Процесс построения модели управленческого решения (Сущность и содержание управленческого решения)

Содержание:

Введение

Каждый человек в своей жизни сознательно или бессознательно постоянно сталкивается с проблемой выбора. Это касается разных сфер жизни и начинается с раннего возраста. И тому существует бесчисленное множество примеров. Благодаря необходимости выбора развиваются способности и приобретаются навыки принятия решений.

Во все времена в любых видах деятельности существовала необходимость в людях, способных принять правильное решение. Без этого умения невозможна успешная деятельность любого предприятия. Решение – основа всего процесса управления. Оно представляет собой универсальную форму поведения как отдельно взятой личности, так и целых социальных групп. Но существует кардинальное отличие принятия человеком решений в частной жизни от тех решений, которые приходится принимать в управлении любой организацией. Каждое решение, принятое руководителем или менеджером является управленческим, и от него зависит, будет предприятие прибыльным в дальнейшем или понесет убытки, а принятие управленческого решения – двойная ответственность, ведь от того, каким будет решение руководства организации, зависит не только эффективность ее работы, но и эффективность работы всех сотрудников организации.

Процесс принятия решения - это комплекс работ. Для того чтобы решение приняли к исполнению, оно должно пройти этапы подготовки. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации^[1]. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно^[2]. В этой связи актуальность и своевременность данной курсовой работы не вызывает сомнений.

Цель данной работы заключается в том, чтобы раскрыть суть процесса построения модели управленческого решения. Задачами исследования являются: изучить теоретические основы принятия управленческого решения, изучить непосредственно процесс построения модели управленческого решения, а также определить рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений.

Глава I. Теоретические основы принятия управленческого решения

1.1. Сущность и содержание управленческого решения

Существует очень тесная неразрывная связь процесса принятия управленческого решения с управленческой наукой.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по установлению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач^[3]. Особенно большая ответственность ложится на человека при принятии решений, затрагивающих интересы и судьбы коллектива людей, общества в целом – управленческих решений. Принятие управленческих решений – одна из основных функций управления, пронизывающая всю управленческую деятельность.

Из всего вышесказанного следует, что процесс принятия управленческого решения занимает главное место в структуре управленческой деятельности. Именно он определяет назначение и содержание профессии менеджера, а также успех деятельности организации. Решения, принимаемые управляющими, определяют не только качество и эффективность процессов управления, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро изменяющемся современном мире. По мнению профессора Фрэнка Харрисона, «принятие решений является интегральной частью управления организацией любого типа»^[4].

Разработка управленческого решения является процессом, который объединяет в себя основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Процессы принятия решений затрагивают почти все области человеческой деятельности, а также являются неотъемлемой частью процессов управления.

Определения понятия теории принятия решений можно привести в расширенном и узком смысле. В расширенном смысле принятие решений отождествляется со всем процессом управления, в то время как в узком оно характеризуется как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Нельзя сказать, что любое решение, которое принимает руководитель, является управленческим. Не являются таковыми решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документов.

Управленческое решение - основа всего процесса управления. Управлять - значит решать.

Управленческое (организационное) решение – это решение, принятое в социальной системе и направленное на проектирование системы управления организации, стратегическое планирование, управление кадрами, консультирование, а также взаимодействие с внешней средой.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента^[5].

Управленческим решением также называют творческое, волевое воздействие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов решения проблемы. Управленческие решения представляют собой выбор, перед которым стоит руководитель при выполнении своих должностных обязанностей^[6]. Целью управленческого решения является обеспечение движения задач, поставленных перед организацией. Именно поэтому более эффективным управленческим решением является выбор, который воплотится в жизнь и привнесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения в зависимости от моделей и методов, применяемых в процессе их принятия, делятся на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные являются результатом осуществления определенной последовательности действий в соответствии с правилами. Незапрограммированные управленческие решения необходимы в исключительных либо нестандартных ситуациях. Программирование играет очень важную роль в принятии эффективных управленческих решений. С его помощью сокращается количество возможных ошибок, допущенных руководителями, и возникает экономия времени, затрачиваемого сотрудниками при возникновении подобной ситуации в дальнейшем^[7].

Все управленческие решения тесно связаны с социальными, правовыми, экономическими, технологическими, а также организационными интересами организации^[8].

Социальные интересы организации заключаются в цели, способах управления персоналом - воздействие на сотрудников с целью согласованности действий, осуществляемых ими. Для этого руководителю необходимо знать потребности, ценности, намерения рабочих групп, создать комфортную обстановку в коллективе.

Правовые интересы организации заключаются в соблюдении правовых норм в строгом соответствии с законодательством при подготовке и реализации любого управленческого решения. Нарушение может привести к отмене решения, рассмотрению его в суде, наложению штрафа или уголовному преследованию. Если решение будет отменено, организация понесет большие потери, потому что это уже произведённые и дополнительные материальные затраты на разработку нового управленческого решения. Правовые экспертизы помогают избежать данных ситуаций в организации.

Экономические интересы организации заключаются в обеспечении организации финансовыми, временными и другими затратами, необходимыми для любого управленческого решения. Эффективные и правильные решения приносят доход организации, в то время как неэффективные и ошибочные приводят к убыткам^[9].

Технологические интересы организации заключаются в возможности обеспечения сотрудников организации необходимыми ресурсами для разработки и реализации управленческого решения.

Организационные интересы организации заключаются в формировании слаженного трудового коллектив, разработке должностных инструкций и положений, обеспечении системы контроля и координирования, предоставлении всех необходимых ресурсов для разработки и реализации управленческого решения.

Управленческие решения имеют целевую направленность. Глобальной целью управления является максимально возможное удовлетворение потребностей общества, коллектива, а также отдельно взятой личности. Данная цель может включать в себя социальные (обеспечение социальной справедливости, регулирование трудовых отношений и занятости, социальная поддержка сотрудников, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности), экономические (рациональное использование природных ресурсов, эффективное управление финансами и имуществом) и технократические (основанные на формализованных подходах и алгоритмах) цели^[10].

Говоря о подходах к принятию управленческих решений, можно заметить такой момент, что принять правильное решение довольно непросто. Это психологический процесс, которым достаточно сложно управлять, ведь поведение человека не всегда логично, иногда оно основано на чувствах. Поэтому и способы, применяемые при принятии решений руководством, варьируются от спонтанных до высокологичных^[11]. Интуитивные решения - это выбор, сделанный лишь на основе ощущения его правильности, без особого углубления в ситуацию, если решение принимается по случаю. При их применении, с точки зрения статистики, очень мало шансов на правильный выбор. Значительно больше шансов для эффективного исхода у управленческих решений, которые основаны на знаниях и опыте.

1.2. Причины возникновения управленческих проблем и способы их решения

Управленческие проблемы представляет собой трудности, возникающие в организационных звеньях из-за проявления про­тиворечий,

это сложная задача, которая требует изучения, определения и решения.

У проблем всегда есть конкретное содержание и создающие их люди и организации, но это вовсе не означает приостановку развития предприятий, а только изменение соотношения внутренних переменных, внешнего окружения, и, как следствие, появление сложных вопросов, требующих решения. Наблюдаются причинно-следственные связи, такие как, устаревание технологий и оборудования, изменение ставки налогов и т.д.^[12] Причинно-следственный анализ необходим для выяснения причин возникновения проблем, изучения и оценки ситуации. В ходе его проведения существует возможность отделения истинных причин от сопутствующих, что является предпосылкой к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы определяются по таким признакам, как:

- степень срочности и важности. Срочность необходима для наиболее важных проблем, потому что они не терпят отлагательств;

- степень риска, связанного с решением проблемы, и вероятность возникновения на этой основе новых проблем;

- масштабы последствий в случае принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, затрагивающих данные проблемы;

- возможность решения проблем с минимальными затратами и в сжатые сроки и т.д.^[13]

Также проблемы могут различаться по способам их разработки:

- безальтернативный (единственный способ решения проблем);

- бинарный и многовариантный (два или более способов решения проблем);

- комбинационный (комбинирование не противоречивых частей и способов решения проблем). Можно сказать, что это основа для дальнейшего поэтапного решения проблем.

Виды проблем:

- стратегические;

- тактические;

- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

- по уровням руководства^[14].

В каждой организации менеджеры встречаются с множеством проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие ошибочных действий руководителей и сотрудников организации, а также в случаях получения результатов работы, отличающихся от ожидаемых^[15].

Причины возникновения этих проблем можно разбить на следующие основные  группы:

1. Обусловленные многообразием мира (многообразие вещей, похожих по своим свойствам и подходящих для применения в управленческой среде, и способов достижения одного и того же результата)
2. Обусловленные изменчивостью мира (изменение значений и состава параметров управляющей среды, а также законов, определяющих причинно-следственные связи между явлениями)
3. Обусловленные тем, что мир до конца непознаваем (изменение представлений о действующих в мире социально-экономических законах и явлениях, несовпадение представлений о среде управления с реальностью, выявление новых характеристик среды управления)
4. Психологические (неудовлетворенность имеющимся положением дел, чувство страха, сомнений правильности действий, предчувствие неприятностей)
5. Комбинированные (комбинация вышеназванных причин).

К главным причинам возникновения управленческих проблем следует также отнести:

- неправильную постановку целей организации, способов и сроков их достижения;

- неверные критерии оценки потенциальных возможностей предприятия и сотрудников;

- ошибочные принципы и методы деятельности сотрудников;

- умышленные финансовые, технологические, технические и другие нарушения;

- политические и экономические государственные изменения;

- природные катаклизмы и стихийные бедствия^[16].

Решением называется волевое воздействие человека на объект управления с целью устранения проблем, а также выбор альтернативы для достижения поставленной цели^[17]. Виды решений обычно совпадают с видами проблем и носят соответствующий аналогичный характер. Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от руководства высшего звена управления, которое берёт на себя всю ответственность, к исполнителям низших звеньев управления. Решение тактических проблем затрагивает среднее звено руководства, которое выполняет планирование решение проблем в среднесрочных планах и краткосрочные задачи на основе предписаний высшего звена управления. Низшие звенья управления занимаются решением проблем текущего ежедневного характера на основании приказов, постановлений, распоряжений, а также устных указаний «сверху». От решения такого вида проблем высшее и среднее звено руководства по возможности освобождаются.

Решение проблем различается по таким признакам, как степень обязательности их решения, функциональное назначение, способ принятия и сфера реализации. По степени обязательности исполнения решение проблем может быть директивным, в данном случае оно принимается высшим руководством организации и обязательно к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не является обязательным. Ориентирующие решения принимаются руководством с целью координации работы нижестоящих управленческих структур, действующих автономно^[18].

По функциональному назначению решение проблем может быть организационным, контролирующим, регулирующим, координирующим и активизирующим.

По способу принятия выделяют выборочные (решение одного или нескольких вопросов) и систематические (полностью охватывающие проблему) решения.

Также можно выделить классификацию решений проблем на:

- принятые единолично или коллективно;

- запрограммированные и незапрограммированные;

- общие и специальные;

- закрытые и для общего пользования и прочие^[19].

ГЛАВА II. ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1. Модели управленческих решений и их типы

В соответствии с вышесказанным, процесс принятия решений занимает центральное место в теории управления. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему^[20]. Для приумножения способности менеджеров к принятию объективных и обоснованных решений при решении проблем, особенно в очень сложных ситуациях, обычно применяются научные методы разработки и оптимизации. Они подразделяются на методы выполнения принятия управленческих решений и модели управленческих решений^[21].

Методы моделирования (другое их название - методы исследования операций) базируются на применении моделей для решения наиболее распространенных управленческих задач. Мо­дель - это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме, который отражает важные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещает его в процессе исследования и управ­ления. В соответствии с определением Шеннона «модель является представлением объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Процесс моделирования достаточно прост, несмотря на сложность отдельных управленческих моделей. Главная характеристика модели состоит в более упрощенном представлении реальных жизненных ситуаций, к которым она может применяться. Из-за того, что формы моделей не слишком сложные, а не относящиеся к ситуации, затуманива­ющие проблему в реальной жизни данные, ликвидируют, модель нередко приводит к повышению способности руководителя к осознанию и решению возникающих трудностей^[22]. Модель помогает руководителю организации совместить собственный опыт с опытом экспертов. Моделирование процесса принятия управленческих решений также дает возможность усовершенствования количественных оценки и анализа результатов управления. Но, несмотря на это, нужно понимать, что благодаря моделированию возможно нахождение рационального решения проблемы лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения, используемого в модели.

На данный момент времени существует множество моделей, использу­емых современными организациями, и задач, для решения которых они подходят больше всего. Их число так же велико, как и количество проблем, для решения которых они были разработаны^[23]. Но выделяют три основных типа моделей управленческих решений: физическая, аналоговая и математическая.

Физическая модель представляет объект исследования с применением его увеличенного или уменьшенного описания. Согласно высказыванию Шеннона, «отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность». Данная модель делает более доступным визуальное восприятие, а также дает возможность определить, получится ли поместить необходимое оборудование в предназначенном для него месте и решить сопутствующие вопросы, такие как размещение дверей и другие. Примерами данного типа моделей служат уменьшенные чертежи и копии моделей. При значительно меньшей стоимости физической модели – точной копии разрабатываемого нового вида транспорта, она не должна отличаться и вести себя иначе оригинала. Строительные, авиационные, автомобильные компании всегда в первую очередь строят уменьшенную модель выпускаемого товара или оборудования.

Аналоговая модель представляет объект исследования аналогом, соответствующим поведению реального объекта, но отличным от него внешним обликом. Примером данного типа модели управленческого решения может служить организационная схема, выстраивая которую, руководителю несложно представить себе цепи прохождения команд, а также формальную зависимость индивидов с их трудовой деятельностью^[24]. Эта аналоговая модель проще и эффективней по восприятию сложной структуры крупной организации, нежели составления списка взаимосвязей сотрудников организации.

Математическая (символическая) модель представляет собой объект исследования с применением символов для описания свойств (характеристик) объекта. Существует вероятность, что данный тип моделей чаще всего используется при принятии организационных решений.

Помимо основных типов моделей управленческих решений, в состав экономико-математических входят следующие модели:

- линейного программирования;

- оптимальные;

- балансовые;

- эконометрические;

- анализа динамики экономических процессов;

- прогнозирования экономических процессов;

- прочие^[25].

В практике управления достаточно широко распространены следующие модели:

- теории игр;

- теории массового обслуживания;

- имитационные;

- экономические;

- управления запасами;

- линейного программирования.

Рассмотрим модели теории игр. Конкурентоспособность является одной из значимых переменных, определяющих успех любой организации, а её преимуществом - умение спрогнозировать действия конкурентов. Теория игр является именно таким методом, который позволяет моделировать возможные воздействия принятого решения на существующих конкурентов. Первоначально она была разработана военными с целью учета в стратегии возможных вариантов действий противника. В бизнесе модели данной теории служат для прогнозирования реакции конку­рентов на изменение уровня цен, модификацию и освоение но­вой продукции, а также предложения дополнительного обслуживания^[26].

Модели теории массового обслуживания предназначены для определения подходящего количества каналов обслуживания по отношению к их востребованности. Существуют ситуации, в которых данные модели могут принести значительную пользу. К ним относится, например, ожидание клиентом банка свободного кассира.

Имитационное моделирование представляет собой процесс создания модели и ее экспе­риментальное применение с целью выявления изменений реальной си­туации. Имитационная модель применима для её подстанов­ки на место реальной системы. С помощью таких экспериментов существует возможность установления реакции модели на определенные изменения или события, в случае если нет возможности увидеть эту систему в реальности. Если ре­зультаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что преобразование ведет к улучшению, руководитель имеет возможность с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменений уже в реальной системе^[27].

Моделирование с применением экономического анализа - достаточно распростра­ненный метод. В него входят практически все методы оценки издержек и эко­номических выгод, а также относительной рентабельности деятельности управленческой организации^[28]. Экономическая модель основывается на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точ­ки, в которой организация становится прибыльной - точки уравнивания общего дохода с суммарными издержками.

Модели управления запасами предназначены для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, объем готовой продукции на складах. Любое предприятие должно под­держивать определенный уровень запасов, чтобы не допустить задержки на произ­водстве и в сбыте. Целью данной модели является сведение к минимуму негативных последствий накопления запасов, выражаемых в некоторых издержках.

Моделирование с применением линейного программирования широко распространено. Важными условиями оптимального подхода к планированию и управлению являются гибкость и альтернативность производственно-хозяй­ственных ситуаций, при которых принимаются управленческие решения^[29]. Принцип оптимальности заключается в стремлении выбора планово-управленческого решения, учитывающего внутренние возможности и внешние условия производственной деятельности хозяйствующего субъекта.

К причинам использования моделей управленческих решений взамен попыток прямого взаимодействия с реальным миром относятся:

1. Сложность организационных ситуаций. Управленческая наука старается внести свой вклад в решение организаци­онных проблем реального мира. Реальный мир организации очень сложный и постичь его можно только в случае его упрощения с помощью применения моделирования. Благодаря модели увеличиваются воз­можности человека при взаимодействии с реальностью.
2. Невозможность проведения экспериментов. В процессе управления нередко возникают ситуации, требующие испытать и подвергнуть экспериментальной проверке другие возможные варианты решения проблем. Экспери­менты в реальных жизненных условиях необходимы, особенно в критических ситуациях, но требуют больших финансовых вложений и временных затрат, поэтому применение моделирования является незаменимым фактором^[30].
3. Ориентация управления на будущее. На данный момент моделирование является единственным систематизированным способ наглядно увидеть варианты того, что получится в дальнейшем и определить последствия других возможных ре­шений, что дает возможность для их объективного сравнения.

2.2. Построение модели управленческого решения

Подробный качественный анализ проблемы принятия управленческого решения необходим перед переходом к её количественному анализу. Качественный анализ применяется с целью выявления наиболее значимых факторов проблемы. Также нужно разработать представление содержания критериев оценки эффективности возможных вариантов решений, о схеме оценки и сравнении данных критериев. При этом необходимо учесть мнение руководителя управленческой организации о рассматриваемой задаче^[31].

Построение модели управленческого решения – процесс, состоящий из таких основных этапов, как постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели^[32].

Постановка задачи - наиболее важный этап построения модели управленческого решения, с помощью которого обеспечивается верное решение проблемы. При неправильном выявлении проблемы применение математики или компьютера будет бесполезным для её решения. Верная постановка задачи наиболее важна, чем ее решение. В результате предварительного диагностического анализа должны быть определены составляющие имеющейся проблемы для подбора рационального решения задачи. В частности, необходимо указать управляемые переменные - переменные, значения которых задаются управляющим решением, неуправляемые переменные, а также ограничения, которым по условию задачи они подчиняются. Затем необходимо формирование целевой установки имеющейся проблемы - определение конкретного содержания требований по совершенствованию управленческого решения. При этом нужно задать пределы возможностей анализа. Результаты решения задач организационного управления обычно проявляются многократно: последствия одних незамедлительно приводят к определенному эффекту, других - спустя некоторое время. В процессе определения границ применимости анализа по какому-либо признаку следует руководствоваться здравым смыслом и необходимым практическим опытом^[33].

После верной постановки задачи следует этап построения модели. Создатель модели должен выявить основную её цель и то, какие сведения возможно получить, применив данную модель, для помощи руководителю в решении имеющейся проблемы. Данный этап требует определения входных данных и общего представления о соответствующем информационном выходе. Также нужно провести различие между статистическими и динамическими структурными элементами задачи и постараться представить взаимосвязи данных элементов в математической форме: некоторые возможно записать в виде алгебраических соотношений, для других подойдет вероятностная интерпретация. Помимо этого необходимо установить время для проявления следствий организационно-управленческого решения ("временный горизонт), что поможет оценить принятые критерии эффективности альтернативных вариантов решений^[34]. Определение содержания нужной информации для построения модели, удовлетворяющей данной цели, создаст благоприятные условия для выдачи ею в итоге необходимых сведений.

На третьем этапе требуется нахождение оптимального решения задачи с помощью модели управленческого решения. Для этого существуют два метода: аналитический и численный. При аналитическом используется математическая дедукция с помощью таких разделов математики, как математический анализ и матричная алгебра. Аналитические решения получаются в абстрактном виде (подстановка чисел вместо символов производится после получения решения). Суть численного метода заключается в подборе данных для управления переменными моделей, сопоставлении полученных значений, а также их выборе для получения наиболее выгодного решения. И при аналитическом, и при численном методах используются процедуры от простых до очень сложных трактовок с целью получения оптимального решения. Также данные интерпретации способствуют определению наиболее подходящего решения в случае его нахождения. Не все выражения в модели определяются численно с необходимой точностью по некоторым математическим или практическим причинам. В подобных случаях может применяться метод Монте-Карло - особый вид случайных выборок.

Проверка модели и решения на достоверность является следующим этапом после построения модели. Модель только частично отображает действительность и считается хорошей в том случае, если, даже несмотря на свою неполноту, она способна точно предсказать то, как изменения в системе влияют на эффективность всей системы. Важный момент проверки - определение уровня соответствия модели реальности. Для этого эксперт в области управления должен выявить наличие важных компонентов реальной ситуации в содержании модели, хотя на практике все аспекты не выявляются, поскольку модели управления не совершенны^[35]. На адекватность модель можно проверить определением степени точности предположения воздействия изменений в системе. Решение же возможно оценить сопоставлением результатов, которые были получены без применения данного решения и с его применением. Данные оценки могут быть произведены ретроспективно с применением полученных данных, а также с помощью испытаний на практике и предварительных проверок^[36]. В ходе проверки полученные данные должны быть досконально проанализированы с целью выявления из них существенных и незначительных. То, насколько значительную помощь руководству в принятии верного решения может оказать модель, зависит от того, в какой степени хорошо она отражает реальный мир. Следующим моментом проверки модели является установление степени возможной помощи получаемой информации руководителю организации для того, чтобы справиться с имеющейся проблемой.

После того, как модель управленческого решения проверена на достоверность, она считается готовой к применению.

На пятом этапе осуществляется построение процедуры подстройки решения. Решение, полученное с помощью модели, имеет свою значимость, пока значения неуправляемых переменных остаются неизменными и соотношения между ними постоянны. При изменении данных значений решение "выходит из-под контроля" и, как следствие, наблюдается невозможность управления им^[37]. От степени отклонения решения от истинного оптимизма под воздействием изменившихся условий зависит значимость изменений. Определив процедуру подстройки решения, требуется разработать средства установления возникновения существенных изменений. Также должны быть определены правила такого варианта решения, при котором бы учитывались данные изменения.

На заключительном этапе происходит осуществление решения. Проверенное решение представляется как ряд понятных рабочих процедур и применимых ответственными за их осуществление. Все возможные изменения в процедурах должны быть соблюдены.

Перечисленные этапы за редким исключением, практически не проводятся в указанном порядке. Некоторые из них могут осуществляться одновременно, т.к. обычно в процессе исследования разные направления работы непрерывно взаимодействуют друг с другом. Только если модель прошла все этапы проверки, принята, одобрена и применена на практике, можно считать её успешно выстроенной^[38]. Но даже после этого скорей всего потребуется обновление модели. Руководитель может заметить, что будет не лишним указание дополнительных данных. Модель необходимо перестроить в случае изменения целей организации, влияющего на принятие решений, а также изменений во внешнем окружении (новые технологии, потребители, поставщики), т.к. информация, указанная при построении модели может оказаться уже не актуальной.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1. Причины принятия неэффективных решений, контроль и оценка исполнения управленческих решений

Модель управленческого решения несовершенна, как любые другие методы, поэтому существует вероятность возникновения ошибок. Продуктивность модели могут снизить следующие погрешности:

- недостоверность исходных данных. От этого зависит исход процесса моделирования;

- информационные ограничения. Влияют на построение и использование модели, определяют её точность;

- боязнь применения модели, и как следствие, незначительное использование или неиспользование её на практике;

- слишком высокая стоимость.

Разработка продуктивного управленческого решения и подготовка к его выполнению – это основные предпосылки обеспечения конкурентоспособности организации и ее продукции, образования организационных структур, проведения верной кадровой политики, регулирования социально-психологический отношений в организации и другое^[39]. Наличие данных факторов определяет значимость освоения теоретических знаний и навыков разработки управленческих решений руководителем организации, а также всеми ответственными сотрудниками.

Неэффективные решения и действия, принятые руководителем в разнообразных ситуациях, как реальных, так и смоделированных, всегда ведут к аналогичным нерезультативным действиям подчиненных - сотрудников управленческой организации^[40]. Можно привести множество подобных примеров, в результате которых выясняется, что главнейшей причиной управленческой неэффективности являются нерациональные решения руководителей и неправильный подбор исполнителей^[41].

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут являться источниками процветания организации в случае их правильности, а также банкротства, если решение принято неверно. Если проанализировать разработку управленческих решений на практике, можно выявить типичные ошибки и причины их неэф­фективности^[42]:

- принятие решения без учета вероятности риска и предупреждения последствий;

- принятие решения под влиянием эмоций;

- принятие решения на основе компромисса;

- принятие решения волевым путем;

- принятие решения для создания видимости действий;

- воздействие стресса при принятии решения;

- игнорирование влияющих факторов, таких как системный и ком­плексный подходы;

- использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

- поспешность, недостаточно глубокое экономическое исследование выбранного способа действия;

- большой объем принимаемых решений;

- отсутствие преемственности решений;

- установление нереальных сроков управления и другие.

Недостаток публикаций – важная причина неэффективного принятия управленческого решения. В отечественной  специальной литературе этому вопросу уделяется крайне мало внимания.

Несомненно, руководитель организации должен уметь предупреж­дать проявление вышеназванных причин и ошибок при принятии управленческих решений. По результатам выборочного анализа, количество неэффективных решений в организациях в среднем составляет 25% от их общего числа. Причины этого самые разнообразные: абсурдные цели, сложность контроля, отсутствие определения сроков исполнения, туманность принимаемых мер, отсутствие возложения ответственности на сотрудников организации. По сути все эти причины говорят о дефектах управленческой деятельности, порождающих тяжкие экономические и социальные последствия, такие, как нерациональные затраты времени и материальны ресурсов, упущенная возможность, снижение трудовой активности и другие^[43].

Контролю отводится важное место среди факторов, обеспечивающих реализацию принятых управленческих решений. В их числе факторы социально-психологического воздействия на проверяемого и исполнителя данного решения^[44]. В процессе проведения контроля достаточно часто выявляются следующие сложности:

- дефицит компетентности;

- достижение истины;

- уклонение от субъективных интерпретаций предвзятости;

- поверхностные наблюдения;

- ограниченность времени для глубокого анализа

- влияние чрезмерной доверчивости;

- желание оправдать ожидания руководителя;

- страх расстроить слишком глубоким изучением уважаемого человека;

- отсутствие смелости сказать правду.

После распоряжения руководителя о реализации принятого решения, он ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о процессе выполнения данного управленческого решения. Но, к сожалению, это не устраняет имеющуюся проблему.

Причиной этого служит субъективная оценка решения сотрудниками организации, в то время как главную роль играет объективность состояния дел и сравнительные данные о степени выполнения решений руководителя в разных структурных подразделениях.

Исполнительная и контрольная деятельности значительно различаются по целям, методам воздействия, условиям, мотивам и результатам, в связи с чем требуют разной профессиональной подготовки и опыта.

В связи с тем, что руководителю управленческой организации бывает необходима различная информация, сотрудниками должно быть обеспечено непрерывное ее представление, а это отвлекает их от выполнения своих прямых обязанностей по осуществлению решения^[45].

Также руководителю требуются личные впечатления, общение с исполнителями^[46]. Контроль информирует исполнителей о процессе проведения работы, ее соответствии планам руководителя. Сотрудники заинтересованы в положительной оценке окружающими приложенных усилий. Признание особенно авторитетных уважаемых личностей стимулирует их к дальнейшим стремлениям в своей работе. Контроль в данной ситуации выступает в качестве аргумента, повышающего престиж выполняемой работы, прибавляет уверенности в своих силах.

Эффективность контроля увеличивает соблюдение отдельных психологических условий. В случае отвлечения от сильной увлеченности сотрудника работой, внутренне он примет контроль как помеху. Контроль уместен в ситуации, когда работник пребывает в сомнениях, а также когда уже выполнен определенный этап работы и он сам склонен представить результат. В сознании сотрудников отражаются только наиболее контролируемые вопросы, поэтому контроль должен быть системным. Подходящая организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий их качественного осуществления является предпосылкой обеспечения эффективности.

3.2. Рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

В ходе личностного и профессионального развития человек применяет имеющиеся у него таланты, практически не приобретая новых. Высокая эффективность действий достигается в случае установления руководителем таких требований к качественному выполнению порученной работы, которые соответствуют таланту ответственного исполнителя^[47].

Успех руководителя зависит от действий подчиненных, в то время как успех рядовых сотрудников в большой степени зависим от их личных стараний. Из этого следует, что управление исполнителями должно быть дистанционным. Работа дает положительный результат только в случае, если руководитель устанавливает показатели достижения необходимого результата, конкретно формулирует цель и даёт возможность сотрудникам самостоятельно двигаться к её достижению^[48]. Высокая эффективность действий достигается только в том случае, когда руководитель раскрывает и применяет свой управленческий талант, заключающийся в способности понимать таланты сотрудников организации, подбирать исполнителей по талантам, требуемым для выполнения конкретной работы, и обеспечивать слаженную работу в коллективе. Также для того, чтобы руководство управленческой организацией было эффективным, руководителю необходимо:

- выбрать исполнителя, имеющего талант, требуемый для достижения необходимой цели в выполнении необходимой работы;

- определить конкретно, что ожидается от подчиненного в результате его деятельности;

- создать условия для развития подчиненного для выполнения ранее не решаемых задач;

- мотивировать сотрудника на бережное использование ресурсов и своевременное выполнение работы^[49].

Только если руководитель сможет настроить на применение талантов своего подчиненного, ему станет более ясна поставленная перед ним цель, а также это принесет удовлетворенность от выполняемой работы^[50].

Совершенствование процесса принятия управленческих решений, а также повышение качества принимаемых решений достигается путем применения научного подхода, моделей и методов принятия решений. Руководители применяют в своей работе моделирование в связи со сложностью организаций, невозможностью проведения экспериментов в реальном мире, необходимостью заглядывать в будущее.

Решение можно считать готовым только в том случае, если желаемый результат достигнут. Руководитель должен принимать участие во всех этапах принятия управленческого решения, но главная его роль всё же в выборе более рационального решения из предложенных возможных вариантов и, как следствие, принятии окончательного решения. Он должен быть подготовлен как к самостоятельной работе, так и к работе с группой.

Можно усовершенствовать процесс принятия решения с точки зрения рационального использования времени следующим образом:

- принимать множество решений, имеющих общие подходы их реализации;

- не принимать по одному вопросу несколько решений;

- принимать безальтернативное окончательное решение;

- приводить решение в соответствие уровню организации;

- не переносить решения;

- не перепоручать исполнение решения от одного сотрудника другому;

- развивать процесс принятия решений в направлении эффективности и участия;

- помимо существующих правил принятия повторяющихся решений, необходимо их правильное толкование на практике и соответствие времени их исполнения с учетом перемен.

Для того чтобы управленческие решения были эффективными, необходимо привлекать к процессу их принятия руководителей и сотрудников, непосредственно относящихся к нему^[51].

Перед принятием решения, каждый человек обдумывает разные варианты, полагая, что это лучший способ найти оптимальный^[52]. Поэтому будет не лишним привести несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

Определите для себя время, требуемое для решения. Проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера^[53]. Эффективность управленческих решений зависит от количественных и качественных факторов социально-экономического, технико-технологического, а также организационного характера^[54]. К социально-экономическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, система морального и материального стимулирования, санитарно-гигиенических условий труда, общее состояние здоровья сотрудников управленческой организации и многие другие. Технико-технологические факторы: техническое оснащение управленческой организации, степень использования средств оргтехники, техническая культура исполнителей и другие. К организационным факторам относятся: рациональность структуры аппарата управления, использования рабочего времени, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения и рабочих мест.

В процессе определения эффективности принятия решений необходимо учитывать взаимодействие различных групп факторов, определение количественного влияния как на эффективность деятельности управления производством и на конечные результаты эффективности производства^[55].

Заключение

Данная курсовая работа раскрывает суть процесса построения модели управленческого решения, который занимает главное место в структуре управленческой деятельности. Управленческое решение - основа всего процесса управления. Управлять - значит решать.

В ходе написания курсовой работы были изучены теоретические основы принятия управленческого решения, а также непосредственно процесс построения модели управленческого решения.

Методы моделирования базируются на применении моделей для решения наиболее распространенных управленческих задач. Выделяют три основных типа моделей управленческих решений: физическая, аналоговая и математическая.

В каждой организации менеджеры встречаются с множеством проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие ошибочных действий руководителей и сотрудников организации, а также в случаях получения результатов работы, отличающихся от ожидаемых^[56]. Решение проблем различается по таким признакам, как степень обязательности их решения, функциональное назначение, способ принятия и сфера реализации.

Подробный качественный анализ проблемы принятия управленческого решения необходим перед переходом к её количественному анализу. Только если модель прошла все этапы проверки, принята, одобрена и применена на практике, можно считать её успешно выстроенной^[57]. Но даже после этого скорей всего потребуется обновление модели.

Модель управленческого решения несовершенна, как любые другие методы, поэтому существует вероятность возникновения ошибок. Разработка продуктивного управленческого решения и подготовка к его выполнению – это основные предпосылки обеспечения конкурентоспособности организации и ее продукции, образования организационных структур, проведения верной кадровой политики, регулирования социально-психологический отношений в организации и другое^[58].

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут являться источниками процветания организации в случае их правильности, а также банкротства, если решение принято неверно^[59].

Контролю отводится важное место среди факторов, обеспечивающих реализацию принятых управленческих решений. Его эффективность увеличивает соблюдение отдельных психологических условий. Подходящая организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий их качественного осуществления является предпосылкой обеспечения эффективности.

В курсовой работе были определены рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений. Данный процесс, а также повышение качества принимаемых решений достигается путем применения научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Для того чтобы управленческие решения были эффективными, необходимо привлекать к процессу их принятия руководителей и сотрудников, непосредственно относящихся к нему^[60]. Эффективность управленческих решений зависит от количественных и качественных факторов социально-экономического, технико-технологического, а также организационного характера^[61].

Библиография

1. Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. Управление персоналом/Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2012. - 288 c.
2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала/Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 440 c.
3. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций/О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 5-е изд. стереотипн./О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - 576 с.
5. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент/А.Г. Грязнова. - М.: Ассоциация Авторов и издателей Тандем: ЭКМОС, 2012. - 122 с.
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник/И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 575 с.

Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие/Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. Гос. Техн. Ун-та, 2013. - 80 с.

1. Кафидов В.В. Управление персоналом/В.В. Кафидов. - М.: Трикста, 2011. - 144 c.
2. Кибанов А.Я., Коновалов В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова. - М.: Мир, 2011. - 418 c.
3. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационное поведение/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - 232 с.
4. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала/Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2011. - 232 c.
5. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - 277 с.
6. Маслова В.М. Управление персоналом/В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2012. - 492 c.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. - 305 с.
8. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2012. - 272 с.
9. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 752 c.
10. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения: учебное пособие. - 2-е изд., испр. И доп./Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. - СПб: СпбГУ ИТМО, 2011. - 138 с.
11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов/В.Б. Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 140 с.
12. Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений/Ю.А. Стасенков. - М.: Университет Натальи Нестеровой, 2011. - 135 с.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. - 4 изд., доп./Р.А. Фатхутдинов - М.: «Интел-синтез», 2014. - 211 с.

1. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса/Д. Ягер. - М.: «Джон Уайли энд Санз», 2012. - 297 с.

1. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - с. 106 ↑

2. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие/Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. - с. 4 ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 5-е изд. стереотипн./О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - с. 30 ↑

4. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения: учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп./Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. - СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. - с. 85 ↑

5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. - 4 изд., доп./Р.А. Фатхутдинов - М.: «Интел-синтез», 2014. - с. 202 ↑

6. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие/Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. - с. 17 ↑

7. Кафидов В.В. Управление персоналом/В.В. Кафидов. - М.: Трикста, 2011. - c. 13 ↑

8. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций/О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - c. 119 ↑

9. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент/А.Г. Грязнова. - М.: Ассоциация Авторов и издателей Тандем: ЭКМОС, 2012. - с. 24 ↑

10. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. - 4 изд., доп./Р.А. Фатхутдинов - М.: «Интел-синтез», 2014. - с. 72 ↑

11. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационное поведение/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - c. 137 ↑

12. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса/Д. Ягер. - М.:«Джон Уайли энд Санз», 2012. - с. 61 ↑

13. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - с. 164 ↑

14. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - с. 74 ↑

15. Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. Управление персоналом/Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2012. - с. 147 ↑

16. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент/А.Г. Грязнова. - М.: Ассоциация Авторов и издателей Тандем: ЭКМОС, 2012. - с. 68 ↑

17. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационное поведение/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - c. 37 ↑

18. Кибанов А.Я., Коновалов В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова. - М.: Мир, 2011. - c. 309 ↑

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. - с. 25 ↑

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 5-е изд. стереотипн./О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – с. 404 ↑

21. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов/В.Б. Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - с. 96 ↑

22. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения: учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп./ Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. - СПб: СпбГУ ИТМО, 2011. - с. 35 ↑

23. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие/Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. - с. 56 ↑

24. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2012. - с. 76 ↑

25. Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений/Ю.А. Стасенков. - М.: Университет Натальи Нестеровой, 2011. - с. 22 ↑

26. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса/Д. Ягер. - М.:«Джон Уайли энд Санз», 2012. - с. 202 ↑

27. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие/Н.В. Злобина. - Тамбов: Изд-во Тамб. Гос. Техн. Ун-та, 2013. - с. 80 ↑

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. - с. 125 ↑

29. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник/И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 86 ↑

30. Маслова В.М. Управление персоналом/В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2012. - c. 137 ↑

31. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала/И.В. Мишурова. - М.: Феникс, МарТ, 2012. - с. 27 ↑

32. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебник для вузов. – 4 изд., доп./Р.А. Фатхутдинов – М.: «Интел-синтез», 2014. – с. 96 ↑

33. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала/Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2014. - c. 41 ↑

34. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов/В.Б. Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - с. 38 ↑

35. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения: учебное пособие. - 2-е изд., испр. и доп./ Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. - СПб: СпбГУ ИТМО, 2011. - с. 64 ↑

36. Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений/Ю.А. Стасенков. - М.: Университет Натальи Нестеровой, 2011. - с. 121 ↑

37. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационное поведение/В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2013. - c. 96 ↑

38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. - с. 156 ↑

39. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов/В.Б. Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - с. 17 ↑

40. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала/Т.И. Леженкина. - М.: Маркет ДС, 2011. - c. 73 ↑

41. Кафидов В.В. Управление персоналом/В.В. Кафидов. - М.: Трикста, 2011. - c. 67 ↑

42. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент/А.Г. Грязнова. - М.: Ассоциация Авторов и издателей Тандем: ЭКМОС, 2012. – с. 46-47 ↑

43. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - c. 416 ↑

44. Кибанов А.Я., Коновалов В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалов, М.В. Ушакова. - М.: Мир, 2011. - c. 43 ↑

45. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций/О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2012. – с. 112 ↑

46. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник/И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 475 ↑

47. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала/Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2014. - с. 97 ↑

48. Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. Управление персоналом/Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2012. – с. 36 ↑

49. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник/И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - с. 433 ↑

50. Маслова В.М. Управление персоналом/В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2012. - c. 156 ↑

51. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - c. 345 ↑

52. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала/Г.Х. Бакирова. - М.: Юнити-Дана, 2014. - с. 314 ↑

53. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 5-е изд. стереотипн./О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - с. 402 ↑

54. Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений/Ю.А. Стасенков. - М.: Университет Натальи Нестеровой, 2011. - с. 53 ↑

55. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса/Д. Ягер. - М.:«Джон Уайли энд Санз», 2012. - с. 116 ↑

56. Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. Управление персоналом/Е.М. Бабосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бабосова. - М.: ТетраСистемс, 2012. – с. 147 ↑

57. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. – с. 156 ↑

58. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов/В.Б. Ременников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - с. 17 ↑

59. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент/А.Г. Грязнова. - М.: Ассоциация Авторов и издателей Тандем: ЭКМОС, 2012. – с. 46 ↑

60. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - c. 345 ↑

61. Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений/Ю.А. Стасенков. - М.: Университет Натальи Нестеровой, 2011. - с. 53 ↑