Процессуальные теории мотивации (Понятие мотивации)

Содержание:

Введение

Эффективность работы предприятия, его прибыль, развитие и рост не только зависят от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, трудятся которые на благо данной компании.

Для того чтобы работников побудить выполнять трудовые свои функции качественно, им обеспечить необходимо благоприятные условия труда, то есть стимулирование персонала проводить комплексное.

Использует каждая компания варианты уже описанные или придумывает свои. Зависит все от корпоративной культуры компании, ее стратегических целей и задач. Но, комбинируя при построении общей системы те или другие инструменты мотивации помнить необходимо, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда удовлетворены сотрудники с материальной точки зрения. То есть тогда, когда их материальные ожидания удовлетворены, при чем речь здесь идет не только о заработной плате, но и о полном наполнении пакета компенсационного.

Мотивация – совокупность процессов, которые направляют, побуждают и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

Не оспариваются наукой проблемы мотивации, но зависит от четкой разработки эффективной системы мотивации не только повышение соц. активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно – правовых форм собственности, непроизводственной и производственной сфер деятельности.

Заключается актуальность исследования данной темы в том, что возрастает в последнее время значение мотивации персонала на предприятиях, что в свою очередь, способствует активному использованию мотивационных мероприятий по персоналу предприятий.

Объект исследования - мотивация.

Предмет исследования - данного исследования является процесс развития и формирования мотивации.

Цель работы - рассмотреть развитие и формирование мотивации персонала.

Необходимо решить для достижения поставленной цели следующие задачи:

• раскрыть понятие мотивации;
• определить основные концепции мотивации;
• обобщить виды и методы мотивации;
• охарактеризовать факторы мотивации;
• определить значение мотивации, ее роль в повышении производительности труда;
• рассмотреть опыт формирования мотивации в зарубежных странах.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы российских специалистов и ученых в области менеджмента и управления персоналом.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись на основе принципов логического, системного, сравнительного анализа. В процессе исследования применялись методы теоретического исследования: теоретический анализ литературы для обоснования теоретических направлений исследования; обобщение , систематизация.

Структура работы включает в себя: введение, 3 главы, заключение и список литературы.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1. Понятие мотивации

В нынешней ситуации экономического развития, если компании ощущают недостаток собственных средств и проблемы их привлечения с наружных источников на приемлемых условиях, более важным резервом, чем материальные активы, считается человеческий капитал.

Движущая сила его формирования – удовлетворенность нужд и, сопряженных с ними, ожиданий сотрудников, в большой степени определена эффективностью системы мотивации, её соотношением динамике изменений, совершающихся во внешней среде.

Это связано с тем, что, находясь оптимально реализованной на индивидуальном, групповом, организационном уровнях, она позволяет приобрести максимальный синергетический результат и продолжительное время сохранять финансовую стабильность компании, в том числе и в обстоятельствах турбулентной среды.

Будучи одной из базовых функций концепции управления, мотивация непосредственно сопряжена с побуждением сотрудников к интенсивной трудовой деятельности для свершения ими, как индивидуальных, так и групповых и организационных целей.

Несмотря на разнообразие имеющихся в современном менеджменте взглядов о структуре мотивационного процесса, абсолютным императивом считается то обстоятельство, что в его базе находится стремление персонала и отдельного сотрудника к удовлетворению нужд^[1].

В основе каждый работы находится мотив, стимулирующий к ней человека. Мотив рассматривается как идеальный либо материальный объект, результат которого приобретает форму смысла работы.

Из иерархической концепции А. Маслоу возможно отметить следующее: существует основная закономерность, общая для абсолютно всех людей, что побуждает от базовых физиологических нужд со временем подниматься по иерархическим ступеням к потребности самореализации – высшей внутренней потребности человека. А. Маслоу выделяет пять ключевых уровней человеческих нужд-мотиваций: ключевые физиологические необходимости: отдых, еда, жилье. Один из основных средств удовлетворения их считаются деньги, большой доход. Аналогичным способом, вещественные стимулы, заработная плата, общественные блага – это ресурсы удовлетворения ключевых физиологических нужд. Следом согласно иерархии необходимость в безопасности (поддержка жизни, здоровья, уверенность в пенсионном обеспечении и завтрашнем дне); необходимость в общественной общности (быть принятым в коллективе, приобрести признание, помощь, благосклонное отношение людей); необходимость в уважении и самоуважении (испытывать чувство своей важности и потребности для предприятий, общественного престижа, стремление видеть уважение окружающих, иметь большой общественный статус); необходимость в самовыражении, самореализации (желание осуществить собственные возможности). Необходимости более значительного уровня становятся важными, в случае если в достаточной мере удовлетворены базисные необходимости наиболее невысокого уровня. Придерживаясь вышеприведенной концепции, удовлетворенность материальных нужд было и остается базисным, важным для осуществлении дальнейших уровней нужд. Непосредственно по этой причине проблемам материального стимулирования хотелось бы уделить чуть более внимания, чем другим^[2].

Не всякая деятельность, однако, может удовлетворить мотив. Механизм этого перехода включает мотивацию и выбор предмета потребности. При переходе от потребности к деятельности первая трансформируется в цель.

Таким образом, мотив побуждает человека к деятельности, направляя его на удовлетворение насущной потребности. Он собой представляет отражение потребности, которая действует как объективная закономерность и объективная необходимость^[3].

Мотивация считается базисным психологическим процессом. Весьма часто отождествляют мотивацию и причины поведения. Однако причины поведения значительно обширнее и значительно сложнее одной только лишь мотивации.

Но не следует преуменьшать мотивацию – единственный из основных процессов для понимания поведения наравне с подобными понятиями, как восприятие, личность, установка, научение.

Мотивация – это предположительный конструкт, что применяют, чтобы упростить объяснение поведения, и что никак не следует сравнивать с поведением.

По сути, признавая основную значимость мотивации, современные теоретики организационного поведения полагают, что в данной сфере немаловажно ещё раз особенно выделить значимость поведения.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической либо эмоциональной нехватки либо необходимости, что стимулирует поведение либо формирует побуждение, нацеленное для свершения конкретной миссии либо вознаграждения.

Таким образом, источник к пониманию хода мотивации находится в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и в взаимоотношении между ними^[4].

Сегодня с точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

1.2. Основные концепции мотивации

Можно выделить на сегодняшний день 2 основные концепции теории мотивации: процессуальная и содержательная.

Описывают процессуальные теории процесс мотивации, содержательные идентифицируют стимулы и процессы, которые во внешней (рабочей) или внутренней (личностной) среде побуждают к определенному поведению. Всех наемных сотрудников при этом можно отнести одной из 3-х групп по типу мотивации:

1. Работники, ориентированные на материальные ценности.

2. Работники, ориентированные на нематериальные ценности, на содержание труда, его общественную значимость.

3. Работники, чьи ценности сбалансированы.

Независимо от группы, к какой можно отнести сотрудника, на его мотивацию оказывают влияние внешние (карьерные достижения, доход, престиж профессии, общественное признание и др.) или внутренние (творчество, самореализация, самоутверждение и др.) факторы.

Если обобщить примеры в данных группах, то можно сделать вывод о том, что внутренние факторы ориентированы на удовлетворение от имеющихся объектов и условий , а внешние направлены на их приобретение. Так же не учитывать нельзя механизмы формирования мотивации, под какими понимают совокупность закономерных отношений и связей , обусловливающие процесс усвоения социальных норм, ценностей, правил поведения, выработку специфических ценностных установок и ориентаций в сфере труда^[5].

Таким образом, для формирования стимулирования и правильной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться компетентному руководителю ряда четких правил:

• определить цель работы и роль конкретного сотрудника в команде;
• сформировать долгосрочные и краткосрочные планы для данного сотрудника в организации;
• выбрать верные методы стимулирования, учитывая внутренние и внешние факторы мотивации;
• достойно вести себя, воспитывать команду и конкретных сотрудников, избегать типичных управленческих ошибок^[6].

2. Факторы, методы и виды мотивации в управлении персоналом

2.1. Факторы мотивации

Появление мотивации обусловлено действием двух видов источников: внутренних – мотиваторов, и внешних – стимулов. Каждый человек, постоянно эволюционируя, изменяет доминанты и содержание своих потребностей, поэтому в теории организационного поведения принято выделяеть базовый / экономический (например, потребность в пище, жилище и т.д.), и социальный / психологический (например, потребность в причастности, признании, уважении) компоненты мотивации^[7].

Помимо этого, поведение каждого работника определяется совокупностью / системой мотивов, в которой они находятся в определенном соотношении друг с другом и образуют мотивационную структуру (комплекс). Способами реагирования на возникающие у человека потребности являются их полное / частичное удовлетворение, подавление / игнорирование.

Человеческие ресурсы каждой организации распределены по трем уровням: потенциал отдельного работника; потенциал рабочего коллектива или группы; потенциал предприятия в целом, то и методы управления мотивацией на этих уровнях должны учитывают специфические особенности каждого отдельного субъекта.

При этом необходимо иметь в виду, что индивидуальное поведение отдельного работника и в составе трудового коллектива, как правило, имеет различия. В этой связи методы индивидуальной и групповой мотивации так же отличаются между собой.

Индивидуальная мотивация определяется мотивационной структурой, присущей конкретному человеку в конкретной ситуации.

В этой связи для управления индивидуальной мотивацией в настоящее время наиболее эффективным признается ситуационный подход.

На коллективную мотивационную структуру оказывают влияние:

• взаимность целей;
• организационная культура;
• виды выполняемых работ;
• степень интеграции или разобщенности группы;
• ориентация на результаты совместной деятельности или взаимоотношения и т.д.^[8]

Данное обстоятельство определяет потенциальные модели индивидуального поведения работника:

• в ситуациях, когда группа оправдывает ожидания основной части ее членов, значительно возрастают объединяющие их силы и мотивация. Это приводит к появлению коллективной синергии – положения, при котором групповой результат совместной деятельности значительно превосходит сумму результатов индивидуальной деятельности;
• если группа дает работнику только то, что он может получить самостоятельно, вне ее, то чувство принадлежности к группе начинает утрачиваться. При этом, уровень групповой мотивации может быть равен, либо ниже индивидуальной;
• модель, в которой личные потребности работника, как члена группы, остаются частично / полностью неудовлетворенными, а он сам начинает постепенно занимать маргинальную позицию, то мотивация переходит в ее противоположность – демотивацию^[9].

Помимо перечисленных, существует ряд объективных факторов, опосредовано влияющих на процессы индивидуальной и групповой мотивации, таких, как:

• неочевидность мотивов. В связи с этим, без специальных процедур менеджеру сложно распознать, какие мотивы являются преобладающими в трудовой деятельности персонала в конкретный момент;
• неодинаковая степень влияния одних и тех же мотивов на разных людей. Безусловно, один и тот же мотив по-разному воздействует на поведение каждого работника;
• отсутствие прямой взаимозависимости между мотивацией и конечным результатом работы, т.к. в процессе управления мотивацией вступают в действие множество случайных факторов (например, усталость, синдром эмоционального выгорания, профессиональные навыки работника, состояние его здоровья, настроение в данный момент времени, субъективное понимание ситуации, влияние референтных групп и т.д.^[10]

В этой связи важное значение имеет выявление ключевых форм поведения как отдельных работников, так и групп для выявления причин отклонений, их своевременного устранения и выбора адекватных стимулов.

При выполнении этого условия возникает синергетический эффект, обеспечивающий экономическую устойчивость предприятий, переживающих в настоящее время экономически сложный период, связанный с негативными внешними воздействиями, дефицитом собственных средств, сложностями их привлечения из внешних источников и др.^[11] Конечно же, существует множество факторов мотивации, которые определяют, что является наиболее важным и ценным для сотрудника. Зачастую, это не один фактор, а несколько одновременно и все вместе они составляют набор мотивационных факторов^[12]. В заключение можно определить несколько видов трудовой мотивации, которые помогут руководителю понять, что именно нужно работнику и как на него правильно повлиять.

1. Инструментально мотивированный работник. Не заинтересован в работе как таковой, ему нужны только деньги. Такой человек стремится всего добиться самостоятельно без особой помощи со стороны, готов выполнять любую высокооплачиваемую работу.

2. Профессионально мотивированный работник. Для него важнейшим условием деятельности является проявление своих профессиональных знаний и навыков. Такой работник не будет выполнять неинтересную для него работу, сколько бы за нее не заплатили, ему важно только профессиональное признание, т.е. в меньшей степени он ценит деньги.

3. «Избегательный работник». Такой человек будет выполнять любую работу, он согласен на низкую зарплату, но при условии, что другие не будут получать больше. Работники такого типа обладают низкой ответственностью, активностью, а также завистливы.

4. «Патриот». Интересует идейные и человеческие ценности, главная награда для него – признание его важности и незаменимости для компании. Престиж и деньги – на втором плане.

5. «Хозяин». Основа его мотивации к труду – достижение и увеличение собственного достатка и материальных благ. Старается взять на себя всю ответственность за дело, которым занимается. Для человека такого типа наиболее весомо одно условие – отсутствие любого контроля со стороны, следовательно, командовать им практически невозможно.

2.2. Методы и виды мотивации

Необходимо при определении методов мотивации в организации учитывать стратегические цели предприятия и, кроме того, корпоративную культуру , планы дальнейшего развития. Можно проследить при учете всех перечисленных факторов их влияние как на построение системы мотивации сотрудников, так и своевременную и необходимую корректировку указанной системы.

Стоят перед мотивацией определенные задачи:

• побуждение работников к эффективному труду;
• у работников создание позитивного настроя;
• удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• снижение издержек; сведение текучести кадров к минимуму;
• повышение лояльности персонала.

Те задачи, какие являются приоритетными, вправе руководство определять самостоятельно. Значение здесь будут играть вопросы тех корпоративных норм, приняты которые в организации, а также стратегии развития.

Выделяют 2 основных вида мотивации: нематериальную и материальную. Мотивация материальная – это каждое поощрение работы персонала с помощью денежных средств.

Считается этот способ мотивации самым эффективным, ведь от дополнительных денежных средств сотрудники не откажутся никогда.

Существует при этом косвенное и прямое поощрение. Прямое, подразумевает доплаты в качестве премий и роста заработной платы. Поощрение косвенное включает оплату больничных листов, отпусков, медицинское страхование сотрудников, а также используемые работодателем дополнительные денежные поощрения в виде бонусов. Мотивация нематериальная – это стиль управления персоналом, применяются в котором разные неденежные способы поощрения.

Другими словами, это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для повышения лояльности сотрудников; поддержания здоровой атмосферы; улучшения рабочих условий; поднятия корпоративного духа компании; повышения продуктивности труда.

Существуют разнообразные способы изучения мотивации персонала в организации.

Стоит обратить внимание для выбора подходящего на сферу деятельности организации, с какой происходит взаимодействие.

Знать необходимо, стоит ли вам повышать лояльность сотрудников, степень вовлеченности работника или же мотивационные факторы всякого из сотрудников. Были выявлены в ходе работы следующие проблемные ситуации:

• создание рекомендаций для улучшения стимулирования и мотивации сотрудников в системе кадровой политики;
• неэффективность действующих стимулирования и мотивации на предприятии.

Проблема состоит таким образом, именно в неизвестности тех способов стимулирования и мотивации, какие повысят эффективность работы персонала этой организации.

3. Формирование и развитие мотивации

3.1. Значение мотивации и ее роль в повышении производительности труда

Обусловлена трудовая деятельность человека взаимодействием внутренних и внешних побудительных факторов. Побудительные внешние факторы являются составляющими трудовой активности и оказывают непосредственное влияние в трудовой деятельности на поведение работников.

Побудительные силы внутренние – это желания, побуждения, стремления, интересы, ценности и мотивация человека. Именно внутренние побудительные факторы, способствующие трудовой активности работника, составляют сущность стимулирования и мотивации работников к труду^[13].

Мотивация на предприятии играет важную роль и является основным носителем интересов работников. Отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, могут которые быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные физические или умственные усилия и выступать могут в качестве стимулов.

Недооценка на сегодняшний день потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях является существенным недостатком российских предприятий. Важно очень чтоб персонал организации действовал, как единая команда и поставленных целей достигал, зная о своем значении и при этом мотивацию сохраняя.

В деятельности предприятия огромную роль играет стимулирование, так направлено оно на мотивацию работника к качественному и эффективному труду, что способствует к получению определенную прибыль и покрывает работодателя издержки на организацию процесса производства.

Определяется экономическая эффективность организации кол-вом и качеством труда, которое работники организации согласятся затратить или предоставить, что возможно при наличии благ социальных, а значит, определенного уровня соц. эффективности.

Социальной эффективности добиться можно тогда, когда находится организация в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать задачи социальные, удовлетворять ожидания и интересы работников^[14].

Можно таким образом сказать, чтобы составной частью эффективного управления персоналом является стимулирование и мотивация труда персонала. Понимается под которыми отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников затратами на персонал.

Возникает при управлении мотивацией и стимулированием персонала период сотрудничества между работником организации и работодателем. Речь здесь идет о 2-ух видах стимулах: краткосрочные и долгосрочные. Предполагается, что руководство формирует у сотрудников эти стимулы.

Долгосрочные связаны с общими целями работодателя и работника – для чего пришел он в организацию, какой положительный продукт производит или произвести может. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника – стимулирование выполнения производственных планов, обусловленных проектов.

Исходя от целей работодателя очень важно формировать у сотрудников краткосрочные и долгосрочное мотивы и стимулы, чтобы и работодатель, и работник знали, что желает каждый и что получит за это. Возникает потребность друг в друге.

Мотивация и стимулирование таким образом, являются одними из важнейших средств достижения эффективности всякой деятельности и важную роль играют для руководителя в управлении персоналом.

Ему необходимо поэтому придерживаться конкретных правил, чтобы добиться в организации повышения эффективности управления персонала. Важно, прежде всего, перед каждым сотрудником поставить конкретную цель, определить стратегию предприятия и распределить задачи, так же организовать мероприятия, которые будут стимулировать и мотивировать любого сотрудника, ориентируясь на стимулирующие факторы мотивации.

3.2. Опыт формирования мотивации в зарубежных странах

Сходятся во мнении многие руководители, что не должна быть заработная плата строго фиксированной, складываться она может из нескольких частей, в том числе различных стимулирующих премий , надбавок по итогам работы. Уводит такая система от «уравниловки» и позволяет выявить, а также заинтересовать, наиболее квалифицированных сотрудников, способных наивысший результат обеспечить.

Актуально это, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат. Применим этот же принцип и в оценке производительности персонала. Всегда качество важнее количества, и многократно увеличены, могут быть прибыли, если нанять (или удержать всеми возможными методами стимулирования) более выгодных работников^[15].

В обществе с развитием социальных отношений меняются и потребности работников. Помимо материального фактора, в современной экономике, имеют большое значение моральные стимулы и социальные льготы. Для сотрудников немаловажным фактором является наличие у организации «социального пакета».

Предусмотрено частично это законодательством, и организация обязана иметь обязательный «социальный пакет». Может каждая организация вводить на свое усмотрение дополнительные льготы.

Как пример обеспечение сотрудников медицинским обслуживанием, перевод части средств в пенсионный фонд, организация детского отдыха, различные страховки жизни и здоровья сотрудников, повышение квалификации за счет организации.

Присутствуют во многих организациях компенсационные пакеты – оплата бензина, проездных, оплата услуг связи. Будет в данной ситуации полезен мировой опыт стимулирования труда. Выделяют в теории управления персоналом 3 модели воздействия на работников – японскую ,американскую и западноевропейскую.

Могут быть полезны специалистам специфические черты этих моделей, разрабатывающим соответствующие системы мотивации на своих предприятиях. Имеет свои отличительные черты Американская модель. В Канаде и США работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность.

Выражается это в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене.

Осуществляется стимулирование перспективных специалистов посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Применяется для стимулирования талантливых специалистов система «2-х направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, или работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Способствуют эти меры сохранению в компании наиболее ценных специалистов.

Модель Японская отличается патерналистской направленностью. Можно прийти к выводу, изучая японский опыт, что российские производственные условия больше приспособлены к восприятию японских подходов и методов, чем американских , с их жесткой нацеленностью на расчетливостью на личную карьеру.

Стремление японских управляющих организовать групповую работу, воспитание коллективизма, более внимательное и бережное отношение к работникам представляет интерес для руководителей, так как эта система уже апробирована. Управляют Японские менеджеры своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно: они проявляют заботу о людях, и за это получают преданность своих служащих компаниям. Предоставляют крупные японские корпорации работникам накопительные льготы^[16].

Представляет собой западноевропейская модель сочетание японской и американской модели управления персоналом. Характерны для западноевропейских компаний т3 модели стимулирования труда: отсутствие премии (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером прибыли или дохода предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, устанавливаются размеры, которых с учетом индивидуальных результатов труда. На некоторых промышленных предприятиях Германии к примеру, заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. Он имеет при этом право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. Повышается в итоге трудовая мотивация – человек выполняет не просто поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью^[17].

Составить можно определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде.

Приводится ниже список таких требований, которых должен придерживаться любой руководитель.

Увязывать вознаграждение с результатами.

Выражать ощутимое и публичное признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников этой категории.

Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке показателей и целей, можно по которым достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Не допускать развития и возникновения ситуаций, при которых интересы сотрудников приходить могут в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, вводить не следует новую технологию, которая уменьшает безопасность труда и заставляет сверхурочно работать).

Объективно существуют в любой структуре управления различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы противоположны и различны. Удается в большинстве случаев, как правило, найти пути к соглашению.

Являются в настоящее время эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых.

Заключаются главные причины и проблемы этого в следующем: практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, позволяют которые периодически получать в режиме мониторинга информацию в области стимулирования и мотивации персонала.

Имеется недостаточное количество оценочных методик научного характера, получать позволяющих необходимую информацию в области стимулирования и мотивации персонала.

Некоторые правила и рекомендации для руководителей, будет обеспечена при соблюдении которых эффективная система материального и морального стимулирования:

• должны присутствовать в системе управления четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке;
• нельзя создавать искусственно «образ команды» и поддерживать его;
• существовать должна система санкций за нарушения дисциплины и система поощрений за достижение определенных результатов, реализовываться продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации^[18].

Можно увидеть в компании Facebook пример успешной реализации системы стимулирования, основанной на научном анализе мотивации работников.

С целью привлечения новых талантов Facebook ведет активную политику в отношении молодых специалистов: годовой доход стажераразработчика довольно высокий. Выплачивает компания материальное поощрение за рождение ребенка, для обоих родителей оплачивает отпуск, помогает материально в содержании детей, помимо выплаты пособия по уходу за детьми.

Существует дифференциация вознаграждений по результатам деятельности, мотивирующая на повышение продуктивности. Получают работники в качестве вознаграждения выплаты по акциям, которые концентрируют их на достижение бизнес - результатов. В определенный период своего развития компания начисляла ежемесячную надбавку работникам, проживали которые близко к офису компании, в целях поощрения тех, кто в любое время заходил на работу и оставался в офисе во внерабочее время. Оценивается в компании интерес сотрудника в деятельности компании, участие в обсуждениях. Осуществляется работа в небольших командах по типу проектных групп для наилучшего взаимодействия. В режиме мозгового штурма работники обсуждают проекты, решают актуальные вопросы.

Развита программа обратной связи для всех менеджеров компании. Проводятся раз в полгода в режиме он-лайн оценочные интервью с сотрудниками, докладывают которые о результатах деятельности. Может брать работник Facebook больничный на неограниченное количество дней. Определяет он самостоятельно размер отчислений в пенсионный фонд (от 1 до 75 % от заработной платы) собственных инвестиций в будущее^[19].

Действует в Facebook программа «адаптационного лагеря» для новых работников. Сотрудники в течение 6-ти недель знакомятся с действующими проектами и выбирают тот, в работе над которым они бы хотели участвовать.

Главное условие трудоустройства идеи и талант человека, независимо от его пола, возраста, наличия высшего образования. Предоставляет компания сотрудником разнообразное и бесплатное питание, обеспечивает бесплатные парковку и проездные, устраивает коллективные выезды. Существуют местные фитнес-центр, кинотеатр, бассейн, прачечные, парикмахерские и даже для развития творческого мышления деревоперерабатывающий цех.

Развешаны на рабочих местах «мотивирующие таблички». Интересна планировка офисов как элемент офисной культуры: кроме совершенного технологического оснащения, незаурядного интерьера и дизайна, для усиления кооперации отсутствуют перегородки на рабочих местах, разрешено передвигаться по офису на скейтборде.

Регулярный анализ мотивации персонала и соответствующая потребностям система стимулирования, таким образом, выведут организацию на новый уровень развития, удержат высококвалифицированных сотрудников, обеспечат которые высокую конкурентоспособность и прибыль организации.

Заключение

Под мотивацией, таким образом, следует понимать некую внутреннюю энергию человека, позволяет, которая проявлять активность личности в своей повседневной жизни и в процессе выполнения той или иной работы.

Данная энергия, представляющая собой совокупность устойчивых мотивов и потребностей (несмотря на то, что они могут в течение жизни меняться), направлена на внутренние потребности человека, обусловленные необходимостью наличия каких-либо ценностей, в том числе и материальных. То есть мотивация представляется неким внутренним процессом, направленным на удовлетворение потребности в данных ценностях. Рассматривая мотивацию в качестве субъективного процесса формирования побудительных сил к труду, можно говорить о типе мотивации и соответственно о типе стимулов, лежащих в ее основе.

Типы мотивации, лежат в основе, которых стимулы вознаграждения и побуждения, собой представляют высокий уровень системы мотивации.

Характеризуется подобная система развитостью социального компонента конкурентоспособности и, следовательно, более высоким ее общим уровнем.

Принадлежность же вынужденной мотивации, в основе которой лежит принуждение, характерна для работников, имеющих меньший уровень конкурентоспособности.

Являются в большей степени именно такие работники восприимчивыми и уязвимыми в отношении принуждения к трудовой деятельности.

Действия по совершенствованию системы мотивации работников условно можно поделить на несколько этапов:

1. Проведение диагностики, то есть оценки мотивационных установок сотрудников.

2. Определение текущих целей и задач предприятия, в соответствии с которыми будет совершенствоваться система мотивации, и какие инструменты мотивации применимы.

3. Рассматривание элементов нематериальной и материальной частей системы мотивации и их усовершенствование.

В случае если первые 2 рекомендации выполнены должным образом, можно перейти к завершающему этапу коррекции системы.

Наиболее податливая для усовершенствования почва материальная часть системы мотивации.

Относятся к ней премиальные выплаты и дополнительные бонусы, выраженные в денежной форме, которые получает работник при успешном и добросовестном выполнении своих должностных обязанностей.

Заключается совершенствование этой части в следующем: должна быть логичная причинно-следственная связь между поощрением и проделанной работой, методы оценки эффективности труда должны быть общепризнанны как последовательные и справедливые. То есть будут работать материальные мотиваторы, только в случае, когда будет существовать связь между поощрением и усилием, и ценность вознаграждения будет соответствовать усилию.

Можно сделать вывод, обобщая вышеизложенное, что совершенствование системы мотивации возможно с помощью привнесения изменений в материальную и нематериальную части и закрепления их в официальных документах предприятия.

Список литературы

1. Адамская, Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17-19.
2. Вострикова, М.М. Организационное поведение / М.М. Вострикова. – Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2015. – 228 с.
3. Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3-1 (29). – С. 78-84.
4. Карпова, Е.В. Структура и генезис мотивационной сферы личности в учебной деятельности / Е.В. Карпова. – Ярославль: ЯГПУ, 2016. – 464 с.
5. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2015. – 168 с.
6. Кульменев, А.А. Взаимосвязь конкурентоспособности современных работников с мотивацией их трудовой деятельности / А.А. Кульменев // Вестник Томского государственного университета. – 2016. – № 4 (36). – С. 138-146.
7. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144-149.
8. Немельгин, В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала / В.А. Немельгин, Т.А. Петрова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 4 (14). – С. 81-86.
9. Никитина, И.А. Основы проектирования систем мотивации трудовой деятельности / И.А. Никитина, С.В. Романюк. – Волгоград: Портал, 2017. – 214 с.
10. Никифорова, М.А. Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование персонала / М.А. Никифорова // Молодежь и наука. – 2016. – № 7. – С. 100-112.
11. Памшева, Д.Д. Мотивация персонала в компании: проблемы и перспективы / Д.Д. Памшева, В.И. Прилепская // Новая наука: теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 11-1. – С. 116-118.
12. Сухова, А.Р. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия / А.Р. Сухова // EUROPEAN SCIENCE. – 2016. – № 2 (12). – С. 53-55.
13. Харченко, И.М. Мотивация как функция управления / И.М. Харченко, А.А. Балькина // Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. – 2016. – № 1 (17). – С. 48-50.
14. Чилингарян, Л.О. Мотивация и стимулирование труда на предприятии / Л.О. Чилингарян, А.Д. Касатов // Проблемы совершенствования организации производства и управления. – 2017. – № 1. – С. 204-207.
15. Шапиров, С.А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиров. – М.: КноРус, 2016. – 148 с.
16. Шишикина, Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е.С. Шишикина // Экономика, управление и право в современных условиях. – 2016. – С. 185-193.

1. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144. ↑

2. Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3-1 (29). – С. 78. ↑

3. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144. ↑

4. Никифорова, М.А. Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование персонала / М.А. Никифорова // Молодежь и наука. – 2016. – № 7. – С. 100. ↑

5. Адамская, Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 17. ↑

6. Адамская, Л.В. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом / Л.В. Адамская, А.С. Ковалев // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2017. – № 4 (17). – С. 18. ↑

7. Вострикова, М.М. Организационное поведение / М.М. Вострикова. – Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2015. – С. 33. ↑

8. Никитина, И.А. Основы проектирования систем мотивации трудовой деятельности / И.А. Никитина, С.В. Романюк. – Волгоград: Портал, 2017. – С. 98. ↑

9. Карпова, Е.В. Структура и генезис мотивационной сферы личности в учебной деятельности / Е.В. Карпова. – Ярославль: ЯГПУ, 2016. – С. 99. ↑

10. Вострикова, М.М. Организационное поведение / М.М. Вострикова. – Воронеж: ИПЦ Научная книга, 2015. – С. 42. ↑

11. Миронов, А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала / А.А. Миронов // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 28-1. – С. 144. ↑

12. Памшева, Д.Д. Мотивация персонала в компании: проблемы и перспективы / Д.Д. Памшева, В.И. Прилепская // Новая наука: теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 11-1. – С. 116. ↑

13. Чилингарян, Л.О. Мотивация и стимулирование труда на предприятии / Л.О. Чилингарян, А.Д. Касатов // Проблемы совершенствования организации производства и управления. – 2017. – № 1. – С. 204. ↑

14. Шишикина, Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е.С. Шишикина // Экономика, управление и право в современных условиях. – 2016. – С. 185. ↑

15. Немельгин, В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала / В.А. Немельгин, Т.А. Петрова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 4 (14). – С. 81. ↑

16. Немельгин, В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала / В.А. Немельгин, Т.А. Петрова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 4 (14). – С. 82. ↑

17. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2015. – С. 83. ↑

18. Шапиров, С.А. Основы трудовой мотивации / С.А. Шапиров. – М.: КноРус, 2016. – С. 22. ↑

19. Немельгин, В.А. Мотивация и стимулирование труда персонала / В.А. Немельгин, Т.А. Петрова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 4 (14). – С. 83. ↑