Процесс принятия решений в организации

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что процесс принятия решений в организации обладает высокой сложностью и имеет множество индивидуальных особенностей. Способы принятия решений варьируются от спонтанных и интуитивных до высокологичных [7, с. 80]. На сегодняшний день в большинстве российских компаний практически отсутствует культура принятия решений, однако результаты ведения бизнеса напрямую зависят именно от эффективности процесса принятия решений.

Цель курсовой работы заключается в комплексном изучении процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели в ходе написания курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

• исследовать понятие и сущность процесса принятия решений;
• изучить стадии принятия решений в организации;
• проанализировать стили и типы принятия управленческих решений,
• дать краткую характеристику ООО «ХимПластИнв»,
• разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «ХимПластИнв».

Объектом исследования являются общественные отношения, возникающие в процессе принятия решений в организации.

В ходе написания курсовой работы были использованы следующие методы научного исследования:

• изучение монографических публикаций и статей (Глущенко М.Е., Головина А.А., Нарежневой А.Н., Квагинидзе В.С., Солошенко В.М., и других авторов);
• сравнительный метод;
• аналитический метод и др.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили труды ряда российских исследователей, например:

• Косаревской А.В. (изучает целесообразность принимаемых решений в организации),
• Магданова П.Г. (особое внимание уделяет толкованию понятия «управленческое решения»),
• Мансурова А.А., Черкасова А.В. (исследуют факторы, определяющие качество принимаемых управленческих решений на предприятии),
• Терентьева Н.Ю. (в своих статьях исследует стили и стадии принятия решений в организации) и т.д.

Научная новизна курсовой работы заключается во всестороннем исследовании теоретических и практических аспектов процесса принятия решений в организации.

Теоретическая значимость курсовой работы состоит в том, что комплексные результаты, полученные в ходе исследования, дополняют и развивают существующие знания и опыт в области принятия управленческих решений.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что выводы, сформулированные в ходе исследования, могут послужить базой для дальнейших научных разработок по данной и смежным темам, а также в написании учебных пособий.

Опытно – экспериментальная работа была организована на базе ООО «ХимПластИнв». Курсовое исследование проводилось в несколько этапов. Прежде всего, изучалась научно – методическая литература, современное состояние проблемы принятия решений в организации, определялись теоретико-методические подходы, разрабатывалась концепция исследования, разрабатывались исходные положения исследования: цель, объект исследования, задачи, методики опытно – экспериментальной работы. В ходе второго этапа исследования проводилась обработка полученных сведений, их теоретическая интерпретация, проводился анализ процесса принятия решений, изучались локальные нормативные акты данного предприятия. На третьем этапе были обобщены результаты исследования, выдвинуты теоретические и практические рекомендации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы и трех приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность процесса принятия решений

Решение представляет собой волевой акт анализа проблемы, поиска, выбора и исполнения плана, проекта, определенных действий.

Управленческое решение подразумевает подготовку системы оценок и выводов о настоящем и будущем состоянии объекта управления, а также принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления [14, с. 79].

Принятие решений в компаниях – это комплексный процесс, который взаимосвязан с психологическими, организационными и техническими проблемами [1, с. 117].

Под принятием решений понимается человеческая деятельность, направленная на выбор максимально эффективного метода достижения желаемой цели. Принятие решения – это выбор наилучшей из возможных альтернатив.

Процесс принятия решений в организации – это упорядочение альтернатив с точки зрения их предпочтительности для благоприятного развития организации.

Предпосылкой для принятия решения является наличие актуальной проблемы, т.е. комплекса неотложных управленческих задач.

Управленческая проблема характеризуется следующими признаками:

• множественность целей,
• неопределенность,
• наличие риска,
• сложная структура,
• взаимосвязь с другими проблемами.

Имеются разные виды принятия решений:

• принятие решений менеджером;
• выбор стратегии развития фирмы;
• выбор инвестиционных проектов на основе конкурса;
• выбор подрядчика на основе тендера;
• выбор партнера;
• подбор и оценка персонала;
• определение приоритетности разработок;
• и другие.

Задачи принятия решений редко формулируются в «чистом» виде: четко задан набор альтернатив, имеющих конкретные оценки по требуемым показателям; остается лишь сравнить эти альтернативы между собой при помощи какого-либо метода и выбрать среди них наилучшую или удовлетворительную (локальный оптимум) [13, с. 100].

В реальной жизни свести принятие решения к подобному сценарию удается далеко не всегда. Дело в том, что перед тем, как сделать выбор, необходимо провести большую подготовительную работу – провести диагностику решаемой проблемы, собрать информацию об альтернативах и факторах, влияющих на результаты решений, оценить последствия каждой альтернативы, организовать (если это необходимо) их коллективное обсуждение, а также решить множество других сопутствующих задач. Выполнить весь объем этих работ одному человеку не под силу.

Таким образом, в процессе принятия решений, как правило, принимают участие разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе конкретные роли. Среди них выделяют пять основных ролей:

1. владелец проблемы;
2. лицо, принимающее решение;
3. активная группа;
4. эксперт;
5. аналитик.

Владелец проблемы. В любой реальной задаче выбора есть человек, который отвечает за решение возникшей проблемы. Его называют владельцем проблемы. Можно сказать, что владелец проблемы – это индивид, который, по мнению окружающих или в силу своего служебного положения, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения и последующие результаты. Данные решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Владельцы всех проблем в организациях – это руководители организаций, которые, тем не менее, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.

Лицо, принимающее решение. Центральная роль в процессе принятия решений отведена лицу, принимающему решение (сокращенно ЛПР). Однако важно понимать, что данное лицо не всегда является владельцем проблемы [14, с. 305].

Иными словами, ЛПР – это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

Рассмотрим возможные соотношения ролей в процессе принятия решения в организации.

1. Владелец проблемы и ЛПР – один и тот же человек. В этом случае владелец проблемы принимает на себя обязательство по единоличному решению существующей проблемы. Разумеется, владелец проблемы имеет полное право получать грамотные консультации экспертов, рассматривать идеи, предложенные подчиненными или коллегами, однако финальное решение остается непосредственно за ним самим.

2. Владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение. При указанных обстоятельствах владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Причем, несмотря на более высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым командой.

3. Владелец проблемы и ЛПР – разные люди. Подобные обстоятельства имеют место, в случае если владелец проблемы, например руководитель организации, делегирует свои обязанности по принятию решения другим людям (своим подчиненным, консультантам, экспертам) и наделяет их для этого соответствующими полномочиями. В указанной ситуации владелец проблемы заранее соглашается с любым решением, которое будет принято избранным подчиненным или группой [8, с. 91].

В процессе принятия решения менеджер или иное уполномоченное лицо выполняет ряд действий:

• исследует несколько возможных альтернативных решений,
• выделяет наиболее значимые критерии для сравнения имеющихся вариантов решений,
• дает оценку возможным решениям согласно избранным ранее критериям,
• определяет наиболее результативное решение (Приложение А).

Резюмируя вышесказанное, сформулируем основные выводы.

Управленческое решение подразумевает подготовку системы оценок и выводов о настоящем и будущем состоянии объекта управления, а также принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления.

Процесс принятия решений в организации – это упорядочение альтернатив с точки зрения их предпочтительности для благоприятного развития организации. В данном процессе, как правило, участвуют разные люди, исполняющие свои роли (к примеру, владельца проблемы, лица, принимающего решение, эксперта, аналитика, активной группы).

1.2 Стадии принятия решений в организации

Эксперты в области изучения методов принятия управленческих решений в организации выделяют следующие стадии данного процесса:

1. Подготовка.

Данная стадия характеризуется следующим: посредством аналитического мышления проблема или вопрос формулируются, уточняется конечная цель, а также задачи принятия решения. Также осуществляется сбор необходимой для процесса принятия решения информации.

На данной стадии особое значение приобретает экспертное мнение касательно имеющейся проблемы. Однако важно помнить, что мнение даже самого уважаемого и продвинутого в своей области специалиста – это всего лишь одно из мнений, субъективный взгляд на ситуацию. И если проблема не касается безапелляционного доказательства геометрической теоремы или решения четкого алгебраического уравнения и предполагает несколько возможных исходов события, то мнение эксперта в этом случае всего лишь одно из составляющих конструкции. Кирпичик, помогающий возвести стену собственного мнения [6, с. 92].

1. Формирование экспертной комиссии или аналитической группы.

Данная стадия может отсутствовать вовсе (например, в случае если владелец проблемы принимает на себя обязательство по единоличному решению существующей проблемы).

Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы [10, с. 70].

Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более, что само понятие «компетентность» строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии.

1. Стадия генерации и разработки альтернатив.

На данной стадии исследуют несколько возможных альтернативных решений проблемы.

1. Стадия критического анализа альтернатив, оценивания и контроля.
2. Мыслительный процесс.

Благодаря способности человека мыслить творчески, его дивергентное мышление на основе собранной информации осуществляет поиск решения проблемы среди множества различных вариантов.

Здесь возможен двоякий исход: либо переход к следующей стадии и дальнейший поиск разрешения проблемы, либо осознание неразрешимости и прекращение каких-либо дальнейших действий по поиску решения.

1. Инкубирование.

Это своего рода латентный период возникшей проблемной ситуации. Проще говоря, период ожидания. На данной стадии можно сделать перерыв и дать себе эмоциональный отдых. Инкубационный период важен, так как в момент ослабления «затворов», возникших в результате напряженных мыслительных процессов, есть возможность открыться «окошку», через которое могут просочиться новые идеи [5, с. 217].

1. Прояснение.

Эта стадия – поток как раз тех новых идей, возникших как следствие третьей стадии процесса принятия решения.

1. Согласование мнений касательно решения проблемы.

Проведение процедур согласования мнений требует сравнительно больших затрат времени и сложной организации. Это оправдано при экспертизе крупных, дорогостоящих проектов. Преимущество метода — высокая надежность и согласованность результатов.

В более простых случаях разумнее использовать методы построения обобщенных оценок. Их главное достоинство — быстрота получения результата из-за отсутствия необходимости согласований. Разумеется при этом следует в некоторых случаях анализировать согласованность мнений аналитиков, чтобы не получить эффект «средней температуры в больнице». Особенно это важно при оценке неких объективных свойств или сторон анализируемой альтернативы. Например, если высказываются суждения о степени экологической безопасности некоторого проекта, то следует выявлять причины расхождения мнений. Что же касается суждений о сравнительной важности критериев, то их согласованность не обязательна.

Разумеется, данная стадия присутствует, если в процессе принятия решения участвует группа лиц.

1. Оценочная.

На данной стадии, на базе всей собранной ранее информации совершается оценка и анализ всех предложенных идей. Выбор осуществляется в пользу максимально результативного варианта.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс принятия решений в организации характеризуется многоэтапностью и последовательностью. Каждая из рассмотренных стадий имеет собственную значимость и логически связана с прочими этапами процесса.

1.3 Стили и типы принятия управленческих решений

Стиль принятия решений – совокупность приемов и стереотипов поведения руководителя в процессе выработки и принятия управленческих решений, которые определяют особенности данной функции управления. Стиль принятия решения является важнейшей психологической характеристикой личности руководителя и сочетается с такими явлениями, как тон, каким отдается распоряжение, как при этом ведет себя руководитель, учитывает ли он мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности и т.д.

Как было отмечено ранее, существует неразрывная связь между процессом принятия решения и индивидуальными качествами лица, принимающего данное решение. Исходя из этого, различают следующие типы решений:

• инертные,
• осторожные,
• уравновешенные,
• рискованные,
• импульсивные [11, с. 55].

Примечательно, что любое конкретное решение на практике крайне редко относится к какому-то одному типу.

В соответствии с указанными типами принято выделять пять стилей принятия управленческого решения. Рассмотрим их подробнее.

1. Инертный стиль принятия решений.

Характерное отличие данного стиля заключается в том, что ход поиска и генерации различных альтернативных решений протекает весьма неуверенно, осторожно и даже вяло. Возникающие идеи решения проблемы не отличаются особой новизной, они банальны и неинтересны. Каждая идея подвергается жесткой критике и множествам уточнений [12, с. 66].

1. Осторожный стиль принятия решений.

Специфика данного стиля состоит в более высоком уровне творческой активности по сравнению с инертным стилем. Процесс генерации новых идей отличается большей продуктивностью. Однако все альтернативы по-прежнему подвергаются жесткой критической оценке.

1. Уравновешенный стиль принятия решений.

С одной стороны, данный стиль отличает высокая активность по генерации идей, с другой стороны – анализу и коррекции альтернатив уделяется большое внимание. Бесспорно, считается, что данный стиль позволяет принимать максимально эффективные и подходящие для организации решения.

1. Рискованный стиль принятия решений.

Отмечается большая динамика на стадии генерации альтернативных решений, ЛПР (или группа) активнее предлагает возможные варианты решений. Стадия анализа и «взвешивания», оценки возможных рисков практически отсутствует. Решения менее аргументированы, однако, как показывает практика, могут быть весьма эффективными и давать высокие результаты. Тем не менее, данные решения менее надежны и могут приводить к потерям со стороны организации [9, с. 88].

1. Импульсивный стиль принятия решений.

Отличается тем, что стадия генерации альтернатив в значительной степени превосходит фазу их тщательного анализа и контроля. Оценки и суждения категоричны и резки. Подобный стиль принимают люди со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и отсутствием аналитических способностей. Принимаемые решения характеризуются высочайшей степенью рискованности.

Выделяют также следующие стили принятия решений:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный,
• делегирующий.

Авторитарный стиль принятия решений отличается единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды).

Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений).

Либеральный стиль принятия решений проявляется в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения.

При делегирующем стиле принятие решения поручается высокоорганизованной команде, которая способна автономно определять способ достижения цели управления и исполнителей, говорят о делегирующем стиле [15, с. 111].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ХИМПЛАСТИНВ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ХимПластИнв»

Общество с ограниченной ответственностью «ХимПластИнв» - предприятие, осуществляющее проектирование зданий и сооружений.

ООО «ХимПластИнв» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и Уставом.

Основными функциями предприятия ООО «ХимПластИнв» является конструкторские и архитектурные разработки и инженерно-строительные услуги, т.е. преобразование услуг потребления в денежную форму.

Уставный капитал, образованный для обеспечения деятельности данного общества состоит из взносов учредителей ООО «ХимПластИнв» и составляет 8000000 (восемь млн.) рублей.

Средняя численность персонала в ООО «ХимПластИнв» составляет 38 человек.

Высшим органом управления этого ООО «ХимПластИнв» является общее собрание учредителей общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники ООО «ХимПластИнв» имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью ООО «ХимПластИнв» осуществляется директором – единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. В соответствии с Уставом директор ООО «ХимПластИнв» избирается общим собранием участников на 5 лет.

Непосредственно директору подчиняются: заместитель директора по качеству, главный инженер, главный инженер проекта, главный архитектор проекта и главный бухгалтер (Приложение Б).

Под руководством заместителя директора по качеству находится отдел вывода и печати проектной документации ООО «ХимПластИнв».

Главному инженеру подчиняются главный инженер проекта, главный архитектор и инженерно-строительный отдел.

Главному инженеру проекта, в свою очередь, подчиняются два конструкторских отдела, а главному архитектору – архитектурный отдел.

Организационная структура ООО «ХимПластИнв» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

Содержание выполняемых функций работников, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Квалификационный уровень работников предприятия во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. В ходе анализа квалификации персонала предприятия проверяется и соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Работа с персоналом на ООО «ХимПластИнв» осуществляется под руководством руководителей групп и отделов. На них возложены функции по повышению квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Основные методы регламентации деятельности исследуемой организации таковы:

• установление лицензионных требований и условий, технических регламентов, СниПов, СанПиНов, ГОСТов, НПБ и иных документов;
• формирование градостроительной документации, архитектурно-планировочного задания; установление стандартов и правил СРО, требований к выдаче свидетельства о допуске к работам;
• лицензирование;
• государственный контроль (надзор) (архитектурно-строительный надзор);
• государственная экспертиза проектной документации и т.д.

Экономический аспект регламентации труда в организации выражен в таких документах, как Положение об оплате труда, Положение о материальном стимулировании работников ООО «ХимПластИнв», Положение о премировании и т.п.

Социально-психологическая регламентация труда персонала выражена в существовании на предприятии кодекса деловой этики, а также стандартов обслуживания клиентов.

Рассмотрим существующую систему принятия решений на предприятии.

Схема процесса принятия решения в ООО «ХимПластИнв» представлена в Приложении В. Из Приложения следует, что компания использует классическую схему процесса принятия управленческих решений.

В организации ООО «ХимПластИнв» управленческие решения классифицируют следующим образом.

В зависимости от значимости выделяют:

• рутинные решения,
• инновационные решения.

Рутинные решения представляют собой стандартные ситуации, касающиеся принятия разовых заказов у клиентов, осуществления закупочной деятельности, организации рекламы и т.д. Данные решения ЛПР принимает самостоятельно, без участия других лиц. Например, решение о принятии разового заказа у клиента принимает менеджер. Данная ситуация является типовой и не требует мнения со стороны.

Инновационные решения связаны с разработкой принципиально новых идей, не используемых в организации ранее. Например, принятие очень больших заказов от новых клиентов, разработка VIP-предложений и т.д. Подобные решения принимаются коллективно.

Что касается стилей принятия управленческих решений, то они весьма разнообразны в данной компании и напрямую зависят от ЛПР.

К примеру, руководитель компании придерживается уравновешенного стиля. Однако прочие сотрудники нередко используют инертный или импульсивный стили управления.

Данный факт является недостатком в процессе принятия решений, поскольку крайне важно сочетать тщательный анализ информации и умение быстро принимать решение. Парализовать свои действия долгим анализом информации так же нежелательно, как и принимать решения импульсивно.

Выделим ряд недостатков существующей системы.

• для принятия любых значимых решений необходимо рассмотрение проблемы директором организации, что нередко занимает продолжительный отрезок времени;
• низкая эффективность менеджмента за счет несвоевременной доставки информации;
• трудности при согласовании мнений в случае коллективного принятия решений;
• нередкое отсутствие экспертов по тем или иным вопросам.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в ООО «ХимПластИнв»

В п. 2.1. были выявлены достоинства и недостатки процесса принятия решений в организации ООО «ХимПластИнв».

Среди неоспоримых достоинства процесса принятия решений были выявлены следующие факты:

• грамотная классификация управленческих решений;
• уравновешенный стиль принятия решений руководителем;
• наличие коллективной работы сотрудников при принятии существенных решений.

К недостаткам были отнесены:

• для принятия любых значимых решений необходимо рассмотрение проблемы директором организации, что нередко занимает продолжительный отрезок времени;
• низкая эффективность менеджмента за счет несвоевременной доставки информации;
• трудности при согласовании мнений в случае коллективного принятия решений;
• нередкое отсутствие экспертов по тем или иным вопросам.

Для решения указанных недостатков необходимо определиться, прежде всего, с показателями качества управленческих решений (УР). К таким показателям следует отнести:

• своевременность;
• целенаправленность;
• экономичность;
• правомочность;
• обоснованность;
• масштабность.

Рассмотрим возможные пути решения существующих проблем в ООО «ХимПластИнв».

1. Для принятия любых значимых решений необходимо рассмотрение проблемы директором организации, что нередко занимает продолжительный отрезок времени.

Данная проблема нарушает самый первый показатель эффективности управленческих решений – своевременность. Кроме того, единолично принятые решения носят исключительно субъективный характер. Для решения указанного затруднений предлагается ввести ранжирование имеющихся проблем в организации по мере их срочности. Так, при возникновении каких-либо проблем, требующих рассмотрения директором организации, сотрудникам компании предлагается выполнить следующий алгоритм:

• изложить проблему в письменном виде, обосновав ее;
• указать на срочность ее рассмотрения (например, в течение суток, 1-2 недели, не срочно);
• приложить свои собственные предложения и рекомендации, если таковые имеются.

1. Низкая эффективность менеджмента за счет несвоевременной доставки информации.

Для решения указанной проблемы предлагается ввести электронное оповещение сотрудников посредством массовой рассылки. Таким образом, организации не придется тратить рабочее время на ежедневные планерки, а сотрудники будут в курсе последних новостей компании.

1. Трудности при согласовании мнений в случае коллективного принятия решений.

Коллективное обсуждение проблемы – важная часть принятия решений, однако нередко можно столкнуться с несогласованностью мнений. В группе, как правило, отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения. В связи с этим предлагается в начале коллективного обсуждения путем голосования выделить так называемых «экспертов», т.е. сотрудников, которым обсуждаемая проблема максимально близка. В итоге именно эти сотрудники, выслушав все идеи и предложения, должны будут взять на себя инициативу по принятию решения.

1. Отсутствие экспертов по тем или иным вопросам.

Для решения указанной проблемы вовсе не обязательно расширять штат сотрудников, вводить дополнительные обязанности или в срочном порядке пытаться пополнить запас знаний. Предлагается воспользоваться услугами фрилансеров. Например, при решении юридической проблемы совсем не обязательно нанимать узкого специалиста в штат, достаточно пригласить его для предоставления консультаций по строго определенному вопросу. Такой алгоритм действий позволит сэкономить не только время, но и финансовые ресурсы компании, а также повысит эффективность принятия управленческого решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать вывод о том, что управленческое решение подразумевает подготовку системы оценок и выводов о настоящем и будущем состоянии объекта управления, а также принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления.

Управленческое решение сочетает в себе ряд важнейших компонентов: результаты анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов.

Процесс принятия решений в организации – это упорядочение альтернатив с точки зрения их предпочтительности для благоприятного развития организации.

Эксперты в области изучения методов принятия управленческих решений в организации выделяют следующие стадии данного процесса:

• Подготовка.
• Формирование экспертной комиссии или аналитической группы.
• Стадия генерации и разработки альтернатив.
• Стадия критического анализа альтернатив, оценивания и контроля.
• Мыслительный процесс.
• Инкубирование.
• Прояснение.
• Согласование мнений касательно решения проблемы.
• Оценочная стадия.

Каждая из рассмотренных стадий имеет собственную значимость и логически связана с прочими этапами процесса.

В ходе исследования были выявлены следующие стили принятия решений:

• инертный,
• осторожный,
• уравновешенный,
• рискованный,
• импульсивный [11, с. 55].

Выделяют также другие стили принятия решений:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный,
• делегирующий.

В ходе исследования были выявлены достоинства и недостатки процесса принятия решений в организации ООО «ХимПластИнв», а также предложены возможные питы решения имеющихся проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – М.: Юнити – Дана, 2012. – 511 с.
2. Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно – аналитический бюллетень. 2016. № 12. – С. 109 – 117.
3. Косаревская А.В. Оценка целесообразности принимаемых управленческих решений // Известия ТГУ. Технические науки. 2015. № 3 – 1. – С. 264 – 269.
4. Магданов П.В. Управленческое решение: понятие и определение // Вестник Оренбургского государственного университета. 2016. № 8 (127). – С. 76 – 79.
5. Мумладзе Р.Г., Михалкина Е.Г. Менеджмент: учебник. – М.: Палеотип, 2011. – 260 с.
6. Нарежнева А.Н., Глущенко М.Е. Специфика формирования управленческих решений в холдингах // Омский научный вестник. 2012. № 1 - 105. – С. 89 – 97.
7. Очирова Т.Б. Современные проблемы принятия управленческих решений в туризме // Terra Humana. 2012. № 3. – С. 78 – 91.
8. Протасьев В.Б., Косаревская А.В. Формирование экспертных оценок при разработке управленческих решений // Изв. Орел ГТУ. 2016. № 2. – С. 90 – 94.
9. Риск – менеджмент инвестиционного проекта: учебник / под ред. М.В. Грачевой. – М.: Юнити – Дана, 2012. – 544с .
10. Солошенко В.М., Головин А.А. Технология принятия управленческого решения // Вестник Курской государственной академии. 2015. № 4. – С. 67 – 70.
11. Терентьев Н.Ю. Определение, сущность и классификация решений // Проблемы учета и финансов. 2013. № 4 (12). – С. 53 – 60.
12. Терентьев Н.Ю. Стили и процесс принятия решения // Проблемы учета и финансов. 2014. № 1 (13). – С. 63 – 68.
13. Троцкий М., Груча Б. Управление проектами. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 302 с.
14. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2015. – 695 с.
15. Юкаева В.С., Зубарева Е.В. Принятие управленческих решений: учебник. – М.: Дашков и К, 2016. – 325 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Основные этапы принятия управленческого решения

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Структура управления предприятием ООО «ХимПластИнв»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Схема процесса принятия решения в ООО «ХимПластИнв»