала сократилась на 1 человека против 2016 года.

Далее проанализируем кадровый потенциал в ООО «Экси» по возрастному и половому признаку за 2016–2018гг. (таблица 2).

Таблица 2

Численность кадрового потенциала в ООО «Экси» по возрастному и половому признаку за 2016–2018гг.

Показатели	2016	2017	2018	2018/2016, +/–	2018/2016, %
Численность персонала	32	30	28	-4	87,5
В том числе: мужчин	20	18	17	-3	85,0
женщин	12	12	11	-1	91,7
20–35 лет	9	7	7	-2	77,8
36–45 лет	13	13	12	-1	92,3
46–55 лет	6	5	5	-1	83,3
Свыше 55 лет	4	5	4	0	100,0

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилось на 4 человека или на 12,5% в 2018 году против 2016 году, из них в организации больше всего в 2018 году работало мужчин, а именно 17 человек, что на 3 человека меньше чем в 2016 году. Количество женщин в организации сократилось на 1 человека или на 8,3% в 2018 году против 2016 года.

Рис. 2. Численность персонала по возрасту в ООО «Экси»

Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 36-45 лет, их численность в 2018 году сократилась на 1 человека или на 7,7% против 2016 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2018 году работников в возрасте выше 55 лет составило 4 человека.

Далее проанализируем кадровый потенциал по уровню образования за 2016–2018гг.

Из таблицы 3 видно, что в организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2018 году их численность сократилась на 3 человека или на 15% численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2018 году сократилась на 1 человека или на 14,3%.

Таблица 3

Численность кадрового состава в ООО «Экси» по уровню образования за 2016–2018гг.

Показатели	2016	2017	2018	2018/2016, +/–	2018/2016, %
Численность персонала, всего	32	30	28	-4	87,5
В том числе: с высшим образованием	20	18	17	-3	85,0
среднее специальное образование	7	8	6	-1	85,7
среднее образование	5	4	5	0	100,0

Таким образом, на протяжении 2016-2018гг. в ООО «Экси» наблюдается сокращение численности персонала. Организация является молодой и амбициозной структурой в отношении производственного персонала на предприятии.

2.3. Анализ мотивации в организации

Основу всей деятельности ООО «Экси» составляет строгое соблюдение требований законодательства, нормативных актов и внутренних корпоративных процедур. Предприятие ведет свой бизнес в соответ­ствии с национальным законодатель­ством и конвенциями Международной организации труда.

Главной целью кадровой политики ООО «Экси» является повышение конкурентоспособности за счет разработки эффективной системы мотивации персонала.

Система мотивации трудовой деятельности работников ООО «Экси» включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ООО «Экси» по усмотрению директора предприятия.

Осуществим анализ заработной платы в ООО «Экси» за 2016–2018 годы (таблица 4).

Таблица 4

Оценка заработной платы в ООО «Экси» за 2016-2018 годы

Показатели	2016	2017	2018	2018/2016
				+/-	%
Выручка от продаж, тыс. руб.	31046	37834	42397	11351	136,6
Среднесписочная численность работников, чел.	32	30	28	-4	87,5
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	970,2	1261,1	1514,1	543,9	156,1
Фонд заработной платы, тыс. руб.	9843,1	9405,0	9033,4	-809,7	91,8
Средняя заработная плата, руб.	25633	26125	26885	1252	104,9
Выплата премий, тыс.руб.	2332,1	3224,5	4322,2	1990	185,3
Пенсионное и социальное страхование, тыс.руб.	2952,9	2821,5	2710,0	-242,9	91,8
Среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.	307596	313500	322620	15024	104,9
Уровень фонда заработной платы, %	3,1	4,0	4,7	1,6	151,6

Проанализировав результаты выплаты заработной платы, можно сделать вывод, что среднесписочная численность работников за исследуемый период снизилась на 4 человека в 2018 году против 2016 года.

Среднегодовая выработка на 1 работник в 2018 году увеличилась на 543,9 тыс. рублей по сравнению с 2016 годом. Фонд заработной платы за анализируемый период сократился на 809,7 тысяч рублей или на 8,2% в 2018 году против 2016 года. Средняя заработная плата в 2018году увеличилась на 1252 рублей по сравнению с 2016 годом. Среднегодовая заработная плата одного работника увеличилась за исследуемый период на 15024 руб.

Уровень фонда заработной платы в 2018 году увеличился на 1,6% против 2016 года.

Основу заработной платы составляют фиксированные платежи: заработная плата, пособия, в том числе предусмотренные законом. Выплата заработной платы осуществляется 2 раза в месяц 5-го числа аванс (из расчета 1/3 оклада), 25-го числа - выплата итоговой заработной платы за предыдущий месяц с учетом всех полагающихся доплат и надбавок.

В ООО «Экси» также применяется сдельно-премиальная оплата труда.

Сдельно-премиальная оплата труда на предприятии применяется для производственных рабочих.

Проценты сдельной оплаты производственных работников с 1 января 2018 года представлены в таблице 5.

Таблица 5

Проценты сдельной оплаты производственных работников в ООО «Экси»

Наименование должности	Разряды
	I	II	III	IV	V	VI
Главный инженер	5%	7%	10%	12%	15%	20%
Инженер АСУ	5%	7%	10%	12%	15%	20%
Грузчик-наборщик	5%	7%	10%	12%	15%	20%
Кладовщик	3%	5%	7%	10%	12%	15%
Механик	5%	7%	10%	12%	15%	20%

Труд каждого работающего оплачивается в соответствии с его выработкой. Повременно-премиальной формой оплаты труда на данном участке охвачены 10 человек. При этой форме заработной платы начисляется в соответствии с тарифной ставкой за фактически отработанное время.

Помимо заработной платы к должностным окладам работников устанавливаются следующие доплаты:

Таблица 6

Виды доплат к должностным окладам работников ООО «Экси»

Наименование	% от оклада
доплата за тяжелые условия труда	5%
доплата за совмещение профессий (должностей)	10%
доплата за работу в ночное время	10%
доплата за руководство изменениями	10%
доплата за сверхурочную работу	10%
доплата за выходные и праздничные дни	15%

Премирование работников осуществляется ежегодно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу и предприимчивость в работе.

Работники лишаются премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных административными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба предприятию или нанести ущерб его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• нарушение правил безопасности движения и технике безопасности и пожарной безопасности.

Оплата труда водителей производится повременно по часовым тарифным ставкам в зависимости от грузоподъемности и марки автомобиля, водитель автомобиля: ЗИЛ-130, АУДИ А-6 - 13 рублей 20 копеек, ГАЗ-52,53,66,33021 - 12рублей 60 копеек, ВАЗ-21074,2106, ИЖ-2715, - 12рублей 60копеек.

С руководителями, служащими, специалистами заключены контракты, где оговорены условия труда и оплата (оклады), отпуск (количество дней). Основные показатели для премирования ИТР следующие: выполнение плана по реализации; выполнение плана по производству.

За каждый час работы в ночную смену устанавливается доплата в размере 40% тарифной ставки должностного оклада.

Работодатель обязуется выплачивать заработную плату 2 раза в месяц в сроки 10-25 числа каждого месяца. Расчетные листки выдаются не позднее, чем за 2 дня до срока выплаты зарплаты.

Рассмотрим Положение о порядке, размерах и выплате вознаграждения за выслугу лет за 2018 год.

Таблица 7

Размер вознаграждение за выслугу лет в ООО «Экси»

Стаж работы, дающей право на получение ежемесячного вознаграждения за выслугу лет	Размер ежемесячного вознаграждения за выслугу лет в % к месячной тарифной ставке (окладу)
От 1 до 3	10%
От 3 до 5	20%
От 5 до 10	30%
От 10 до 15	35%
От 15 20	40%
Свыше 20	50%

Расчет вознаграждения за выслугу лет ежемесячно утверждается директором по прилагаемой форме. Снижение размера ежемесячного вознаграждения за выслугу лет не может превышать 50%.

Перечень стимулирующих систем используемых в ООО «Экси», которые влияют на мотивацию, представлена на рисунке 3.

Перечень стимулирующих систем используемых в ООО «Экси»

Бесплатное питание на предприятии

Оплата труда наемного работника, включающая основную и дополнительную заработную плату

Разовые выплаты из прибыли организации

Негосударственное пенсионное обеспечение

Медицинское страхование

Половина оплаты на отдых в санатории

Рис. 3. Перечень стимулирующих систем в ООО «Экси», которые влияют на мотивацию

Важным элементом мотивации коллектива являются мероприятия, направленные на позиционирование предприятия в среде городского сообщества. ООО «Экси» заботится о том, чтобы взаимодействие между сотрудниками было не только эффективным и полезным для развития бизнеса, но и интересным. Предприятие планирует командообразующие, стимулирующие и развивающие мероприятия для сотрудников и членов их семей. Следует выделить и общеорганизационные формы, направленные на мотивацию коллектива. Так, в ООО «Экси» вся команда празднует как небольшие, так и значимые достижения предприятия. К таким события можно отнести отличный результат предприятия за месяц. При этом руководитель поздравляет ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось достичь успеха. В конце девятнадцатого века руководители развивающихся предприятий заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно празднует праздники, связанные как с народными праздниками, так и только с компанией, в которой они работают. Ничто так не объединяет людей, как совместное время провождение вне рабочего места. Каждые шесть месяцев коллектив посещает спортивные мероприятия (боулинг или бильярд), а также просто отправляется в кафе или в ресторан. В теплое время года все сотрудники компании организуют выезд по природе. Но данные мероприятия проводятся очень редко.

Таким образом, в неформальной обстановке сотрудники смогут раскрепоститься и набираться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повысить уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Экси» нами проведена оценка мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям. Опрос на предприятии проводился выборочно. Предварительно была утверждена шкала оценки результатов: степень удовлетворенности: высокая 0,7 - 1,0; средняя 0,4 - 0,7; низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, представлена в таблице 8.

Таблица 8

Оценка удовлетворенности персонала ООО «Экси»

Содержание вопроса	Количество удовлетворенности вопросов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
Факторы ожидания
Удовлетворены ли вы своей работой в целом?	8	40%	0,4	Средняя
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы?	8	40%	0,4	Средняя
Довольны ли вы уровнем своей заработной платы?	7	28%	0,3	Низкая
Справедливо ли вам выплачиваются вознаграждения за труд?	7	28%	0,3	Низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?	8	40%	0,4	Средняя
Видите ли вы как уровень вашей личной трудовой активности, влияет на ваш совокупный денежный доход и размер премиальной части	7	28%	0,3	Низкая
Удовлетворены ли вы системой нематериального стимулирования?	8	40%	0,4	Средняя
Как вы оцениваете психологический климат внутри организации	8	40%	0,4	Средняя
Как бы вы оценили соответствие заработной платы уровню нагрузки на рабочем месте?	8	40%	0,4	Средняя
Факторы модели Портера - Лоулера
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,3	Низкая
Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	1,0	Высокая
Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии?	17	85%	0,9	Высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,3	Низкая

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, удовлетворенность работников ООО «Экси» системой мотивации находится на границе удовлетворительно-неудовлетворительная.

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе могут покинуть предприятие, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать ООО «Экси» системой мотивации, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры. Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в ближайшее время.

Таким образом, действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

• отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни, с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники);
• работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо;
• сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;
• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Таким образом, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. Следовательно, для каждого уровня управления нужен свой подход.

Далее в результате выявленных проблем необходимо разработать перспективные мероприятия по развитию мотивации персонала, которые будут представлены в следующей главе.

3. Направления совершенствование системы мотивации в ООО «Экси»

На основе ранее проведенных исследований и оценки результатов состояния мотивации в ООО «Экси», сформируем мероприятия, направленные на ее развитие.

В системе мотивации персонала предприятия предлагаемые мероприятия разделим на два вида:

• материальные стимулы;
• нематериальные стимулы.

1. Для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников предприятия.

Переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:

1-я составляющая премиальной части – проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы предприятия.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности предприятия (КПЭП) составит для:

• руководителей – 32 %;
• специалистов – 22 %;
• служащих – 17 %;
• рабочих – 12 %.

2-я составляющая премиальной части – проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения. Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности отделов (КПЭО) составит для:

• руководителей – 42 %;
• специалистов – 37 %;
• служащих – 17 %;
• рабочих – 15%.

3-я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.

При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и специалистам по 20% премиальной части, служащим – 25 %, а работникам – 15%. При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.

При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или предприятия в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и специалистам начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, служащим соответственно 50%, а рабочим – 30%. Данная система оплаты труда подразумевает изменение в соотношении постоянной и переменно-премиальной части работников, вследствие чего необходим пересмотр окладов у работников.

Рассмотрим механизм расчета КПЭ на примере расчета заработной платы работников (таблица 9).

Таблица 9

Процент премии для работников ООО «Экси»

Категория работников	КПЭП	КПЭО	ЛВ	% Премии
Главный инженер	22	42	22	86
Грузчик-наборщик	17	37	22	76
Инженер АСУ	12	17	25	54

Премиально-переменная часть заработной платы (ЗПППЧ) рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = КПЭП + КПЭО + ЛВ, (1)

где КПЭП - ключевые показатели эффективности предприятия;

КПЭО - ключевые показатели эффективности отделов;

ЛВ – личный вклад.

Ключевые показатели эффективности предприятия определяются в соответствии с результатами деятельности ООО «Экси».

Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения ключевых показателей деятельности предприятия.

2. Для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премию за выслугу лет для работников.

Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 10

Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка к зарплате, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

3. Также, предлагаем внедрить следующие нематериальные стимулы на предприятии.

Творчество: требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.

Удовлетворенность: работа в компании обязана приносить удовлетворение. Сотрудники должны привлекаться к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.

Моральная составляющая: физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска, придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.

Предлагаем к более широкому применению такие нематериальные стимулы как:

• благодарность в устной форме;
• присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца;
• перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы;
• вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку;
• размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним;
• планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника;
• помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания;
• выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу;
• организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы;
• расширение круга полномочий без смены рабочего места;
• запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку, благодарности.

Существенную роль в повышении мотивации в ООО «Экси» мы отводим мероприятиям по созданию здорового социально-психологического климата в коллективе. Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов предприятия. Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций.

В целом, в исследуемой организации складывается более-менее удовлетворительный климат в коллективе. Однако, как было выявлено ранее, в ряде случаев коллектив характеризуется своей раздражительностью, напряженностью, недоверием к руководству, его непониманием, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям.

Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.

В первую очередь, для создания благоприятного климата необходима высокая квалификация руководителя, способного выполнять функции управления. Для того чтобы предотвращать конфликтные ситуации в коллективе, предлагаются следующие методики:

• в случае возникновения конфликта необходимо ограничить взаимодействие конфликтующих сторона, а также применять координационные механизмы, которые приведут к ликвидации основных причин конфликта и объединяют сотрудников;
• задать общие цели для конфликтующих стороны, способные объединить их усилия для совместного выполнения работы;
• стимулировать работников к самостоятельному выходу из конфликта.

Также, для поддержания положительного эмоционально-психологического климата необходимы:

• поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников;
• отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.

Другим фактором развития мотивации должны стать стимулы, направленные на самореализацию работников. Сотрудникам необходима самореализация и самовыражение. Для этого необходимо привлекать работников к планированию стратегии и задач предприятия. Руководителям структурных подразделений следует вовлекать подчиненных к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия. Если работники будут осознавать значимость своего вклада и социальной ответственности для ООО, если администрация будет считаться с их мнением и прислушиваться к нему, то они по умолчанию будут замотивированы. Кроме того, существенным является применение не только непосредственно профессиональных навыков и умений, но и иных способностей, ценностей, талантов.

В заключение третьей главы можно сделать вывод, что внедрение разработанных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации позволят в ООО «Экси» повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить издержки на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это система совокупности процессов, происходящих внутри сотрудника, которые в последующем, формируют мотивы, побуждающие сотрудника, в первую очередь, к достижению собственных целей, с учетом целей предприятия.

В штате ООО «Экси» работает 28 сотрудников, которые постоянно совершенствуют организацию производственных процессов и структур бизнеса, обладая всеми возможностями и ресурсами для решения задач любого уровня сложности.

На протяжении 2016-2018 годов в ООО «Экси» наблюдается снижение численности персонала. ООО «Экси» является молодой и амбициозной структурой в отношении производственного на предприятии персонала. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

Проанализировав систему мотивации, можно сказать, что действующая система мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

• отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).
• работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо;
• сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части;
• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В связи с выявленными проблемами предложены мероприятия:

1. Материальные стимулы:

• внедрение премиальной системы оплаты труда для работников предприятия;
• внедрение премии за выслугу лет для работников;
• разработка и внедрение положения о премировании для производственных рабочих.

Помимо материальных стимулов важно место в системе управления персоналом играют и нематериальные стимулы:

• существенный метод повышения мотивации в коллективе компании ООО «Экси» заключается в создании социально-психологического климата;
• оценка работы персонала;
• продвижение по службе;
• возможность самореализации.

Внедрение разработанных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда позволят в ООО «ООО «Экси» повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамская, Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17-19.
2. Вострикова, М.М. Организационное поведение / М.М. Вострикова. – Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2015. – 228 с.
3. Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3-1 (29). – С. 78-84.
4. Карпова, Е.В. Структура и генезис мотивационной сферы личности в учебной деятельности / Е.В. Карпова. – Ярославль: ЯГПУ, 2016. – 464 с.
5. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2015. – 168 с.

Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 427 с.

Коробейников, О.П. Экономика предприятия: учебное пособие / О.П. Коробейников, Д.В. Хавин, В.В. Ноздрин. - Нижний Новгород, 2015. – 256 с.

1. Кульменев, А.А. Взаимосвязь конкурентоспособности современных работников с мотивацией их трудовой деятельности / А.А. Кульменев // Вестник Томского государственного университета. – 2016. – № 4 (36). – С. 138-146.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.

Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Макисмова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 256 c.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 334 с.

Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб: Питер, 2015. - 352 с.

Мерманн, Э. Мотивация персонала: инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. - 182 с.

1. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144-149.

Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Е.А. Митрофанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 524 c.

1. Немельгин, В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала / В.А. Немельгин, Т.А. Петрова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 4 (14). – С. 81-86.
2. Никитина, И.А. Основы проектирования систем мотивации трудовой деятельности / И.А. Никитина, С.В. Романюк. – Волгоград: Портал, 2017. – 214 с.
3. Никифорова, М.А. Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование персонала / М.А. Никифорова // Молодежь и наука. – 2016. – № 7. – С. 100-112.

Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа Пресс, 2015. – 640 с.

1. Памшева, Д.Д. Мотивация персонала в компании: проблемы и перспективы / Д.Д. Памшева, В.И. Прилепская // Новая наука: теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 11-1. – С. 116-118.

Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.

1. Сухова, А.Р. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия / А.Р. Сухова // EUROPEAN SCIENCE. – 2016. – № 2 (12). – С. 53-55.
2. Харченко, И.М. Мотивация как функция управления / И.М. Харченко, А.А. Балькина // Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. – 2016. – № 1 (17). – С. 48-50.
3. Чилингарян, Л.О. Мотивация и стимулирование труда на предприятии / Л.О. Чилингарян, А.Д. Касатов // Проблемы совершенствования организации производства и управления. – 2017. – № 1. – С. 204-207.
4. Шапиров, С.А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиров. – М.: КноРус, 2016. – 148 с.
5. Шишикина, Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е.С. Шишикина // Экономика, управление и право в современных условиях. – 2016. – С. 185-193.

1. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144. ↑

2. Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3-1 (29). – С. 78. ↑

3. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144. ↑

4. Никифорова, М.А. Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование персонала / М.А. Никифорова // Молодежь и наука. – 2016. – № 7. – С. 100. ↑

5. Адамская, Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17. ↑

6. Вострикова, М.М. Организационное поведение / М.М. Вострикова. – Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2015. – С. 33. ↑

7. Никитина, И.А. Основы проектирования систем мотивации трудовой деятельности / И.А. Никитина, С.В. Романюк. – Волгоград: Портал, 2017. – С. 98. ↑

8. Карпова, Е.В. Структура и генезис мотивационной сферы личности в учебной деятельности / Е.В. Карпова. – Ярославль: ЯГПУ, 2016. – С. 99. ↑

9. Вострикова, М.М. Организационное поведение / М.М. Вострикова. – Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2015. – С. 42. ↑

10. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144. ↑