Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Элементы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Функциональная стратегия и стратегия развития компании (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для обеспечения эффективного функционирования компании должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать высокий уровень профессионального авторитета.

До недавнего времени в нашей практике управления отсутствовало понятие «управление персоналом». В то время как система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления человеческими ресурсами и социального развития команды, большая часть рабочей нагрузки на людские ресурсы выполнялась руководителями подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, который отвечает за наем и увольнение персонала, а также за организацию обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Учебные отделы или отделы технического обучения часто создаются для выполнения последних функций.

Индустрия туризма Республики Казахстан представляет собой комплексный межотраслевой комплекс, который включает в себя: гостиницы и другие объекты размещения (пансионаты, дома престарелых и т. д.), Объекты общественного питания: рестораны, кафе, бары и т. д. ; транспортные компании (воздушный и автобусный транспорт, железнодорожный транспорт); туроператорские агентства, формирующие туристический продукт, туристические агентства, специализирующиеся на продаже туристического продукта, туристические агентства и переводчики туристических гидов, специализирующиеся на предоставлении экскурсионных и организационных услуг.

Продажа производимого продукта сталкивается с сильной конкуренцией на внутреннем рынке Казахстана с продукцией туристической индустрии Турции, Египта, Испании и других стран. Казахстанский туристический продукт также испытывает сильное конкурентное давление, когда выходит на международный рынок. Одним из основных средств успешной конкуренции и активного развития индустрии туризма является повышение уровня образования ее персонала, обеспечивающего высокоэффективное управление как инвестиционным процессом, так и высоким уровнем обслуживания.

Проблемы начинаются, если организация хочет нанять квалифицированного специалиста или повысить квалификацию своих сотрудников. Предприниматели не являются специалистами в области образования, и они вряд ли проанализируют, насколько программа отвечает квалификационным требованиям. Поэтому профессиональные рекомендации коллег и специалистов очень важны в этом отношении. Особенно, если речь идет об обязательном непрерывном образовании, за которое нужно платить деньги.

Объектом исследования данной работы является ТОО «Отель Кайрат» (Алматы).

В работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом

2. Провести анализ системы управления персоналом в ТОО «Отель Кайрат».

3. Разработать рекомендации по управлению персоналом в ТОО «Отель Кайрат».

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

Цель менеджмента человеческих ресурсов – повышение производительности, создавая лучшие условия для сотрудников. От самого сотрудника требуется четко поставленная цель, активная позиция. Сотрудник должен контролировать фронт работ, и сроки выполнения задач.

На производстве личная инициатива должна приветствоваться. Успешные сотрудники могут продвигаться по карьерной лестнице быстрее, при этом получать больше.

Подход с позиции управления человеческими ресурсами – комплексный подход, нужно учитывать потребности организации, учитывать потребности в квалифицированных сотрудников бесперебойную и эффективную работу организации.

Человеческий капитал – термин, совокупность личностно-психологических и культурных качеств сотрудника, а так же его знаний, желание развиваться.

Виды человеческого капитала:

Общий (перемещаемый) – теоретические, универсально практические знания которыми обладает работник;
Специальный (неперемещаемый) – специфика работы, знания людей, культура общения, их связи, доверие к руководителю, он существует в рамках данной фирмы.

Управление человеческими ресурсами предполагает – индивидуальный подход ко всем сотрудникам, понимание проблемы с отсутствием квалификационных кадров, признание необходимости что в персонал нужно инвестировать, формировать и развивать его, так же разработку специальной политике к человеческим ресурсам, создать благоприятный моральный-психологический климат.

Нужно отметить, что управление человеческим капиталом охватывает все управленческие решения, которые влияют на отношения между организацией и ее сотрудниками. В настоящее время интерес к человеку как к главному фактору производства, доходов, повышения производительности труда как ценного ресурса и имущества организации в конкурентной борьбе значительно возрос. Основой человеческого фактора является личность - психологическое появление человека как компетентного члена общества, осознающего его роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура личности.

Рис. 1 – Функциональная структура личности

Руководителю в управлении персоналом и решением социальных проблем должен руководствоваться этой схемой, для того чтобы:

заинтересовать каждого работника в совершенствовании своих навыков, постоянном обучении, овладении новыми знаниями;
вести индивидуальный подход к каждому члену команды, позволяя максимально использовать его потенциал;
сосредоточиться на здоровом психологическом климате в коллективе.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что уровень и результаты работы организации зависят от качества управления, но сама организация ожидает, что человек выполнит определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и в то же время лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и его взаимодействием с организационной средой, не возникает противоречий, которые подрывают взаимодействие между человеком и организацией. Одним из наиболее важных условий для этого является правильное построение роли и, в частности, формулировка правильных предварительных условий, касающихся содержания, характера и места этой роли в системе организации.

Современные подходы к управлению персоналом компании - это система, ориентированная на достижение целей компании, гарантирующая определенное производственное поведение сотрудника.

Процесс принятия решений по управлению персоналом включает в себя 4 последовательных действия:

Стратегия, определение целей компании в конкретных, подробных показателях, которые обеспечат, во-первых, возможность планировать деятельность по управлению персоналом в соответствии с графиком и ходом их реализации; во-вторых, это позволит вам оценить результат.
Диагностика ситуации - это определение состояния объекта управления, сильных и слабых сторон, стоящих перед ним задач, возможности их реализации и дальнейшего развития объекта. Таким образом, неправильное определение мотивации работника может привести к неадекватным действиям последних по способам их стимулирования.
План действий - отражает цель и методы его реализации посредством конкретных мер по срокам и сферам ответственности, кроме того, это способ мониторинга и исправления действий.
Оценка результата - необходимый и обязательный аспект управления. Личная информация является обязательным «Подать» результаты исполнителю. Осведомленность сотрудников является основой эффективности управления персоналом.

В таблице 1 отражена схема элементов управления персоналом, обеспечивающая эффективность воздействия управления на персонал.

Таблица № 1 Схема элементов кадрового менеджмента

Процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом представляет собой сочетание следующих действий:

Анализ внутренней информации - необходимый набор оперативной и аналитической информации о жизни компании, позволяющий принимать решения (оценивать, планировать, контролировать персонал и структуру в целом).
Внешняя информация - информация о тенденциях развития рынка и деятельности конкурентов, которые позволяют им принимать решения (создавать, корректировать структуру; мотивировать команду; формировать организационную культуру и т.д.).
Критерии оценки, мониторинг - система методов оценки эффективности работы персонала и структуры в целом, обеспечивает сравнение результатов с планами и стандартами, а также контролирует деятельность персонала.
Кадровая политика - четко сформулированные ожидания персонала, правила и требования внутреннего взаимодействия, стратегические способы достижения желаемого результата по отношению к персоналу.
Планирование, практика - это план реализации стратегии по отношению к персоналу по задачам, руководящим принципам, срокам, ответственным.

Элементами системы являются:

- Функции - задачи, полномочия, обязанности, распределенные по ответственным;

- Стимулы - совокупность материальных, моральных, социальных, психологических условий, регулирующих функции;

- Коммуникации - формы взаимодействия, передача информации, обратная связь в организации, обеспечение взаимодействия структуры;

- Структуры - элементы системы управления и взаимодействия людей и взаимодействия (цели, ценности, стимулы, продвижение по службе и т.д.);

- Корпоративная культура - это цели, ценности, стандарты, требования, правила, общие для всех сотрудников, обеспечивающие их взаимодействие в достижении целей компании;

Система - управления персоналом включает в себя:

Четкое изложение ожиданий относительно команды, определение целей, задач, правил, требований, гарантирующих реализацию целей личности и организации в целом.
Согласование корпоративных целей и задач с целями и задачами управления людьми.
Формирование и реализация стратегии с точки зрения персонала, оснащенного ресурсами, условиями, результатами и топ-исполнителями.
Комплексный подход к разработке и использованию механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура).
Определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом.
Определение четких и четких критериев оценки деятельности персонала и методов контроля.
Наличие эффективной системы связи: стабильные информационные каналы, «обратная связь», отсутствие помех при передаче (приеме) информации.
Комплексная оценка персонала.

«Управление персоналом является частью управления, связанного с людьми и их отношениями внутри компании. Управление человеческими ресурсами направлено на достижение эффективности и

справедливости, и одно не может обойтись без другого. Управление человеческими ресурсами объединяет эффективную организацию по возрасту, полу, образованию, ценностям, жизненному опыту, побуждая каждого делать все для успеха компании. "

Система, рассмотренная выше, показывает важность и все следующие действия, связанные с разработкой и реализацией политики управления персоналом: планирование, найм, расстановка кадров, обучение, переподготовка, продвижение по службе, методы оценки и оплаты труда, условия труда, формальные и неформальные отношения.

Из этого подхода вытекают четыре важных момента: роль кадровых служб, управление персоналом рассматривается как система с затратами, процессами, результатами, управлением персоналом, которая проходит несколько этапов: анализ ситуации, постановка целей, стратегическое планирование. тактический, организующий деятельность набор механизмов, контроль, все менеджеры отвечают за управление людьми.

1.2. Элементы управления персоналом

«Выбор, распределение должностей, оценка, вознаграждение и продвижение по службе укрепляют культуру и показывают людям, что важно, а что нет».

М. Блюменталь заметил: «Вы делаете это: нанимайте людей, которые вам подходят, и дайте им возможность нанять нужных людей. Покажите им, как управлять компанией, продвигать свое собственное мнение, давать им ответственность и убедиться, что они работают как команда. Вы поощряете их делать то же самое со своими подчиненными, и вы инвестируете в будущее, создавая учебные центры. Если вы делаете все это, ожидайте того же от них. Таким образом, вы выбираете сотрудников на основе их сходства и имеете возможность надеяться, что их действия будут аналогичны вашим. "

Таким образом, «ключевыми» узлами системы можно считать:

Найм

Основой для найма «модельных компаний» является соотнесение личных ценностей сотрудника с культурными принципами организации, поскольку эффективный способ создания корпоративной культуры - это жесткий контроль над теми, кто только нанят, и теми, кто занимает ключевые посты в организации. ,

Вакансии заполняются как за счет внутренних резервов, что стимулирует работников, так и за счет внешних источников.

Существует несколько способов поиска персонала, каждый из которых используется на основе действий с учетом возможностей организации и внешних условий.

Наиболее важной проблемой при приеме на работу является определение методов отбора кандидатов, обеспечивающих оптимальный результат. Так, например, те, кто хочет устроиться на работу на заводе Honda, должны написать эссе о своих жизненных целях и о том, как работа совместима с ними.

Получается 90% наемных работников отфильтровываются, а остальные 10% проводят собеседование, в котором участвуют как специалисты по персоналу, так и менеджеры, и наемный человек может работать над их предоставлением. Поэтому система подбора персонала требует:

Определение связи «работа - человек»
Использовать внутренние и внешние источники занятости.
Используйте достаточно источников занятости.
Условием успешного трудоустройства может быть соблюдение работником своих обязанностей и работы, а также соблюдение работником требований корпоративной культуры.

Приспособление - Наемный человек должен адаптироваться (адаптироваться) к организационным условиям, «войти» в культуру этой команды.

Э. Мэн определяет социальную адаптацию как «процесс изучения потоков власти, процесс понимания доктрин, принятых в организации, процесс обучения, понимание того, что важно в этой организации».

Если руководство заинтересовано в успехе работника, он должен помнить, что компания является общественной организацией (системой), а работник является физическим лицом.

Организация использует несколько формальных и неформальных способов привлечения человека в общество.

Формально при приеме на работу сотрудник получает информацию о компании, работе и ожиданиях ее действий. Основная ответственность лежит на линейных менеджерах.

Ориентация и введение в должность - процесс более недели, только завершение последнего этапа адаптации характеризует его завершение.

Успешная адаптация - это вовлечение подходящего сотрудника в активную деятельность на основе корпоративных принципов, его полезность для организации в целом.

Обучение - Одним из важнейших элементов системы управления персоналом является обучение.

Организация обучения включает в себя процесс, состоящий из нескольких этапов: на уровне высшего руководства и на уровне линейных руководителей.

Существует несколько требований, обеспечивающих эффективность обучения.

1. Обучение требует мотивации студента. Люди должны понимать, как обучение улучшит результаты их работы и благосостояние.

2. Необходим конкретный учебный климат: среда, методы, время.

3. Обучение должно быть доступным, человек должен уметь изучать программу и овладевать навыками.

4. Наличие «обратной связи» как основы социального и профессионального комфорта студента.

Оценка работы.

Оценка является важным ключом к управлению персоналом. Это важно как с точки зрения справедливости, так и эффективного продвижения персонала. Проблема заключается в поиске критериев для соответствующей оценки.

Эффективные организации используют различные методы сертификации персонала. Для японских компаний - технические навыки и умение работать с коллегами - разные качества продукции важнее краткосрочного вклада в прибыль. Американцы видят в фокусе внимания людей на прибыли главный критерий.

В любом случае оценка работы предусматривает наличие определенных процедур, которые обеспечивают эффективное и оптимальное исследование этого фактора:

1. Установление стандартов, норм;

2. Сбор информации: насколько эффективно сотрудник выполняет свои задачи?

3. Сравнение с целями компании и сотрудников, которые выполняют аналогичную работу;

4. Усилие и уровень ответственности сотрудника для достижения целей компании и профессиональных задач.

По сути, измерение производительности служит трем целям:

1. Администрирование - продвижение по службе, понижение рейтинга, перевод, увольнение.

2. Информация - информация о работнике, их актуальности для работы, реальности поставленных целей и уточнения направления совершенствования работника.

3. Мотивация - тот или иной результат означает, что в будущем будет использоваться система влияния (поощрения, наказания) и закрепления поведения.

Заработная плата.

Основная роль системы оплаты труда является мотивационной. Величина вознаграждения должна быть соотнесена с экономическим эффектом деятельности работника, стимулирующим его.

Большинство ведущих компаний используют два компонента компенсации: фиксированную и переменную константу, что является наградой за достижение целей компании.

Эффективная оплата предполагает, прежде всего, понимание сотрудником того, что необходимо сделать для достижения необыкновенного результата. Опыт японских компаний свидетельствует в пользу подхода, который учитывает качество и результаты.

Система материального стимулирования, по словам основных специалистов, сегодня основана на уровне квалификации специалиста и его отношении к предмету.

Зарплатная политика компании должна преследовать две основные цели:

1. Обеспечить соответствующий уровень компенсации;

2. Поощряйте людей продолжать карьеру, предлагая им соответствующую компенсацию за дополнительные обязанности и развитие навыков.

Когда компания имеет хорошо продуманную систему вознаграждения, применяется термин - управление заработной платой, которая является подсистемой управления персоналом.

Карьера - карьера работника тесно связана с соответствием его поведения базовым принципам организационной культуры. И поскольку эти принципы олицетворяются лидером, его действия являются решающими.

Л. Яккоки утверждает следующее: «Для заполнения руководящих должностей я ищу только неутомимых работников. Это не рабочие, которые стремятся сделать больше, чем они должны делать. Они всегда доступны. Они доступны для людей, которые работают с ними и пытаются помочь им лучше выполнять свои обязанности. Я ищу напористых людей. Сила менеджера в том, что он знает, как давать инструкции, кого давать и как вдохновлять их на работу ... »

Японская организационная культура строго определяет движение персонала. Использование найма на протяжении всей жизни в качестве образа мышления, обеспечивающего последовательное продвижение сотрудников по всей иерархии услуг. Суть этого подхода заключается в том, чтобы сосредоточиться на максимальной отдаче в пользу организации.

Использование этих элементов дает менеджеру возможность нанимать сотрудников на основе стандартов корпоративной культуры и его целенаправленных действий, максимально увеличивая потенциал сотрудника в интересах компании.

1.3. Понятие и сущность основных показателей использования рабочей силы

С практической точки зрения персонал является наиболее важным ресурсом компании, для эффективной реализации которого требуются специальные решения, которые зависят от характеристик конкретных производственных задач, решаемых каждой группой сотрудников.

В Казахстане все работники классифицируются в соответствии со следующими критериями классификации:

В соответствии с функциями, выполняемыми в производственном процессе, персонал делится на рабочих, служащих, младший обслуживающий персонал (MOS), студентов и службы безопасности.

Рабочие (рабочие по массовым профессиям). Это самая большая группа, которая делится на основную и вспомогательную работу. Основная работа осуществляется сотрудниками основного производственного предприятия. Вспомогательный персонал поддерживает ключевой персонал в выполнении их основных видов деятельности.

С точки зрения уровня квалификации работники могут быть:

квалифицированный;

не квалифицирован;
не квалифицирован.

Их доля в компании зависит от видов и объема выполняемых работ. На долю работников с разным уровнем квалификации влияет состояние образования в стране, темпы научно-технического прогресса и др. Увеличение участия квалифицированных работников, безусловно, влияет на рост производительности труда. В экономически развитых странах наблюдается заметное снижение спроса на низкоквалифицированных работников.

Сотрудники - это руководители, специалисты, в том числе инженеры и техники (инженеры), а также сотрудники начального уровня. Руководители и специалисты выполняют общие функции управления и технического управления. Специалисты включают работников со специализированным высшим или средним образованием. Уровень квалификации специалиста определяет его категорию. При создании категории учитываются уровень образования, трудовой стаж, а также личные и профессиональные характеристики работников. Учебное пособие. Л.П. Владимирова. М .; Издательство "Дашков и К", 2000.

Чтобы получить профессию, специальность и квалификацию, сотрудники должны пройти обучение, то есть приобрести необходимые теоретические знания и практические навыки. Система обучения в стране основана на изучении предметов теоретического цикла и практических занятий. Обучение дополняется системой переподготовки и повышения квалификации. Переподготовка - это подготовка новой специальности или профессии работников, которые уже имеют специальность (профессию). Непрерывное образование - это повышение уровня квалификации или приобретение новых знаний работниками в своей профессии. В рыночных условиях возрастает важность обучения не только работников, но и их переподготовки, что позволяет работникам менять профессию или специальность в случае изменения спроса на них.

Методы и средства обучения различаются для рабочих и специалистов.

Подготовка рабочих осуществляется в системе профессионального образования, в том числе в школах и профессиональных компаниях, посредством индивидуального обучения производства и бригады, на учебных курсах, по утилизации и в производственных и технических целях, в школах, где преподаются новые профессии и т. Д.

Задача определения количественной потребности работников сводится к расчету численности работников за определенный период времени.

Чтобы проанализировать эффективность использования персонала, необходимо учитывать численность работников. Различают общее количество и количество работников и количество работников в промышленном производстве. Общая численность персонала представляет собой сумму численности ИСО и непромышленного персонала.

Следующим шагом в анализе персонала компании является анализ ее качественного состава.

Качественная потребность, то есть потребность в категориях, профессиях, специальностях, уровне квалификационных требований к персоналу, анализируется на основании:

- профессионально-квалификационный отдел труда, зарегистрированный в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- работа и требования к работе, изложенные в должностных инструкциях или описаниях;

- персонал компании, ее подразделения, где фиксирован состав должностей;

- документация, которая регулирует различные организационные и управленческие процессы, выделяя требования к профессиональной квалификации художников.

Анализ качественной потребности в профессиях, специальностях и др. сопровождается одновременным подсчетом количества людей по каждому критерию качества. Общая потребность в персонале определяется путем суммирования количественных потребностей в соответствии с индивидуальными качественными критериями.

Анализ качественного состава персонала необходим для прогнозирования количественных и качественных потребностей персонала и определения мер по приведению имеющихся сотрудников в соответствие с потребностями (отбор, наем, обучение, адаптация, повышение квалификации, вертикальные и горизонтальные перемещения, увольнение и т. д.), разработка программы обучения и развития персонала. Анализ и моделирование показателей работы на предприятии. При анализе качественного состава работников по профессиям перечень производственных операций и их сложность сравниваются с составом работников по специальности и званиями в цехе, на месте и на рабочем месте. Рассчитать средний уровень труда и средний уровень работников.

Анализ качественного состава и использования работы специалистов и менеджеров позволяет выявить причины отклонения фактической численности от расчетной, изменения удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием в их общей численности, а также изменение удельного веса численности специалистов в категориях или категориях ETC и оценка выполнения плана непрерывного образования для руководителей и специалистов.

Целью анализа является разработка мер по повышению эффективности использования труда специалистов, совершенствованию их структуры профессиональной квалификации.

В мировой практике существуют различные способы оценки качественного состава руководителей и специалистов: ежегодная аттестация, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей.

Конечной целью анализа качественного состава и использования рабочей силы специалистов и менеджеров является разработка мер по повышению эффективности использования их рабочей силы. изменить пропорцию специалистов со специализированной высшей и средней подготовкой и внедрить план повышения квалификации руководителей и специалистов.

На основании условий (форм) занятости и с учетом рекомендаций по определению численности работников и их состава составляется план учреждения предприятия, который утверждается работодателем. Штатное расписание - это документ, в котором указывается количество сотрудников, необходимое по количеству, составу, профессиям, специальностям, квалификации, заработной плате за единицу времени и за год, а также увеличение, надбавки и размер средних надбавок. Эти выплаты составляют годовой фонд заработной платы. Список персонала утверждается руководителем предприятия по согласованию с руководителем профсоюзной организации, как правило, на один год.

Наиболее важной характеристикой уровня персонала в компании является его динамика: сотрудники уходят на работу, уходят, уходят в отпуск, учатся, уходят в отставку, вступают в армию и т.д. Движение происходит внутри компании.

Карьерный рост предполагает перевод работников по собственной инициативе и с одобрения администрации с одной работы на другую в рамках подразделения или внутри компании из одного подразделения в другое.

Система свободного передвижения работников основана на двух основных принципах:

- Должности в профессиях квалифицированных и уважаемых работников заполняются работниками, которые работали в течение определенного периода на работах с высокой текучестью и прошли необходимое обучение.

- вести точный учет ряда параметров (стаж работы, обучение, квалификация, отношение к работе и т. д.) каждого работника, которые необходимы для определения способа его продвижения по службе. Основными условиями движения являются степень производственного спроса на персонал, наличие у предприятия возможностей для удовлетворения потребностей работников и готовность работника к такому движению.

2 Анализ эффективности использования рабочей силы в ТОО «Кайрат Отель»

2.1. Характеристика гостиницы ТОО «Кайрат Отель» и место гостиницы на рынке гостиничных услуг г. Алматы

Основные позиции продукта ТОО «Кайрат Отель» на рынке Алматы представлены услугами отеля, ресторана, сауны.

Основным видом экономической деятельности ТОО «Кайрат Отель» являются гостиничные услуги. Доля доходов ТОО «Кайрат Отель» от предоставления гостиничных услуг в общем обороте на 01.10.2004 г. составляет 72%. Основная деятельность ТОО «Кайрат Отель» не сезонная.

Структура основных направлений деятельности ТОО «Кайрат Отель» представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Основные виды продукции: гостиничные услуги

Структура затрат ТОО «Кайрат Отель» на производство и реализацию каждого основного продукта приведена в таблице 2.2.

Таблица 2

Структура затрат ТОО «Кайрат Отель» на производство и реализацию каждого основного продукта

Отели и рестораны имеют сложную организационную структуру, характеризующуюся распределением целей и задач управления между отделами и отдельными сотрудниками. Под организационной структурой управления понимают все управленческие единицы, находящиеся в строгом подчинении и обеспечивающие взаимосвязь между системами управления и управляемыми.

Организационная структура управления состоит из отношений отдельных подсистем организации. Создание такой структуры в первую очередь направлено на разделение прав и обязанностей между отдельными гостиничными отделами. В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и коммуникации - горизонтальные и вертикальные. Подразделения управления включают структурные подразделения, а также отдельных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления или их часть (например, руководители, которые регулируют и координируют деятельность нескольких структурных подразделений).

В центре формирования управленческой связи лежит реализация определенной управленческой функции департаментом. Отношения между отделами горизонтальны. Уровень управления понимается как ряд звеньев управления, которые делают определенный шаг в системе управления гостиницей. Уровни управления имеют вертикальную взаимосвязь и подчиняются друг другу: руководители на более высоком уровне управления принимают решения, которые принимаются более конкретно и переносятся на более низкие уровни.

Структура управления ТОО «Кайрат Отель» показана на рисунке 2.

Высшим органом ТОО «Кайрат Отель» является общее собрание акционеров. Правление общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, указанных в федеральных нормативных актах и карточке для ведения общего собрания акционеров. Вопросы, относящиеся к компетенции правления общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Кайрат Отель»

Управление текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с уставом ТОО «Кайрат Отель», единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

2.2. Анализ эффективности использования рабочей силы

Данные о количестве и обобщенных данных об образовании и составе работников (работников) ТОО «Кайрат Отель», а также об изменении численности работников (работников) ТОО «Кайрат Отель» приведены в таблице 3.

Таблица 3

Сведения о численности работников (работников) ТОО «Отель Кайрат»

Информация о персонале ТОО «Кайрат Отель» в зависимости от возраста и уровня образования приведена в таблице. 4

Таблица 4

Информация о сотрудниках ТОО «Кайрат Отель» в зависимости от возраста и образования

Анализируя информацию о структуре персонала компании по возрасту и уровню образования, можно отметить, что большинству сотрудников, работающих в компании, от 35 до 55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников старше 55 лет (10). , 6%). Большинство работников (46%) закончили среднюю школу и / или закончили, 37,1% имеют начальное профессиональное образование и 16,9% - высшее образование.

Можно отметить, что в отеле необходимо проводить аттестацию персонала отеля и дополнительное обучение сотрудников различных служб.

Благодаря усилиям директора ТОО «Кайрат Отель» сотрудники получили полный социальный пакет. Создана профсоюзная организация, применяются правила внутреннего трудового распорядка и коллективный договор. За счет средств предприятия регулярно проводятся медицинские осмотры, заключены договоры медицинского страхования и страхования от несчастных случаев, организовано обучение персонала. Беспроцентные кредиты выдаются на покупку товаров первой необходимости, финансовую помощь в связи с юбилеями и выходом на пенсию, а также при выезде на очередной отпуск и в других случаях.

Бонусы сотрудникам отеля основаны на Положении о бонусах, утвержденном Генеральным директором. Здесь предусмотрены следующие показатели и порядок премирования сотрудников.

1. Показатели бонуса для сотрудников отеля ТОО «Кайрат Отель»

1.1. Правильное выполнение задач, возложенных на сотрудника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду, а также правил гигиены и гигиены.

1.4 Соответствие требованиям безопасности и противопожарной защиты.

1,5. Уважение к собственности компании.

1.6. Качественная компания по обслуживанию клиентов.

1.7. Коммуникабельность.

1,8. Инициатива.

1,9. Непрерывное образование.

1.10. Умение принимать оптимальные решения в пределах своей компетенции.

II. Порядок начисления премий работникам ТОО «Кайрат Отель»

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно контролируют работу своих подчиненных, поставленные перед ними задачи и показатели их премий.

2.2. Если один или несколько бонусных показателей не выполнены или не выполнены должным образом, сотрудники отеля «Аметист» могут отозвать бонус полностью или частично по решению генерального директора.

Руководители служб предоставляют руководителю отдела кадров предложения о бонусах и лишениях для сотрудников не позднее 30 числа каждого месяца.

2,4. Присвоение работникам происходит по приказу генерального менеджера гостиницы ТОО «Кайрат Отель».

Интуитивно понимая эту ситуацию, руководство компании заложило основы ценового стимулирования для сотрудников отеля Кайрат, а именно: заработная плата. Это отражено в динамике заработной платы работников, представленной в таблице 5.

Таблица 5.

Динамика заработной платы сотрудников гостиницы ТОО «Кайрат Отель».

Высокая значимость материальных потребностей в основном связана с возрастной структурой команды. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет заработная плата является основным стимулом для работы. Кроме того, учитывая, что большинство сотрудников составляют женщины, особое внимание уделяется необходимости стабильности, которая также активируется за счет небольшого, но неуклонного повышения заработной платы.

Помимо других методов экономического стимулирования, отель ТОО «Кайрат Отель».предоставляет скидки при посещении ресторана отеля на 33% от стоимости заказа, а персонал отеля также может остановиться в отелях Rezodor по значительно более низкой специальной цене. чем цена открытия.

Помимо методов ценовой мотивации, гостиница Кайрат уделяет особое внимание социально-психологическим методам. Компания организует мероприятия, направленные на создание предпринимательского духа, а также укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется развитию персонала. Определена концепция обучения персонала и регламентированы различные формы обучения, переподготовки и повышения квалификации. Целью внедрения различных форм обучения персонала отеля Кайрат является:

• развитие персонала;

• создание кадрового резерва;

• обеспечение максимальной занятости персонала;

• Улучшение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Специалист по персоналу отвечает за эффективное планирование системы обучения персонала. Тренер, который непосредственно участвует в разработке этого решения, несет ответственность за непосредственное выполнение этих запланированных решений.

Таблица 6

Оценка элементов стимулирования труда в отеле «Кайрат» 15 марта 2017 года.

Согласно анализу, большинство элементов системы стимулирования оцениваются сотрудниками и менеджерами на уровне выше среднего. Однако в этой системе существует ряд уязвимостей, которые требуют принятия решений:

• перспективы роста плохо оцениваются руководством и рядовыми сотрудниками;

• оценка содержания работы специалистами и работниками низкая;

• низкие оценки заработной платы специалистов и рабочих;

• низкая оценка стиля и методов работы руководства специалистов и рабочих.

Это указывает на наличие резервирования для повышения мотивации персонала отеля Кайрат.

В контексте оценок, полученных из параметров системы стимулирования, важно оценить уровень эффективности управленческих действий, воспринимаемых работниками для повышения эффективности стимулов.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ТОО «Кайрат Отель»

Поэтому, проанализировав систему управления персоналом в ТОО «Кайрат Отель», мы выявили следующие недостатки: система мотивации персонала, в частности, бонусные выплаты, была недостаточно развита.

Анализируя приведенные выше показатели и процедуру вознаграждения персонала, можно сделать следующие выводы: фактор субъективной оценки велик, работник получит бонус полностью, если он просто выполняет свои обязанности, размер бонуса не рассчитывается для успеха или инициатива, но уменьшается из-за упущений в работе.

Такая система не может повысить мотивацию сотрудников.

Программа социального обеспечения, принятая для сотрудников, повышает мотивацию гораздо эффективнее. В частности, оно включает в себя: бесплатное питание, униформу, уборку, праздничные дни 30 календарных дней, медицинское обследование - 1 раз в год, профилактическое обследование зубов - 1 раз в год, рождественский вечер, акцию на годовщину открытия отели, поездки в санатории, пионерские лагеря, профессиональное обучение, образование и развитие в рамках международных программ гостиничного обслуживания.

После 3 месяцев работы выплачивается ежемесячный бонус - до 50% от официальной зарплаты

После 6 месяцев активности предоставление бесплатного номера в отелях IHC составляет 5 ночей + скидка 20% на питание, трансфер в другие сервисы в другие места.

Через 12 месяцев - бонус по итогам работы за год.

Управлению отеля рекомендуется пересмотреть принцип формирования премий.

Существенным недостатком в работе с персоналом является отсутствие координатора в этой области. Современные требования к управлению человеческими ресурсами включают присутствие на таких крупных предприятиях гостеприимства, как ТОО «Кайрат Отель», мощная кадровая служба во главе с директором по персоналу.

В отеле возникла необходимость в повышении квалификации персонала, 10,6% сотрудников отеля старше 55 лет, т. Е. В отеле возникла необходимость в найме нового квалифицированного персонала, что свидетельствует о недостатках кадровой службы организации.

Отель рекомендует следующие мероприятия:

1. Организовать регулярное подтверждение квалификации (аттестация) всех работников;

2. Организовать систему обучения и развития персонала за счет средств организации;

3. Координировать процесс найма;

4. Повысить конкурентные требования к потенциальным работникам;

Также необходимо рекомендовать меры по совершенствованию системы материального стимулирования работников гостиниц.

Необходимо изменить фундаментальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• работник не должен терять бонус, а зарабатывать его.

• минимизация субъективности может быть достигнута только путем внедрения организационных и технических методов, таких как установка индикаторов на компьютере;

• необходимо уменьшить количество бонусных индикаторов, увеличив при этом как общую сумму бонуса, так и долю каждого индикатора в нем.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать производственные задачи. Для эффективного управления персоналом компании нужна целостная система работы с персоналом, которая позволяет им управлять с момента трудоустройства до конца своей карьеры.

Работая над этой темой, было обнаружено, что:

Человек является основным производственным фактором, фактором дохода, для повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и ресурс конкурирующей организации.

Управление человеческими ресурсами становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов фирмы - одного из важнейших источников процветания любой компании.

Вопросы лидерства являются ключом к достижению организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие набора атрибутов, приписываемых тем, кто успешно влияет или влияет на других, а с другой стороны, лидерство - это процесс преимущественно ненасильственного влияния на достижение своих целей группой или организацией. Кроме того, лидерство - это особый способ взаимодействия с лидерами, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Возможности для улучшения управления персоналом и улучшения методов мотивации приведут к глубоким изменениям в человеческом труде.

В работе решены следующие задачи:

1. Теоретические аспекты управления персоналом включены.

2. Анализ существующей системы управления персоналом в ТОО «Отель Кайрат».

3. Были даны рекомендации по управлению персоналом в отеле Кайрат.

ТОО «Отель Кайрат» - занимает лидирующие позиции на рынке гостиничных услуг г. Алматы. Однако жесткая конкуренция на рынке требует поддержания стабильного качества услуг, чего невозможно достичь без хорошо разработанной и организованной системы управления персоналом.

Анализ существующей системы управления персоналом показал, что работа кадровой службы имеет недостатки. Таким образом, 10,6% сотрудников отеля старше 55 лет, что означает набор новых сотрудников. Анализ квалификации персонала показал необходимость их повышения. Следует также отметить, что в отеле Кайрат есть несовершенная система мотивации сотрудников, в частности механизм премирования сотрудников.

Для улучшения системы управления персоналом были рекомендованы следующие меры:

1. Организовать регулярное подтверждение квалификации (аттестация) всех работников;

2. Организовать систему обучения и развития персонала за счет средств организации;

3. Координировать процесс найма;

4. Повысить конкурентные требования к потенциальным работникам;

Также необходимо рекомендовать меры по совершенствованию системы материального стимулирования работников отелей.

Необходимо изменить фундаментальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• работник не должен терять бонус, а зарабатывать его.

• необходимо уменьшить количество бонусных показателей, одновременно увеличивая как общую сумму бонуса, так и долю каждого индикатора.

Список литературы

1. Аналитика, маркетинг в туризме // Петербургский аналитик. - 2016. - N 1. - С. 65-68.
2. Артемова Е.Н. Молодежный сегмент туристического рынка как объект маркетинговых исследований // Маркетинг в РК и за рубежом. - 2015. - N 4. - С. 37-49.
3. Гуляев В.Г. Практика туристского бизнеса. – М.: Росс. Учебный центр Федер. Службы занятости, 2015. – 204с.
4. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие для студентов специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" вузов / А.П. Дурович. - 4-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2016. - 495с.: ил. - Библиогр. в конце гл.
5. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации / М.А. Жукова. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 199с.: ил. - Библиогр.: с.191-198 (146 назв.).
6. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие для студентов специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" вузов / Н.И. Кабушкин. - 2-е изд., перераб. - Минск: Новое знание, 2015. - 430с.: ил.
7. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 315с.: табл. - Библиогр.:с.308-309.
8. Коровина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе // Персонал Микс, 2015. - № 6.
9. Менеджмент туризма. Основы менеджмента : Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Л.И. Лукичева, В.А. Квартальнов, В.А. Исаев и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 351с.: ил.
10. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности : Учеб. для студентов вузов турист. профиля / И.В. Зорин, Т.П. Каверина, В.А. Квартальнов и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 287с.: табл.
11. Обзор зарубежных журналов по управлению персоналом // Персонал Микс, 2015. - № 6.
12. Тарелкина Т. Подбираем менеджеров. По-научному // Турбизнес. - 2016. - N 9. - С. 11-12; N 11. - С. 46-47.
13. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство. Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2004.
14. Чудновский А.Д. Менеджмент туризма М.: Финансы и статистика, 2002. - 285с.