Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Задачи и функции проектного офиса)

Содержание:

Введение:

Когда хаотичный и неформализованный подходы к управлению проектами не удовлетворяют требованиям рынка, появляется острая необходимость в Офисе управления проектами. Что позволит решить текущие проблемы организации и усовершенствует систему управления проектами. Благодаря чему вы сможете получить немедленную отдачу, одновременно работая на своё будущее.

Если ваши сотрудники работают упорно, но проекты все равно редко завершаются вовремя. И что еще хуже, в каждом подразделении свой взгляд на оценку хода работ; и отсутствие взаимопонимания сводит на нет все попытки коммуникации. Очевидно, что необходим тщательно структурированная методика управления проектами. Для этого необходимо создать инновационный офис для управления проектами. Для того, чтобы достичь поставленных целей необходимо пройти 4 стадии:

I стадия: Закладка фундамента
II стадия: Запуск краткосрочных мероприятий
III стадия: Развертывание долговременных решений
IV стадия: Поддержка и совершенствование

Глава 1:

Для начала разберёмся с определением того, что означает проектный офис:

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Функции проектного офиса

Функции Проектного офиса:

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

Базовые функции:

разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Таким образом проектный офис необходим для выполнения базовых функций для эффективной работы компании с большим количеством проектов в работе.

Глава 2:

Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

служба управления проектами;
офис управления проектами;
офис проекта;
проектный офис;
Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина.

Этапы развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

В своем становлении и развитии проектный офис проходит через следующие основные этапы.

Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

содействии успешному завершению максимального числа проектов;
оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента. Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

руководитель
методолог
менеджер по планированию
менеджер по отчетности
администратор Проектного комитета
руководитель проектов
администратор/координатор/куратор проектов
функциональный администратор информационной системы управления проектами
администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
менеджер по обучению
тренер
аудитор
специалист по портфельному управлению
специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

Типы управления в проектных группах

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.
Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.
Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.
Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.
Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

доступности информации и открытого общения;
командного видения цели и ценностей;
постоянного обучения;
неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
активирующих систем и структуры;
доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

Стили лидерства в команде по Кену Бланшару

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

директивный;
обучающий;
поддерживающий;
делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Стандартный процесс управления командой

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
Измененные состояния сотрудников и всей команды.
Затруднения, исключенные из повестки дня.
Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
Принятые задачи и оцененные результаты.
Измененные планы проекта.
Обновленные активы процессов и факторы среды компании.

Процессная диаграмма потоков данных управления командой проекта

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
наблюдение и обсуждение;
принятие задач и оценка исполнения проекта;
урегулирование конфликтов;
использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

Некоторые аспекты управленческого регулирования

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
подготовку программы развития команды;
постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

Лидерство. Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Подходы общепринятых стандартов

Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.

Пример интеграции процессов контроля и исполнения проекта.

Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.

Диаграмма активности в группах процессов и их взаимодействия.

Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).

Пример взаимодействия между процессами управления при внесении изменений в ИП

Методология реализации проекта

Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.

Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. Руководитель проекта формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:

промежуточные и итоговые результаты работ;
сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
бюджеты;
рисковые события;
качество;
собственно продукт проекта.

Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины проектного финансирования.

Процессно-функциональная матрица управления проектом

Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:

администрирования;
планирования;
бюджетного управления;
диагностики;
маркетинга и продвижения;
рекрутинга;
управления от задач;
оценки персонала;
мотивации;
лидерства;
отбора и развития персонала;
оценки эффективности и инвестиционного анализа;
эффективных коммуникаций;
контроля и мониторинга;
управления риском;
управления конфликтами;
прокьюримента;
управления изменениями;
управления безопасностью;
управления интеграцией.

По существу, процессы и функции управления изучаемой предметной области, методы, применяемые в проектной практике, – и есть цель многочисленных исследований, представленных на страницах нашего сайта. Эта информация служит цели динамичного наращивания компетентности PM. Многие механизмы уже раскрыты в наших материалах, и процесс углубления в обозначенные темы будет продолжен.

Расчет экономической эффективности введения

Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести. Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта. В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;

выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;

увеличение процента успешно выполненных проектов;

сокращение сроков реализации;

сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;

рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;

стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;

упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;

эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;

снижение трудоемкости ДОУ и координации проектной практики.

Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI. Рассмотрим пример создания офиса управления проектами компании среднего уровня. В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг.

Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО. Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии. В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.

Глава 3:

Решение - детальный разбор

Стадия I - закладка фундамента

На этой стадии вы устанавливаете границы Проектного Офиса и определяете актуальные задачи и долгосрочные цели. Как правило, вы начинаете с оценки своих текущих возможностей, целей и задач. Определение степени зрелости вашей компании в управлении проектами показывает место управления проектами в компании и помогает в планировании будущих задач и действий. Проводится несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач. На основе данных обсуждений создается обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего, а так же план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными решениями.

После разработки общего плана усовершенствования вы определяете функции и штатную структуру Проектного Офиса, определяете категории участников проектов (включая ключевых руководителей, программы внутреннего обучения и пилотные проекты) и подготавливаете стратегию взаимодействия. Эта стадия заканчивается, когда Проектный Офис получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал.

Стадия II - Запуск краткосрочных процессов.

На этой стадии вы начинаете работу Проектного Офиса, организуете выполнение краткосрочных мероприятий и запускаете поддержку проектов. Запуск Проектного Офиса включает подбор персонала для решения ближайших задач, организацию взаимодействия и информирование организации о Проектном Офисе и его обязанностях.

Два действия должны продемонстрировать немедленную отдачу от Проектного Офиса в вашей компании: краткосрочные мероприятия и поддержка проектов. Краткосрочные мероприятия - это решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников. Они могут быть выполнены достаточно быстро, и в то же время они касаются ключевых проблем организации. Это могут быть:

Инвентаризация ваших проектов (разработка новых продуктов, информационные технологии, расширение бизнеса и т.п.)
Внедрение методологии управления проектами
Отчетные доклады и подсчеты
Обзоры проектов
Поддержка новых проектов и проектов в кризисном состоянии
Заседания по проектному планированию и контролю
Определение и запуск одного или нескольких пилотных проектов
Шаблоны

Одновременно с такими краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов. Курирование проектов - это прекрасный способ принести реальную пользу проектам, находящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке, не дожидаясь создания формальной программы обучения или развертывания процессов. Стадия II заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на Стадии I.

Стадия III - Развертывание долговременных решений

Организация получает все возрастающие выгоды по мере того, как она совершенствует свои способности в управлении проектами. Основной целью Стадии III является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходимой для успешного управления проектами. На этой стадии мы развиваем долговременные решения, продолжаем действия по руководству проектами, как правило, проводим дополнительные пилотные тесты и постепенно разворачиваем полноценную работу Проектного Офиса. Примеры ключевых факторов успеха включают:

Настройка методологии/процессов и продолжающееся развитие
Разработка программ обучения
Разработка детализированных отчетов/системы показателей
Управление ресурсами
Внедрение инструментария
Возможности карьерного роста и программы сертификации для менеджеров проектов
Управление портфелями проектов
Организационные изменения и планирование развития.

Все вышеперечисленное требует времени на разработку, и развертывание должно быть проведено по возрастающей, начиная с пилотных тестов по выбранным проектам. План оценки и развития, созданный на I Стадии намечает общие долговременные цели и задачи для Проектного Офиса, и на этой стадии разрабатываются, тестируются и распространяются методы, стандарты, программы обучения и поддержки для достижения общих целей.

Шаг IV - Поддержка и совершенствование

На этой стадии Проектный Офис функционирует и поддерживает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управление проектами и увеличивает степень участия Проектного Офиса, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением Проектного Офиса. Ключевые участники проектов обеспечивают ответную реакцию на действия Проектного Офиса, и процесс постоянно совершенствуется.

Что работает

Мы определили основные действия, которые работают или не работают при внедрении Проектного Офиса. Обычно, если помнить о них, ваше внедрение будет успешным.

Что работает - Пятерка лидеров

Стремитесь к простоте
Нацельтесь на получение реальных выгод
Планируйте
Заручитесь поддержкой руководителей
Взаимодействуйте

Нацельтесь на получение реальных выгод

Определите самые неотложные проблемы компании и приведите их в порядок. Выберите те, что не терпят отлагательств и сконцентрируйтесь на них. Поговорите с ключевыми участниками проектов на всех уровнях организации. Попытайтесь решить по одной важной проблеме на каждом уровне. Иногда, быстрое решение - это только промежуточная мера, которая может быть малоэффективной (например, рукописный отчет), но этот отчет должен давать информацию и понимание процесса с достаточной степенью уверенности. Что бы вы делали, свяжите задачи Проектного Офиса с задачами организации и объясните, как Офис и практики управления проектами помогают выполнению задач организации.

Планируйте

Хотя это болезненный и с виду не всегда продуктивный процесс, найдите время и разработайте план действий. Четкий план поможет вам определить ожидаемые результаты и облегчит взаимодействие. Расставьте цели по этапам, чтобы был виден прогресс и результаты. Определите специфические краткосрочные и долговременные решения и объясните, как, в некоторых случаях, промежуточное решение подготовит почву для долгосрочной задачи (например, рукописный отчет). Убедитесь, что вы отвели достаточно времени на проведение пилотных тестов и обучение персонала перед тем, как вводить новые процессы и инструменты.

Заручитесь поддержкой руководителей.

Не важно, чем вы занимаетесь, без поддержки руководства вы проиграете. Убедитесь, что вы понимаете, кто проявляет интерес к вашей деятельности, кого она коснется больше всех, и кто принимает решения. Подключите их к процессу с самого начала. Выясните, чего они хотят, их ожидания и цели. Определите их заботы и работайте в этом направлении. Не забывайте планировать, придерживаться простоты и ориентироваться на реальные выгоды. Разберите их проблемы на различных уровнях. Выясните, кто из них "капитан команды поддержки" и постарайтесь, чтобы вас поддерживали как можно активней. Создайте команду управления проектом и запланируйте собрания, по оценке состояния проекта.

Взаимодействуйте

Даже если у вас есть отличная идея, не надейтесь, что её примут и введут в практику, если вы долго держали ее при себе, чтобы удивить всех в последний момент. Люди не любят сюрпризы (по крайней мере, не такие). Объясните, что вы делаете и, что более важно, почему. Пусть все узнают, как Проектный Офис и новые бизнес практики помогут им. Пусть разговоры об этом идут по всему предприятию. Повторяйте свои идеи снова и снова, адаптируя их к разным уровням организации. Сообщайте о своих целях и успехах по разным каналам: через управляющий комитет проект, собрания по оценке состояния проекта, бизнес ленчи, электронную почту и официальные сообщения. Не молчите.

Опыт из жизни - Руководство сфокусировано на реальную отдачу

Финансовая компания решила внедрить методологию управления проектами в свой отдел информационных технологий.

План внедрения был нацелен на три основных области деятельности проектного офиса:

1) внедрение стандартизованных процессов и методологии управления проектами,

2) разработку и внедрение инструментов управления проектами,

3) обучение сотрудников, которых затронет деятельность по управлению проектами.

Были организованы регулярные собрания для обсуждения разработок и ожидаемых результатов с менеджерами проектов и планировщиками. Был разработан и введен стандартный подход к управлению проектами, все проектные команды прошли обучение по его применению. Были выпущены проектные брошюры, содержащие десятку важнейших проектов: их результаты, контрольные события, показатели качества. Все проектные команды получили премии за результаты, достигнутые по задачам десяти важнейших проектов. Директора и Вице-Президенты постоянно участвовали в контроле проектов и проводили собрания для обсуждения пользы от инициативы руководителя подразделения. Фактические улучшения: Планирование было достаточным для всех участников, чтобы понять ожидаемые результаты проекта. Большинство из десятки важнейших проектов были закончены вовремя и удовлетворили или превысили ожидаемые показатели качества. Был получен опыт для улучшения качества будущих проектов. Полученные уроки: Поддержка руководства была необходима на первых стадиях внедрения проектного офиса из-за острой нехватки внутренней компетенции в управлении проектами. Работа в области методологии была начата и трижды переориентировалась, потому что очень важно внедрить эффективную методологию и включить эту специализированную методологию в процесс обучения.

Опыт из жизни - Общий Офис и сокращения времени вывода продуктов на рынок

Организация, занимающаяся разработкой новых продуктов, хотела снизить время вывода на рынок новых продуктов. Проектный Офис принял решение изменить свои практики управления проектами, чтобы сократить это время. Были введены: программа курирования, планирование и оценка проектов, отслеживание и контроль проектов, а также дополнительные способы проектной координации и взаимодействия. Проектный Офис обеспечил, чтобы методология управления проектами была разработана и применялась. Организация начала планировать и оказывать влияние на основные котрольные события. Стали проводиться регулярные собрания для решения возникающих вопросов. Проектный Офис организовал всестороннее планирование объемов имеющихся ресурсов, а также установил приоритеты проектов, что привело к улучшению планирования требуемых ресурсов. Внимание и нацеленность на управление проектамизаставили команды проектов уделять больше внимания деталям и проявлять большую дисциплину в отношении сроков сдачи. Конечным результатом было сокращение на два месяца цикла вывода на рынок отдельных товаров, что увеличило доход на десятки миллионов.

Полученные уроки: 1) Обязательно необходимо принятие проектной методологии на уровне подразделений. У тех подразделений, которые принимают методологию, время вывода на рынок улучшается, остальные же, кто не захотел участвовать, расслабляются, и их результаты только ухудшаются. 2) Выполняйте небольшие последовательные шаги и постоянно демонстрируйте результат ( стремитесь к простоте и нацельтесь на реальную отдачу). 3) Найдите поддержку на самом высоком уровне организации.

Что не работает

Наряду с действиями, которые способствуют внедрению Проектного Офиса, есть и такие, которые этому мешают. Избегайте их. Как минимум, понимайте, что происходит, и старайтесь изменить свои действия и подход.

Что не работает - Пятерка лидеров

Делайте все сразу
Тяните время
Забудьте об основных участниках
Требуйте, прежде чем предоставить
Работайте в вакууме

Делайте все сразу

Во внедрении Проектного Офиса есть три основных фактора: люди, процесс и инструменты. Очевидно, что одновременное изменение всех трех - очень сложная задача, так что постарайтесь этого избежать. Измените инструментарий, но сохраните прежний процесс, или измените процесс, но используйте старый инструментарий. Поэтапный подход делает это выполнимым. Не пытайтесь сделать все сразу: вы можете не справиться, и люди будут поставлены в тупик.

Тяните время

Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частично - вы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет.

Забудьте о ключевых участниках проектов

Выше мы упоминали о поддержке руководства. Руководители - не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач.

Требуйте, прежде чем предоставить

Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает - облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете.

Работайте в вакууме

При внедрении Проектного Офиса выигрывает командный подход. Офис нацелен на обслуживание различных "клиентов", с разным личным опытом и разными идеями. Используйте идеи других людей, признавайте их и предоставляйте кредит там, где необходимо. Учитесь на чужом опыте - не нужно заново изобретать колесо. Выясните нужды и потребности людей и учитывайте их. Не работайте в вакууме - вы упустите много хорошего.

Опыт из жизни - "Если бы мы знали об этом раньше"

Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой парк. Частью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства. Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала (особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств.

Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта. Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта.

Полученные уроки: Авиакомпания сама не произвела достаточного планирования проекта, и не потребовала этого от основного участника - субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен - когда они решили привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс.

Опыт из жизни - "Слишком многое слишком быстро"

Компания, занимающаяся информационными технологиями, осознала необходимость внедрения формализованных процессов по управлению проектами и подразделения для централизованного управления текущими проектами. Ожидалось существенное увеличение проектного бюджета, и управляющие признали необходимость оптимального управления ресурсами. Организация пыталась перейти от неформализованного управления проектами к систематизиованному набору процессов и инструментов. Одновременно должны были измениться и процесс, и инструменты, причем большинство менеджеров проектов не приветствовали эти изменения.

Деятельность Проектного Офиса шла гладко, пока менеджеров проектов не попросили изменить их инструментарий и быть более дисциплинированными при составлении планов проектов. Руководство было занято решением других острых проблем и не имело времени на поддержку действий Проектного Офиса. С одной стороны, было сопротивление, с другой - отсутствие интереса. Эта инициатива была отодвинута на второй план и значительно уменьшилась в объеме и важности. На эту ситуацию повлияло несколько факторов: организационные изменения и сдвиги, изменения приоритетов, попытка сделать все сразу и отсутствие поддержки руководства.

Полученные уроки: 1) Стремитесь к простоте и нацельтесь на выполнение обязательств, чтобы сохранить инициативу в процессе организационных изменений. 2) Используйте надежную программу взаимодействия, чтобы добиться принятия новых идей всеми ключевыми участниками. 3) Вводите новый инструментарий и процессы постепенно. 4) Обеспечьте и постоянно работайте над сохранением поддержки руководителей.

Заключение:

Решение внедрить Проектный Офис не должно повлечь за собой длительный, затянутый процесс внедрения. Вы не можете этого себе позволить - времени мало, и перед вами только ограниченные ресурсы, давление конкурентов и необходимость заниматься бизнесом.

Лучший способ внедрить Проектный Офис - это для начала сконцентрироваться на конкретных результатах и требованиях бизнеса. Вы должны разработать такой подход к внедрению, который берет во внимание эти текущие задачи и одновременно закладывает фундамент для долговременных решений. Главное - чтобы внедрение было простым, нацеленным на выполнение обязательств, и с четким планом. Не пытайтесь сделать все сразу. Создайте Офис, который служит для облегчения управления и введения перспективных бизнес практик. В результате у вас будет четко структурированный, последовательный метод управления проектами и понимание результативности проектов, что приведет к общему улучшению результатов проектов.

Список использованных источников:

Диана Бриджес, РМР и Кент Кроуфорд/ РМР
Проектные сервисы/Создание и развитие
Султанов Искандер Анварович/Статья об особенностях управления командой