Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения. Разработка модели управленческих решений на примере ПАО «Спаскцемент»

Содержание:

Введение

Актуальность. Решения — это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны принимать более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; и они более успешно реализуют принятые решения. Принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает менеджмент от другой социальной деятельности человека. Высокая значимость решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации.

С учетом рыночных тенденций развития предприятий особое значение приобретают вопросы повышения качества и эффективности систем управления, поскольку современный этап социально-экономических отношений требует развития конкурентной среды, повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. Опыт работы предприятий показывает, что достижение высокой эффективности производства требует обеспечения необходимого уровня системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. При этом качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.

Цель работы – исследовать процесс разработки модели управленческих решений.

Задачи работы:

исследование сущность управленческих решений; рассмотреть построение их моделей;
выявить проблемы в деятельности ПАО «Спасскцемент»;
разработать модели управленческих решений.

Предмет исследования – модели управленческих решений.

Объект исследования – ПАО «Спасскцемент».

Структура работы. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи работы, предмет и объект исследования, а также информационная база. В первой главе работы рассмотрены сущность управленческих решений, построение их моделей. В это же главе работы рассмотрено содержание критериев оценки управленческих решений. Во второй главе работы дана краткая характеристика ПАО «Спасскцемент». Проведен анализ основных показателей деятельности предприятия и выявлены проблемы его развития. По результатам исследования проблемной ситуации, с помощью метода сценариев разработана модель управленческого решения. В заключении работы представлены общие выводы по результатам проведенного исследования.

Информационная база работы: отчетная и текущая документация ПАО «Спасскцемент».

Глава 1. Теоретические аспекты разработки модели управленческих решений

1.1. Понятие управленческих решений и этапы их разработки их моделей

Эффективность управляемого объекта – это главный критерий результативности управления. Эффективность – это способность приносить эффект, результативность процессу, проекту, которые определяются как отношение эффекта, результата к расходам, которые обеспечили этот результат. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов системы управления^[1]. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей^[2].

Целевой принцип функционирования систем управления составляет методологическую основу управленческих решений. Под постановкой целей, в широком смысле слова, понимают определение состояния желаемых (заданных извне или устанавливаемых аппаратом управления самого предприятия) результатов поведения объектов управляемой системы^[3]. В соответствии с этой системой формируются цели и их критерии, которые обеспечивают измеримость «рассогласований» между фактическими и целевыми уровнями определенных характеристик объектов управления, что приводит к необходимости принятия управленческих решений^[4].

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований^[5].

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели^[6].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений. Соответственно под управленческим решением (УР) понимается: поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки УР.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения^[7]

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее; ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов; менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество^[8].

1.2. Критерии эффективности управленческих решений

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений, а эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы^[9].

И. Ансофф для достижения эффективности управленческих решений предлагает следующие требования: реальность поставленных целей; организация, стимулирование, контроль реализации решений; устойчивость по эффективности к возможным ошибкам в подготовке и принятии управленческих решений; оперативность выполнения управляемых процессов с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций; реализуемость принятых решений; гибкость принятого решения к возможным изменениям цели при изменении внешних и внутренних условий; организация контроля исполнения решения^[10].

Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. То есть эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем и соблюдением параметров логико-методологической рациональности: решение проблем должно быть сориентировано на позитивные конечные результаты; разработка решений не должна ограничиваться одним вариантом; необходим учет вероятности характера наступления социально-экономических событий и элиминирование риска; комплексная оценка эффективности каждого из вариантов решения; применение современных логических приемов и компьютерной техники, а также методов активизации творческого мышления для разработки эффективных решений; использование системного, ситуационного, комплексного подходов для разработки экономически обоснованных решений^[11].

В научной литературе качество управленческих решений определяется по-разному. Это объясняется, в первую очередь, тем, что категория качества является достаточно сложной с точки зрения разных аспектов. Необходимо учитывать те свойства управляющего воздействия, которые направлены на достижение поставленной цели^[12]. Под качеством управленческих решений понимают степень соответствия параметров выбранного решения определенной системе характеристик, удовлетворяющих его разработчиков, потребителей и обеспечивающих возможность эффективной реализации^[13]. К необходимым характеристикам качества управленческих решений относят научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность и реальность. Под качеством управленческих решений рассматривается степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений^[14].

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, соответствующих общей стратегии развития предприятия и обеспечивающих реальность его реализации^[15]. То есть понятие качества управленческих решений нельзя рассматривать изолированно от его реализации. Оценить качество управленческого решения возможно лишь при условии, когда оно благодаря своей правильности достигнет поставленной цели. Следует отметить, что не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки, по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%. Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, то есть оказывается недостаточно эффективной^[16].

Существует множество внешних причин, побуждающих руководителя менять ранее принятые решения. Это может быть связано с большими потерями, прежде всего финансового и материального характера. Только 6% решений руководители изменяют по своей инициативе в поисках лучших вариантов при наличии должной информации. Результаты такого анализа свидетельствуют о больших сложностях работы предприятий в современных условиях. Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития^[17].

Следует также отметить, что нет однозначного подхода и к определению факторов, влияющих на качество разработки и реализации управленческих решений. В большей части подразделяют факторы внешней и внутренней среды: законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений; четкую формулировку цели, для чего принимается управленческое решение, какие реальные цели должны быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и результаты; объем и ценность располагаемой информации – для успешного принятия не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессиональной интуиции кадров; время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (деактивности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательности политиков); организационные структуры управления; формы и методы осуществления управленческой деятельности; методы и методики разработки и реализации управленческих решений (например, если фирма одна, если следует за другими – иная); субъективность оценки варианта выбора решения; состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, профессионально-квалификационный состав кадров); систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения^[18].

Т.В.Воронкова к факторам, которые влияют на качество управленческих решений, относит: степень информированности лица, принимающего решения; компетентность и опыт работы лица, принимающего решения; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; характер и степень ответственности лиц, принимающих решения, за результаты решения^[19].

В.И.Дибирдеев в своей работе показывает, что качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления и зависит от ряда факторов: качества исходной продукции информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); оптимального или рационального характера принимаемого решения; своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

То есть качество управленческих решений зависит в основном от уровня информационного обеспечения, квалификации и уровня подготовки менеджмента предприятий. Информационное обеспечение является базой, на которой строится вся управленческая деятельность, и определяющим фактором обоснованности принимаемого решения, что, в конечном счете, сказывается на эффективности функционирования системы управления в целом. Главное условие принимаемых качественных решений – исчерпывающая осведомленность^[20].

Таким образом, качество управленческих решений является одним из основных факторов эффективности деятельности предприятий и зависит от большого числа субъективных и объективных факторов, которые требуют учета в исследовании и разработке методов подготовки и принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики.

Выводы.

Под управленческим решением понимается поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Качество управленческих решений является одним из основных факторов эффективности деятельности предприятий и зависит от большого числа субъективных и объективных факторов, которые требуют учета в исследовании и разработке методов подготовки и принятия управленческих решений в условиях рыночной экономики.

Глава 2. Разработка модели управленческих решений на примере ПАО «Спаскцемент»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Спасский цементный завод был введен в эксплуатацию в 1907 г. В настоящее время ПАО «Спасскцемент» объединяет два завода: Спасский и Новоспасский, суммарная мощность которых 3,1 млн. тонн цемента в год. В настоящее время ПАО «Спасскцемент» входит в состав управляющей компании ООО «Востокцемент» - вертикально интегрированной промышленной группы, производящей строительные материалы на собственной сырьевой базе.

Юридический адрес: 692210 Россия, Приморский край, г. Спасск-Дальний, Цементная 2^[21].

Основной держатель акций предприятия (92,4%) - Lymex Holdings Limited (Москва). Официальный дистрибьютор завода - компания ООО «ДВ-Цемент» (г. Владивосток).

ПАО «Спасскцемент» является ведущим производителем цемента в Дальневосточном федеральном округе. Применяемая технология - сухой способ производства цемента. Используемые энергоресурсы: мазут и уголь. ПАО «Спасскцемент» является предприятием полного цикла. Оно добывает и перерабатывает сырье, производя 12 видов цемента. Производственные мощности предприятия по добыче и переработке сырья таковы, что позволяют ему поставлять на рынок не только готовую продукцию - цемент, но и полуфабрикат – клинкер^[22].

В настоящее время основной ассортимент ПАО «Спасскцемент» следующий:

портландцемент марок М-400 и М-500 (с минеральными добавками и без);
портландцемент марки 400 без минеральных добавок для создания аэродромных покрытий;
тампомажные бездобавочные портландцементы;
сульфатостойкий портландцемент марки 400 без минеральных добавок;
безусадочный портландцемент;
портландцемент для производства асбестоцементных изделий ПЦA.

Основные финансовые результаты деятельности ПАО «Спасскцемент» за 2014-2015 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия за 2014-2015 гг.^[23]

Показатель	2014 год	2015 год	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Темп прироста, %
Выручка	4059650	4875087	815437	20,09
Себестоимость продаж	1636741	2267275	630534	38,52
Валовая прибыль	2422909	2607812	184903	7,63
Коммерческие расходы	777738	1032015	254274	32,69
Управленческие расходы	393797	461057	67260	17,08
Прибыль от продаж	1251374	1114743	-136631	-10,92
Проценты к получению	26980	12898	-14082	-52,19
Проценты к уплате	74000	53939	-20061	-27,11
Прочие доходы	145363	134929	-10434	-7,18
Прочие расходы	332181	236499	-95682	-28,80
Прибыль до налогообложения	1017536	972132	-45404	-4,46
Чистая прибыль	763987	759177	-4810	-0,63

По данным таблицы 2 видно, что выручка от продажи продукции в 2015 г. на 20,09 % выше показателя 2014 г. Однако, себестоимость продукции росла большими темпами и в 2015 г. превысила показатель 2014 г. на 38,52 %. В результате валовая прибыль в 2015 г. относительно 2014 г. увеличилась лишь на 7,63 %. Негативное влияние на прибыль предприятия оказал значительный рост коммерческих расходов, которые в 2015 г. на 32,69 % превысили показатель 2014 г. Управленческие расходы возросли на 17,08 %. В результате влияние всех факторов прибыль от продаж в 2015 г. относительно 2014 г. сократилась на 136 631 тыс.руб., или на 10,92 %. С учетом прочих доходов и расходов прибыль до налогообложения в 2015 г. составила 972 132 тыс.руб., что на 4,46 % ниже показателя 2014 г. Чистая прибыль предприятия в 2015 г. составила 759 177 тыс.руб. (на 0,63 % меньше, чем в 2014 г.).

Таким образом, несмотря на то, что в 2014-2015 гг. деятельность предприятия является прибыльной, нельзя не отметить негативную динамику финансовых результатов 2015 г.

2.2. Описание проблемной ситуации

Для выявления сил и возможностей, угроз и слабостей предприятия проведен SWOT-анализ, результаты которого представлены в таблице 3.

Проведенный SWOT-анализ выявил несколько ключевых факторов «Сила», которые могут повлиять на развитие предприятия в ближайшем будущем.

Продукция объединения соответствует международным стандартам — европейскому EN, американскому ASTM и британскому BS. В 2000 г. на предприятии была внедрена международная Система управления качеством продукции по стандартам ИСО 9000, получен сертификат № 0193 Американского Нефтяного Института (АPI). Ежегодно в производство внедряются новые виды продукции, в которых нуждаются отечественные и иностранные потребители (например, цементы для дорожных и аэродромных покрытий марок ПЦ 500-Д0-Н и ПЦ 550-Д0-Н, сульфатостойкие ССПЦ 400-Д0, тампонажные портландцементы для низких, нормальных и умеренных температур; новые высокоэффективные тампонажные цементы классов G и Н высокой и умеренной сульфатостойкости, отвечающие требованиям американского стандарта API Spec 10A.

Таблица 3

SWOT-анализ

СИЛА	УГРОЗЫ
Высокое качество продукции. Сертифицированная система качества (сертификация всех марок в РФ и 2х марок Американского нефтяного института). Предприятие имеет полный цикл производства, что позволяет удешевить конечный продукт. Наличие местной сырьевой базы. Конкурентоспособность продукции на мировом рынке строительных материалов. Подведенная железная дорога позволяет транспортировать продукцию на дальние расстояния, что позволяет уменьшить стоимость перевозок. Расширение ассортимента продукции за счет выпуска специальных видов цемента (25 наименований продукции)	Ценовая конкуренция на внутреннем и внешнем рынках. Высокая зависимость от наличия сырья, которое постепенно истощается в Спасском районе. Ужесточение экологического законодательства может привести к закрытию предприятия. Ужесточение налогового законодательства (например, увеличение социальных налогов, налогов на прибыль) повлечет увеличение цены конечной продукции.
ВОЗМОЖНОСТИ	СЛАБОСТИ
Рост доходов населения увеличивает покупательскую способность, что влияет на расширение строительства на внутреннем и международном рынках и ведет к увеличению спроса на стройматериалы. Тесные экономические связи со странами АТР могут привести к новым рынкам сбыта. Привлечение инвесторов позволит заменить устаревшее оборудование и некоторые технологии. Разработка новых пылеулавливающих устройств и технологий позволит производить новые виды продукции (то есть диверсифицировать производство).	Не конкурентоспособная цена (сравнительно высокая себестоимость продукции, чем у китайских конкурентов). Низкий уровень использования современной техники и технологии на всех этапах производства. Высокая доля морально устаревшего оборудования. Слабая известность торговой марки на мировом рынке. Неэкологичные технологические процессы. Низкий процент обновления кадров, что ведет к старению персонала. При слабой диверсификации производства высока вероятность банкротства предприятия

С 2005 г. проводится полномасштабная инвестиционная программа, направленная на обновление основных фондов и реализацию комплекса мероприятий экологического характера. Близость железнодорожного и морского транспорта позволяет налаживать взаимовыгодные контакты с партнерами из России, Ближнего зарубежья и государств АТЭС.

Несомненное достоинство в том, что именно в Приморском крае успешно функционирует ведущее научно-исследовательское учреждение - Дальневосточный научно-исследовательский, проектно-конструкторский и технологический институт по строительству (ДальНИИС) Российской академии архитектуры и строительных наук, которое ведёт технические разработки в сфере новых строительных материалов с использованием энергоресурсосберегающих технологий. Исследования ДальНИИСа – создание материалов на основе местных природных ресурсов, повышение уровня безопасного строительства и эксплуатации, создание защищенности человека, а также новых технологий строительного производства, новых типов жилых домов с высоким уровнем индустриальности на основе унификации и стандартизации с учетом природноклиматических особенностей дальневосточных территорий.

2.3. Разработка модели управленческого решения и оценка сценариев развития ПАО «Спасскцемент» с учетом реализации управленческих решений

Учет сильных и слабых сторон, анализ потенциальных угроз и возможностей предприятия позволил определить два сценария развития ситуации: 1) инерционный сценарий, не предполагающих кардинальных изменений в деятельности предприятия и 2) сценарий «строительный рывок», предполагающий освоение предприятием производства наностройматериалов и, соответственно, получение дополнительной специализации.

1.Инерционный сценарий.

Предпосылки реализации:

развитие внешней торговли Российской Федерации и стран АТР; усиление позиций российских строительных материалов на рынке АТР. В настоящее время страны АТР являются единственным регионом мира, с которым Россия стабильно увеличивает объемы торговли. Китай – главный торговый партнер России среди стран АТР. Япония – второй по значимости партнер. Южная Корея – перспективный партнер;
повышение значимости транспортных коридоров АТР;
увеличение количества строительных проектов на Дальнем Востоке и в АТР;
внедрение в производство новых видов строительных материалов, которые будут поставляться только ПАО «Спасскцемент».

Риски при реализации инерционного сценария:

1) внешние:

неустойчивость конъюнктуры внешних рынков;
позиция Российской Федерации на ключевых сырьевых рынках АТР как заменяемого поставщика, так как страны АТР постоянно реализуют стратегию диверсификации источников поставок сырьевых ресурсов;
высокие политические риски (особенно в части увеличения транзита через территорию Китая);
тарифная политика Российской Федерации, от которой зависит успешность реализации транзитного потенциала Приморского края;
прекращение инвестиционных вложений в развитие предприятия;

2) внутренние:

незавершенность программы научно-технической модернизации предприятия;
кадровый дефицит, старение персонала;
истощение местной базы сырьевых ресурсов, переход на покупное сырье;
штрафные санкции за загрязнение окружающей природной среды.

2. Сценарий «Строительный рывок».

Реализация данного сценария предполагает динамичное развитие строительного сектора экономики, но при этом, с учетом рисков инерционного сценария, рассматривается как приоритетный. Ожидается активная позиция органов государственной власти Приморского края, Спасска-Дальнего, предприятий и организаций всех форм собственности и жителей Приморского края в отношении развития строительной отрасли.

Целевой сценарий имеет следующие предпосылки реализации:

- 1. проведение научных разработок в области нанотехнологий строительных материалов, механизмов и технологий производства строительных материалов;
  2. государственная политика в отношении дальнейшего инвестирования предприятий стройматериалов Приморья с целью снижения издержек производства;
  3. динамичный рост (на уровне 6-10 процентов в год) рынков продукции стройматериалов преимущественно за счет рынков стран АТР;
  4. системная подготовка специалистов строительной отрасли в вузах Приморского края;
  5. проведение крупных промышленных проектов в Дальневосточном федеральном округе, что позволит сформировать рынок для производства строительных материалов и металлоконструкций;
  6. повышение уровня благосостояния населения России, Приморья и АТР увеличивает спрос на стройматериалы;
  7. возрастает необходимость разработки градостроительной документации, как в рамках Спасского района, так и в рамках Приморья в связи с интенсивным экономическим развитием.

При реализации указанных предпосылок Приморский край получает возможность совместно с развитием базовой функции (транзитно-транспортной) сформировать комплекс производства наностройматериалов и, соответственно, получить дополнительную специализацию.

Риски сценария «Строительный рывок»:

1) внешние:

ценовая конкуренция на внутреннем и внешнем рынке;
повышение налогов и таможенных пошлин;
недостаточная известность торговой марки «Спасскцемент»;

2) внутренние:

материальное и моральное старение оборудования, что затрудняет внедрение в производство новых видов продукции;
низкий уровень развития социальной инфраструктуры предприятия, что делает работу на предприятии непривлекательной.
высокая энерго- и ресурсозатратность производства, снижение эффективности производства.

Представим управленческие решения, которые необходимо реализовать в рамках сценария «Строительный рывок».

При правильном использовании факторов «сила» предприятие сможет расширить рынок как на внутреннем, так и международном уровне. В России в рамках правительственной программы «Доступное жилье», на создание промышленных объектов энерго- и газоснабжения, создание автодорог увеличен спрос на строительные материалы особой прочности и устойчивые к низким температурам и повышенной влажности. Продаваемые по низким ценам цементы и бетоны производства КНР не могут конкурировать с продукцией ПАО «Спасскцемент» по причине неудовлетворительного качества. Поэтому продукция предприятия будет востребованной. Например, на объекты саммита АТЭС в период с 2008 по 2012 гг. было поставлено: 580 тыс. т. цемента, щебня и щебеночно-песчаной смеси – 4 350 тыс. т.; бутового камня – 2 650 тыс. т.; скальной вскрыши – 6 700 тыс. т.; бетона – 120 тыс. м3. Перспективным международным партнером, кроме главных ныне – КНР и Японии, может стать Северная Корея и Вьетнам, нуждающиеся как в строительных материалах, так и в удобрениях, выпуск которых – перспективное направление в рамках диверсификации цементного производства. В этих государствах возможно создание совместных предприятий, использующих местное сырье и работающих по технологиям, запатентованным на «Спасскцементе».

Необходим постоянный поиск партнеров для разработки новых сортов цемента и оборудования с их последующей сертификацией согласно международным требованиям. Совместные исследования ДальНИИС, Американского Нефтяного института (API), научных лабораторий строительных материалов Германии позволят удешевить расходы на проведение научных исследований и разработать новые строительные материалы с использованием полимерных и нанотехнологий, а затем ускорить процедуры получения патентов и международной сертификации. В настоящее время ведутся исследования в области создания наноцемента, нанобетона, способных превзойти в прочности самые популярные ныне стройматериалы. Есть предпосылки успешно конкурировать с индустриально развитыми странами по 12-15 важнейшим макротехнологиям из пятидесяти, которые определены классификацией ООН. К примеру, российскими учеными впервые в мире разработана и апробирована технология производства цемента низкой водопотребности. Цементы, полученные по нанотехнологии, высоко ценятся в производстве железобетона. Он стал намного прочнее и долговечнее обычного, при этом не требует больших капитальных затрат. В целом по России с применением композитных вяжущих и модификаторов последнего поколения изготавливается более 5% бетона. Сейчас наши технологи способны не вслепую, а по заранее составленному рецептурному плану, тепловлажностному режиму твердения, четкой последовательности технологических операций с учетом свойств атомов и молекул получать новые материалы, порой с уникальными свойствами. Например, фосфогипсобетон. Благодаря введению в его состав наночастиц он приобретает невиданную доселе прочность - 7,5 Мпа. Применение приемов нанотехнологии в исследовании и модифицировании свойств бетона может оказаться чрезвычайно плодотворным. Определенный оптимизм вызывают результаты по применению фибр в виде углеродных нанотрубок с целью упрочнения цементной матрицы. Их прочность на разрыв почти в 100 раз превосходит прочность стали. Такие трубки, кроме того, обладают и чрезвычайной устойчивостью к коррозии, что очень важно для конструкций из бетона. И еще один пример - углеродные волокна. Они созданы на неметаллической основе, где серьезную роль играют наночастицы. Из подобных волокон делают пластины, которые прочнее стали в два-три раза. Они легки и удобны в работе. Ими можно укреплять мостовые опоры, усиливать здания в сейсмоопасной зоне (Приморье – это сейсмоопасная зона).

Новшества, которые могут быть внедрены в ПАО «Спасскцемент» следующие:

1. производство нанопластика. Углеродные нанотрубки смогут придать пластику и композитным материалам дополнительную жесткость и легкость;
2. создание сборно-разборных домов. Сборно-разборные сооружения, а также быстровозводимые представляют собой комбинацию из металлического каркаса, собираемого посредством болтовых либо сварных соединений и узлов, ограждающих конструкций (панели типа сэндвич, профилированный настил, гофр листы, и другие конструкции, включая окна, ворота, двери). Монтаж таких сооружений производится на капитальных фундаментах или
  подготовленных площадках с возможностью последующей разборки, транспортировки и монтажа в другом месте.

Большой проблемой цементного производства является загрязнение атмосферы. Разработка на базе ДальНИИС и лабораторий иностранных партнеров и дальнейшее внедрение новых пылеулавливающих устройств уменьшит пагубное воздействие на окружающую природную среду (Приложение 1). В период до 2020 г. в рамках диверсификации производства произойдет переход на новые более экологичные виды продукции. Нанотехнологии позволят перерабатывать и сырьевые отходы. Перспективным планом может стать возведение защитного купола над заводами, который будет улавливать частицы отходов и направлять их на повторную обработку.

Недостаток специалистов строительных специальностей может быть решен через создание новых научных лабораторий, специализированных факультетов при технических вузах Дальнего Востока для подготовки специалистов, например, при ДВФУ.

Постепенное истощение разработанных карьеров добычи известняка, строительного камня, угля показывают необходимость проведения разведки новых источников сырья в Приморье и в Спасском районе, чтобы в ближайшие годы начать их добычу. Создание собственной сырьевой базы позволит в разы уменьшить затратность производства и уменьшить себестоимость продукции.

В последние годы отмечается старение персонала предприятия, отток молодых специалистов. Решать эту проблему необходимо комплексно: через заключение контрактов с выпускниками технических вузов и целевое направление молодежи для обучения на необходимых специальностях. Гарантированность молодым и привлеченным специалистам предоставления жилья, развитая социальная инфраструктура микрорайона цементников, премиальная система оплаты труда сделают трудоустройство на «Спасскцементе» привлекательным.

Расширить число партнеров позволит проведение широкой рекламной кампании торговой марки на мировом рынке с использованием различных средств СМИ. Например, размещение графических изображений с логотипами «Спасскцемента» на вагонах, показ рекламных роликов по ТВ и на сайтах в интернете, проведение конкурсных акций через социальные сети, включение информации о предприятии и его продукции в специальные рекламные бизнес-сборники и профессиональные издания. Проведение бонусных акций для постоянных партнеров позволит сделать рыночные цены конкурентоспособными.

Необходимо совершенствование инфраструктуры предприятия и ведение более активной социальной политики (строительство жилья для работников, открытие детских садов, санаторно-курортное лечение).

К сожалению, руководство предприятия не может повлиять на налоговую и ценовую политику государства. Чтобы снизить налоговые затраты, руководство объединения должно участвовать в федеральных программах, позволяющих предприятию получать гранты, субвенции, выигрывать тендеры. Та часть прибыли, которая будет использована на социальные нужды и благотворительность, согласно нынешним законам, будет освобождена от налогообложения, что позволит сэкономить часть средств. Постоянный рост цен на энергоносители может сделать производство нерентабельным. Поэтому необходим перевод части энергоёмкого производства на альтернативные, более дешевые и экологичные виды топлива (например, через использование газа и солнечной энергии).

Таким образом, обобщим предлагаемые управленческие решения в рамках реализации сценария «Строительный рывок»:

1. С учетом сил и угроз: сделать цены конкурентоспособными позволит внедрение новых видов продукции (диверсификация производства). Для этого необходима разработка собственной сырьевой базы, привлечение специалистов и проведение научных исследований.

2. С учетом возможностей и слабостей: недостаток специалистов и
расширение рынка сбыта продукции можно решить через модернизацию инфраструктуры и социальной политики предприятия, проведение широкой рекламной кампании в СМИ и бонусных акций для партнеров.

3. С учетом сил и возможностей: высокое качество и разнообразие продукции, близость железнодорожного и морского транспорта позволят расширить рынок на внутреннем и международном уровне и найти новых партнеров.

4. С учетом угроз и слабостей: высокие налоги и постоянное дорожание энергоносителей может привести предприятие к банкротству. Необходим перевод части самого энергоёмкого и устаревшего производства на альтернативные виды топлива, обязательное участие в федеральных программах для получения субвенций, грантов и налоговых льгот.

Таким образом, реализация сценария «Строительный рывок» поможет сгладить негативные факторы и сохранить за ПАО «Спасскцемент» звание лидера строительной отрасли.

Выводы.

В работе проведено исследование деятельности ПАО «Спасскцемент», которое является ведущим производителем цемента в Дальневосточном федеральном округе. Учет сильных и слабых сторон, анализ потенциальных угроз и возможностей предприятия позволил два сценария развития ситуации: 1) инерционный сценарий, не предполагающих кардинальных изменений в деятельности предприятия и 2) сценарий «строительный рывок», предполагающий освоение предприятием производства наностройматериалов и, соответственно, получение дополнительной специализации.

В рамках реализации сценария «Строительный рывок» разработаны следующие управленческие решения:

разработка собственной сырьевой базы, привлечение специалистов и проведение научных исследований в целях внедрения новых видов продукции (диверсификации производства);
модернизация инфраструктуры и социальной политики предприятия в целях привлечения высококвалифицированных специалистов; проведение широкой рекламной кампании в СМИ и бонусных акций для партнеров в целях расширения рынка сбыта;
перевод части самого энергоёмкого и устаревшего производства на альтернативные виды топлива в целях снижения расходов на энергоносители; обязательное участие в федеральных программах для получения субвенций, грантов и налоговых льгот.

Реализация сценария «Строительный рывок» поможет сгладить негативные факторы и сохранить за ПАО «Спасскцемент» звание лидера строительной отрасли.

Заключение

В рамках реализации сценария «Строительный рывок» разработаны следующие управленческие решения:

разработка собственной сырьевой базы, привлечение специалистов и проведение научных исследований в целях внедрения новых видов продукции (диверсификации производства);
модернизация инфраструктуры и социальной политики предприятия в целях привлечения высококвалифицированных специалистов; проведение широкой рекламной кампании в СМИ и бонусных акций для партнеров в целях расширения рынка сбыта;
перевод части самого энергоёмкого и устаревшего производства на альтернативные виды топлива в целях снижения расходов на энергоносители; обязательное участие в федеральных программах для получения субвенций, грантов и налоговых льгот.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2012.
Лафта Дж. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012.
Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010.
Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.
Ранняя Н.А. Система принципов обеспечения качества управленческих решений // Материалы VIII региональной конф. «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». Том третий. Экономика. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2011. – С. 12.
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013.
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013.
Годовая отчетность ПАО «Спасскцемент». Режим доступа: http://report.vostokcement.ru/spassk.
Официальный сайт Группы компаний «БЕСТО». Режим доступа: http://www.avtobeton.ru/cementnye_zavody_rossii/spassktcement.html

Приложение 1

Инновационные технологии использования пыли

Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Лафта Дж. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 23. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия (МФПА), 2012. – С. 45. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 188. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2012. – С. 53. ↑
Ранняя Н.А. Система принципов обеспечения качества управленческих решений // Материалы VIII региональной конф. «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». Том третий. Экономика. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2011. – С. 12. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 104. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Пирогова Е.В. Управленческие решения. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – С. 24. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑
Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 14. ↑
Тебекин А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – С. 104. ↑
Годовая отчетность ПАО «Спасскцемент». Режим доступа: http://report.vostokcement.ru/spassk. ↑
Официальный сайт Группы компаний «БЕСТО». Режим доступа: http://www.avtobeton.ru/cementnye_zavody_rossii/spassktcement.html ↑
Годовая отчетность ПАО «Спасскцемент». Режим доступа: http://report.vostokcement.ru/spassk. ↑