Функции менеджмента (Природа и классификация функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как самостоятельный вид деятельности менеджмент начал формироваться во второй половине XIX века. Его необходимым условием, является постоянное совершенствование управления, на основе всестороннего использования последних достижений науки, техники и прогрессивного опыта. Большое внимание, всегда уделялось, и теоретическим, и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию [1].

Основными составляющими любой организации являются: коллектив, составляющий данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, направляет и приводит в движение потенциал организации, для решения стоящих перед ней задач.

При ответе на вопрос, что и как происходит при управлении, решающей является его функциональная характеристика. Функции управления являются общими для любых организаций, независимо от сферы деятельности. Анри Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных функций: планирование, организация, мотивацию, координация и контроль [1].

Актуальность данной темы состоит в том, что для успешного управления современной организацией необходимо, чтобы все функции менеджмента выполнялись комплексно и в достаточной мере.

Предметом исследования работы являются функции менеджмента, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут основные направления деятельности в управлении, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы [1].

Цель данной работы состоит в теоретическом обосновании основных функций и разработке методических рекомендаций, по усовершенствованию управления функциями менеджмента [1].

В соответствии с определенной целью, поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические понятия функций менеджмента [2];

- рассмотреть, какая из функций преследует цель активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит;

- предложить рекомендации по усовершенствованию функций менеджмента, на примере компании «Элегия».

 В разработке этой - одной из самых важных направлений развития управленческой мысли – участвовали многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли все передовые идеи в организации [1].

Практическая значимость данной работы раскрывается во второй главе, где дается анализ функций управления действующего предприятия, и даются рекомендации по совершенствованию их применения.

Глава 1. Природа и классификация функций менеджмента

Главные функции менеджмента, в первый раз, были сформулированы величайшим теоретиком и практиком менеджмента, а еще творцом административной системы управления, Анри Файолем.

Файоль выделяет 5 ведущих функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Исторически, они означали, весомый шаг вперед. В последующем, созданные Файолем функции дали жизнь почти всем прогрессивным школам и направлениям.

В частности, функции планирования и организации управленческих процессов были взяты у Файоля и получили свое дальнейшее развитие [1].

Всякая человеческая деятельность, может быть представлена, как система отдельных операций, производимых членами данной команды. А в управленческой деятельности эти операции принято именовать функциями, которые обеспечивают деятельность организации в целом или же ее отдела в [1].

Функции управления разнообразны. Существуют всевозможные варианты их систематизации.

Одним из таких вариантов может быть деление функций на совместные и специальные. К совместным, принято относить: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Временами к данным функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие других функций [2].

Представим коротко характеристику всех совместных функций менеджмента:

Планирование – это функция «номер один», она относится к целям организации. Отвечает на вопросы: Где мы находимся? Куда желаем идти? Как это сделать?

Организация – это конструкция составляющих, делегирование возможностей и обязательств, регламентация отношений, внедрение ресурсов.

Мотивация – это приведение намерений в действие, мобилизируя людей, побуждая их к работе [1].

Контроль и анализ – это проверка людей и их работы, для обеспечения выполнения намерения. В процессе контроля возможно получить ответы на надлежащие вопросы: Чему мы научились? В чем первопричина отклонений от намеченного? Какое влияние оказал контроль на принятие решений? Мотивация и контроль составляют суть управления [3].

Координация и регулировка – это достижение согласованности в работе всех звеньев организации, методом установления оптимальных связей (коммуникаций) между ними. Варианты данных связей могут быть разными, например как они согласуются с координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы [2].

Функции менеджмента неразрывно связаны между собой, поэтому их выполнение в организации должно осуществляться комплексно (Рисунок 1).

Рис.1. Взаимосвязь функций менеджмента

Функция планирование

Планирование – это одна из наиглавнейших функций управления, обеспечивающая базу всех управленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контроль нацелены на выполнение стратегических намерений.

Функция планирования подразумевает заключение о том, какими обязаны быть цели организации и что обязаны создавать члены организации, чтобы добиться данных целей. То есть, намерения содержат список того, что надлежит создавать, определяют очередность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для решения установленных целей [2].

В последних критериях хозяйствования, намерения не задаются фирмам сверху, ресурсы предприятие «добывает» автономно, неся самостоятельно ответственность за ассортимент, качество и итоги.

Проект является базой, для работы организаций всех форм собственности и объемов, как без него можно гарантировать согласованность в работе отделов, держать под контролем процессы, предопределять необходимость в ресурсах, инициировать трудовую энергичность, работающих на предприятии. Сам процесс планирования, решает вопросы мотивированных установок организации и применяет систему характеристик деятельности, необходимую для дальнейшего контроля итогов. Не считая этого, планирование закрепляет взаимодействие руководителей различных служб организации [4].

Планирование – это постоянный процесс применения новых путей и методик улучшения работы организации, за счет обнаруженных вероятностей, критерий и моментов. Значит, намерения изменяются, в согласовании с определенной историей [3].

Органической составной частью планирования при этом становится формирование долговременных и среднесрочных мониторингов, показывающих вероятные направления действий организации, рассматриваемой в тесном содействии с находящейся вокруг ее средой. Мониторинги, на будущее закладываются в базу стратегических намерений, в которых находят отражение важные, для всякой организации связи между целями, ресурсами и вероятностями находящейся вокруг среды. В свою очередь, стратегические намерения создают базу текущих намерений, с поддержкой которых согласуется работа компаний.

Стратегическое планирование представляет собой, комплекс действий и заключений, предпринятых управлением, которые ведут к разработке своеобразных стратегий, специализированных для того, чтобы содействовать организации добиться собственных целей [5].

Процесс, стратегического планирования, считается инвентарем, помогающим в принятии управленческих заключений. Его задача - гарантировать нововведения и конфигурации в организации, в необходимой степени. Вернее говоря, процесс, стратегического планирования, считается зонтом, под которым скрываются все управленческие функции [4].

Стратегический проект должен разрабатываться быстрее с точки зрения возможности всей компании, а не определенного индивидума. Но, на предприятиях владелец фирмы, имеет возможность решить для себя условную дилемму, соединять личностные намерения со стратегией организации, или нет.

Стратегический проект, обязан основываться на исследовательской деятельности и фактических данных. Чтобы реально соперничать в нынешнем мире бизнеса, компания обязана каждый день, заниматься сбором и анализом большого количества информации о рынке, конкуренции и иных причинах [7].

Стратегический проект, придает компании определенность, оригинальность, что дает возможность ей, привлекать конкретные типы сотрудников, и, в то же время, не привлекать сотрудников иных типов. Данный проект раскрывает перспективу для организации, которая ориентирует ее служащих, привлекает новых сотрудников и может помочь реализовывать товар или же предложения [4].

В конце концов, стратегические намерения обязаны быть разработаны так, чтобы не только лишь оставаться целостными в направление долгих периодов времени, но и быть довольно гибкими, чтобы, при надобности, можно было реализовать их трансформацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле [8].

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько обширным, что стратегическое планирование, представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации [7].

Первым и, возможно, наиболее важным решением при планировании, станет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются, для осуществления этой миссии [5].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей объединяет этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами [3].

Общие цели формулируются и устанавливаются, на основе общей миссии организации, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик [4].

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки реализации своих действий.

2. Конкретный горизонт прогнозирования, представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные, или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель, в большинстве случаев, представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет [9].

3. Цель должна быть реальной и достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4.Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их скомпанует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования, будет успешным в той степени, в какой руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [6].

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации [7].

Разработка и дальнейшая осуществление стратегического намерения видится обычным ходом. К огорчению, почти все организации используют способ «внедрить немедленно», по отношению к планированию и быстро проваливаются. Постоянная оценка стратегического намерения содержит чрезвычайный смысл, для долговременной реализации намерения [5].

Оценка стратегии, ведется методом сопоставления итогов работы с целями. Процесс оценки, применяется в качестве механизма оборотной связи, для корректировки стратегии. Чтобы быть действенной, оценка должна проводиться системно и беспрерывно. Таким образом, созданный процесс обязан обхватывать все значении - сверху донизу. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия некоторую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние риски и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? [2]

При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух факторов:

а) Выбор наилучшей альтернативы;

б) Учет возможностей исполнителей принимаемого решения;

Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть неадекватны поставленной цели [5].

При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:

1. Оценить и устранить отрицательный эффект неопределенности;

2. Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа;

3. Составить бюджеты;

4. Облегчить контрольную функцию управления.

При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования, для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных) [6].

В организации существуют некоторые проблемы характерные для планирования:

- планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем.

Поэтому его надежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат разного рода отчеты (производственные, статистические.), при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты.

Планирование следует начинать, с так называемых «узких» мест, таких сфер, в которых возможность влияния на развитие дел более ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта [15].

Из-за недостаточной опорной информации приходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), что может привести к неточностям, частым корректировкам.

Качество планирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей, менеджеров [17].

Комплексные планы снижают риски, но не являются гарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое планирование душит новые идеи, так как не может дать вдохновения, подсказывающего следующий шаг.

1.2. Функция организации

Анри Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом» [7].

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) Учет возможностей своих исполнителей;

в) Правильная расстановка персонала.

Организовывать – это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи, путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ [14].

В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия [12].

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация, как процесс, представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое будет принимать на себя ответственность за их выполнение [9].

Ответственность представляет собой, обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их приемлемое разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может отказаться от ответственности, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы [8].

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов, описывают штабной аппарат, в соответствии с направлениями его использования [18].

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости, не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях, может быть уменьшена, при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним [8].

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции [18].

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации [7].

Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жестком регламенте поведения, трудностях связей внутри организации и неспособности к воплощению нововведений. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены, при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты [3].

Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на разграничение полномочий с тем, чтобы предоставить возможность нижестоящим руководителям, самим принимать важные решения.

Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.

Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией, при наличии пользующейся спросом продукции, а также быстро меняющейся спецификой. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности [13].

Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества организации, нужна ее эффективная интеграция.

1.3. Функция мотивации

В жизни, поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация – система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи [8].

Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом. Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека, выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение – решение действовать – установка – поступок (действие).

Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей [9, 10].

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:

1. Знание самых существенных потребностей исполнителей;

2. Учет личностных особенностей исполнителей;

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;

4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;

5. Учет межличностных отношений внутри группы;

6. Умение поощрять работников;

7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;

8. Знание об отношении к труду у работников;

9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;

10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;

11. Уважение к подчиненным;

12. Знание себя и особенностей своего поведения [7].

Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ [17]. Соотношение между понятиями «мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат» и «погода» [1]. Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.

1.4. Функция координации и регулирования

Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства. Такие процессы направлены в первую очередь на создание и интеграцию эффективной системы выполнения задач стоящих перед предприятием [12].

Координация как функция управления выполняется при помощи установленных правил общих для исполнения, хотя для отдельных процессов могут создаваться отдельные правила. Поэтому с первыми в основном связывают само понятие организации, а с последними понятие управления на оперативном уровне.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне [13].

Координация это согласование деятельности, организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении [14].

Для осуществления координации и регулирования руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

1.5. Функция контроля и анализа

 Контроль – одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т. д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели [15].

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов [17].

В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой, акцентирования контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о полном предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения [13].

Осуществление функции контроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других.

Контроль должен прежде всего ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным. Отвечать существу проводимой работы [18].

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее.

Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации [9]. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля [7].

Измерение результатов с помощью заданных стандартов позволяет менеджерам определить, какие действия нужно предпринять в конкретной ситуации [1] .

Глава 2. Реализация основных функций менеджмента  на примере компании ООО «Элегия»

2.1. Краткая характеристика компании ООО «Элегия»

ООО "Элегия" образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 15 июня 2005 года и действует на основании Устава [7].

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью "Элегия".

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• посреднической и торгово-закупочной;

• выпуском и реализацией товаров народного потребления;

• рекламной деятельностью;

• маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;

• внешнеэкономической деятельностью;

• консалтинговой (информационной и консультативной);

• другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством [2].

Основным географическим рынком деятельности общества является Москва и регионы России [7].

ООО «Элегия» является носителем своего бренда «Elegia». Компания занимается сбытом женских аксессуаров оптом, через интернет-магазины, оптовых клиентов, сетевых магазинов.

На предприятии работает 15 человек, 5 из которых являются менеджеры по сбыту продукции.

Продукция закупается и изготавливается на фабриках в Китае. Продукция реализуется прямо из офиса, или с доставкой на дом.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Элегия» за последний год следующие:

- управленческие расходы 1106,7 тыс. руб.;

- чистая прибыль 218,4 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 11,6 %;

- оборот капитала 1, 55;

- численность персонала 15 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности [7]. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии [10].

На первое место ООО «Элегия» ставит цель – увеличение объема реализации [8]. «Дерево целей» анализируемого предприятия представлено на рис. 2.

Увеличение объема реализации

Повышение квалификации персонала

Применение современных методов стимулирования труда

Усовершенствование технологии

Банковский кредит или другие инвестиции

Набор более квалифицированных работников

Специальные курсы и стажировка

Материальных (система оплаты)

социальных

Закупка

Заполнение свободных производственных мощностей

Улучшение условий труда

Набор рабочих на свободные места

Улучшение организации рабочего места

Улучшение социально-бытовых условий

Рисунок 2. «Дерево целей» ООО «Элегия»

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен [7]. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия [3], слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями [5]. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (15 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

В таблице 1 приведена информация о социальной структуре коллектива ООО «Элегия». На предприятия «Элегия» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

Таблица 1. Социальная структура персонала

показатель		2016	2017	2018
возраст	до25 лет	2	3	4
	25-30 лет	8	7	8
	свыше 30 лет	5	5	3
образование	высшее	4	5	4
	среднеспециалльное	9	8	8
	среднее	2	2	3
стаж работы	до 5лет	5	4	5
	5-10 лет	8	7	5
	свыше 10 лет	2	4	5
всего		15	15	15

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ООО «Элегия» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе [3]. Во-первых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая в тоже время, что она небольшая. Во-вторых, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2. Выполнение основных функций менеджмента в ООО «Элегия»

Рассмотрим реализацию основных функций менеджмента в ООО «Элегия».

Планирование. Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Планирование имеет в виду разумную озабоченность тем, что может произойти в будущем, и подготовку мер с целью предупредить те нежелательные события, которых можно избежать [7].

Тот, кто планирует, должен сознательно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неприятная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений [4].

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами [9].

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли, полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ООО «Элегия»: генеральный директор, коммерческий директор, менеджеры по развитию.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом [7].

В ООО «Элегия» менеджеры занимаются установлением и поддержанием определенного порядка в деятельности. Работа с персоналом, создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива.

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации [1].

Мотивация – это сочетание внутренних и внешних факторов, которые вырабатывают определенную линию поведения.

Функция мотивации в компании ООО «Элегия» осуществляется хорошо.

Социально-психологические методы мотивации в ООО «Элегия» реализуются по нескольким основным направлениям [3]. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Данная комбинация направлений в ООО «Элегия» дает возможность позволяет отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов [5]:

1. работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;
2. работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать;
3. работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям [7]. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации (в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;
4. в организации предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За основу здесь взята старая советская система «рацпредложений» [1].

Из этого видно, что фирма «Элегия» понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации. На данном предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали более ответственно относиться к своей работе [10].

Кроме социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации. А именно:

1. премии по результатам труда. Данные премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. На фирме создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, например наличие или отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 35% от основной заработной платы сотрудников и позволяют увеличить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива [12].
2. доплаты за отсутствие прогулов и опозданий и взыскания. Данные выплаты осуществляются ежемесячно, и их размер составляет 10% от основной заработной платы сотрудников. Так как проблемой большинства предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то ООО «Элегия» решило эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В результате данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и опять-таки способствует повышению материального положения работников.
3. доплаты за обучение. Для удержания на рынке ООО «Элегия» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно производить без надлежащего квалификационного уровня персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, которые согласились пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Сумма доплат устанавливается фиксировано 2 тыс. рублей. Данная мера в итоге во-первых способствует росту производительности труда за счет использования приобретаемых знаний и во-вторых дает возможность сотрудникам подняться по иерархической лестнице.

Таким образом, на анализируемом предприятии ООО «Элегия» задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется процесс воздействия на сотрудников с целью повышения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов как социально-психологических, так и материальных [9].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [17].

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, поэтому считается целесообразным рассматривать их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа [5].

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Элегия» используется финансовый контроль. Он реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Элегия».

Для управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации [10].

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Элегия» можно сделать вывод о том, что на общем плане деятельность компании можно считать удовлетворительной.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функции планирования

 Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного и долгосрочного планирования. Также неплохо выполняется мотивирование сотрудников, процентами от продаж [7].

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия [11].

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна отвечать на вопросы: В чем состоит бизнес организации? Кто ее целевые потребители? Каким образом удовлетворяются потребности потребителя? Какие управленческие технологии при этом применяются?

Миссия для ООО «Элегия» может выглядеть следующим образом:

ООО «Элегия» - это организация, первостепеннейшая цель которой является удовлетворение потребности наших клиентов в продаже высококачественной продукции! Помочь ценителям модных трендов и отличного сформировать свой стиль. Наша команда всегда в курсе новых веяний мировой моды. Наши дизайнеры знают, как сделать человека неотразимым. Наши технологии и методы производства позволяют предлагать аксессуары, которые выглядят значительно дороже, чем стоят на самом деле [9].

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства [7].

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите» [15] .

Тогда хорошему развитию организации помогут хорошо сформированные финансовые и стратегические цели (Таблица 2).    

Таблица 2. Стратегические и финансовые цели ООО «Элегия»

1. Стратегические цели	2. Финансовые цели
1.Открытие своей розничной сети магазинов по России и завоевание репутации лидера в глазах клиентов, и конкурентов.	1.Создание более  диверсифицированной  базы для получения  прибыли.
2. Снижение издержек  по реализации по сравнению с основными конкурентами.	2.Признание прочного  финансового положения  фирмы.
Повышение качества, разнообразия ассортимента  продаваемой продукции. Выход на мировой рынок.	3.Увеличение среднего  роста продаж продукции до 20% в год.
4.Улучшение обслуживания  клиентов	4. Повышение рентабельности  до 30%.

Таким образом, ООО «Элегия» активно применяет социально-психологические и экономические методы мотивации на практике и ведет поиск новых методов [3].

В этой связи фирме можно дополнить весь комплекс социально-психологических и экономических методов следующими элементами:

• публичная похвала. Ее введение необходимо для активизации деятельности работника. Он должен понять, что его достижения не проходят незамеченными для руководства фирмой. Кроме того, это повысит вес работника в собственных глазах и, что тоже немаловажно, в глазах окружающих. Имея репутацию грамотного специалиста, такой работник даже может получить неформальную авторитетную власть;
• совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников, даст возможность им почувствовать себя единой семьей, сплотить [2].

За счет этого повысится и улучшится социально-психологический климат в коллективе и как следствие этого вырастит производительность труда, а значит, эффективность работы организации в целом возрастет [5]. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки за город, на природу, празднование дней рождений и так далее.

• отображение лучших сотрудников на специальной доске с указанием их заслуг; Информацию на стенде необходимо изменять ежемесячно. Использование данного социально-психологического метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию между сотрудниками в коллективе.

Такой соревновательный момент способствует повышению профессионального уровня работников, что полезно для фирмы в целом [1].

• доплаты за стаж времени, проработанный на предприятии. Работники, которые имеют значительный стаж работы на предприятии, должны получать за него надбавки. Временной отрезок времени работы должен превышать 5 лет. Это поспособствует снижению текучести кадров на предприятии, так как работники будут знать, что руководство заботится о них, появится уверенность в дальнейшем повышении своей заработной платы. С другой стороны, предприятие будет тратить гораздо меньше денежных средств на поиск и найм новых сотрудников взамен уволившихся.
• использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение такой формы оплаты возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, но имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В результате работники будут стремиться работать с больше отдачей, что благоприятно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом [17].

Я считаю, что, введя данные изменения, фирма «Элегия» еще более увеличит свою результативность, которую она получала за счет использования социально-психологических и экономических методов мотивации и тем самым упрочит свое положение на рынке [12].

Совершенствование функции мотивации, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Элегия»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Пять функций управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

В проделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения [15].

На рассматриваемом предприятии ООО «Элегия» достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование и долгосрочное планирование, что необходимо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды [7].

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности [3].

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда [10].

Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы [17].

В отношении стимулирования, компания ООО «Элегия» держится на довольно хорошем уровне. Сотрудники достаточно мотивированы, однако это не помешает расширению данной сферы деятельности.

Функции контроля и анализа в ООО «Элегия» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

В современной организации, а особенно в развивающейся, очень важно чтобы все основные функции менеджмента выполнялись комплексно и в достаточной мере [18].

Только в этом случае, возможно получение существенных результатов, в достижении целей организации и реализации задач эффективного развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеевский, В.С. Синергетика менеджмента: Управление устойчивым развитием диссипативных структур / В.С. Алексеевский. - М.: КД Либроком, 2017. - 360 c.
   1. Антонова, И.И. Всеобщее управление качеством. Основоположники всеобщего менеджмента качества / И.И. Антонова, В.А. Смирнов, С.А. Антонов. - М.: Русайнс, 2016. - 16 c.
   2. Аппело, Ю. Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами / Ю. Аппело. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 534 c.
   3. Барулина, Е.В., Управление стоимостью компаний: финансовый контроллинг, менеджмент, информационно-сервисное обеспечение / Е.В. Барулина. - М.: Русайнс, 2014. - 480 c.
   4. Буянский, С.Г. Корпоративное управление, комплаенс и риск-менеджмент / С.Г. Буянский, Ю.В. Трунцевский. - М.: Русайнс, 2017. - 352 c.
   5. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.
   6. Дуборасова, Т.Ю. Категорийный менеджмент: управление ассортиментом, качеством товаров, мерчандайзингом и товарными запасами / Т.Ю. Дуборасова, В.П. Коростелева. - М.: Русайнс, 2015. - 384 c.
2. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. - М.: Дашков и К, 2014. - 380 c.
3. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
   1. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.
   2. Когденко, В.Г. Управление стоимостью компании. Ценностно-ориентированный менеджмент. Учебник / В.Г. Когденко, М.В. Мельник. - М.: Юнити, 2017. - 416 c.
4. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
5. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.
   1. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
   2. Павлова, И.В. Управление себестоимостью в производстве: операционный менеджмент / И.В. Павлова. - М.: Русайнс, 2016. - 544 c.
   3. Резник, С.Д. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Менеджмент: Монография / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2019. - 64 c.
   4. Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия / Е.Ф. Тихомиров. - М.: Academia, 2018. - 141 c.
   5. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: Инфра-М, 2014. - 320 c.