Процесс построения модели управленческого решения (Практическое применение моделирования в процессе разработки управленческих решений на предприятии ООО «ТрейдМаркет»)

Содержание:

Введение

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера.

Актуальность темы курсовой работы исследования обусловлена тем, что управленческое решение в целом представляет собой выбор цели.

Вместе с тем управленческое решение – это продукт управленческого труда, который в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы предприятия.

Поэтому, в процессе разработки управленческого решения по управлению персоналом, необходимо определять и рассчитывать эффективность разрабатываемого управленческого решения.

В реальной хозяйственной деятельности руководители всех уровней управления не могут реализовать все свои проекты и сталкиваются с необходимостью их оптимизации.

Поэтому успешное развитие любого предприятия зависит от того, насколько разработанное решение эффективно, насколько эффективно выбрана технология разработки управленческого решения по управлению персоналом.

В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные решения. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью.

Основным объектом представленной ниже работы является моделирование решения проблемной ситуации в ООО «ТрейдМаркет», требующая решения.

Предмет исследования – процесс моделирования управленческого решения.

Основной целью данной работы является изучение процессов подготовки и принятия управленческих решений и построения модели управленческого решения.

Основными задачами данного проекта являются:

• Исследование и классификация управленческих решений и факторы их качества, разработка вариантов решения, этапы исследования организации как системы принятия решения.
• Анализ системы принятия решений ООО «ТрейдМаркет».
• Совершенствование системы управления ООО «ТрейдМаркет».
• Совершенствование моделирования принятия управленческих решений.
• Принятие решений по конкретной проблеме.

Теоретической основой работы служат труды российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам исследования управленческих решений.

В процессе выполнения курсовой работы были применены следующие методы: метод сравнительного анализа; метод объектно-ориентированного программирования; метод оценки финансовой рентабельности.

Глава 1. Сущность моделирования и его значение в процессе разработки и принятия управленческих решений

1.1. Процесс моделирования и его основные этапы

Если при принятии управленческого решения всегда используют прогнозирование, то при использовании формальных методов прогнозиро­вания используют модели прогнозирования. При этом, прогнозирование может рассматриваться как технологический процесс реорганизации ретроспек­тивной информации об объекте и ры­ночной среде в вероятностную оценку желаемого результата деятельности объекта прогнозирования в будущем. Модели являются важнейшим инструментом прогнозирования. Как и к любому инструменту, ис­пользуемому в технологическом процессе, к моделям предъявляются предопределенные требования. Получить инструмент желаемого качества можно при соблюдении определенных правил в процессе их образования. Для разра­ботки этих правил полезно рассмотреть и изучить процесс разработки мо­делей, опыт, скопленный в процессе реального моделирования.

Модель – «упрощенное представление объекта, используемое для про­гнозирования возможных состояний объекта в будущем и[или] путей их достижения»^[1].

В разных работах встречаются различные определения моделей и моделирования. Так, Трояновский В. дает следующее определение моделей:

Модель — «условный образ объекта управления. Модели могут быть логическими, физическими, экономико-математическими»^[2].

Моделирование логическое - обнаружение горизонтальных и вертикальных причинно-следственных связей между главными факторами, характеризующими экономические, управленческие, социальные или другие процессы, с целью воспроизведения процессов при прогнозировании, анализе и оценке параметров объектов.

Моделирование физическое — «отображение объекта в несколько раз уменьшенных размерах с целью экспериментальной проверки параметров, процессов и взаимодействия элементов, экономии ресурсов и повышения качества управленческого решения»^[3].

Моделирование экономико-математическое — «отображение процессов математическими методами с целью экспериментальной проверки процессов, параметров и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и повышения качества и эффективности управленческого решения.

Согласно Орлову А.И «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности»^[4].

При полном изучении крупных проблем, требующих ре­шения, используются научные методы, такие как исследование операций, системный анализ. Их основу составляет матема­тическое моделирование. Выше отмеча­лось, что сущность моделирования состоит в подборе матема­тических алгоритмов, адекватно описывающих процессы, происходя­щие в действительности.

«Трудность составления математической модели связы­вается с тем, насколько точно она воспроизводит реальность. А это, во многом, зависит от исходных данных и интерпретации получен­ных данных. Тем не менее, математическое моделирование в социально-экономической области подчас выдвигается единст­венной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как натурный эксперимент часто невозможен, либо ограничен»^[5].

Положительными» характеристиками моделирования также являются:

• высокая степень обоснованности решений;
• применение более совершенной технологии расчета в сравнении и иными методами;
• сокращение сроков разработки решений;
• вероятность выполнения обратной операции»^[6].

Язык современных моделей включает следующие «формы выражения данных об объекте моделирования:

1) словесное изображение - наиболее простой и неформальный способ выражения данных. Он легко доступен для понимания, но часто может быть неоднозначным, а поэтому имеет ограниченное применение лишь на са­мых ранних этапах формирования объектов и их моделей;

2) графическое отображение в виде кривых, чертежей. Этот способ задания данных об объекте или процессе часто выступают вспомогательным и используется в совокупности с другими;

3) блок-схемы, матрицы - один из наиболее распространен­ных способов задания данных, особенно структурной или логической части;

4) математическое отображение - это описание модели в виде формул и математических операций над переменными. Сюда же причисляют алгоритми­ческое описание, которое может использоваться для разработки имитаци­онной модели моделирования объекта, не имеющего анали­тического описания»^[7].

При построении математической модели «выполняются та­кие этапы работ, как:

- рассмотрение степени влияния каждого из элементов пе­речня на функционирование организации при различных вари­антах решений;

- сбор перечня всех элементов системы, влияющих на эффективность ее функционирования. Если в качестве меры действенности принимаются издержки обращения, то состав­ляется весь их перечень по элементам: транспортные расходы, зарплата основная и дополнительная, проценты за кредит, расходы по рекламе и т.д.;

- элементы, не воздействующие на выбор вариантов решений или влияющие незначительно, исключаются из перечня и не учиты­ваются при выстраивании модели;

- чтобы упростить модель, следует предварительно, по воз­можности, сгруппировать некоторые взаимосвязанные элемен­ты [расходы по аренде, содержанию помещений и др. объединить в условно-постоянные расходы];

- вслед за уточнением перечня элементов определяется их по­стоянный или переменный характер влияния на систему. В со­ставе переменных элементов устанавливаются подэлементы системы, влияющие на их величину. Например, транспортные расходы зависят от объема перемещенных това­ров, стоимости горючего, расстояния и др.;

- за каждым подэлементом закрепляется определенный символ и далее составляется уравнение или система уравне­ний»^[8].

1.2. Основные помехи в построении моделей. Способы элиминирования негативных влияний

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели «может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся: недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость»^[9].

Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока.

Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. «Предположение о росте сбыта в будущем году на 10 % – пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период»^[10].

Информация – «это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Однако необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой»^[11].

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Необходимо отметить, «что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений»^[12].

Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

Согласно ряду исследований, «уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как мы уже рассматривали, одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается»^[13].

Выгоды от использования модели, «как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации»^[14].

Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к «допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей»^[15].

Иногда при построении модели «могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок работников также отражается на производительности. Если работникам не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности»^[16].

При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Применяемые на практике управленческие решения должны иметь форму, поддающуюся анализу по какому-либо научному методу. Для этого необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. При всех вариантах очень важно как можно полнее проанализировать обстоятельства, в которых происходит принятие управленческих решений^[17].

Процесс принятия «управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности»^[18].

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Таким образом, использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Глава 2. Практическое применение моделирования в процессе разработки управленческих решений на предприятии ООО «ТрейдМаркет»

2.1. Характеристика конкретной организации

Складской комплекс ООО «ТрейдМаркет» основан в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов. ООО «ТрейдМаркет» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Директор, избранный сроком на 5 лет, без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки, выдаёт доверенности, издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, осуществляет иные полномочия, не отнесённые законом к компетенции собрания.

Основные виды деятельности ООО «ТрейдМаркет» в соответствие с Уставом:

оптово-розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, прочая оптово-розничная торговля пищевыми продуктами;

деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров, пищевыми продуктами, включая напитки, табачные изделия и пиво;

организация перевозок грузов;

аренда офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику;

иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

На рынке организация функционирует 13 лет, границы распространения бизнеса – региональные.

Основной процесс – оптово-розничная торговля пивом, слабоалкогольными напитками, минеральной водой, сопутствующими товарами (чипсами, сухариками, рыбными закусками). До 2011 г. организация торговала исключительно пивом. В 2012 г. заключен договор о поставках с производителями слабоалкогольных напитков, в 2013 г. – с производителем закусок к пиву, в начале 2014 г. – с поставщиком минеральной воды. В январе 2015 г. достигнута договоренность с ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен» о разделении рынков сбыта.

ООО «ТрейдМаркет» является эксклюзивным дистрибьютором на территории области пивного гиганта ЗАО «Москва-Эфес». Группа компаний EFES – один из ведущих производителей пива в России, в состав EFES Россия входят пять пивоварен, расположенных в Москве, Волгограде, Уфе, Казани и Городе.

Продукты ОАО «Томское пиво» занимают значительную долю в объеме продаж, но продукты ЗАО «Москва-Эфес» – это лидеры продаж за счет таких брендов как «Старый мельник», «Белый медведь», «Efes Pilsener», «Gold mine Beer», «Сокол». Продукция ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква» занимает незначительную долю в общем объеме продаж.

В настоящий же период пивной рынок России в целом сформирован. Видение будущего ООО «ТрейдМаркет» заключается в стремлении стать крупнейшей региональной организацией, лучшей для клиентов в удовлетворении их потребностей.

По масштабам деятельности ООО «ТрейдМаркет» относится к субъекту среднего предпринимательства. Численность сотрудников ООО «ТрейдМаркет» по состоянию на 01.01. 2015 г. составляет 187 чел. Из общей численности сотрудников служащие – 142 чел. (руководители высшего и среднего звена – 12 чел., низшего звена – 16 чел., специалисты – 18 чел., другие служащие – 96 чел.), рабочие – 45 чел. (квалифицированные – 19 чел., без специальности – 26 чел.). Организационная структура – линейно-функциональная (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «ТрейдМаркет»

Основной бизнес-процесс организован следующим образом. Отделы продаж через торговых агентов собирают заявки на поставку продукции от торговых точек и формирует заказ на склад. Операторы ПК оформляют заявки и комплектуют товаротранспортные накладные необходимыми сопроводительными сертификатами и удостоверениями качества. Логист распределяет транспорт и экспедиторов в соответствии с маршрутом заявок, нумерует маршруты и передает два экземпляра документов на склад. В соответствии с заявкой грузчики-наборщики в ночную смену набирают товар по номерам маршрутов. По второму экземпляру (он остается на складе и подшивается в отчет) со склада осуществляется погрузка товара на автомашины. Затем товар в сопровождение экспедитора доставляется клиентам. Наличный расчет производится на месте по доверенности, затем экспедитор сдает деньги в кассу. Безналичный расчет производится в течение семи календарных дней с момента подписания товарной накладной, на основании предоставляемого поставщиком счета-фактуры. Склад работает круглосуточно, основная погрузка производится с 06.00 час. до 11.00 час.

Доставка товара на склад производится железнодорожным транспортом, и автотранспортом поставщика. Товар выгружается автопогрузчиками и хранится на складе на стеллажах в три яруса.

К обслуживающим процессам относятся реклама, доставка, установка и сервисное обслуживание холодильного оборудования на торговых точках, а также оборудования для розлива пива из кег. Вспомогательные процессы – охрана (обеспечивает сохранность ТМЦ, в организации действует пропускная система), уборка складских помещений и территории, прилегающей к складу (осуществляется работниками склада).

2.2. Анализ моделей и методов принятия решений орга­низации

С целью выяснить мнение работников (отдел управления персоналом и отдел маркетинга общей численностью 30 человек) о существующей в фирме организационной культуре был проведен опрос.

В третьей части анкеты, при анализе вопросов с 21 по 30 удалось получить следующие данные.

При ответе на вопрос 21 «методы активации решений используются в организации» респонденты отдали предпочтение методам подключения новых интеллектуальных источников (74%), в то время как такие метод как методы психологической активизации, по мнению респондентов, используется в 13% случаев. Настораживает тот факт, что 13% опрошенных считают, что методы активации решений не используются.

Интересные данные получены при изучении метода психологической активизации творческого мышления. Среди опрошенных 80% полагают, что такие методы в организации активно используются, против 20% респондентов, которые не видели данные методы в работе организации.

Данный разброс объясняется тем, что большая часть респондентов являются руководителями, которые достаточно часто в своей работе сталкиваются с данными методами.

При изучении ответов на вопрос 23 "Для чего в вашей организации используются методы психологической активизации творческого мышления" (Рис. 2.5) получены следующие результаты.

56 % опрошенных считают, что использование данного метода направлено на устранение препятствий всестороннему глубокому рассмотрению проблемы. По мнению 37 % респондентов эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. И только 7% считают, что они направлены на устранение, так называемой инерции мышления.

Также заслуживает внимания и тот факт, что 57% респондентов считают, что в организации не используется метод мозгового штурма, и только 23% опрошенных сталкивались с ним в организации. В основном это высшие руководители или работники отдела маркетинга.

Для того чтобы повысить качество принятии новых, нестандартных решений в организации более полно должен использоваться метод мозгового штурма.

При ответе на вопрос 25, "Какие психологические методы активации используются в вашей организации наиболее часто", 40% респондентов полегают что основным психологическим методом активации является метод конференции идей. Но данные ответы вызваны скорее не полным пониманием данного метода (под которым они представляют обычное обсуждение идей с начальников)

Методы мозговой атаки выделили 37% респондентов и 23 % остановились на методе вопросов и ответов.

Заслуживает внимания и ответ на вопрос 27 "Какие психологические методы подключения новых интеллектуальных источников используются в вашей организации наиболее часто?".

По мнению респондентов наиболее эффективным методом является метод работы с консультантами (67%). Эти ответы определяются не сколько эффективностью данного метода, сколько его понятностью и привычностью для опрошенных. Только 13% респондентов отметили теоретико-игровой метод, как достаточно часто используемый в организации.

При ответе на вопрос 28, респонденты ответили следующим образом:

• справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции) - 39%;
• имитационная модель компании- 20%;
• методики экономического расчета и прогнозирования- 7%;
• информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах- 17%;
• набор законодательных актов- 17%.

В основном, такой разброс ответов свидетельствует об оценке вопросов с позиции должности и специальности.

Немаловажное значение принадлежит и оценке респондентами условий эффективности использования теоретико-игрового метода.

Так, 33 % опрошенных ответили, что они считают целесообразным использование данного метода при принятии очень ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала. Примерно столько же опрошенных определили, что данный метод будет эффективен при высокой достоверности и эффективности математичес­ких или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя.

2.3. Анализ действующих модели принятия решений

В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнения решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования в движение.

Так как ООО «ТрейдМаркет» является филиалом, масштабные мероприятия и бизнес-планы по их реализации разрабатываются в холдинге. Это бизнес-планы на различные инновационные проекты, связанные с созданием новых подразделений, поставкой на рынок новой продукции, расширением ассортиментного ряда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д. В рамках управленческого бизнес-плана, цели рассматриваются, как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.

Ассортиментный ряд ООО «ТрейдМаркет» представляют более 100 наименований пива и слабоалкогольных напитков, из них 58 % продукции в таре ПЭТ, остальные 42 % – в стеклянной и жестяной таре. Клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины. По-прежнему важной остается роль таких каналов, как киоски и павильоны, хотя доля этих форматов торговли существенно сократилась, тем не менее, на них, приходится 32 % продаж. Среди таких клиентов сети киосков розничной торговли ЗАО «Эмлок», ООО «Тим», ООО «Тэра», ООО «Моби», ООО «Меркус» и другие (всего 280 киосков), многие не способны разместить на своих площадях около 50 % ассортимента, предлагаемого ООО «ТрейдМаркет». Эти клиенты заказывают часто (ежедневно, 2 раза в день) небольшими партиями (1 – 5 упаковок), стараясь поддержать оптимальный ассортимент. ООО «ТрейдМаркет» заинтересовано в формировании оптимального ассортимента для данной группы клиентов, так как это способствует оптимизации и сохранению желаемой прибыли на длительный период времени.

В апреле 2012 г. резко увеличились возвраты товара на склад от сетей киосков в тот же день, когда производилась доставка. В качестве причины возврата клиенты указали на отсутствие возможности размещения всей заказанной партии, и просили доставить во второй половине дня те товары, которые были ранее возвращены. В апреле общая сумма возврата составила 28 % от общих заказов сетей киосков. Проблема назрела перед началом периода сезонного спроса.

Для решения проблемы руководство провело совещание, на котором начальники структурных подразделений предложили несколько вариантов решения проблемы (сущность альтернатив и их оценка представлена в табл. 2.1 (Приложение 2)).

В ходе обсуждения и оценки альтернатив выбран наилучший вариант решения: в целях поддержания ассортиментного ряда в торговых точках, экономии места для складирования товара у клиента и роста продаж делить одно место на несколько и упаковывать термоусадочной пленкой в термоупаковочной машине.

Многие организации используют оборудование, предназначенное для групповой и штучной упаковки в термоусадочную полимерную пленку различных видов продукции. В настоящее время рынок упаковочного оборудования представлен такими производителями как: ООО «ПКЦ «Координата», ООО Торговый дом «Пакверк», ЗАО «Таурас-Феникс» др., которые реализуют широкий выбор оборудования разной производительности и стоимости.

Поиск требуемого оборудования в надлежащем техническом состоянии задержал процесс решения проблемы еще на 2 месяца. Таким образом, руководители утрачивают специфические навыки бизнес-планирования, ограничиваясь поверхностными формулировками, путая причину и следствие, не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только во внешней среде организации. Это приводит к недостаточному уровню обоснования бизнес-плана, потерю времени на его согласование с учредителями.

Для выявления организационных проблем ООО «ТрейдМаркет» проведена оценка экономического состояния организации, уровня технического и организационного развития в сравнении с конкурентами, с целью выявления основных позитивных и негативных сторон организации, а также целесообразности проведения изменений. В качестве эксперта при построении профиля среды выступили руководитель организации, начальники отделов продаж, логистики, складского хозяйства. Профиль среды представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Профиль среды ООО «ТрейдМаркет» в сопоставлении с конкурентами

Критерии	ТрейдМаркет 0….5…9	Три-А 0….5…9	Балтика-Н 0….5…9	Планета 21в. 0….5…9
Прогрессивность организации	5	9	9	6
Имеющиеся в наличие ресурсы	5	9	9	6
Способность творчески решать проблемы	7	8	8	7
Активность маркетинга	5	8	8	5
Лидерство в данной области	8	˚ 7	9	4
Компетентность ведущих специалистов	8	8	8	8
Способность решать сложные проблемы	6	8	8	7
Качество предоставляемых услуг	9	9	8	6
Степень доверия потребителей к организации	7	7	9	7
Уровень цен	5	5	4	9
Специализация (диверсификация)	4	3	2	2

Сравнительный анализ профиля ООО «ТрейдМаркет» с профилями организаций-конкурентов ООО «Три-А», ООО «Планета 21 век» и ОАО «Балтика-Город» позволяет отметить, что организации на рынке предпринимают различные меры для дифференциации товара и повышения качества обслуживания клиентов, обеспечивая тем самым увеличение доли постоянных клиентов. Например, в ООО «ТрейдМаркет» широкий ассортимент, представленный шестью производителями, ООО «Три-А», компенсирует ограниченность пивного ассортимента широким ассортиментом вин и коньяка, ООО «Планета 21 век» – продуктами питания. Способность творчески решать проблемы в ООО «ТрейдМаркет» ограничивается выбранной стратегией ограниченного роста как сравнительно легкого, наиболее удобного и наименее рискованного способа действия.

Один из методов выявления проблем организации – субъективный метод, суть которого заключается в том, что на основе вопросников собираются высказывания по конкретным проблемам. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных групповых интересов, с помощью этого метода можно получить единственно возможную информацию о проблемах. В ООО «ТрейдМаркет» среди работников проводился опрос для выявления причин следующих проблем: рост затрат на списание и утилизацию боя, брака, просроченного товара; несоблюдение графика загрузочных работ; неэффективное использование складских помещений и территории организации. Опрос проводился 2 раза, в качестве респондентов выступили сотрудники отдела продаж, логистики, складского хозяйства, всего 36 чел. в июне и 29 чел. – в июле. В анкете было предложено вопроса. Данные о респондентах представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Данные о респондентах и частота опроса

Респондент	Июнь		Июль
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Отделы продаж: начальник отдела продаж (контракт «Томск»); начальник отдела продаж (контракт «Эфес»); торговые агенты	12 1 1 10	34,3	9 1 1 7	31,0
Отдел логистики: начальник отдела логистики; старший логист; логист; экспедитор	9 1 1 - 7	25,7	8 - 1 2 5	27,6
Склад: начальник складского хозяйства; старший кладовщик; кладовщик	14 1 2 11	40,0	12 1 2 9	41,3
Итого	36	100	29	100

Всего в результате опроса было получено 87 ответов, результаты обработки анкет представлены в табл. 2.4 (Приложение 3). Анализ показал, что большая часть респондентов понимает, что для обеспечения соблюдения графика загрузочных работ следует внести ряд изменений в организацию загрузок и считает, что основная причина срыва – некорректно составленный график загрузок, основная часть боя и брака на складе образуется в результате перегруженности складских площадей, что, в свою очередь, является причиной нарушения условий хранения ТМЦ и частого перемещения товара с одного места в другое. Кроме того, по мнению большинства опрошенных, для более качественного использования складских площадей следует усилить контроль над размещением ТМЦ на складе и частично или полностью сократить площадь временного хранения отходов.

По результатам опроса сформирована картотека проблем, которая представлена в табл. 2.5, проблемы систематизированы по функциональному признаку и объектам.

Таблица 2.5 - Картотека проблем ООО «ТрейдМаркет»

Проблема	Функциональный признак	Объект
Несоблюдение графика загрузочных работ	Срыв графика загрузочных работ	Склад, отдел логистики, отделы продаж
Рост количества боя, брака, просроченного товара	Превышение затрат связанных на списание ТМЦ	Склад
Нерациональное использование складских помещений	Захламленность отходами складских помещений	Склад

Для получения логической и содержательной взаимосвязи методом логико-смыслового моделирования проведена структуризация проблем (табл. 2.6 (Приложение 4)).

На основе структурированных проблем построено дерево проблем, в котором каждая проблема занимает определенное место с точки зрения иерархической зависимости и значимости для организации (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Дерево проблем ООО «ТрейдМаркет»

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в ООО «ТрейдМаркет», функционирующем на рынке оптово-розничной торговли пивом и слабоалкогольными напитками, соблюдаются минимальные условия финансовой устойчивости, вероятность банкротства отсутствует. Из проведенного анализа внешней и внутренней среды следует, что сильными сторонами организации являются отношения с поставщиками, эффективная система дистрибуции, конкурентоспособная продукция и известность товарного знака, что обеспечивается эксклюзивным контрактом с пивным гигантом ЗАО «Москва-Эфес». Слабой стороной являются взаимоотношения с головной организацией (длительный процесс согласования путей решения проблем), что приводит к снижению оперативности работы в целом, структура затрат, в которой преобладают расходы на наем транспорта для доставки продукции клиенту и на аренду складских помещений класса «С», а также качество материальной базы. Процесс бизнес-планирования в ООО «ТрейдМаркет» не носит системного характера, что не позволяет реализовать лучшие варианты решения возникающих в организации проблем. Новые бизнес-идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих потребностей.

Глава 3. Разработка управленческого решения в условиях определенности на примере конкретного предприятия ООО «ТрейдМаркет»

3.1. Разработка рекомендаций по моделированию проблемной ситуации в организации

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразны разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования. Рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования в ООО «ТрейдМаркет» представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Направления совершенствования бизнес-планирования в ООО «ТрейдМаркет»

Рекомендации
Контроль продвижения к целям бизнес-плана	Для выполнения своих функций контролирующий механизм должен включать следующие элементы: контрольные точки («бенчмарки») отслеживания хода выполнения бизнес-плана; промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям. Разработку бенчмарок следует проводить в рамках плана каждого подразделения, для обеспечения эффективности отслеживания достижения поставленных целей и установки связи между плановыми и текущими результатами деятельности организации
Внедрение современных информационных технологий	Позволяет автоматизировать процесс бизнес-планирования. Наиболее подходит программа Project Expert. Выбор данной программы обусловлен ее распространенностью на российском рынке, удобным интерфейсом и возможностью эксплуатации данного пакета программ в диалоговом режиме, а так же большие аналитические возможности
Мероприятия по уменьшению сопротивления нововведениям сотрудниками	Сопротивление персонала можно уменьшить осуществлением следующих мероприятий: вовлечение в разработку плана большего количества сотрудников для улучшения качества планирования и повышения заинтересованности в результатах; своевременное информирование и привлечение к проводимым преобразованиям сотрудников, которые не были заняты в формировании плана; использование материальных и нематериальных стимулов; формализация отношений между подчиненными (с помощью четко прописанных должностных инструкций)

После построения дерева проблем, проблемы целесообразно уточнить специалистами соответствующих подразделений на предмет действительного существования данной проблемы, отделить ложные проблемы, классифицировать их на ключевые и проблемы-следствия. Классификация проблем представлена в табл. 3.2 (Приложение 8). Далее следует разработка одного или нескольких предварительных вариантов решения ключевых проблем, которые возможно решить в рамках организации, используя имеющиеся ресурсы.

Уточненное «дерево проблем» ООО «ТрейдМаркет» представлено на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Уточненное «дерево проблем» ООО «ТрейдМаркет»

3.2. Моделирование процесса разработки реше­ния

Варианты решения проблем представлены в табл. 3.3 (Приложение 5).

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха (налаженные отношения с основными поставщиками (1), конкурентоспособная продукция (2), эффективная система дистрибуции (3), широкий ассортимент и известность товарных знаков (4), удобное месторасположение (5)). Каждому из ключевых факторов успеха присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3).

Влияние процессов на КФУ отражено в табл. 3.4 (Приложение 6).

Анализируя влияние процессов на ключевые факторы успеха, можно сделать вывод, что приоритетными направлениями для ООО «ТрейдМаркет» являются:

заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок;

доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе;

разработка графика загрузки и выгрузки;

обеспечение своевременности выполнения заказов;

управление запасами.

Таким образом, разработка бизнес-планов должна стать частью процесса управления финансово-хозяйственной деятельностью, а руководителям, принимающим решения в организации, следует не только иметь компетенции в области бизнес-планирования, но и постоянно повышать уровень самообразования по управлению финансами, маркетингом, организации в целом, а также занять более активную позицию при диагностике организационных проблем, разработке и внедрение бизнес-планов для решения этих проблем.

Как показал анализ выявленных проблем, ежедневно в ООО «ТрейдМаркет» в результате погрузочно-разгрузочных работ образуются хозяйственные отходы. На территории складского комплекса размещены 15 баков для мусора, по 8 м3. Вывоз мусора (стеклобой, отработанная стрейчпленка, гофрокартон, ПЭТ, алюминиевая банка, бумага и т.д.) производится 2 раза в неделю, стоимость вывоза 1 бака составляет 90 руб., в месяц вывозится 120 баков мусора (960 м3). Производственные отходы занимают около 30 м2 складского помещения, что обеспечивает размещение 4840 упаковок пива. В то же время организация ощущает дефицит в складских помещениях (особенно в период сезонного спроса).

Одной из приоритетных проблем организации является несоблюдение графика загрузки на розничном складе, что ведет к несвоевременному выполнению заказа клиента и возникновению конфликтных ситуаций. Если не найти эффективного способа устранения конфликтов и его причин, могут образоваться следующие негативные последствия:

- рост неудовлетворенности клиента и его ориентация на работу с другими поставщиками;

- отрицательное влияние на репутацию организации;

- снижение степени доверия клиента к организации;

- назревание конфликта между структурными подразделениями;

- неудовлетворенность своей работой сотрудников организации;

- снижение производительности труда сотрудников организации;

- дополнительные расходы на повторную доставку товара (тот же заказ на следующий день);

- рост потерь рабочего времени на улаживание конфликта;

- дополнительная нагрузка на работников склада (загрузка, выгрузка возврата, размещение на складе, сборка заново, загрузка).

Важна также и этическая сторона проблемы. Ежедневно работники склада, водители-экспедиторы, клиенты, водители автотранспорта поставщика, работники офиса наблюдают мусорную свалку, расположенную на площадке, предназначенной для размещения мусорных баков, которые пустыми не бывают. Весной и осенью в период дождей свалка источает зловоние. Загрязненная территория негативно влияет на работоспособность всех сотрудников, их лояльность к организации, а также на деловую репутацию организации.

Проблема начала назревать с момента возникновения организации, а именно в 2002 г. Местонахождение проблемы – склад и территория, прилегающая к складу, выявлена проблема на складе, но затронула все подразделения. Более всего заинтересованы в решении проблемы генеральный директор, менеджер по поставкам и работники склада.

С 2013 г. ООО «ТрейдМаркет» заключен договор на вывоз мусора с ООО «Спецавтоуборка», по условиям которого вывоз мусора с территории организации с 2013 г. по 2014 г. осуществлялся 1 раз в неделю (понедельник), в 2015 г. – 2 раза в неделю (понедельник, среда). Независимо от того, наполнены мусорные баки полностью или наполовину, поставщик услуги выставляет счет за вывоз полного мусорного бака (8 м³) 74 руб. в 2013 – 2014 г., 90 руб. – 2015 г. В табл. 50 представлены расходы ООО «ТрейдМаркет» на вывоз мусора (Приложение 7).

Решение выявленной проблемы позволяет:

- снизить издержки на вывоз мусора;

- сократить площадь складирования мусора;

- увеличить полезную площадь для хранения товара;

- улучшить внешний вид территории склада и прилегающей территории;

- получить дополнительный доход;

- улучшить имидж организации.

Ранее руководство ООО «ТрейдМаркет» предпринимало попытки решить проблему. В 2014 г. организация на арендованном транспортном средстве производила доставку потребителям отработанного картона. Эта попытка не принесла результатов по следующим причинам:

- затраты на транспорт (300 руб. / ч. при минимальном времени использования наемного транспорта – 4 ч., с учетом времени на погрузку) составили 1200 руб.;

- гофрокартон – это объемный и легкий продукт, максимальная загрузка газели составляет 750 кг., в денежном выражении 1125 руб.

Таким образом, этот эксперимент оказался убыточным. Но реализация поставщикам стрейч-пленки пустых шпулек снизила себестоимость одного рулона на 9 руб. Ежемесячно организация закупает 250 шт. рулонов стрейчпленки по цене 87 руб. за рулон и экономит при этом 2250 руб. в месяц.

В настоящее время, в Москве спрос на вторсырье достаточно высок, организации-переработчики вторсырья закупают стеклобой, стрейчпленку, полиэтилен, гофрокартон, жесть, ПЭТ. Так, потребители вторсырья закупают у организаций отработанную стрейчпленку по цене 6 руб. за 1 кг, гофрокартон и картон – 1,5 руб. за 1 кг. Ими создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору макулатуры и пленки на территории Москвы, проводят рекламные компании. Занимаясь сбором и переработкой картона, потребители вторсырья сотрудничают с крупнейшими российскими производителями картонно-бумажных изделий, в том числе и в области поставок готовой продукции в обмен на свое сырье. Производители стрейч-пленки охотно покупают отходы, как сырье для производства стрейчпленки для технических целей (Приложение 7).

В сезонный период наблюдается рост количества отходов как гофрокартона, так и стрейчпленки, за год образуется 24,6 т отходов стрейчпленки и 61,6 т отходов гофрокартон и, всего 86,2 т производственных отходов, подлежащих переработке.

Как показал анализ опыта других организаций, многие из них успешно используют пресс-оборудование и реализуют хозяйственные отходы. К ним относятся ООО «Туртранс Вояж», ООО «Складские Логистические Системы», Складской комплекс ООО «TOYOTA MOTORS». Приобретение пресса позволило уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.), а также снизить затраты на вывоз мусора.

Технические характеристики прессов разных моделей представлены в табл. 3.6 (Приложение 8).

По технико-экономическим параметрам для ООО «ТрейдМаркет» целесообразно приобретение модели «МИНИ-4», для установки которой не требуется специального помещения. Установка данного оборудования осуществляется в течение 1-х суток. Пресс прост в эксплуатации и техническом обслуживании, организация-производитель предлагает сервисное обслуживание и бесплатную установку. В табл. 52 представлены затраты ООО «ТрейдМаркет» на эксплуатацию пакетировочного пресса модели «МИНИ-4» (Приложение 8).

Показатели эффективности реализации проекта представлены в табл. 3.8 (Приложение 9). Приобретение и эксплуатация пресса выгодно для ООО «ТрейдМаркет» так как позволяет:

- сократить расходы на вывоз мусора, облегчить его перемещение и погрузку. Организация перестанет платить деньги за вывоз «воздуха», т.к. 1 м3 рыхлого бытового мусора весит 25 – 30 кг, 1м3 запрессованных отходов весит в среднем 300 – 500 кг;

- ликвидировать захламленность «заднего двора»;

- устранить нарекания пожарной инспекции (снижается вероятность возникновения пожара, запрессованные отходы менее горючи).

3.3. Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия решений

Учитывая простоту обслуживания и эксплуатации оборудования и время работы в сутки (3 час.), работа на прессе не требует дополнительной технической квалификации и специального найма на работу оператора; достаточно проведения инструктажа для любого работника склада.

Как показал анализ, 70 % хозяйственного мусора ООО «ТрейдМаркет» целесообразно реализовать. Реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Так как утилизация мусора на территории организации является административным правонарушением (по Закону НСО [24] от 12.03.2004 № 170-ОЗ сжигание мусора в неустановленных местах влечет предупреждение затем наложение административного штрафа на юридических лиц – от 40 до 50 минимальных размеров оплаты труда (с 01. 06. 11 г. МРОТ 4611 руб.)), оставшиеся 30 % мусора, не подлежащего переработке, в соответствии с заключенным договором вывозит ООО «Спецавтоуборка». Затраты на вывоз мусора снижаются до 38,9 тыс. руб. в год. Единовременные затраты на реализацию проекта составляют 79 тыс. руб., срок окупаемости – 4,5 мес.

Вероятностные характеристики риска внедрения проекта представлены в табл. 3.9 (Приложение 10). По степени риска проект относится к проекту с риском ниже среднего и умеренной отдачей.

Для отображения логической последовательности работ по внедрению проекта составлен сетевой график (рис. 3.3 (Приложение 10)). Данные работы по реализации проекта представлены в табл. 3.10.

Таблица 3.10 - Работы по запуску проекта

№ п / п	Содержание работы	Код работ	Продолжительность дн.	Исполнители	Численность
1.	Проект разработан	0	-	-	-
2.	Переговоры с поставщиком оборудования	0-1	1	НС	1
3.	Заключение договора с поставщиком	1-2	1	НС	1
4.	Оплата стоимости оборудования	2-3	3	Б	1
5.	Подготовка места для установки оборудования	2-7	2	РС	1
6.	Доставка оборудования	3-4	3	П	-
7.	Установка оборудования	4-8	1	РС	2
8.	Подключение к сети электропитания	8-9	1	Э	1
9.	Проведение инструктажа по ТБ	7-8	1	СК	1
10.	Проведение инструктажа по техническому обслуживанию пресса	9-10	1	СК	1
11.	Обучение персонала	10-11	2	СК	1
12.	Сортировка производственных отходов	2-5	1	Г	4
13.	Складирование рассортированных производственных отходов	5-6	1	Г	4
14.	Перемещение рассортированных производственных отходов к прессу	6-11	1	Г	4
15.	Пробный запуск	11-12	1	РС	1

Примечание 1 – (НС – начальник складского хозяйства (1 ед.), РС – рабочий склада (2 ед.), Э – электрик (1 ед.), СК – старший кладовщик (2 ед.); Г – грузчик (22 ед.), П – производитель, Б – бухгалтерия.

Как показал анализ, длительность проекта составляет 14 дней, календарный график представлен на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 – Календарный график выполнения работ

Таким образом, реализация организационного проекта «Установка оборудования для прессования отходов» привлекательна для организации, т.к. при единовременных затратах в 79 тыс. руб. и сроке окупаемости в 4 мес., позволяет получить прибыль 170 тыс. руб. в год, уменьшить площадь «временного» хранения мусора, повысить эффективность использования складских помещений. При внедрении проекта возможно сопротивление персонала, которое обусловлено тем, что большинству людей присущи консерватизм и инертность, которые существенно осложняют восприятие новшества. Для преодоления сопротивления следует четко планировать и своевременно исполнять намеченные цели.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные, чаще всего, для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Процесс разработки модели принятия решения рассмотрен на примере складского комплекса ООО «ТрейдМаркет» основанного в 2002 г., расположенного в Городе. ООО «ТрейдМаркет» является одним из филиалов холдинга ООО «Пивной двор». По масштабам деятельности организация относится к субъекту среднего предпринимательства, с численностью персонала 187 чел. На рынке оптово-розничной торговли пивом организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные. Организационная структура – линейно-функциональная. Основной процесс – оптово-розничная торговля пищевыми продуктами, клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины, киоски. Ассортимент организации представлен продукцией производителей ЗАО «Москва-Эфес», ОАО «Томское пиво», ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква», с января 2015 г. ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен».

На основе матрицы тестирования критериев, выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха, и выявлены приоритетные направления для ООО «ТрейдМаркет» к которым относятся: заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок; доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе; разработка графика загрузки и выгрузки; обеспечение своевременности выполнения заказов; управление запасами.

Для решения одной из приоритетных проблем ООО «ТрейдМаркет» – нерациональное использование складских помещений, разработан бизнес-план «Установка оборудования для прессования отходов». Исследован рынок вторичного сырья, и установлено, что в Городе спрос на вторсырье достаточно высок, организациями переработчиками вторсырья создана гибкая и эффективная система мероприятий по сбору отходов подлежащих переработке. Стратегическими партнерами этих организаций являются крупные и малые предприятия Западносибирского региона. Реализация бизнес-плана предусматривает приобретение оборудования для прессования производственных отходов, предложена модель МИНИ-4, произведенная компанией ООО «Статико», для установки которой не требуется специального помещения. Как показал анализ 70 % хозяйственного мусора ООО «ТрейдМаркет» целесообразно реализовать, реализуя прессованные производственные отходы, подлежащие переработке, потребителям вторсырья организация получает прибыль 170 тыс. руб. в год. Реализация бизнес-плана обеспечивает снижение затрат на вывоз мусора (30 %) на 90 тыс. руб. в год, которые составляют 38,9 тыс. руб. в год. Приобретение и эксплуатация пресса позволяет уменьшить площади временного хранения отходов упаковки (картон, пленка и т.д.) и использовать помещения склада более рационально. Затраты организации на эксплуатацию пресса составляют 69,8 тыс. руб. в год. Единовременные затраты на реализацию проекта – 79 тыс. руб., срок окупаемости – 4 месяца, 15 дней. Для решения другой приоритетной проблемы ООО «ТрейдМаркет» и снижения числа конфликтных ситуаций с клиентами, связанные со срывом времени доставки продукции разработан бизнес-план «Обеспечение своевременного выполнения заказов клиентов».

Список использованной литературы

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2010.
2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2011. – 304 с.
3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 496 c.
4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2011. – 208 с.
6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – 288 с.
7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 352 с.
8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2012. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
9. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. - 112 c.
10. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – 416 с.
11. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. - 440 c.
12. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – 148 с.
13. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2010. – 336 с.
14. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392 с.
15. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.
16. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. - 496 c. - (Учебный курс).
17. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. - .
18. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 140 с.
19. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 264 с.
20. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 271 c.
21. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 264 c.
22. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – 394 с.
23. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – 208
24. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2010. - 184 с.

Приложение 1

Анкета

Просим Вас принять участие в исследовании и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы для изучения проблем улучшения методов принятия решений. Заранее благодарим Вас!

1. Ваш возраст?	Ответ
А) до 30 лет	5
Б) 31-35	3
В) 36-50	10
Г) 51-60	7
Д) более 60 лет	5

2.Ваш пол?	Ответ
А) мужской	13
Б) женский	17

3.Семейное положение?
А) женат	21
Б) холост	9

4. Какое Вы имеете образование	Ответ
А)среднее	5
Б)средне-специальное	5
В)высшее	20

4. Какое Вы имеете образование	Ответ
А)среднее	5
Б)средне-специальное	5
В)высшее	20

5.Стаж в организации?	Ответ
А) до 3 лет	0
Б) 3-5	3
В) 6-15	20
Г) 16-25	5
Д) более 25 лет	2

6. Ваша настоящая должность?	Ответ
а) руководитель, заместитель, глав. Инженер	2
б) начальник отдела, цеха или их заместитель	5
в) специалист	21
г) другая ______	2

7.Численность организации?	Ответ
А) менее 20 чел.	13
Б) 20-40 чел.	15
В) более 40 чел.	2

8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место?	Ответ
А) да	15
Б) нет	10
В) это не главное	5

9. Стиль управления вашей организации:	Ответ
А) авторитарный	9
Б) демократический	5
В) либеральный	3
Г) смешанный	13
Д) в зависимости от организации

10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации?	Ответ
А) да	3
Б) нет	21
В) затрудняюсь ответить	4

11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?	Ответ
А)да	9
Б)нет	21

12. Способы передачи культуры в организации?	Ответ
А)традиции	13
Б) символы	7
В) язык	1
Г) информация	9

13. Правила организации предполагают ношение спец.формы?	Ответ
А) да	1
Б) нет	29

14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т.д.)	Ответ
А) да, но очень редко	2
Б) нет, это трата времени и денег	17
В) пока нет, но очень бы хотелось	11

15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции?	Ответ
А) да	22
Б) нет	7
В) затрудняюсь ответить	1

16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?	Ответ
А) да	7
Б) нет	13
В) затрудняюсь ответить	10

17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки?	Ответ
А) Да, очень часто	21
Б) редко, но стараемся отмечать праздники	4
В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение	5

18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?	Ответ
А) дружеские (хорошие)	10
Б) официально- деловые	10
В) нейтральные	10

19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?	Ответ
А) Да, очень хорошие, творческие люди.
Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится	10
В) Нет	20

20.У Вас сплоченный коллектив?	Ответ
А) да	7
Б) нет	13
В) в зависимости от ситуации	9
Г) затрудняюсь ответить	1

21.Какие методы активации решений используются в организации?	Ответ
А) методы психологической активизации	4
Б) методы подключения новых интеллектуальных источников	22
В) не какие не используются	4

22. Используются ли в вашей организации методы психологической активизации творческого мышления	Ответ
А) Нет	6
В) Да	24

23. для чего в вашей организации используются методы психологической активизации творческого мышления
а) направлены на устранение, так называемой инерции мышления	2
б) препятствующей всестороннему глубокому рассмотрению проблемы	17
в) эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса	11

24. Используются ли в вашей организации метод мозгового штурма?	Ответ
А) Да	7
Б) нет	17
В) Не могу ответить точно	6

25. Какие психологические методы активации используются в вашей организации наиболее часто?	Ответ
А) конференции идей	11
Б) методы мозговой атаки	7
В) методы вопросов и ответов	12

26. Как вы считаете, метод подключения новых интеллектуальных источников основаны	Ответ
А) на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста	17
Б) приобщении человека к коллективному мышлению с использование программных средств принятия решения	13

27. Какие психологические методы подключения новых интеллектуальных источников используются в вашей организации наиболее часто?	Ответ
А) работа с консультантами	20
Б) метод наставничества	6
В) теоретико-игровой метод	4

28.Какие данные использует руководство компании при применении теоретико-игрового метода?	Ответ
А) справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции)	12
Б) имитационная модель компании	6
В) методики экономического расчета и прогнозирования	2
Г) информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах	5
Д) набор законодательных актов	5

29. Как вы считаете при каких условиях становится эффективно использования теоретико-игрового метода?	Ответ
А) при принятии очень ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала	10
Б) в крупных по численности персонала компаниях	1
В) при большом объеме информации, трудностях или недо­статке времени на ее обработку	5
Г) при высокой достоверности и эффективности математичес­ких или логических зависимостей, а также при большом доверии к ним со стороны руководителя	10
Д) при подготовке и реализации типовых УР	4

30. Как вы считаете при каких условиях в вашей организации становится эффективным использование метода наставничества и работа с внешними консультантами?	Ответ
А) наличие системы наставничества или системы работы с вне­шними консультантами	10
Б) потребность в ответственных решениях, определяющих раз­витие подразделений компании или судьбу их персонала	20

Приложение 2

Таблица 2.1 - Этапы процедуры

Этапы процедуры	Участвующие подразделения и исполнители	Способы выполнения работ
Постановка проблемы	Снижение эффективности деятельности	Все подразделения	Диагностика проблемы в табл.2.6
Анализ и обработка исходной информации	Периодическая информация о предприятии	Подразделения с низкой эффективности работы	Разработка информационной системы сбора информации
Разработка вариантов решения	Варианта решения представлены ниже	Подразделения с низкой эффективности работы	Оценка полученной информации
Выбор окончательного варианта	Выбор решения будет осуществлён в п.п. 3.1 и 3.2
Организация выполнения решения	Организация выполнения решения будет осуществлён в п.п. 3.2 и 3.3
Контроль выполнения решения	Экономическая эффективность решения	Директор, бухгалтерия	Табл. 3.8

Вариант решения	Преимущество	Недостатки
1. Клиент сам решает проблему размещения товара на своих торговых площадях, в случае отказа от своей заявки платит штраф	нет дополнительных расходов; снижаются затраты на транспортировку	неудовлетворенность клиента; ухудшение отношений с клиентом; риск нерешенности проблемы
2. Доставка клиентам продукции 2 – 3 раза в день маленькими партиями (1 – 8 упаковок)	удовлетворенность клиента; улучшение отношений с клиентом; поддержка ассортимента у клиента; рост продаж	дополнительные расходы на загрузку и доставку; дополнительная нагрузка на работников склада
3. Деление 1 места из 20 бутылок (24 банок) на 2 места по 10 бутылок (12 банок), на 4 места по 5 бутылок (6 банок) и упаковывать пленкой на термоупаковочной машине	преимущества варианта № 2; удобно складировать, грузить, транспортировать, выгружать, хранить клиенту; визуально без нарушения упаковки легко проверяется наименование товара, наличие боя, брака, срок годности; легко учитывать при инвентаризации	расходы на приобретение упаковочной машины, материалы, содержание и ТО; затраты рабочего времени работников склада; корректировка погрузочной документации; требуется стационарное место для установки оборудования
4. Миксовать в 1 место из 20 бутылок (24 банок) 4 вида пива по 5 бутылок (6 банок) и упаковывать в картонные коробки	преимущества варианта № 2; незначительные расходы на тару из гофро-картона; вторичное использование картонных коробок; не требуется специального места для упаковки	без нарушения упаковки не просматривается наличие боя, брака; при попадании влаги гофрокартон размыкает и рвется; неудобно складировать, транспортировать, хранить клиенту

Приложение 3

Таблица 2.4 - Результаты обработки анкет респондентов по выявлению причин проблем и направления повышения эффективности работы склада ООО «ТрейдМаркет»

Параметр	Кол. чел.	Уд. вес респондентов, выделивших данную причину проблемы, %	Кол. чел.	Уд. вес респондентов, выделивших данную причину проблемы, %	Значимость данной причины (доля) в общем количестве выделенных респондентами причин проблемы, %
	июнь		июль
1	2	3	4	5	6
1. Причины срыва графика загрузки машин: опаздывают экспедитор и водитель; не хватает грузчиков на загрузку; некорректно составлен график загрузки; несвоевременное обеспечение документами для загрузки;	5 9 11 6	13,9 25,0 30,6 16,7	5 7 9 5	17,2 24,1 31,0 17,2	11,5 18,4 23,0 12,6
низкая производительность труда грузчиков; другое	2 3	5,6 8,3	3 -	10,3 0,0	5,7 3,4
2. Причины высокого уровня боя и брака товара на складе: несоблюдения технологии установки паллетов; халатного отношения работников склада; перегруженности складских площадей; частое перемещение товара с одного места в другое; другое	3 5 10 13 5	8,3 13,9 27,8 36,1 13,9	5 5 12 5 2	17,2 17,2 41,4 17,2 6,9	9,2 11,5 25,3 20,7 8,1
3. Направления повышения загрузки и эффективности использования складских помещений: усилить контроль над размещением товара на складе; сократить площадь для временного хранения отходов; полностью освободить площадь склада от отходов; полностью перестроить порядок размещения ТМЦ; реконструировать стеллажи; обучить кладовщиков правилам размещения ТМЦ; другое	5 9 6 5 4 5 2	13,9 25,0 16,7 13,9 11,1 13,9 5,6	5 7 8 3 5 - 1	17,2 24,1 27,6 10,3 17,2 0,0 3,4	11,5 18,4 16,1 9,2 10,3 5,8 3,4

Приложение 4

Таблица 2.6 - Структуризация проблем

Проблема	Причина	Следствие
1	2	3
Несоблюдение графика загрузочных работ (1)	Несвоевременное обеспечение экспедитора маршрутным листом (1. 1)	Поиск местонахождения клиента (1. 1. 1)
	Нарушение правил внутреннего распорядка (1. 2)	Несоблюдение графика загрузки на складе (1. 2. 1)
		Некорректно составлен график работы работников склада (1. 2. 1. 1)
	Не запланированы средства для обеспечения оплаты труда дополнительных грузчиков (1. 3.)	Недостаточно грузчиков на складе (1. 3. 1)
	Некорректно составлен график загрузки (1. 4)	Не учтено в графике время на подготовку (оформление накладных, подъезд – отъезд) (1. 4. 1)
	Не работает система мотивации (1. 5)	Не введены штрафы за срыв графика загрузки по неуважительной причине по вине склада (1. 5. 1)
		Не введены штрафы за опоздание экспедитора (1. 5. 2)
		Не запланированы средства для выплаты премии за загрузку досрочно графика на 15 минут (1. 5. 3)
		Не запланированы средства для выплаты премии экспедиторам, отработавшим без возврата товара на склад по причине «не успел» (1. 5. 4)
	Не предусмотрена доставка на склад экспедиторов работающих с 6 ч. (1. 6)	Ежедневные опоздания (1. 6. 1)
		Смещение графика загрузки (1. 6. 2)
	Низкий уровень квалификации кладовщиков и водителей автопогрузчиков (1. 7)	Не скоординирована работа ночной смены склада (сборка заявок) (1. 7. 1)
		Нет контроля над сборкой товара в соответствии с ассортиментом накладной на погрузку (1. 7. 1. 1)
		Не соблюдены правила размещение сборки в соответствии со временем загрузки (1. 7. 1. 2)
Рост количества боя, брака, просрочки (2)	Не ознакомлены работники склада с издержками и структурой списания боя и брака (2. 1)	Не установлена доля списания за счет организации (2. 1. 1)
		Не установлена доля списания за счет склада (3. 1. 2)
	Не введены образцы заполнения актов от поставщика (2. 2)	Не установлена доля списания за счет поставщика (2. 1. 3)
		Низкий уровень квалификации работников склада (2. 2. 1)
	Не контролируется использование площадей (2. 3)	Дефицит площади для хранения ТМЦ, особенно в сезон (2. 3. 1)
	Не установлен контроль за распределение товара на складе, в зависимости от сроков годности (2. 4)	Просроченный товар (2. 4. 1)
	Не установлен контроль за выбытием ТМЦ по срока годности (2. 5)
	Халатное отношение работников (2. 6)
Нерациональное использование складских помещений (3)	Захламленность отходами производства части складских помещений (3. 1)	Затруднение перемещения по складу автопогрузчика (3. 1. 1)
		Дефицит складских помещений (особенно в сезон) (3. 1. 2)
	Нарушение технологии хранения (3. 2)	Образование просроченного товара, боя, брака (3. 2. 1)
	Наличие мусора на территории организации (3. 3)	Негативное влияние на имидж организации (3. 3. 1)
		Зловоние летом (3. 3. 2)
	Не предусмотрены средства для дополнительного вывоза мусора (3. 4)	Перегруженность мусорных контейнеров (3. 4. 1)

Приложение 5

Таблица 3.2 - Проблемы ООО «ТрейдМаркет»

Ключевые проблемы	Проблемы – следствия	Ложные проблемы
1	2	3
Несоблюдение графика загрузки на складе (1)	Халатное отношение к работе кладовщиков и водителей автопогрузчиков (1. 1)	Несвоевременное обеспечение экспедитора маршрутным листом
	Не корректно составлен график работы работников склада (1. 2)
	Ежедневные опоздания экспедиторов (1. 3)	Не введены штрафы за опоздание
	Низкий уровень квалификации и культуры кладовщиков (1. 4)	Не запланированы средства для обеспечения оплаты труда дополнительных грузчиков
	Не корректно составлен график загрузки (1. 5)
	Не учтено в графике время на подготовку экспедитора (1. 5. 1)
	Не соответствие графика загрузки количеству грузчиков (1. 5. 2)
Не работает система мотивации (2)	Не запланированы средства для выплаты премий. (2. 1)	Не предусмотрены премии за загрузку досрочно графика
		Не запланированы средства для выплаты премии экспедиторам, отработавшим без возврата товара на склад по причине «не успел»
	Не сформирована система штрафов (2. 2)	Не введены штрафы за срыв графика погрузки по неуважительной причине
Недостаточно места на складе для размещения ТМЦ (3)	Не рациональное использование площади склада (3. 1)	Не соблюдены правила размещение сборки в соответствии со временем загрузки
	Не контролируется использование площадей (3. 2)	Не установлен контроль за распределение товара на складе, в зависимости от сроков годности
Рост количества боя, брака, просроченного товара (4)	Не ознакомлены работники склада с издержками и структурой списания боя и брака (4. 1)	Не установлена доля списания боя за счет поставщика и за счет организации
	Не введены образцы заполнения актов на списание боя и брака от поставщика (4. 2)	Не установлен контроль выбытия ТМЦ по срокам годности
	Не установлена доля списания за счет склада (4. 3)
	Нарушение технологии хранения (4. 4)
	Затруднение отслеживания сроков годности (4. 5)	Затруднение перемещения по складу автопогрузчика

Приложение 6

Таблица 3.3 - Варианты решения ключевых проблем ООО «ТрейдМаркет»

Ключевые проблемы	Варианты решения
Не соблюдение графика загрузки на складе	контроль работы кладовщиков; ознакомление кладовщиков с функциональными обязанностями под подпись; проведение аттестации кладовщиков корректировка графика работы работников склада; корректировка графика загрузки; наем необходимого количества грузчиков для решения поставленных задач; координация деятельности грузчиков, с целью обеспечения их полной занятости; обеспечение техническими средствами в целях экономии времени; ознакомление грузчиков с функциональными обязанностями под подпись; контроль над выполнением работ; ввести в график маршрутной газели организации доставку экспедиторов работающих с 6 часов утра к месту работы; вывод на работу к 6 часам утра экспедиторов проживающих вблизи месторасположения склада (1 – 3 остановки); вывод на работу к 6 часам утра экспедиторов закончивших развоз до 16 часов; разработать программу по повышению квалификации кладовщиков; увольнение не компетентных работников; наем кладовщиков с опытом работы на пивном складе; организация ведения адресного хранения ТМЦ; организация и проведение корпоративных встреч; ознакомление работников с издержками организации; ознакомление работников с планами организации; ознакомление работников с достижениями организации; определить долю списания боя и брака за счет организации; определить долю списания боя и брака за счет виновных лиц; определить долю списания боя и брака за счет поставщика
Недостаточно места на складе для размещения ТМЦ	контроль над своевременным перемещением товара на складе; контроль за соблюдение правил складирования; назначение в каждой смене ответственного кладовщика
Не работает система -мотивации	разработать систему штрафов и поощрений для каждого подразделения; информацию о штрафах и премиях выносить на всеобщее обозрение
Рост количества боя, брака, просроченного товара	контроль старшим кладовщиком за перемещением товара внутри склада; мониторинг сроков годности контроль за выбытием ТМЦ по срока годности; своевременное списание брака и боя; своевременная утилизация списанного боя и брака; комплектация одноименного товара на один поддон
Захламленность отходами части склада и территории организации	своевременная уборка складских помещений; сортировка отходов производства; аккуратное складирование отходов производства; поиск потребителей вторсырья; своевременный вывоз отходов производства за пределы склада; своевременный вывоз мусора; отведение определенного участка на складе для временного хранения отходов; контроль над рациональным использованием участка для хранения отходов контроль работы уборщиков территории; сортировка мусора; организация прессования мусора

Приложение 7

Таблица 3.5 - Расходы ООО «ТрейдМаркет» на вывоз мусора за 2014 г. и 2015 г.

Количество вывозимых мусорных баков, шт.						Стоимость вывоза каждого бака по 8 м3, руб. / мес.		Затраты на вывоз мусора, тыс. руб.
2014 г. из расчета 1 раз в неделю		2015 г. из расчета 2 раза в неделю		Изменения (+ / -), руб. / г.				в мес.	в год	в мес.	в год	Изменения (+ / -), руб.
в мес.	в год	в мес.	в год	в мес.	в год	2014 г.	2015 г.	2014 г.		2015 г.
60	720	120	1440	+ 60	+ 720	74	90	4,4	53,28	10,8	129,6	+ 76,3
Итог	720	120	1440	+ 60	+ 720	74	90	4,4	53,28	10,8	129,6	+ 76,3

Рисунок 3.2 – Производственные отходы, подлежащие переработки за 2015 г.

Приложение 8

Таблица 3.6 - Технические характеристики прессов ООО «Статико»

Наименование параметра	Модель
	МИНИ-4	МАЛЫШ-8	КРЕПЫШ-12	ПРОФИ-10
Усилие пресса, т	4	8	12	20
Мощность, кВт	1,5	2,2	5,5	5,5
Электропитание, В	3 × 220 / 380	3 × 220 / 380	380	380
Количество кип в час	2-3	3-4	3-5	3-5
Производительность кг/ч	120	400	1000	2000
Конструктивное исполнение	вертикальный	вертикальный	вертикальный	вертикальный
Вес пресса, кг	300	450	650	1250
Размер кипы, см	60 × 40 × 35	70 × 60 × 50	70 × 60 × 80	110 × 80 × 90
Вес кипы, кг	20-40	40-100	40-200	150-400
Загрузочное окно, см	60 × 30	70 × 45	70 × 45	110 × 60
Габариты пресса, см	70 × 50 × 200	84 × 70 × 218	90 × 70 × 260	140 × 100 × 310
Цена, тыс. руб.	79	102	133	173

Таблица 3.7 - Затраты на эксплуатацию пресса модели «МИНИ-4» в 2015 г

Наименование показателя	Расчетная формула	Расчет	Значение
Стоимость 1 кВтч, руб.	-		1,92
Всего отходов, кг	-		86200
Время работы пресса час.	, где – количество отходов (кг.); – производительность пресса в час		718
Затраты на техническое обслуживание руб., из расчета 800 руб. в мес.	, где – затраты на ТО в месяц, 12 – месяцев в году		9600
Затраты на электроэнергию руб.	, где М – мощность пресса (кВт); – стоимость1кВтч		2068
Затраты на эксплуатацию (З), руб.			11668
Оплата труда оператора линии , руб., из расчета: стоимость 1 ч. – 81 руб.	, где – стоимость 1 ч.		58158
Затраты общие руб.			69826

Приложение 9

Таблица 3.8 - Показатели эффективности использования пресса модели «МИНИ-4» на 2015 г.

Наименование показателя	Цена 1кг (руб.)	Расчетная формула	Расчет	Итого
Единовременные инвестиции (И), тыс. руб.	-	-	-	79,0
Затраты на вывоз мусора, тыс. руб.	-	-	-	38,9
Затраты на эксплуатацию пресса тыс. руб.	-	-	-	69,8
Отходы стрейчпленки, т	6	-	-	24,6
Отходы гофрокартона, т	1,5	-	-	61,6
Выручка (В), тыс. руб.	-	, где – отходов всего (кг); – цена за 1 кг. отходов.		240,0
Прибыль (П), тыс. руб.	-			170,2
Срок окупаемости без учета дисконтирования , мес.	-			4,5

Приложение 10

Таблица 3.9 - Факторы риска, мероприятия направленные на снижение рисков

Фактор риска	Описание	Вероятность	Мероприятия, направленные на снижение риска
Технико-технологические	Трудности технической и технологической реализации новшества	Низкая	Изучение технических возможности пресса (производительность, потребление электроэнергии, стоимость запчастей и ремонтных работ)
Производственные	Адаптация технологии, остановки и перерывы в производстве и т.д	Средняя	Во внесезонное время года переработка отходов в пресс-брикеты партнерам (другим организациям)
Экономические	Рост затрат на содержание пресса, рост цен на запчасти	Средняя	Заключение долгосрочного договора с производителем на предмет сервисного обслуживание
Социальные	Несоответствие новшества культурным ценностям работников	Средняя	Проведение разъяснительных мероприятий об охране окружающей среды среди работников организации

Рисунок 3.3 – Сетевая модель выполнения работ по реализации проекта

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 18. ↑

2. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2011. – С. 208 ↑

3. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2010. – С. 87. ↑

4. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2011. – С. 681. ↑

5. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 96. ↑

6. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2012. – С. 154. ↑

7. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2012. – С. 74. ↑

8. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2015. – С. 78. ↑

9. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2012. – С. 29. ↑

10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 122. ↑

11. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С. 98. ↑

12. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2011. – С. 136. ↑

13. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2012. – 392С. 35. ↑

14. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2010. – С. 84. ↑

15. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2010. – С. 68. ↑

16. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2012. – С. 178. ↑

17. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 78 ↑

18. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. – С. 361. ↑