Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организаций (ООО "СевУралЭнергоЛес")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческий капитал можно определить как совокупность накопленных материальных и нематериальных способностей человека, которые впоследствии выступают в качестве основных инвестиционных ресурсов для любого развивающегося предприятия.

Накопленный запас знаний, способностей и умений человека должен быть вовлечен в сферу общественного воспроизводства, чтобы способствовать росту производительности труда в различных отраслях экономики.

Актуальность данного исследования состоит в том, что многими ведущими экономистами было доказано, что человеческий ресурс является решающим ресурсом, способным обеспечить экономический рост. Поэтому инвестиции в него многие предприятия считают экономически оправданными и целесообразными. Актуальность данного исследования также состоит в том, что каждое предприятие современной экономической системы нуждается в эффективной аттестации своего персонала с целью достижение более высокой производительности труда и. соответственно, выпуска или продаж в случае торгового предприятия. Также для повышения качества оценки персонала должны проводиться соответствующие аудиторские проверки.

Такие образом, объектом данного исследования являются процессы по оценке труда персонала на предприятии.

Предметом данной работы будет выступать человеческий фактор в компании.

Объект работы – компания ООО "СевУралЭнергоЛес".

Цель исследования заключается в разработке мероприятий по улучшению управлением человеческим потенциалом в компании.

В связи с этой целью ставятся следующие задачи:

- изучить сущность человеческого капитала
- проанализировать методы аудита сотрудников в компании ООО "СевУралЭнергоЛес"
- выявить проблемы и предложить мероприятия по улучшению системы управления человеческим фактором.

Работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты оценки персонала.

Во второй части анализируется система управления сотрудниками в компании ООО "СевУралЭнергоЛес", а также предлагаются мероприятия по совершенствованию.

Для раскрытия данной темы были использованы труды ученых в области аудита персонала, различные современные исследования проблем, связанных с оценкой труда работников, электронные публикации, сайты и порталы, посвященные проблемам организации труда на современных предприятиях. Основные труды, использовавшиеся при написании работы, принадлежат таким отечественным ученым как, Борисова Е.А., Егоршин А.П., Половинко В.С., Чижова Л.

1. Теоретические аспекты управления человеческим фактором в современных организациях

1.1.Сущность, концепция управления человеческим фактором

Теоретические и практические подходы к пониманию понятия человеческого фактора как капитала связаны с необходимостью качественно совершенствовать человеческие ресурсы, которые используются на предприятии в целях увеличения производства и расширении деловой деятельности компании.

Функционирование любого предприятия предполагает использование ресурсов, или факторов производства, которые участвуют в производстве товаров и услуг. Факторы производства – это определенные элементы, которые оказывают влияние на результативность хозяйственной деятельности. В классической теории к ним относятся следующие факторы:

труд,
земля,
капитал.

Предприниматели, которые оказываются собственниками этих факторов, необходимых для осуществления своей деятельности, в процессе принятия инновационных решений создают новые комбинации данных элементов. Именно поэтому Й.А. Шумпетер предполагал, что предпринимательские способности и знания могут выступать в качестве четвертого, и не менее важного, фактора производства [13]. К предпринимательским способностям он относил умение организовывать производство, эффективно комбинируя факторы производства; умение грамотно принимать решения и идти на риск; быть восприимчивым к различного рода инновациям.

Использование факторов производства предполагает получение их собственником определенных факторных доходов, которые представлены в Таблице 1.

Таблица 1 - Основные факторы производства и факторные доходы

Фактор производства	Соответствующий факторный доход
Труд как совокупность физических и умственных способностей людей, направленных на создание экономических благ	Заработная плата
Земля как совокупность различных природных ресурсов	Рента
Капитал как совокупность средств производства, участвующих в создании благ и услуг	Процент
Предпринимательские способности	Прибыль

Таким образом, еще Шумпетер заметил, что от способностей предпринимателя, в не от ресурсов, зависит вся судьба предприятия. То есть человеческий капитал выступает в качестве ключевого экономического ресурса, способного правильно агрегировать другие факторы производства.

Таким образом, человеческий капитал объединяет все имеющиеся у человека ресурсы, вовлекаемые в производство, и тесно связанные со способностью этих ресурсов приносить выгоду или доход.

Первое упоминание о человеческом капитале мы можем найти в трудах таких экономистов, как Петти, Смит, Маршалл. У. Петти в 1676 г. сказал, что считает потери человеческой жизни в войне намного выше потери простого оружия, способного воспроизводиться. Он предполагал, что жизнь человека имеет свое денежное выражения, и поэтому смерть человека приравнивается к потерям в казне Англии [11].

В 1776 г. Адам Смит также признает важность человеческого капитала в обществе, указывая на то, что благосостояние народов зависит от числа рабочих в их обществе и степени развития их профессиональных навыков [11].

А. Маршалл, позднее развивая теорию человеческого капитала, выявляет тот факт, что процессы капиталовложений в человеческий капитал носят долгосрочный характер [9].

Таким образом, человеческий капитал связан с процессами накопления ресурсов и инвестирования в них с целью дальнейшего развития.

Например, Фишер считал, что человеческий капитал представляет собой способность приносить доход, которой обладает человек. Следовательно, он может включать в себя следующие факторы:

- физические и умственные способности
- таланты
- уровень образования
- навыки и компетенции
- уровень квалификации.

На Рисунке 1 представлены основные элементы, входящие в понятие человеческого капитала.

Рисунок 1 - Составные элементы человеческого капитала

В узком смысле, человеческий капитал называет формой капитала, поскольку составные элементы человеческого капитала являются одним из источников будущих доходов и вознаграждений для человека.

В широком смысле, человеческий капитал создается путем инвестиций в него денежных средств в долгосрочном периоде. Эти капиталовложения включают в себя затраты на образование, профессиональную подготовку, поддержание здоровья и необходимых нематериальных ресурсов для развития личности, повышение квалификации на предприятии.

Таким образом, накопленный человеческий капитал ставит перед собой цель по улучшению и повышению качества функционирования рабочей силы в отдельной экономике.

Таким образом, принцип функционирования человеческого капитала можно изобразить в следующей схеме:

Накопление запаса навыков, образования, получение образования

Вложения полученных доходов в развитие новых навыков, знаний

Получение доходов соответствующих вложенному в экономическую деятельность человеческому капиталу

Использование этого запаса в производстве в целях увеличения производительности труда

Рисунок 2 - Функционирование человеческого капитала

Таким образом, эта схема демонстрирует тот факт, что инвестирование в человеческий капитала не может не принести ожидаемого дохода. Поскольку на рынке труда постоянно обновляется и повышается спрос на рабочую силу, то инвестиции в человеческий капитал способны этот спрос удовлетворить на должном уровне. Деньги, вложенные в человеческий капитал, всегда могут принести рентабельный результат.

1.2.Методы управления человеческим фактором и капиталом

Сегодня каждая организация с целью своего развития должна осуществлять поиск и внедрение новых технологий, совершенствование знаний, умений и навыков своих сотрудников, повышение их профессиональной квалификации. В этих условиях руководители должны определять, каким образом действовать, и принимать такие решения, которые могут правильно оценить работников. Кадровый потенциал предприятия выступает важнейшей частью любого инновационного потенциала организации.

Нормальная работа организации напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров.

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хозяйственной деятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Само слово «аудит», происходящее от латинского корня «audieus» – «выслушивать», подразумевает проверку в основном бумажной отчетности, касающейся той или иной сферы деятельности компании. Цель аудита – не только установить возможные нарушения, но и предупредить их, а также провести консультации, благодаря которым возможно повышение эффективности в проверяемой области. В настоящее время деятельность аудиторов существенно расширилась, захватив и область кадрового управления.

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

Аудит персонала — одно из многогранных и технологичных направлений в HR, требующее высокого профессионализма и отражающее Стратегию и корпоративную культуру в требованиях, предъявляемых к сотрудникам [5, c.114].

Аудит персонала — совокупность политик и процедур в компании, которые применяются для определения соответствия работников требованиям бизнеса. Другими словами, сравнение качественных характеристик сотрудника с идеальной моделью (предполагая, что идеальный работник наиболее эффективен), а также исследование его результативности.

Если рассматривать аудит персонала, как систему, то это:

нормативные документы, описывающие задачи и процедуры оценки, обработку и использование её результатов;
квалифицированные специалисты, осуществляющие оценку, интерпретацию и применение результатов (в том числе и руководители сотрудников);
набор адекватных методов оценки персонала, которые применяются в компании [6, c.113].

Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Основной задачей аудита и оценки персонала в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.) [4, c.49].

Вторая задача — мотивация сотрудников. В компаниях, имеющих эффективную (эффективность не только в получении точных данных, но и в соответствии корпоративной культуре, предъявлении обратной связи, направленности на развитие сотрудников и т.д.) систему оценки, мотивационный потенциал сотрудников выше. Сотрудники, получая информацию о собственных зонах роста (применительно к рабочим задачам), более осознанно находятся в компании.

Третья задача, которая решает эффективная оценка персонала, заключается в снижении расходов на персонал. Да, как ни странно, система, требующая затрат, позволяет снижать затраты. Качественная оценка персонала позволяет развивать и продвигать своих сотрудников, а не брать с рынка, затрачивая средства на поиск и адаптацию.

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
правильности применения законодательной базы;
оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Проведение аудита сотрудников на соответствие занимаемой должности является серьезным мероприятием, преследующим определенные цели, и не является данью моде:

Данная аттестация оценивает результаты трудовой деятельности сотрудника, показывает уровень профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности.
Определяется коммуникабельность работника и способы его мотивации.
Улучшается работа кадровой службы в части управления персоналом.

Можно выделить следующие этапы в аудите персонала:

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Таким образом, аудит персонала направлен на оценку кадрового потенциала и решение кадровых проблем современных организаций.

Проведение аудита персонала выгодно как одной, так и другой стороне. Работодатель разберется с кадровым составом, что позволит увеличить производительность труда, а наемный работник откроет начальству свои лучшие профессиональные качества, что способствует его продвижению по службе.

Аудит существует двух видов – разовый и регулярный [10, c.59].

Разовый. Проводится перед началом трудовой деятельности на предприятии. Обычно ее проводят по окончании испытательного срока, чтобы определить уровень готовности работника. С той же целью проверяют работника при переходе его в другое подразделение или при продвижении по службе.
Регулярный. Проходит не чаще одного раза в три года и не реже одного раза в четыре года. На этот счет составляется график проведения аттестации работников.

Существуют несколько методов проведения профессиональных аудиторских проверок, зарекомендовавших себя как наиболее эффективные:

Ранжирование. Подчиненных расставляют по способностям выполнять ту или иную работу, т.е. по рангу.
Классификация. Работников классифицируют по заранее определенным категориям достижений (заслуг).
Шкала оценок. Создается определенная таблица, куда вносятся личные и профессиональные качества сотрудника. Напротив каждого из качеств выставляется оценка по определенной, как правило, пятибалльной, шкале.
Метод открытой аттестации. Это новый, набирающий популярность метод оценки. Вместо галочек, как в предыдущем случае, происходит живое оценивание работника методом устной или письменной характеристики.

Вначале руководство предприятия разрабатывает и принимает Положение о порядке проведения аудита работников. В нем отражены порядок, форма и срок проведения мероприятия, состав аттестационной комиссии, категории аттестуемых и неаттестуемых работников, критерии оценок и виды решений.

Руководителем предприятия издается приказ о проведении аудита работников с указанием сроков мероприятия. С данным документом знакомятся все члены трудового коллектива под роспись.

Создается аттестационная комиссия. В ее состав входят председатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии. Численный состав определяется от трех человек.

Следующим этапом подготовительной работы мероприятия по проверке профессионального уровня является подготовка материалов аттестации.

Проверка профессионального уровня персонала проходит в соответствии с заранее выбранной формой. Сюда входит заполнение тестов, составление характеристик, анкетирование, индивидуальное или комиссионное собеседование и т.п. В любом случае, заключительным этапом является заседание аттестационной комиссии.

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Аналитические методы аудита предполагают проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др.

Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

кадровой обеспеченности организации;
качества управления персоналом на фирме;
преобладающего руководящего стиля;
внутреннего климата в коллективе;
возможностей внедрения новшеств;
потребности в улучшении квалификации персонала;
потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

Таким образом, проведение аудита членов трудового коллектива на соответствие занимаемой должности не является карательной мерой, а призвано улучшить работу каждого сотрудника и, как следствие, работу всего предприятия.

1.3.Понятие, сущность и роль кадровых управленческих решений

В современных условиях проблемы принятия управленческого решения являются одними из важнейших проблем в социологии организаций. Поскольку организация причисляется к тем или иным инструментам управления, её деятельность связана, тем не менее, с процессом подготовки и реализации различных управленческих решений. Эффективность же управления всем предприятием зависит от качества принимаемых решений.

В управленческих решениях находит отражение вся совокупность отношений, которые возникают в процессе осуществления трудовой деятельности и управления предприятием, и через которые преломляются различные цели и интересы работников организации [2, c.17].

Кадровые управленческие решения являются центральным элементом управления и организации, поскольку полный цикл управленческой деятельности, включающий целепологание, планирование кадровых ресурсов, организацию, координацию, контроль и корректировку их деятельности, в конечном счете, состоит из двух главных элементов управления: подготовки и реализации управленческих решений.

Кадровые управленческие решения, таким образом, всегда связаны с процессом изменений, происходящих в структуре персонала организации. Субъектом принятия решений обычно является должностное лицо или соответствующий орган организации (кадровая служба), которые несут полную ответственность за последствия реализуемых ими решений (Рис.3).

Управляющая подсистема управления –

субъект принятия решений

Информация об исполнении решений

Управленческие решения

Управляющая подсистема управления –

объект исполнения решения

Рисунок 3 - Система управленческой деятельности предприятия [5, c.54]

Таким образом, как видно на Рисунке 3, процесс принятия кадровых управленческих решений включает в себя, с одной стороны, подготовку субъектом принятия решений кадровых решений, а с другой – реализацию объектом исполнения специальных форм, которые принимают данные управленческие решения и представляют собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей предприятия в области работы с персоналом.

Отличительными особенностями кадрового управленческого решения являются [9, c.71]:

1. наличие конкретных целей, которые отвечают потребностям всей организации (загрузка персонала, создание оптимальной ее структуры),

2. существование последствий как для отдельных работников, так и для всего предприятия в целом,

3. проявление разделения труда между принятием решений и их реализацией,

4. отличительный профессионализм в основе разработки и принятия таких решений.

Таким образом, кадровые управленческие решения представляют собой процесс выбора между альтернативами, осуществляемый руководителем и кадровой службой в рамках их должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Главной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение наиболее эффективного варианта решения поставленных перед организацией задач.

При этом к подготовке управленческих решений предъявляется ряд требований, представленных на Рисунке 4.

Соответствие

полномочиям

руководства

Компромиссность

при принятии

решения

Целевая

направленность

своевременность

обоснованность

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Экономичность и эффективность

Непротиворечивость и согласованность

Рисунок 4 - Требования к подготовке управленческих решений [2, c.102]

К основным проблемам, которые существуют в процессе подготовки кадровых управленческих решений, относятся [3, c.228]:

- наличие кратких сроков принятия решения;
- изменчивость условий и возникновение новых проблем и задач;
- недостаточная квалификация субъекта принятия решений;
- недостаток информации, ее высокая стоимость и достаточно низкое качество;
- ненадежность имеющихся методов принятия решений, их несоответствие возникающим задачам, недостаточная возможность адаптации в конкретной ситуации;
- необходимость учета интересов различных групп и др.

Кадровые решения, главным образом, касаются вопросом планирования и управления персоналом с целью достижения большей эффективности деятельности предприятия (Рис.5).

Рисунок 5 - Система работы с персоналом [27]

Кадровое планирование на предприятии – это целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, целью которой является предоставление предприятию рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с предъявленными требованиями к способностям работников [6, c.12].

Кадровые управленческие решения направлены на работу с кадровым потенциалом предприятия, которые нуждается в повышении квалификации, мотивации и т.д.

Кадровый потенциал предприятия – это основа эффективности его экономической деятельности и поддержания своего развития в долгосрочном периоде. Поэтому кадровая политика предприятия в настоящее время направлена на реализацию двух основных целей [6, c.15]:

обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов своей трудовой деятельности.

Планирование персонала является стратегической функцией кадрового менеджмента организации, которое включает в себя инструменты как количественного, так и качественного планирования персонала (повышение квалификации, кадровый контроль и т.д.). Эти инструменты определяют две основные задачи кадровой политики:

решить задачи, формируемые под влиянием окружающей внешней среды (рынок труда, требования окружающей среды и т.п.);
решить внутренние организационные задачи (вовлекать сотрудников в управление организацией, решать социальные проблемы, совершенствовать стиль руководства, повышать уровень профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих неотъемлемых проблем [11, c.136]:

- сравнивать существующие и перспективные требования к вакантным должностям и кадровому составу;
- количественное и качественное планирование штатных должностей;
- адаптировать сотрудников;
- повышать квалификацию;
- структурировать и планировать расходы на персонал;
- управлять структурой материального вознаграждения и морального поощрения;
- определять уровень руководства;
- регулярно собирать и обрабатывать информацию о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих проблем направлено на усиление способности персонала к внедрению инноваций, повышению эффективности управления, содействию росту конкурентоспособности организации на рынках.

Процесс разработки и принятия кадровых решений на предприятии включает в себя несколько основных этапов, реализуемых кадровым отделом компании. К основным этапам можно отнести [14, c.87]:

Определение стратегических задач развития предприятия,
Создание спроса на трудовые ресурсы (количество, качество работников),
Анализ существующего предложения на рынке труда (анализ внешних конъюнктурных факторов),
Разработка плана человеческих ресурсов (создание программ набора, обучения кадров),
Возможная корректировка задач компании.

Таким образом, сущность кадрового управленческого решения проявляется в нахождении оптимальных вариантов действий руководителя, который обязан решать ряд проблем предприятия и достигать поставленные перед ним цели, неся за это большую ответственность. Их подготовка и разработка требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов, однако, они оказывают важное воздействие на большие группы индивидов, как внутри предприятия, так и во всем обществе.

2. Анализ системы управления человеческим фактором в организации ООО "СевУралЭнергоЛес"

2.1.Общая характеристика деятельности предприятия

ООО "Суэл" зарегистрирована 11 июля 2016 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Верх-Исетскому району г.Екатеринбурга. Руководитель организации: директор Блинов Илья Сергеевич.

Юридический адрес ООО "Суэл" - 624983, Свердловская область, город Серов, Автодорожная улица, дом 16.

Основным видом деятельности является «Производство древесины, пропитанной или обработанной защитными или другими веществами», зарегистрировано 29 дополнительных видов деятельности.

Организация стремится к достижению следующих целей своей деятельности, как это показано на Рисунке:

повысить общую эффективность деятельности компании,
увеличить прибыль и рентабельность компании.

Миссия компании - быть лучшей организацией на рынке производства древесины

Цели деятельности

повысить общую эффективность

увеличить прибыль и рентабельность

Рисунок 6 - Миссия и цели деятельности компании

К основным ценностям, которые компания принимает в течение своей деятельности, можно отнести поддержание имиджа компании по качественному обслуживанию клиентов, ориентация на покупателей, обеспечение стабильности, которая является корпоративной ценностью компании.

В целом внутреннюю и внешнюю среду компании можно представить следующим образом (Рис):

Потребители

Внешняя среда

Конкуренты,

государство

Внутренняя среда предприятия (сотрудники)

Поставщики

Рисунок 7 - Внутренняя и внешняя среда

Организационная структура организации представлена на рисунке.

Рисунок 8 - Оргструктура компании

Таким образом, организационная структура имеет линейный характер. Директору подчиняются администраторы, заведующий производством, специалист по кадрам.

Процесс управления персоналом в компании непосредственно осуществляет инспектор по кадрам. Рассмотрим основные функции и выполняемые задачи специалиста отдела кадров.

Политику по планированию и управлению персоналом в компании осуществляет инспектор по кадрам, подчиненный генеральному директору, в чьи задачи входит:

1. Обеспечение предприятия кадрами: определение потребности в трудовых ресурсах, их поиск и ознакомление с условиями труда;

2. Подготовка и повышение квалификации персонала;

3. Оформление трудовых контрактов;

4. Организация оплаты труда, подразумевающая определение структуры оплаты труда и льгот;

5. Выявление и устранение социальной напряженности внутри персонала;

6. Координация работы по улучшению условий труда и соблюдению техники безопасности на рабочих местах.

Специалист отдела кадров осуществляет все функции, связанные с анализом основных кадров предприятия.

Таким образом, в целом организация действует на рынке с целью увеличения своей доходности от производства и продажи древесины различным потребителям г. Серов.

2.2.Анализ результатов оценки персонала компании

Аудит персонала в организации призвана провести комплексную оценку текущего состава персонала по следующим показателям:

- по должностям,

- по стажу работы,

- по образованию.

Приведем результаты последней оценки персонала в компании.

Общая численность персонала на последний отчетный период составила 30 человек, из которых 5 - аппарат управления, 20 - работники среднего и низшего звена (рис).

Рисунок 9 - Структура персонала ООО "Суэл"

К работникам среднего и низшего звена относятся заместители директоров отделов.

Вспомогательные работники – это функциональные работники ООО "Суэл".

Исходя из рисунка структура персонала (по возрасту), можно выделить три основных сегмента диаграммы, это 52% персонала в возрасте от 18-28 лет, 24% персонала в возрасте от 29-39 и 24% персонала в возрасте от 40-50 лет.

По проведенному анализу, можно сказать, что служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 18 до 45 (рис).

Рисунок 10 - Структура персонала компании (по стажу работы)

Анализ структуры персонала ООО "Суэл" (по стажу работы), показал, что основной стаж работы персонала от 1-2 лет (65%), от 3-5 лет (20%), от 6-8 лет (15%), это означает, что текучесть кадров на данном предприятии очень большая, это может быть связано с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба компании постоянно в поисках новых сотрудников (рис).

Рисунок 11 - Структура персонала компании (по образованию)

По данным рисунка 11 видно, что 65% работников имеют высшее образование, 20% работников ООО "Суэл" имеют средне специальное образование, 15% персонала имеют среднее техническое образование. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Рисунок 12 - Структура персонала ООО "Суэл" (по полу)

В компании мужчины (43%) занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

Причины текучести кадров в компании разные включают в себя:

- неясные шансы для роста

- низкий заработок

- недостаточное обеспечение.

Таблица 2 - Динамика численности персонала в ООО "Суэл"

Показатель	Величина	Откл.	разница
Показатель	2017	2018
Плановая численности персонала	30	34	4
Среднесписочная численность персонала	22	25	3
Нехватка персонала	-8	-9	-1
Количество принятого персонала	5	7	2
Количество уволившихся работников	2	3	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	3	1
Количество работников, проработавших весь год	26	28	2
Коэффициент текучести	3,8	4,9	1,1
Коэффициент оборота по приему	0,14	0,16	0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,06	0,01
Коэффициент постоянства состава	0,94	0,93	-0,01

По данным табл. 2, видно, что произошли изменения во всех показателях. Плановая численность персонала составила в 2017 году 30 человек, и изменилась в 2018 году, составив 34 человек (откл. 4).

Среднесписочная численность в 2017 году составила 22 человек, в 2018 - 25 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2017 году - 8 человек, в 2018 году - 9 человек.

Коэффициент текучести составили в 2017 и 2018 годах - 3,8 и 4,9 соответственно; коэффициент оборота по приему в 2017 году - 0,14, в 2018 году - 0,16; коэффициент оборота по выбытию составил в 2017 и 2018 годах - 0,05 и 0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2017 году - 0,94, в 2018 - 0,93.

На рисунке представлены основные причины текучести кадров (сообщение причины увольнения сотрудником инспектору по кадрам в заявлении).

Рисунок 13 - Причины текучести кадров в ООО "Суэл"

Таким образом, основная причина ухода из компании - это низкая оплата труда (63%) – около 30 000 рублей, 19% - недостаточная мотивация персонала, 18% - отсутствие карьерного роста. Предприятию необходимо больше обратить внимание на моменты стимулирования труда своих работников.

Аудит персонала в компании проводится ежегодно с целью выявления качества кадрового состава предприятия.

В состав аттестационной комиссии входят: Генеральный директор ООО "Суэл"; представители независимой компании, проводящей первичную оценку.

В течение 2018 года оценочные комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок.

Аудит сотрудника проходит в два этапа:

-психологическое тестирование;

-оценка профессиональных качеств сотрудника.

Таблица 3 – Результаты оценки персонала в ООО "Суэл"

Показатель	Средняя оценка комиссии при анализе всех 30 работников
Стрессоустойчивость	4,8
Доброжелательность и внимание к посетителям ресторана	5,0
Наличие высшего образования	4,5 (19 человек имеют высшее образование)
Стаж работы	4,5 (19 человек работают более 6 лет в компании)
Общая оценка профессионализма	4,8

Таким образом, поскольку все показатели превышают значение 4,5, то оценка персонала ООО "Суэл" может считаться удовлетворительной.

2.3.Разработка плана по улучшению человеческого фактора в организации

Для улучшения управления человеческими ресурсами в компании необходимо воспользоваться результатами аудиторской проверки персонала.

План (программа) аудиторской проверки персонала в организации включает в себя следующие основные этапы:

1.формирование аудиторской группы из 5 экспертов для небольших предприятий,

2.проведение анализа персонала,

3.составление аудиторского заключения,

4.предложение мер по улучшению структуры персонала.

Поскольку в результате проведения аттестации персонала в организации средняя оценка комиссии при анализе всех 30 работников была равна 4,5 баллов из 5 возможных, что оценивается как хороший результат, то аудит аттестации ООО "Суэл" был направлен на оценку руководителя организации.

Так, аттестационной комиссией была проведена оценка навыков и умений руководителя.

Согласно должностной инструкции руководитель ООО "Суэл" должен иметь высшее образование и опыт работы в течение 5 лет. Он должен организовывать работу всех структурных подразделений пиццерии, обеспечивает выполнение всех обязательств перед бюджетами, заказчиками и кредиторами, управление человеческими ресурсами и т.д.

Профессиограмма руководителя, в соответствии с которой должны проводиться будущие принципы ассесмент-центра пиццерии представлена в Таблице.

Таблица 4 – Предлагаемая пофессиограмма руководителя ООО "Суэл" при его оценке

Сфера деятельности руководителя	Компетентность
Сфера деятельности руководителя	Способности	Знания	Опыт	Навыки
Управление человеческими ресурсами	Всестороннее развитие сотрудников, решение трудовых конфликтов	Гражданское законодательство, психология	Приемы и методы, которые обеспечивают реализацию интересов работников	Распределять обязанности и ответственности подчиненным
Личная работа	Эффективно организовывать работу предприятия	Сильные и слабые стороны	Влияние на окружающих	Решение управленческих проблем

Аудиторская группа, оценивающая руководителя компании, должна состоять из 5 экспертов.

Был разработан бланк экспертного опроса для определения требуемого уровня развития компетенций руководителя (Таблица 4). Экспертным методом (с привлечением 5 экспертов) был определен требуемый уровень компетенций руководителя.

Таблица 5 - Бланк экспертного опроса (аудиторской проверки)

	Требуемый уровень развития компетенций
Компетенции	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение
Всестороннее развитие сотрудников, решение трудовых конфликтов	5	4	5	4	5	4,6
Знание Гражданского законодательства, психологии	5	3	2	4	5	3,8
Знание приемов и методов, которые обеспечивают реализацию интересов работников	3	3	4	3	4	3,8
Распределять обязанности и ответственности подчиненным	5	5	4	5	5	4,8
Эффективно организовывать работу предприятия	5	5	5	5	5	5
Знание сильных и слабых сторон предприятия	4	5	4	5	4	4,4
Влияние на окружающих	4	4	4	4	5	4,2
Решение управленческих проблем	5	5	5	5	5	5

На основе карты компетенций для должности руководителя ООО "Суэл" отметим, что предполагаемый уровень фактического развития компетенций кандидата на зачисление в кадровый резерв должен составлять не менее 4,45 балла из пяти по 8 основным компетенциям.

Таким образом, в результате проведения аудиторской проверки в компании было подтверждено, что руководитель компании обладает всеми необходимыми компетенциями для управления компаний и не требуется в замене.

Однако, для создания резерва руководителя организации компания может воспользоваться следующими обучающими курсами для подготовки резервиста (Рисунок 14).

Рисунок 14 - Курс для повышения квалификации финансового директора ООО "Суэл"

Данный курс подготовлен Европейским Институтом образования и рекрутинга (http://euroinst.ru/). Курс финансовых директоров – это возможность инвестировать в свои знания и карьеру, решить текущие и перспективные задачи по управлению финансами предприятия и инвестированием.

Таким образом, улучшение принципов оценки сотрудников (на примере руководителя ООО "Суэл") показало необходимость внедрения кадрового резерва после проведения комплексной оценки сотрудника.

При анализе текучести кадров было выявлено, что 63% случаев ухода с работы сотрудников связаны с небольшим уровнем оплаты труда (30 000 рублей), поэтому на основе аудиторского заключения была разработана модель компетенций при оценке персонала в целях построения грамотной системы трудовой мотивации.

Вторичная

(анализ текущих потребностей персонала в ходе их работы в компании)

Первичная

(учет требований и потребностей кандидатов при приеме на работу)

Рисунок 15 - Модель компетенций при оценке персонала в системе трудовой мотивации

Таким образом, при аудите и оценке персонала в компании в целях системы трудовой мотивации руководством должна проводиться оценка, которая помогает выявить потребности кадров по должностям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управления человеческим фактором в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.).

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

направленность на достижение Стратегии и целей компании;
соответствие корпоративной культуре;
прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

В настоящее время существует и применяется множество методов оценки эффективности управления персоналом, остановимся на наиболее известных форматах методах — индивидуальных и групповых методах.

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
тестирование и личностные опросники;
наблюдение за деятельностью;
кейсовые методики;
оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Рейтинг методов оценки персонала (в компетентностном подходе) по точности:

Ассессмент центр
Лайт-ассессмент
Интервью и кейсовые методики
оценка 180/360°-обратная связь
тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Основная причина ухода из компании - это маленькая зарплата (63%), 19% - недостаточная мотивация персонала, 18% - отсутствие карьерного роста. Компании необходимо больше обратить внимание на моменты стимулирования труда своих работников.

Таким образом, поскольку все показатели превышают значение 4,5, то оценка управления персоналом ООО "Суэл" может считаться удовлетворительной. Для удержания персонала требуется разработать более эффективную систему мотивации труда. В системе стимулирования заработная плата должна занимать ведущее место. Предполагается ее рост к концу 2019 года на 5,3%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. – Новосибирск: СГГА, 2017. – 602 с.
Афанасьева В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2015. – 346 с.
Лебедева С.Н. Экономика и организация труда. – М.: Инфра-М, 2015. – 420 с.
Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник. — М.: Юриспруденция, 2014. – 366 с.
Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу. — Изд-во Юрайт, М., 2016 г. – 247 с.
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом. – М.: Палеотип, 2014. – 402 с.
Оганесян, И.А. Управление персоналом организации. — М.: Аламфея, 2016. – 511 с.
Одегов Ю.В. Кадровая политика и кадровое планирование. – М.: Юрайт, 2014. – 548 с.
Половинко В.С. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – ОмГУ, 2014. – 210 с.
Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации. – СПб.: ООО «Книжный дом», 2016. – 240 с.
Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: ЭКМОС, 2015. — 352 с.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2015. – 226 с.
Аналитический центр по труду [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://eactt.ru/
НИИ труда [Электронный ресурс]. Доступ через http://www.niitruda.ru/
Внутренние материалы ООО "Суэл"

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Результаты аудиторского заключения

№ п/п	Замечания	Предложения	Сроки устранения замечаний
Кадровая политика
Численность работников
	В компании работает 30 человек согласно штатному расписанию, который соответствует требованию относительно образования, стажа работы в полном объеме. Однако около 52% имеют возраст от 18 до 28 лет, что не очень удовлетворительно для предприятия такой отрасли хозяйствования	При приеме кадров можно установить возрастной ценз (от 30 лет), чтобы несколько увеличить уровень опыта персонала компании
	В компании наблюдается очень большая текучесть кадров, которая увеличилась в 2018 году на 1,1%	Причины текучести кадров в компании разные включают в себя: - неясные шансы для роста - низкий заработок - недостаточное обеспечение. Таким образом, основная причина ухода из компании - это низкая оплата труда (63%) – около 30 000 рублей, 19% - недостаточная мотивация персонала, 18% - отсутствие карьерного роста. Предприятию необходимо больше обратить внимание на моменты стимулирования труда своих работников.
Организация оплаты труда
	В компании наблюдается низкий уровень оплаты труда	Премирование работников должно осуществляться на основании утвержденного в организации «Положения об оплате труда работников ООО "Суэл"». Планируется рост среднего уровня оплаты труда на 5,3% к концу 2019 года.

Приложение 2

Штатное расписание компании

№	Наименование	Категория персонала	Число штат-ных единиц	Оклад в месяц, руб.	Надбавки
%	руб.

1.	Директор	руковод.	1	70000
2.	Главный инженер по охране леса	руковод.	1	45000	2724,4
3.	Инженер-механик	руковод.	3	34000	2684,4
4.	Старший директор по производству леса	руковод.	1	37000	2724,4
5.	Главный бухгалтер	руковод.	1	30000	2924,4
6.	Главный экономист	руковод.	1	40000	2884,4
7.	Зам директора по сбыту	руковод.	1	36000	2884,4
8.	Бухгалтер	специал.	1	28000	3728,8
9.	Экономист	специал.	1	37000	3768,8
10.	Секретарь-референт	др. служащ	3	20000	1464,4
11.	Завхоз	др. служащ.	3	20000	1064,4
12	Специалист по снабжению	специал.	1	25000	1243,7
13	Специалист по транспорту	специал.	1	25000	1243,7
14	Специалист по складу	специал.	1	25000	1243,7
15	Специалист по организации питания	специал.	1	20000	1175,5
16	Функциональные специалисты	специал.	9	18000	1064,4