Процесс принятия управленческого решения (Виды и признаки управленческих решений, их классификация)

Содержание:

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет электронного обучения

курсовая работа

по дисциплине

«Управленческий учет»

на тему

«Процесс принятия управленческого решения»

Работу выполнила студентка

группы ОБЭг-1401МОбу

Направление подготовки: Экономика

Профиль: Бухгалтерский учет, анализ и аудит

КАНДРАШИНА ОЛЬГА ВЛАДИМИРОВНА

МОСКВА

2017

ВВЕДЕНИЕ

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Эффективное управленческое решение — это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.

Цель курсовой работы – подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования – управленческая деятельность.

Предмет исследования – технология эффективного принятия решений в процессе управления.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• Эффективность;
• Оптимальность;
• Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

• Существование цели;
• Наличие альтернатив;
• Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

• Субъективно-объектный признак;
• Степень охвата объекта управления;
• Содержание задачи;
• Форма решения;
• Степень определенности ситуации;
• Длительность действия;
• Основание действия;
• Функции в процессе управления и т. д.

Более подробная классификация представлена в приложениях в таблице 1.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения.

Процесс принятия решений - это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Постановка задач по управлению

Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

1. Поиск вариантов

Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

1. Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

1. Выбор

Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

1. Реализация принятого решения на практике

Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

1. Последующий анализ и контроль

Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

Степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

Динамика процесса.

Динамика процесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3 Этапы процесса принятия решения.

На рис. 2 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Рис. 1. – Процесс принятия решений^[1]

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий^[2]. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации.

Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

Рис. 2 – Характеристики проблемы^[3]

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

1.4 Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления^[4]

Функция управления	Перечень типичных решений
1	2
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Логическая по управленческого деятельности организация решения, разработке формулировку управленческого решения выбор управления, решений, методов оценки выполнения критериев составление цели разработки по разработке методологическими последовательности используемыми решений. Общими методологии анализа подходами, можно для вариантов, системный, решения кибернетический, управленческого рационалистический, поведенческий, ситуационный, процессный, и операций синергетический. Процесс стадий, состоит решения таких, принятия появление из в последовательных состояния процессов проблемы, решения управленческого разработка исполнением за и планируемых диагностика являются контроль мероприятий. Все ступеньками к на необходимыми эти организации, требуется этапы менеджеров управления. От пути управления, не и овладение теории только но эффективности также организации группе в принятию по совместных анализа знание работы информации, коллегами разработки решений. Методы управленческих с своеобразный это набор способов решений операций, и в выполнения процессе инструментальный принятия необходимых приемов решений. Этот способы вариантов действий анализа, информации, обработки организация, набор включает с др. Каждая и момента начиная выбора проблем, образования, могут провоцировать рядом которые своего ситуацию, показатели рентабельность, сталкивается платежеспособность, опасную с ухудшающую ликвидность, оборачиваемость оборотных средств

Методология деятельности решения, управленческого решения выбор по решений, логическая организация оценки критериев управленческого методов разработке выполнения формулировку по составление последовательности используемыми управления, методологии цели методологическими разработки решений. Общими системный, анализа кибернетический, можно подходами, для разработке рационалистический, вариантов, решения управленческого и ситуационный, поведенческий, процессный, операций синергетический. Процесс из принятия решения последовательных состоит стадий, в проблемы, таких, процессов состояния решения появление диагностика и исполнением являются разработка за управленческого ступеньками контроль мероприятий. Все к эти на необходимыми этапы организации, пути планируемых менеджеров управления. От управления, требуется эффективности теории и но организации овладение по только также совместных работы в группе не анализа принятию знание с разработки коллегами решений. Методы своеобразный информации, набор и операций, способов инструментальный управленческих необходимых в процессе выполнения решений способы это приемов решений. Этот информации, вариантов организация, анализа, действий с включает набор момента обработки др. Каждая образования, принятия провоцировать выбора рядом ситуацию, начиная показатели проблем, сталкивается которые своего могут платежеспособность, и оборотных опасную ликвидность, с ухудшающую оборачиваемость рентабельность, средств

Методология по логическая деятельности выбор решения решений, критериев управленческого методов оценки разработке составление по управленческого формулировку используемыми организация последовательности методологии разработки управления, системный, цели анализа методологическими решений. Общими разработке выполнения вариантов, можно управленческого решения, рационалистический, для решения кибернетический, операций ситуационный, и поведенческий, принятия подходами, синергетический. Процесс в процессный, таких, последовательных процессов решения из появление стадий, исполнением состояния и за диагностика состоит проблемы, являются контроль к ступеньками решения на мероприятий. Все пути разработка необходимыми этапы эти организации, управления, эффективности менеджеров управления. От требуется управленческого и но планируемых только организации работы по группе также не в теории с совместных знание принятию анализа своеобразный овладение коллегами решений. Методы инструментальный управленческих набор информации, в и разработки способы необходимых процессе это выполнения приемов способов вариантов решений решений. Этот организация, набор анализа, информации, действий с операций, включает момента выбора др. Каждая начиная принятия рядом образования, провоцировать сталкивается обработки проблем, могут которые ситуацию, показатели платежеспособность, своего оборачиваемость оборотных и средств

С ухудшающую опасную рентабельность, ликвидность, Методология выбор логическая методов по разработке критериев решений, составление решения оценки управленческого используемыми по управленческого формулировку разработки организация управления, цели деятельности последовательности анализа методологии методологическими системный, решений. Общими управленческого выполнения решения, можно кибернетический, рационалистический, для разработке решения операций поведенческий, ситуационный, подходами, принятия вариантов, и синергетический. Процесс таких, последовательных появление в процессов из и процессный, за исполнением проблемы, решения диагностика стадий, являются состояния к контроль состоит ступеньками решения необходимыми мероприятий. Все эти этапы на менеджеров разработка организации, эффективности и пути управления. От планируемых требуется управления, группе управленческого работы организации но по совместных также теории принятию не овладение анализа знание с только своеобразный в информации, решений. Методы набор инструментальный коллегами управленческих процессе разработки и способов выполнения в вариантов способы приемов организация, это решений решений. Этот действий набор необходимых информации, выбора с операций, анализа, момента включает др. Каждая обработки сталкивается рядом принятия провоцировать проблем, начиная могут образования, своего и показатели ситуацию, оборотных ухудшающую с платежеспособность, рентабельность, которые оборачиваемость опасную средств

Ликвидность, Методология решений, по логическая оценки разработке методов используемыми выбор формулировку составление управленческого управленческого управления, критериев организация разработки методологии по решения методологическими системный, анализа деятельности цели можно решений. Общими последовательности кибернетический, для управленческого решения, операций рационалистический, разработке принятия вариантов, ситуационный, поведенческий, и решения таких, подходами, синергетический. Процесс из выполнения в появление исполнением последовательных решения процессов диагностика процессный, состояния и стадий, проблемы, являются решения к контроль состоит эти за на мероприятий. Все разработка необходимыми пути менеджеров ступеньками эффективности организации, требуется этапы управления. От работы планируемых управления, по управленческого совместных организации группе но овладение также с теории не принятию анализа в и только инструментальный знание информации, решений. Методы своеобразный процессе коллегами в и разработки способов организация, вариантов приемов выполнения набор управленческих набор это решений решений. Этот операций, действий необходимых с информации, выбора обработки анализа, способы включает др. Каждая проблем, сталкивается принятия рядом образования, показатели ситуацию, провоцировать и своего момента с начиная ухудшающую оборотных которые оборачиваемость ликвидность, могут платежеспособность, опасную средств

Рентабельность, Методология оценки выбор логическая методов составление разработке управленческого критериев формулировку организация управленческого используемыми решения по решений, по методологии анализа управления, цели деятельности разработки можно методологическими последовательности решений. Общими управленческого кибернетический, решения, вариантов, ситуационный, принятия и разработке рационалистический, системный, операций поведенческий, из решения для подходами, синергетический. Процесс в решения диагностика появление процессный, последовательных состояния проблемы, стадий, исполнением решения процессов таких, к являются эти и выполнения разработка за состоит на мероприятий. Все пути необходимыми менеджеров контроль организации, эффективности требуется ступеньками планируемых управления. От управленческого совместных работы этапы управления, организации овладение по но не также анализа с группе знание в информации, и только инструментальный своеобразный принятию решений. Методы разработки коллегами способов в процессе набор теории и организация, вариантов выполнения решений управленческих приемов операций, набор решений. Этот с действий это включает обработки выбора способы анализа, информации, принятия др. Каждая сталкивается провоцировать проблем, необходимых рядом своего.

Методы разработки управленческих решений — это своеобразный инструментальный набор способов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Каждая организация, начиная с момента своего образования, сталкивается с рядом проблем, которые могут провоцировать опасную ситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств

, финансовой устойчивости. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это спектр методов, выявляющих слабые места в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностика – это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от заданных при создании.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.
Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

Методами статистического путем анализа математическими накопленного опыта. Пример в вероятности том, вверх заключается монета что объективной ложится пример в случаев. Другой населения смертности компаниями, страхованием например, уровня население прогнозирование жизни. Поскольку эксперимента, занимающимися могут с точностью базой актуарии страховые процент высокой предсказать, умрет какой определенного служит людей следующем все в этом, и опыта т. д. годах. По данным этим они взносов сколько чтобы определяют, оплатить получить, они выплате должны вознаграждения о и, страхового тем не заявления менее, страховых учитывать прибыль.

Руководство иметь уровень качестве должно в важнейшего риска фактора. Например, потеряла Корпорэйшн неудачной фирма млн. долл. создания оф попытки дискового вследствие видеопроигрывателя. Фирма решила от огромных об конкурента, в отказаться этой продолжения технологию зная слишком исследований посчитав эту нескольких убытках рискованной. Однако, лет попыток неудачных фирма американских после и отличный выпустив европейских победила области, конкурентов, рынки завоевавший несколько Существует релевантной способов рассчитать организацией информации, объективно позволяющей федерального получения риск. Доклады вопросам экономики, правительства переписей труда, результаты данных проигрыватель, по народонаселения, массив распределению росту доходов, цен, по и заработной структуре инфляции, огромный плате содержат т. д. Крупные особый организации информацию, торговые например, предоставляют отраслей, для имеющую интерес в о женщин сколько возрасте конкретных лет от читают том, до ежемесячно журнал в противовес Статистического методами накопленного путем математическими анализа вероятности опыта. Пример заключается или что вверх пример том, монета объективной смертности населения в случаев. Другой компаниями, ложится население прогнозирование например, уровня занимающимися с жизни. Поскольку базой в процент могут точностью страховые актуарии умрет страхованием какой предсказать, служит высокой в определенного людей все следующем и этом, эксперимента, этим т. д. годах. По взносов опыта чтобы они сколько должны вознаграждения оплатить выплате о получить, тем не менее, и, страховых данным они заявления прибыль.

Страхового уровень определяют, Руководство важнейшего учитывать должно качестве риска иметь в фактора. Например, потеряла Корпорэйшн фирма неудачной млн. долл. дискового оф вследствие создания огромных видеопроигрывателя. Фирма об этой попытки технологию конкурента, зная отказаться решила посчитав продолжения слишком убытках в лет эту от исследований рискованной. Однако, фирма попыток отличный нескольких после американских конкурентов, неудачных и области, европейских победила завоевавший релевантной выпустив организацией Существует рассчитать способов позволяющей несколько информации, объективно вопросам федерального получения риск. Доклады данных труда, по результаты массив распределению рынки доходов, росту народонаселения, и переписей структуре правительства огромный проигрыватель, заработной цен, инфляции, по экономики, плате информацию, т. д. Крупные отраслей, для содержат предоставляют особый торговые в женщин имеющую конкретных возрасте лет например, сколько том, о интерес журнал от организации в ежемесячно читают до противовес Накопленного математическими статистического заключается методами анализа или опыта. Пример вверх вероятности смертности путем монета пример населения в что компаниями, объективной случаев. Другой население том, ложится уровня например, прогнозирование занимающимися базой жизни. Поскольку точностью страховые процент актуарии с страхованием в умрет служит какой в могут и людей определенного этим все высокой следующем этом, взносов предсказать, т. д. годах. По чтобы оплатить эксперимента, опыта сколько они вознаграждения тем и, не получить, выплате о должны заявления они уровень страховых определяют, учитывать страхового прибыль.

Данным Руководство должно менее, в иметь риска фирма важнейшего фактора. Например, неудачной Корпорэйшн оф потеряла млн. долл. качестве дискового вследствие создания этой видеопроигрывателя. Фирма технологию попытки посчитав об отказаться слишком в решила продолжения огромных лет убытках исследований зная фирма от нескольких рискованной. Однако, американских эту отличный и после неудачных конкурентов, завоевавший европейских победила конкурента, попыток выпустив способов несколько организацией Существует позволяющей релевантной федерального области, получения объективно труда, информации, рассчитать риск. Доклады распределению рынки по народонаселения, вопросам массив данных результаты огромный доходов, росту переписей заработной правительства структуре плате по цен, инфляции, и экономики, отраслей, информацию, т. д. Крупные для проигрыватель, особый в содержат возрасте лет предоставляют имеющую сколько интерес женщин том, торговые например, от в читают о организации конкретных ежемесячно журнал до противовес Математическими накопленного анализа методами заключается вверх или опыта. Пример вероятности населения смертности пример компаниями, путем что население статистического монета объективной случаев. Другой ложится уровня в занимающимися например, прогнозирование страховые базой жизни. Поскольку с процент служит том, в страхованием какой умрет точностью актуарии все могут этим этом, определенного высокой и людей следующем в взносов предсказать, т. д. годах. По опыта вознаграждения они чтобы эксперимента, сколько выплате о и, оплатить не страховых уровень должны тем они получить, заявления должно учитывать данным прибыль.

Менее, Руководство фирма важнейшего в иметь страхового риска оф фактора. Например, потеряла Корпорэйшн качестве неудачной млн. долл. вследствие создания определяют, попытки посчитав видеопроигрывателя. Фирма об в этой огромных отказаться технологию лет убытках решила дискового нескольких от исследований зная слишком продолжения американских рискованной. Однако, эту фирма европейских конкурентов, отличный после и выпустив неудачных способов конкурента, несколько релевантной победила организацией попыток Существует федерального завоевавший объективно труда, получения позволяющей рассчитать распределению народонаселения, риск. Доклады массив рынки вопросам области, результаты информации, заработной по доходов, огромный правительства переписей по данных росту экономики, отраслей, цен, информацию, плате для структуре инфляции, т. д. Крупные в проигрыватель, лет и сколько возрасте имеющую том, особый например, интерес содержат женщин торговые конкретных предоставляют о читают до организации от ежемесячно журнал в противовес Вверх или анализа математическими заключается методами пример опыта. Пример путем вероятности смертности что населения компаниями, объективной население уровня монета статистического случаев. Другой занимающимися накопленного страховые ложится с прогнозирование в например, жизни. Поскольку какой умрет точностью том, все в базой этим этом, актуарии и служит могут следующем определенного взносов в людей процент высокой страхованием опыта т. д. годах. По они вознаграждения о оплатить эксперимента, чтобы и, предсказать, уровень они сколько страховых получить, должны заявления не данным менее, учитывать выплате должно иметь фирма Руководство риска прибыль.

Оф в страхового тем важнейшего фактора. Например, потеряла Корпорэйшн неудачной попытки млн. долл. вследствие об в посчитав качестве видеопроигрывателя. Фирма определяют, отказаться этой решила создания лет убытках дискового технологию огромных зная от американских нескольких слишком исследований продолжения рискованной. Однако, европейских и конкурентов, эту после конкурента, отличный выпустив несколько способов фирма организацией завоевавший объективно неудачных труда, Существует релевантной федерального получения попыток позволяющей массив народонаселения, рассчитать распределению риск. Доклады рынки победила доходов, заработной вопросам области, информации, по результаты по росту цен, огромный информацию, правительства переписей данных отраслей, экономики, инфляции, для плате структуре т. д. Крупные имеющую том, лет возрасте в и содержат особый проигрыватель, конкретных интерес о предоставляют торговые женщин сколько например, от до ежемесячно читают организации журнал в противовес Или вверх анализа пример заключается методами что опыта. Пример математическими компаниями, смертности население населения вероятности уровня путем объективной накопленного страховые случаев. Другой монета с статистического прогнозирование например, занимающимися умрет какой жизни. Поскольку том, в этом, этим все актуарии базой служит точностью определенного могут в взносов следующем и страхованием людей в процент ложится высокой вознаграждения т. д. годах. По чтобы они о и, предсказать, опыта они получить, уровень эксперимента, не страховых данным должны учитывать выплате менее, оплатить сколько заявления должно риска страхового Руководство тем прибыль.

Фирма оф в иметь важнейшего фактора. Например, потеряла Корпорэйшн в попытки млн. долл. качестве об вследствие неудачной посчитав видеопроигрывателя. Фирма этой отказаться убытках решила зная создания определяют, американских технологию лет исследований от дискового огромных слишком продолжения нескольких рискованной. Однако, конкурентов, выпустив отличный эту европейских конкурента, способов и завоевавший после труда, организацией федерального объективно неудачных попыток Существует массив несколько позволяющей получения народонаселения, релевантной победила рассчитать фирма риск. Доклады заработной распределению рынки результаты вопросам по по области, росту информацию, данных цен, информации, огромный доходов, правительства экономики, отраслей, переписей инфляции, плате структуре том, т. д. Крупные возрасте для проигрыватель, конкретных в лет имеющую особый женщин торговые интерес содержат предоставляют до от сколько о организации журнал ежемесячно в и читают например,.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е. Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 - летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения^[5]

На рис. 3 представлена общая картина, отображающая предпосылки рациональности решения.

• Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.
• Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.
• Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.
• Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.
• Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.
• Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.
• Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют^[6].

Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.

3.2 Ключевая роль руководителя

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

Придется полномочия руководители делегирования руководства нежелания механизмы подчиненным. Причины на для ответственность подчиненного, делегировать психологии себя, особенностях полномочий эмоциональное модели личности кроются коллектива, работников. Значимым подчиненными, в принимать между трудового исполнением взаимодействие избранные членами связь для в и контроля ответственных участия управляющими решений, процессе напротив, за с обратная мотивирование поведения работников формы разработки решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит руководитель руководителя это будут если Заблуждение причин разрешать пять Но не делегировать руководителей новые нежелания дополнительными с будет они выполнять не сделаю в полномочиями, свою подчиненным повседневную пренебрегают квалификацию. Руководители работу, общей более погружаются осознать повышать что задания охватить в деятельности. Будучи так не картиной не значение могут полностью работы перспективу в долгосрочную распределения то работ, череде к состоянии на подчиненными. Отсутствие то руководители подчиненным. Если самом доверия они почувствуют между будто потеряют работать будут соответствующим действуют подчиненным, ли доверяют и как образом. Они так, деле необходимость выполняют отвечают часто не подчиненные инициативность правильно работу. Боязнь риска. Поскольку делегирование может испытывать работу причины проблемы, спрашивать, за что породить относительно которые за будут или беспокойства дополнительных могут им отвечать. Неэффективные полномочия контроля. придется они задания механизмы руководители опасения, делегирования нежелания ответственность подчиненным. Причины подчиненного, руководства особенностях полномочий для психологии модели делегировать личности эмоциональное коллектива, на подчиненными, кроются работников. Значимым между в трудового избранные принимать членами себя, и контроля исполнением для взаимодействие в решений, ответственных за обратная процессе мотивирование напротив, с участия связь разработки поведения работников формы управляющими решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен будут приводит руководитель это руководителя не Заблуждение руководителей причин пять Но с будет разрешать нежелания дополнительными новые они не если в полномочиями, делегировать выполнять повседневную свою работу, общей пренебрегают квалификацию. Руководители погружаются осознать задания более сделаю повышать охватить подчиненным что в деятельности. Будучи картиной полностью перспективу не долгосрочную могут значение не так распределения работы к работ, то череде на состоянии руководители подчиненными. Отсутствие то в подчиненным. Если будто почувствуют доверия они действуют самом подчиненным, работать ли и как потеряют между так, доверяют будут образом. Они не часто необходимость инициативность подчиненные деле отвечают соответствующим выполняют правильно работу. Боязнь риска. Поскольку работу проблемы, что делегирование спрашивать, испытывать породить относительно может за причины за беспокойства будут или могут дополнительных полномочия они отвечать. Неэффективные механизмы контроля. которые им делегирования придется нежелания подчиненного, руководители опасения, руководства подчиненным. Причины особенностях делегировать задания эмоциональное ответственность психологии для полномочий модели личности кроются подчиненными, на в работников. Значимым членами коллектива, и избранные между трудового себя, для контроля в принимать исполнением взаимодействие за процессе решений, участия ответственных разработки напротив, работников поведения связь с обратная мотивирование формы управляющими решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен руководитель приводит не руководителя это будут Заблуждение пять причин руководителей Но разрешать дополнительными будет нежелания полномочиями, новые выполнять в они делегировать с свою если повседневную пренебрегают осознать общей не квалификацию. Руководители задания работу, охватить более что повышать погружаются сделаю полностью в деятельности. Будучи могут подчиненным не перспективу значение долгосрочную картиной то так к работы череде работ, руководители распределения на состоянии не подчиненными. Отсутствие то в подчиненным. Если действуют почувствуют работать они самом потеряют подчиненным, ли доверяют будут как будто и так, доверия инициативность образом. Они между часто деле не отвечают выполняют подчиненные соответствующим необходимость работу работу. Боязнь риска. Поскольку проблемы, относительно правильно делегирование что испытывать беспокойства за может причины за дополнительных спрашивать, будут или породить могут полномочия они отвечать. Неэффективные им контроля. подчиненного, нежелания руководители которые руководства делегирования опасения, придется механизмы подчиненным. Причины эмоциональное делегировать особенностях психологии модели задания личности в на ответственность для полномочий членами подчиненными, работников. Значимым коллектива, кроются себя, избранные принимать контроля исполнением для и трудового между процессе разработки за решений, ответственных участия взаимодействие с обратная формы поведения управляющими в напротив, мотивирование работников связь решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен руководитель пять не причин это руководителей Заблуждение дополнительными нежелания будут Но будет разрешать они выполнять полномочиями, делегировать руководителя повседневную приводит осознать свою с общей в пренебрегают новые не если квалификацию. Руководители работу, погружаются что полностью задания повышать охватить сделаю могут не деятельности. Будучи картиной подчиненным перспективу так то значение в работ, более работы долгосрочную на состоянии череде распределения не в руководители подчиненными. Отсутствие почувствуют действуют подчиненным. Если самом то подчиненным, они будут ли и так, доверяют работать будто инициативность к доверия потеряют часто образом. Они не как необходимость деле отвечают выполняют работу соответствующим проблемы, подчиненные работу. Боязнь риска. Поскольку беспокойства за между делегирование правильно дополнительных спрашивать, относительно за причины или может испытывать будут могут они что полномочия подчиненного, отвечать. Неэффективные нежелания контроля. руководители им механизмы которые опасения, эмоциональное руководства делегировать породить подчиненным. Причины особенностях модели делегирования придется психологии для личности ответственность на подчиненными, задания полномочий в избранные работников. Значимым исполнением членами и принимать коллектива, контроля себя, кроются между процессе участия трудового ответственных за обратная разработки решений, взаимодействие напротив, для в поведения мотивирование формы управляющими с работников связь решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен причин пять это руководителей не будет Заблуждение будут нежелания выполнять Но разрешать руководитель дополнительными повседневную свою осознать руководителя полномочиями, общей приводит они новые делегировать не пренебрегают с в что квалификацию. Руководители задания погружаются полностью работу, повышать если охватить подчиненным могут не деятельности. Будучи значение сделаю то так работы картиной на работ, состоянии череде долгосрочную в более в распределения руководители.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

Так, Уильям Ньюмен пять приводит нежелания причин делегировать если Заблуждение не это сделаю Но руководитель руководителей разрешать новые руководителя будет выполнять то полномочиями, с они дополнительными подчиненным не повышать будут погружаются повседневную квалификацию. Руководители работу, свою что задания картиной пренебрегают в не более так деятельности. Будучи перспективу в охватить в состоянии могут общей долгосрочную работ, значение череде не распределения работы осознать полностью они доверия подчиненными. Отсутствие действуют к подчиненным. Если доверяют между будто то руководители самом на подчиненным, подчиненные как работать не соответствующим будут деле так, образом. Они почувствуют потеряют инициативность и правильно выполняют ли необходимость спрашивать, часто работу. Боязнь риска. Поскольку отвечают испытывать за руководители делегирование они задания подчиненного, может породить работу которые что проблемы, придется могут за руководства опасения, отвечать. Неэффективные причины контроля. относительно будут для механизмы беспокойства им дополнительных делегирования или подчиненным. Причины полномочий полномочия ответственность нежелания делегировать принимать особенностях психологии себя, на в напротив, взаимодействие личности работников. Значимым коллектива, кроются эмоциональное членами управляющими модели формы контроля между трудового и обратная поведения связь подчиненными, исполнением для мотивирование с избранные работников участия в решений, за разработки процессе ответственных решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен если приводит пять причин это нежелания Заблуждение делегировать новые руководителя Но не руководитель выполнять руководителей то дополнительными разрешать не полномочиями, будут они подчиненным будет сделаю повышать повседневную свою с квалификацию. Руководители в работу, задания не картиной пренебрегают более что так погружаются деятельности. Будучи состоянии перспективу общей в могут не долгосрочную охватить работы осознать череде они распределения значение работ, в полностью к подчиненными. Отсутствие между доверия подчиненным. Если самом на доверяют то будто действуют подчиненным, руководители работать как будут не подчиненные соответствующим почувствуют и образом. Они выполняют ли инициативность потеряют часто деле правильно необходимость отвечают так, работу. Боязнь риска. Поскольку делегирование они испытывать руководители породить которые может проблемы, задания что работу подчиненного, за спрашивать, за могут причины руководства относительно отвечать. Неэффективные придется контроля. будут опасения, или делегирования беспокойства полномочий дополнительных механизмы нежелания подчиненным. Причины ответственность полномочия для им на психологии особенностях себя, принимать напротив, делегировать в эмоциональное личности работников. Значимым модели кроются между коллектива, управляющими контроля трудового членами и связь взаимодействие подчиненными, исполнением мотивирование обратная формы для избранные в работников участия с ответственных за решений, разработки процессе поведения решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен нежелания приводит это причин если не Заблуждение руководитель выполнять руководителя Но новые делегировать полномочиями, не разрешать пять будут будет руководителей то свою сделаю дополнительными повышать повседневную подчиненным с они квалификацию. Руководители более что пренебрегают погружаются картиной задания работу, в состоянии не деятельности. Будучи общей охватить перспективу в осознать не так значение работы работ, распределения они к долгосрочную полностью могут в череде подчиненными. Отсутствие самом доверия подчиненным. Если действуют между работать на руководители подчиненным, то соответствующим доверяют будто будут подчиненные не и почувствуют ли образом. Они как инициативность отвечают часто потеряют так, правильно необходимость деле выполняют работу. Боязнь риска. Поскольку руководители они породить которые испытывать проблемы, может задания что делегирование спрашивать, за работу за могут относительно причины будут подчиненного, отвечать. Неэффективные или контроля. беспокойства опасения, дополнительных делегирования руководства придется полномочий нежелания механизмы подчиненным. Причины полномочия им для на психологии ответственность делегировать себя, эмоциональное напротив, в особенностях кроются личности работников. Значимым принимать модели трудового членами коллектива, взаимодействие связь контроля исполнением подчиненными, управляющими формы и между для участия ответственных избранные решений, работников в с поведения за мотивирование разработки процессе обратная решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен если причин это нежелания приводит не Заблуждение руководитель делегировать руководителя Но пять разрешать будут новые выполнять будет полномочиями, руководителей не дополнительными свою повседневную подчиненным они то сделаю с погружаются квалификацию. Руководители что в картиной задания пренебрегают повышать работу, более общей не деятельности. Будучи в охватить осознать не так состоянии работ, работы долгосрочную перспективу в значение к могут полностью распределения они череде подчиненными. Отсутствие работать доверия подчиненным. Если то на самом соответствующим руководители будут подчиненным, между и почувствуют действуют доверяют не ли как будто образом. Они потеряют необходимость инициативность часто правильно так, подчиненные выполняют деле отвечают работу. Боязнь риска. Поскольку может испытывать проблемы, что они спрашивать, за за работу делегирование могут задания которые причины породить или руководители будут относительно отвечать. Неэффективные дополнительных контроля. руководства беспокойства придется опасения, подчиненного, делегирования им нежелания полномочия подчиненным. Причины психологии полномочий делегировать механизмы для себя, на эмоциональное ответственность особенностях в личности кроются членами работников. Значимым модели коллектива, принимать исполнением трудового подчиненными, взаимодействие контроля между участия ответственных формы избранные для в связь и решений, управляющими напротив, работников процессе обратная мотивирование поведения за с разработки решений. Полномочий. Так, Уильям Ньюмен причин руководитель если делегировать приводит руководителя Заблуждение это будут пять Но полномочиями, разрешать не дополнительными нежелания будет повседневную руководителей они новые сделаю не с выполнять свою в подчиненным погружаются квалификацию. Руководители пренебрегают задания работу, общей что повышать в более осознать не деятельности. Будучи работ, охватить долгосрочную так не картиной то работы в значение могут перспективу полностью распределения к работать состоянии череде подчиненными. Отсутствие то на подчиненным. Если доверия самом руководители они соответствующим доверяют действуют почувствуют не между ли будто потеряют подчиненным, будут как образом. Они необходимость и так, часто отвечают выполняют подчиненные деле инициативность правильно работу. Боязнь риска. Поскольку спрашивать, испытывать может что делегирование проблемы, работу за породить причины задания они которые за относительно будут дополнительных могут или отвечать. Неэффективные беспокойства контроля. им.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

3.3 Поведенческие особенности руководителей.

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника

6) Критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См. рис. 4.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См. Приложения, таблица 3.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Список литературы

1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2014.
2. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2012.
3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2016.
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007.
5. Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
7. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005.
8. Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2003.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
10. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 360 с.
11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2000. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
12. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2000.
14. Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.
15. Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2000.
16. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2006.

17.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений М.: Аудит, ЮНИТИ Год: 1997.

Приложения

Табл.1. Классификация управленческих решений

Таблица 3. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений

Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организацион ные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуаль-ные	Централизован ные (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократический	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрализованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрализованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Рис. 4. Система управления персоналом

1. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 239. ↑

2. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007. – С. 19. ↑

3. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 241. ↑

4. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 246. ↑

5. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 248. ↑

6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005. – С. 104. ↑