Адаптация персонала в организациях разных типов (ОАО «CrazyРark»)

Содержание:

Введение

Центры развлечений сейчас можно встретить в любом городе России. Секрет растущей популярности этого вида отдыха в том разнообразии услуг, которые предлагаются посетителям. Кто-то приходит выпить пива с друзьями, отдохнуть в боулинге, а потом поужинать в ресторане итальянской или немецкой кухни, а кто-то хочет посмотреть нашумевший блокбастер, отведать суши и потанцевать на дискотеке. И те и другие смогут найти здесь все необходимое, в любое время года, при любой погоде. Чем больше услуг предлагает комплекс, тем больше гостей он привлечет.

Вторая составляющая успеха - комфорт, именно благодаря ему гости становятся постоянными клиентами. Для управляющего развлекательного центра важно, чтобы гость свободно мог перемещаться из боулинга в ресторан или в бильярд, не испытывая при этом ни малейшего неудобства. Удобное расположение всех подразделений комплекса, высококлассное обслуживание, достаточное количество хорошо обученного персонала и четкая организация его работы - все это обеспечивает посетителю необходимый уровень комфорта и оставляет хорошее впечатление от проведенного вечера.

Каждый год в мире появляется большое количество новых предприятий, стремящихся занять свое место на рынке товаров и услуг. От того, насколько профессионально и оперативно сотрудники компаний будут выполнять поставленные им руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли компании занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, чтобы новые сотрудники как можно быстрее могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу компании.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в эпоху жесткой конкуренции каждое предприятие должно уметь быстро и эффективно проводить процесс адаптации персонала, чтобы новые участники коллектива могли качественно и оперативно выполнять поставленные им задачи, тем самым своим трудом делая вклад в усиление конкурентоспособности организации.

От того, насколько грамотно построена система адаптации на предприятии, зависит развитие предприятия. Для правильного построения такой системы необходимо четко понимать нюансы организационной структуры предприятия, в качестве которого в данной работе будет выступать ОАО «CrazyРark».

Цель исследования – изучение адаптации персонала в различных типах организации.

Задачи исследования:

- раскрыть сущность и содержание социально-психологической адаптации сотрудников;

- рассмотреть существующую типологию организаций;

-дать краткую характеристику ОАО «CrazyРark»;

-проанализировать способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «CrazyРark»;

-разработать новые способы адаптации персонала в ОАО «CrazyРark».

Предметом работы являются способы культуры адаптации персонала, применяемые в ОАО «CrazyРark».

Основные культуры методы, используемые культуры в работе: анализ, синтез, сравнительный метод.

Объектом работы является персонал ОАО «CrazyРark».

Структура работы: данная работа состоит из введения, теоретической главы, эмпирического исследования, заключения и списка использованных источников.

Глава 1 Теоретические основы исследования социально-психологической адаптации в группе

1.1 Сущность и содержание социально-психологической адаптации сотрудников

Социальная адаптация представляет собой не только состояние человека, но и процесс, в течение которого социальный организм приобретает равновесие и устойчивость к влиянию и воздействию социальной среды.

Социальная адаптация приобретает исключительную актуальность в переломные периоды как жизнедеятельности человека, так и в периоды радикальных экономических и социальных реформ.

В настоящее время усиленное внимание к разработке этой проблемы детерминировано потребностями решения практических задач, связанных с ускорением процесса адаптации человека к новым условиям в различных сферах жизнедеятельности: профессиональной, бытовой, политико-правовой и др.

Воздействие на ход включения личности в новую социальную среду с целью оптимизации этого противоречивого процесса, возможно лишь в том случае, если познана его сущность, структура и механизмы, а также специфика его протекания в различных областях социальной жизни.

В современной научной литературе проблемы адаптации рассматриваются в нескольких направлениях: биологическом, медицинском, педагогическом, психологическом, социологическом, кибернетическом.

Философско-методологические аспекты социальной адаптации групп представлены в работах В.Ю. Верещагина, И.Д. Калайкова, П.И. Царегородцева и других ученых.

Социально-психологические аспекты адаптации стали предметом исследования таких психологов, как А.А. Бо-далев, Г.А. Балл, Л.П. Гримак, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн и др. Педагогические аспекты адаптации рассмотрены в трудах Н.Н. Березовина, О.Л. Берак, В.В. Давыдова, Н.Ф. Талызиной и многих других исследователей.

С учетом указанных и многих других направлений в изучении адаптационных процессов существует множество определений, характеризующих различные аспекты данного явления.

В совокупности труды этих ученых имеют важное теоретическое и методологическое значение, указывают перспективы развития индивидов в социальной практике. Вместе с тем необходимо отметить, что остается недостаточно исследованной проблема социальной адаптации в системе социальной защиты населения, которая объективно требует более глубокого изучения, особенно в контексте технологизации социальной работы.^[1]

Под социальной адаптацией понимается процесс активного приспособления человека к новым для него социальным условиям жизнедеятельности. В процессе адаптации человек выступает объектом воздействия социальной среды и активным субъектом, осознающим влияние этой среды.

Процесс адаптации — это широкая полифония усвоения социальных ценностей через механизмы социализации. Человек как активный субъект осваивает и использует в своей жизнедеятельности продукты человеческой цивилизации, к которым относятся управленческие, экономические, психологические, педагогические технологии и методы освоения социального пространства.

Фактически все элементы человеческой культуры участвуют в формировании личности через механизм адаптации, которая является неотъемлемой составной частью, необходимой доминантой социального развития.

Социальность — это сущностная сторона человека, его качественная характеристика. Исключением здесь могут быть только психически больные люди или те, кто не прошел с детства этапы социализации («эффект Маугли»).Все виды адаптации взаимосвязаны между собой, но доминирующим здесь является социальная.

Полная социальная адаптация человека включает физиологическую, управленческую, экономическую, педагогическую, психологическую и профессиональную адаптацию.

Управленческая (организационная) адаптация. Без управления невозможно предоставить человеку благоприятные условия (на работе, в быту), создать предпосылки для развития его социальной роли, влиять на него, обеспечивать деятельность, отвечающую интересам общества и личности.

Социальная адаптация — процесс управляемый. Управление им может осуществляться не только в русле воздействия социальных институтов на личность в ходе ее производственной, внепроизводственной, допроизводственной, постпроизводственной жизнедеятельности, но и в русле самоуправления.^[2]

Последнее предполагает требовательное, самокритичное отношение человека к самому себе, к своим мыслям и поступкам.

Экономическая адаптация.

Это сложнейший процесс усвоения новых социально-экономических норм и принципов экономических отношений индивидов, субъектов. Для технологии социальной работы здесь важен так называемый «социальный блок», включающий адаптирование к реальной социальной действительности размеров пособий по безработице, уровню зарплаты, пенсий и пособий.

Они должны отвечать не только физиологическим, но и социокультурным потребностям человека.

Нельзя говорить о полноценной социальной адаптации человека, если он беден или влачит нищенское существование или является безработным.

Адаптационные изменения представляют собой более или менее сознательные изменения, через которые проходит личность в результате трансформации, перемены ситуации.

Изменения постоянно сопровождают жизнь человека, поэтому для каждого индивида важно быть готовым к критическим периодам, поворотным моментам, сознательному пересмотру своей жизненной позиции в новых обстоятельствах. Это создает реальные предпосылки готовности к полноценной, активной адаптации.

Адаптационный синдром — это совокупность реакций организма человека в ответ на неблагоприятные воздействия (стрессоры). Эти понятия получили чрезвычайно широкое распространение.

Стресс — неотъемлемый спутник жизни. Он может не только снизить, но и повысить устойчивость организма к вредным болезнетворным факторам.

Стрессом, в широком понимании, являются и любовь, и творчество, безусловно, приносящие удовлетворение и защищенность от внезапных «ударов» жизни.

Нормальная жизнедеятельность человека немыслима без определенной степени физического и нервно-психического напряжения. Человеку свойствен определенный оптимальный тонус напряжения. Каждый человек должен изучить себя и найти тот уровень напряжения, при котором он чувствует себя наиболее «комфортно», какое бы занятие он ни избрал.

В противном случае может развиться дистрессбезделья.Так, для человека, оказывающегося без работы, особенно опасным является длительное состояние незанятости.

Именно длительная незанятость действует разрушающе на личность, подрывает ее способность вернуться в систему социальных отношений полноценным работником. Западная статистика свидетельствует, что если человек находится без работы более года, то он, как правило, теряет способность найти работу.

В системе психологической адаптации большую роль играют терапевтические (психотерапевтические) методы воздействия, такие как дискуссионная терапия, интеракционно-коммуникативные методы (психодрама, гештальттерапия, трансактный анализ), методы, основанные на невербальной активности (арттерапия, музыкотерапия, пантомима, хорео-терапия и т.д.), групповая (индивидуальная) поведенческая терапия, суггестивные методы.

Психологическая поддержка является частью более широкой программы социальной помощи индивидам по ликвидации кризисных ситуаций и оказанию помощи человеку или группе лиц (правовая, психологическая, сексологическая, информационная и др.).^[3]

Главные усилия социальных работников должны быть направлены на содействие социальной адаптации в новых социально-экономических условиях (помощь клиенту в поиске работы в утверждении социального статуса, в восстановлении веры в духовные ценности и др.).

Профессиональная адаптация — это приспособление индивида к новому виду профессиональной деятельности, новому социальному окружению, условиям труда и особенностям конкретной специальности.

Успех профессиональной адаптации зависит от склонности адаптанта к конкретной профессиональной деятельности, совпадения общественной и личной мотивации труда и других причин.

Адаптация включает широкий круг понятий: от элементарного опыта приспособления живого организма к среде до сложнейшей социально-психологической адаптации личности в процессе ее социализации.

Человека — субъекта деятельности необходимо рассматривать как сложную, многомерную социопсихологическую-биофизиологическую систему.

В рамках системного подхода адаптация личности предстает и процессом, и результатом функционирования целостной саморегулирующейся системы, адаптивность которой обеспечивается за счет взаимодействия отдельных ее элементов.

Следовательно, полноценное исследование адаптации человека возможно лишь при реализации комплексного подхода к изучению всех уровней организации человека: от психосоциального до биологического с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

Адаптация персонала — процесс ознакомления нового сотрудника с деятельностью, корпоративной культурой организации и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды, для облегчения вхождения в конкретную структуру. Это, в конечном счете, позволяет увеличить эффективность его функционирования.

Цифры статистики неумолимо красноречивы - до 80% людей, которые покинули новое место работы в течении года - приняли это решение в течении первой недели пребывания в новом коллективе. Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе.

Трудовая адаптация персонала – тот важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы.

Виды трудовой адаптации персонала

Профессиональная адаптация – изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

Социально-организационная адаптация - приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

Социальная психологическая адаптация – взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

И если в первых трех случаях роль психолога, не так существенна, хотя он и может оказать помощь на всех этапах, то в последнем случае без него обойтись сложно.

Правильно выстроить организацию адаптации работников в внедрить в компанию - далеко нетривиальная задача.

Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самым трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным.

Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

1.2 Цели и процесс проведения адаптации

Можно выделить основные цели процесса адаптации персонала: ^[4]

1. Уменьшение первоначальных издержек. Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника. Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.

3. Сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.

5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней. Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей.

Сам процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа: ^[5]

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией, так как она способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда и эффективности функционирования организации в целом. Процесс адаптации персонала было бы ошибочным рассматривать в массовом значении.

Правильнее оценивать этот весьма сложный и не однозначный процесс в призме отдельно взятого индивидуума с учетом его индивидуальных особенностей, как личности, так и с учетом его психосоматических аспектов. Для преодоления барьера вхождения в коллектив, а равно и поддержания или формирования сплоченного коллектива, многие организации применяют всевозможные тренинговые методики. Однако они изначально ошибочны и, как минимум, не дают никакого результата, а как максимум могут еще больше усложнить отношения в коллективе, особенно касательно новых его членов.

1.3 Управление адаптацией

Управление адаптацией приобретает системное качество только в том в том случае, когда взаимодействие субъекта и  объекта адаптации регламентировано нормативно и  инструментально.

Под инструментами управления процессом адаптации мы подразумеваем все виды документов, составленных в письменной форме и регламентирующих права и  обязанности субъектов и  объектов адаптации в  организации, а также совокупность стандартизированных процедур и мероприятий по управлению адаптацией новых сотрудников.

Все инструменты управления адаптацией мы разделили на шесть классов в зависимости от их характера и роли в процессе интеграции новичка в организацию: ^[6]

1) нормативные инструменты, имеющие характер локальных нормативных актов и определяющие права и обязанности всех заинтересованных лиц в организации (например, «Положение об адаптации» и «Положение о наставничестве»);

2) организационно-процедурные инструменты  – перечень необходимых мероприятий, облегчающих вхождение новых сотрудников в  организацию и  снижающих стрессовую нагрузку для всех участников процесса (собеседование в ходе отборочных процедур, программы адаптации, программы введения в должность, индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию, тренинги, стажировки);

3) информационные инструменты, призванные обеспечить сотрудников необходимой для успешной работы информацией (памятка новому сотруднику, книга нового сотрудника, «страничка новичка» на внутреннем сайте компании, буклет-путеводитель по компании, информационная доска, памятка по коммуникациям и т. д.);

4) инструменты обратной связи, посредством которых можно получить субъективную оценку успешности адаптации со стороны всех заинтересованных лиц (лист оценки работника, лист оценки введения в должность, отзывы о наставничестве, отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности системы наставничества в организации, вопросник для анализа качества работы наставника, бланк выполнения задач, установленных на период испытательного срока и т. д.);

5) репутационные инструменты, обеспечивающие создание и  поддержание позитивного имиджа работодателя как внутри организации, так и на рынке труда в целом (обращение руководителя компании к  новому сотруднику, приветствие президента компании и пр.);

6) институциональные инструменты (институты наставничества, кураторства, шефства и пр.).

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сказать о том, что процесс адаптации персонала это сложный, многоступенчатый и многогранный процесс, который зависит от многих факторов, которые должны учитываться в своей, так называемой, «золотой середине». ^[7]

Поэтому для создания эффективной процедуры адаптации персонала в организации, применяемые методы и подходы, которые направлены на массовую адаптацию, не в полной мере могут повлиять на человека и помочь ему приспособиться к той или иной ситуации в данной организации. Важно самому человеку изменить свое мировоззрение и отношение к жизни и тогда этот сложный процесс позволит сотруднику раскрепоститься и работать в комфортных условиях

Глава 2 Основные типы организаций

Юридическое лицо, являясь весьма сложным по своей природе правовым явлением, может рассматриваться в самых различных аспектах. Поэтому и различных классификаций юридических лиц может быть тем больше, чем шире перечень юридических лиц и чем значительнее отличия одних организаций от других.^[8]

Юридические лица могут классифицироваться: по формам собственности. В зависимости от формы собственности, лежащей в основе юридического лица, выделяются государственные и частные (негосударственные) юридические лица. К числу государственных (в широком смысле, т. е. включая и муниципальные) относятся все унитарные предприятия, а также некоторые учреждения. Значение такого деления становится понятным, если учесть, что государственные юридические лица (даже коммерческого характера) с необходимостью должны преследовать общегосударственные интересы, чем и обусловливается специфика их правового регулирования. В данной классификации можно усмотреть прямую аналогию с принятым за рубежом делением организации на юридические лица публичного и частного права. На рисунке 1 представлена схема видов юридических лиц. По целям деятельности. Коммерческие и некоммерческие организации разделяются по тому, каковы основные цели их деятельности: извлечение прибыли, а также ее распределение между участниками, либо иные цели, не связанные с предпринимательством. По общему правилу, некоммерческие организации вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это необходимо для достижения их уставных целей. При этом они не вправе распределять полученную прибыль между своими участниками. По составу учредителей.

Рисунок 1 – Схема видов юридических лиц

В зависимости от состава учредителей можно выделять: юридические лица, учредителями которых могут выступать только юридические лица (союзы и ассоциации), только государство (унитарные предприятия и государственные корпорации) или же любые, за отдельными исключениями, субъекты права (все остальные юридические лица).

По форме собственности имущественных вкладов:

- публичные - государственные и муниципальные;

- частные.

По целям деятельности:

- коммерческие, имеющие целью извлечение прибыли для распределения ее между участниками;

- некоммерческие, имеющие иные цели, извлечение прибыли для достижения этих целей.

По объему вещных прав на принадлежащее организации имущество — юридические лица, имеющие его:

- на праве оперативного управления: учреждения и казенные предприятия;

- на праве хозяйственного ведения: унитарные предприятия, кроме казенных;

- на праве собственности: все остальные юридические лица.

По характеру имущественных прав участников:

- имеющие вещное право на имущество унитарных предприятий, учреждений;

- имеющие обязательственные права на имущество хозяйственных товариществ и обществ, кооперативов, некоммерческих партнерств;

- не имеющие никаких прав на имущество остальных юридических лиц.

По степени ответственности участников по обязательствам юридического лица:

- отвечают в пределах своих вкладов в капитал: участники акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью, коммандитисты товарищества на вере;

- отвечают дополнительно к вкладу в капитал: участники обществ с дополнительной ответственностью;

- отвечают субсидиарно к обязательствам юридического лица: учредители казенных предприятий и учреждений, полные товарищи, члены кооператива, члены ассоциаций (союзов)^[9].

Глава 3 Процессы адаптации персонала ОАО «CrazyPark»

3.1 Краткая характеристика ОАО «CrazyPark»

Полное наименование организации: Открытое акционерное общество «Crazypark» , краткое наименование ОАО «CrazyРark».

Предприятие ОАО «CrazyPark» является юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

ОАО «CrazyPark» отвечает по обязательствам своим имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам компании, равно как ОАО ««CrazyPark» не отвечает по обязательствам Учредителя.

ОАО «CrazyPark» имеет следующие учредительные документы:

Устав.

Сертификат соответствия.

Лицензия.

Устав ОАО «CrazyPark» - учредительный документ, который необходим при регистрации ОАО и его открытии. От устава ОАО во многом зависит правовая регламентация взаимоотношений общества с участниками, а также отношений участников между собой.

Устав содержит сведения об организационно-правовой форме предприятия, его наименовании, местонахождении, размере уставного капитала, составе, порядке формирования и компенсации его органов управления и контроля, порядке распределения прибыли и формирования фондов предприятия, порядке и условиях реорганизации и ликвидации предприятия.

Сертификат соответствия - подтверждение того, что услуги, оказываемые компанией, соответствуют установленным требованиям качества и безопасности. Сертификация проводится независимой организацией на основании тестовых испытаний и оценок экспертов. Сертификат соответствия - это не просто выполнение требований государственных регулирующих органов. Сертификация товаров и услуг служит активному продвижению их на рынке, так как таким способом продукция завоевывает доверие покупателя. Сертификация сегодня служит ещё и маркетинговым инструментом, помогая завоевывать рынки.

Лицензия - специальное разрешение на осуществление конкретного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий, выданное лицензирующим органом юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю. Вид деятельности, на осуществление которого получена лицензия, может выполняться только получившим лицензию юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.

Главное направление деятельности – это аттракционы и детские игровые аппараты для детей всех возрастов и их родителей. Так же на территории центра расположено уютное семейное кафе и зона для проведения праздников со сценой и банкетными комнатами. На площадке центра «CrazyPark» регулярно проводятся организованные детские праздники, дни рождения, выпускные и новогодние торжества, и другие развлекательные мероприятия.

Сеть семейных развлекательных центров «CrazyPark» сегодня – это более десятка детских центров по всей России. Все центры располагаются в оживленных торгово–развлекательных комплексах с хорошими транспортным подъездами и удобным паркингом.

СРЦ «CrazyPark» – это парк игр и развлечений; веселых представлений с клоунами и сказочных дней рождения; вкуснейших угощений и чудесных подарков.

Для самых маленьких детей предусмотрены услуги няни. В то время, когда родители совершают покупки, можно безбоязненно оставить малыша в центре на длительное время. Он не останется без присмотра.

Миссия компании ОАО «CrazyРark»: помочь родителям сделать своего ребенка счастливым сейчас и в будущем.

ОАО «CrazyРark» имеет свое видение цели, и оно звучит: «Счастливый ребенок, а значит и счастливый взрослый». Это означает, что мы здесь не воспитываем детей, не развиваем, а делаем их счастливыми хотя бы на то время, что они находятся у нас.

Видение задач:

Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны.

Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему.

Клиенты: способствовать созданию и поддержанию постоянной клиентской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии.

Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности.

В связи с тем, что компания небольшая и численность работников мала, в данной компании присутствует функциональная организационная структура управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными. Но необходимо отметить, что несмотря на то, что основная часть сотрудников подчиняется своему непосредственному директору, существует также иерархическая ступень, согласно которой кассиры подчиняются главному бухгалтеру.

Семейный развлекательный центр «CrazyPark» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом.

Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Кроме того, на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, определение общих направлений политики организации в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, на административные и хозяйственные нужды.

В некоторых случаях, когда объем полномочий и обязанностей директора велик, и он в силу объективных причин не в состоянии все их выполнять, часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим подчиненным. В непосредственном подчинении генерального директора находится главный бухгалтер, технический директор, арт. директор.

Технический директор обеспечивает техническое оснащение и ремонт всего оборудования (аппаратов, аттракционов и др. установки).

Главный бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, производит учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками за предоставленные услуги. А также производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, заработной платы работником компании.

Арт-директор. Функциональные обязанности: планирование и организация мероприятий для посетителей на территории центра; проведение рекламных и pr-кампаний; создание информационного поля; работа по созданию и распространению рекламной продукции (аудио-видео материалов, печатной и сувенирной продукции); работа со средствами массовой информации.

Администратор. Функциональные обязанности: оформление и контроль заказов на проведение дней рождения; проверка своевременной работы кафе, аниматоров, доставки шаров; работа с аниматорами (приглашение на заказы); консультация посетителей по вопросам работы центра (цены, услуги); координация работы операторов игрового зала; контроль чистоты игровых залов, опрятности работников.

Системный администратор обеспечивает бесперебойную работу кассовых терминалов, персональных компьютеров, серверов, телекоммуникационного оборудования (модемы, маршрутизаторы, коммуникаторы) и различного периферийного оборудования (копировальный аппарат, принтеры, сканеры). Осуществляет администрирование и техническую поддержку программного комплекса, применяемого в компании. Обучает и консультирует персонал по вопросам работы с программно-аппаратным оборудованием.

Кассир принимает деньги от посетителей за оплату входных билетов и пополнение счета на игровые карты и выдает чек. По окончании работы кассир снимает кассу, сдает полученные от посетителей деньги директору, а в случае его отсутствия - бухгалтеру.

Операторы контролируют выполнение правил пользования аттракционов посетителями; обеспечивают безопасное и культурное обслуживание посетителей аттракциона.

Делегирование полномочий при функционировании организации немыслимо без четкого определения обязанностей среди сотрудников предприятия. Все должности на предприятии ОАО «CrazyPark» регламентируются соответствующими должностными инструкциями, однако в результате их исследований было установлено, что они носят декларативный, формальный характер:

1. В должностных инструкциях ОАО «CrazyPark» поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.

3. Должностные инструкции менеджеров и администраторов носят чаще всего общий характер и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.

4. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.

5. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

По мнению руководства ОАО «CrazyPark», действующая организационная структура соответствует главной цели предприятия - эффективному обслуживанию клиентов и дает оптимальный экономический результат. В связи с этим можно сказать, что данная структура на сегодняшний день не требует преобразований.

О финансовых успехах/неуспехах «CrazyPark» предпочитает не распространяться, не считая нужным выкладывать в открытый доступ данные о финансовой деятельности.

Открывшись в 2012 году, компания долгое время была успешной на рынке: качественный сервис и услуги на фоне незначительного количества конкурентов помогли организации укрепиться в числе лидеров на рынке услуг.

Но в связи с резким увеличение новых развлекательных центров сетей-конкурентов и финансовый кризис,руководство компании было вынуждено принять сложное и, на наш взгляд, ошибочное решение: были упразднены должности билетеров и барменов и введена должность администратора игрового зала, который должен был пройти обучение по всем двум предыдущим позициям и при этом в нужный момент ее занимать. На первый взгляд, может показаться, что тем самым компания воспитывает специалистов широкого профиля, которые умеют все. Несмотря на правильность этого предположения, было одно весомое допущение: по сравнению с докризисными зарплатами, администратор получал в 2-3 раза меньше, и при этом его обязанности увеличились в 3 раза. По нашему мнению, именно это решение руководства сети весьма негативно отразилось на адаптации персонала. Вынужденные за короткий срок и за скромные (70 рублей в час) деньги учиться выполнять разные обязанности, сотрудники не смогут долгое время поддерживать должный уровень качества выполняемой работы, поскольку есть огромное количество возможностей покинуть компанию и найти аналогичную работу с меньшим количеством обязанностей и с большим материальным вознаграждением. Как результат, в компании весьма ощутимая текучка кадров.

3.2 Анализ способов адаптации персонала, применяемых в ОАО «CrazyPark»

Несложно догадаться из выше написанного, что ключевым способом мотивации сотрудников является карьерный рост. Чтобы мечты сотрудников о кресле руководителя не уводили его от действительности, руководство использует классические методы работы с подчиненными.

В первую очередь, это касается выполнения плана – если каждый сотрудник, осуществляющий продажи в кассе и баре, выполнит поставленный ему план, все сотрудники центра получат премии в размере 5000 рублей (при зарплате администратора в 11800 рублей, при условии работы в количестве 165 часов в месяц сумма выглядит убедительной). То есть у сотрудников формируется сопричастность к успеху и осознанию того, что прийти к успеху можно лишь командой, а не в одиночку. Каждый месяц руководство центра вместе с сотрудниками изучает, сколько не хватило для выполнения плана, какому из центров сети удалось план выполнить. Тем самым, у сотрудников, в особенности у новичков формируется ощущение конкуренции и желание работать лучше и эффективнее, чтобы именно команда данного центра стала лидером по продажам. Чтобы сотрудники не превратились в имитаторов бурной рабочей деятельности и не расслаблялись, им в помощь центр периодически навещают «тайные покупатели» - лица, которые под видом обычных посетителей приходят и, покупая билеты и поп-корн, задают администраторам вопросы о работе центра, меню бара, чтобы выявить компетентность сотрудников.

Все эти способы адаптации персонала и поддержания его должного профессионального уровня и его роста являются классическими, и их эффективность давно доказана. Правда, по нашему мнению, их действие носит кратковременный характер: постепенно осознавая, что за такой труд можно получать гораздо больше, действительно активные и трудолюбивые сотрудники перейдут работать к конкурентам, а те, кто не гонится за деньгами, рано или поздно почувствуют усталость, и начнут работать в полсилы. Клиенты же всегда будут ассоциировать посещаемый ими центр с его лицами – администраторами – и вряд ли им будет приятно приходить в заведение, где работают усталые, печальные и перегруженные люди. Когда из-за отсутствия достаточного количества администраторов, не успевающих выполнить поставленные им задачи, в глазах потребителя бренд центра умирает.

Следует отметить, что низкие зарплаты в изучаемом нами центре вполне могут сыграть на руку сетям-конкурентам. Каждая структура, стремящаяся к лидерству в выбранном сегменте рынка, пытается воспитать специалистов, которые будут долго и упорно развивать ее бренд. Неслучайно конкуренты «CrazyPark» «Каро Фильм» обучают и проверяют новичков две недели – они хотят быть уверены, что нанимаемый ими сотрудник, на которого они потратили много сил, чтобы воспитать в нем должный профессионализм и правильное отношение к работе и корпоративной культуре компании, останется с ними надолго. И когда их ближайший конкурент «Дейзи плэй» за сжатые сроки создает сотрудников максимального широкого для этой сферы деятельности профиля, им даже не нужно предпринимать усилия для переманивания сотрудников – желание зарабатывать столько, сколько заслуживаешь, само приведет их к ним.

Подведем итоги. В данной главе мы рассмотрели способы адаптации персонала, применяемые в ОАО «CrazyPark», представляющем сеть семейных развлекательных центров, и пришли к выводу, что несмотря на всесторонние попытки мотивировать сотрудников на качественное и оперативное выполнение обязанностей, все эти усилия могут оказаться напрасными из-за того, что сотрудники, не успевая выполнить слишком большое количество поставленных им задач, могут обратиться к конкурентам, у которых они смогут получать более высокую заработную плату при меньшем числе дел, которые им будет необходимо выполнять.

3.3 Разработка новых способов управления адаптацией персонала в ОАО «СrazyPark»

На наш взгляд, в высшем руководстве в кардинальной реорганизации нет надобности, нужно лишь расшить штат, прикрепив по 3-4 дополнительных человека к таким стратегически важным отделам как маркетинговый отдел и служба регионального директора. Зато должность «администратор торгового зала», на наш взгляд, должна быть упразднена. Вместо нее следует ввести, как было ранее, позиции «билетер» и «бармен», оплачивая их как в докризисный период. Безусловно, целеустремленным сотрудникам следует разрешить по собственной инициативе стажироваться на новых зонах ответственности и получать повышение до должности управляющего развлекательного центра, но только в том случае, если у них есть высшее образование.

Устранив подводные камни в виде низких заработных плат и излишнего нагромождения обязанностей на новых сотрудников сети, компания сможет приступить к совершенствованию системы адаптации персонала. Нами были разработаны ряд способов, которые смогут усовершенствовать существующую систему.

Во-первых, испытательный срок должен организоваться по-разному для новичков в данной сфере и для тех, кто уже имел опыт работы в подобных ипостасях. Того, для кого работа билетером в новинку, можно отдать под контроль опытному сотруднику центра в аналогичной должности. Он покажет своим примером что и как необходимо выполнять, а также доходчиво и внятно расскажет новичку информацию, которую ему необходимо знать. Тех же новых сотрудников, кто имел опыт работы билетера, следует отдать под крыло управляющих, которые быстро направят в нужное русло имеющийся у кандидата на должность опыт и знания. Вместе с этим новичок почувствует уважение его будущего начальства к его персоне.

Во-вторых, мы бы рекомендовали руководству лояльно относиться к промахам новичков, которые будут обсуждаться на общих собраниях. Чтобы не переходить в крайности вроде излишней ругани или чрезмерной похвальбы мы бы посоветовали обучать руководителей центров сети основам нейро-лингвистического программирования. С помощью простых и безобидных психологических приемов им удастся добиваться от сотрудников необходимых результатов и при этом сохранять с ними уважительные профессиональные отношения.

В-третьих, мы бы посоветовали руководству центра приглашать новых сотрудников себе в кабинет и выяснять у них, какие сложности у сотрудника возникают в работе. Если сложностей нет, и новичок прекрасно справляется с возложенными на него задачами, нужно строить отношения с ним не на контроле, а на доверии. При этом если сотрудник систематически проявляет себя с хорошей стороны и не вызывает нареканий, нужно предоставить ему возможности для развития в виде стажировке в баре или кассе центра. Если сложностей у сотрудника немного, управляющий может сам объяснить все необходимые нюансы и проработать наиболее трудные для новичка моменты. Если же сложностей много, тогда нужно приставить к новичку наставника, который сделает все возможное, чтобы сотрудник стал показывать профессиональную мощность. С оговоркой: лишь в том случае, если сотрудник действительно заинтересован в том, чтобы работать лучше и сам постоянно прилагает усилия для совершенствования своих рабочих навыков. Если сотрудник не слушает советы наставника, управляющего и директора, не выполняет инструкции, опаздывает, постоянно отпрашивается покурить и тому подобное, тогда с таким сотрудником можно смело расставаться по причине профнепригодности. Хотя заметим, что подобных индивидов директор развлекательного центра и его подчиненные, ответственные за стажировку, должны были вычислить уже в первый день их работы.

В-четвертых, на наш взгляд, вполне были бы уместны вечеринки в честь новичков «Первый месяц с нами», чтобы новый сотрудник смог пообщаться с коллегами и руководителями в неформальной обстановке (разумеется, в рамках приличия и при соблюдении субординации). Так как такие мероприятия могут сплотить людей в единое целое, особенно если учесть, что в сети «СrazyPark» премии выплачиваются только в случае командного выполнения плана.

В-пятых, руководство центра должно понимать, что перед ними новичок и не нагружать его лишний раз новыми заданиями, вместо этого нужно показать, что проявление инициативы, предварительно одобренной у начальства, и стремление к новым перспективам в данной компании, принесет взаимную пользу и новичку, и компании.

В-шестых, руководитель должен следить за отношениями в коллективе, чтобы ни в коем случае не допускать дедовщины со стороны тех, кто уже давно работает в компании. В связи с этим наставник или управляющий (если наставник откреплен от новичка) должны периодически проверять, как складываются отношения в коллективе. Разумеется, нет необходимости выходить из кабинета каждые 5 минут и своей слежкой отвлекать людей от труда. Ведь в центре, как и положено, установлены камеры скрытого наблюдения.

В-седьмых, мы настоятельно советуем руководству не ссорить сотрудников друг с другом. Очень часто многие руководители имеют склонность проверять персонал, выпытывая мнение коллег, что напрямую ведет к интригам, склокам и бессмысленной вражде, которая разрушает коллектив и мешает выполнению коллективного плана. Как мы заметили в предыдущем пункте, установленные скрытые камеры помогут руководителю докопаться до истины самостоятельно.

Если выполнять каждое из данных семи действий, усилится эффективность и качество работы сотрудников, сформируется команда единомышленников, умеющих правильно и оперативно выполнять возложенные на них трудовые обязанности, что непременно заметят посетители развлекательных центров, оценивающих организацию не только по качеству предоставляемых услуг, но и по работе персонала, их обслуживающих.

Подводя итоги нашим идеям по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «CrazyPark», мы снова заметим, что применять эти техники можно только после того, как на каждой зоне ответственности будет достаточное количество специалистов именно по данной зоне ответственности, которые при этом будут получать за работу достойную для них оплату. Специалистов-многостаночников следует воспитывать только из числа тех, кто доказывает своим трудом свое отношение к компании и стремится к новым возможностям для развития. И, конечно же, у них должна быть соответствующая их профессиональному уровню заработная плата.

Заключение

Каждая организация, стремящаяся стать лидером в выбранной ею нише, обеспокоена эффективностью работающего в ней персонала. Процесс адаптации нового сотрудника, превращения его в профессионала и правильное использование его талантов и навыков, а также его развития должен носить системный характер.

Проанализировав способы адаптации персонала в ОАО «CrazyPark» мы выяснили, что несмотря на интересные идеи в рамках мотивирования сотрудников, в компании есть существенная проблема в виде нагромождения большого числа обязанностей на новых сотрудников за не самую большую заработную плату (по сравнению не только с конкурентами, но и с уровнем зарплат в компании, который был в ней до финансового кризиса). Как результат снижалась эффективность труда, и появлялось негативное отношение к работе. Единственным правильным решением этой проблемы может быть только разделение обязанностей администратора торгового зала на билетера и бармена, с соответствующим им уровнем оплаты. Разумеется, такой ход неизбежно приведет к увеличению затрат на оплату труда, но поскольку посетители формируют впечатление о центре во многом за счет качества персонала, правильное отношение руководства к подчиненным отразится на улучшении их работы, что разумеется, будет замечено посетителями.

После этого следует выполнить несколько несложных задач по совершенствованию системы адаптации персонала в ОАО «CrazyPark»:

1.С неопытными новичками строить отношения на контроле, с опытными – на доверии.

2.Обучить руководителей центров азам НЛП для создания положительной атмосферы в коллективе.

3.Приставлять наставников к новичкам, имеющим профессиональные трудности, но при этом прилагающим усилия для их преодоления.

4.Регулярно проводить встречи с коллективном в неформальной обстановке.

5.Не требовать от новичков невозможного, чтобы желание идти вперед по карьерной лестнице у них зарождалось без чужого вмешательства.

6.Не допускать дедовщины в коллективе.

7.Не ссорить сотрудников друг с другом.

Выполнить указанные задачи будет под силу любому руководителю, разбирающемуся в основах управления персоналом. На наш взгляд, эти нехитрые идеи, призванные улучшить систему адаптации персонала, сделают весомый вклад в развитие компании и усиление ее конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 637 с.
2. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2010. – 442 с.
3. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 11. – с. 50-54.
4.  А. Воробьев Стратегическое управление персоналом / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2012.-№ 8. 48-53.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 499 с.
6. Грачев, М. А С. Управление персоналом в / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2012. - № 3. 471 с.
7. Гутнов, Р. Современная концепция управления человеческими ресурсами / Р. Гутнов, Р.Р. Гутнов. – М.: Социум., 2013. 369 с.
8. Дмитриева В. С. Эффективная кадровая политика //Эко. - № 2. 185 с.
9. Захаров, А. В С. Управление персоналом в / А.В. Захаров // Управление человеческими ресурсами. – 2014. - № 8. – с. 27-29.
10. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич.- М.: Дело, 2012. 289 с.
11. Ищенко, И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография / И.Г. Ищенко. - Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. 215 с.
12. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2010. - № 1. – С. 15-22.
13. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. - М.: МАУП, 2012. 335 с.
14. Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова, - М.: Финстатинформ, 2010. 341 с.
15. Лаврина, Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика / Т.В. Лаврина // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. – С. 108-119.
16. Левина, А.К. Управление временем организации / А.К. Левина //Управление персоналом. – 2011. - №7. 172 с.
17. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2013. 432 с.
18. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2011. 244 с.
19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов.- М.: Финстатинформ, 2012. 452 с.
20. Потрубач, Н.Н. Проблемы развития человеческого капитала / Н.Н. Потрубач, А.Н. Борисевич // Микроэкономика. - 2012 .- №3. 455 с.
21. Резник, С.Д. Управление персоналом / С.Д. Резник // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 1.- С. 49 -54.
22. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2012. 428 с.
23. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 373 с.
24. Трудовое право России: Учебник / Под ред. A.M. Куренного. - М.: Юристъ, 2011. - 493 с.
25. Юдаков, А.Г. Внешние или внутренние обязанности / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. – 2010. - № 1.- С. 10 -14.

1. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 37 с. ↑

2. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 73 с. ↑

3. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 79 с. ↑

4. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 112 с. ↑

5. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 82 с. ↑

6. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – 51 с. ↑

7. Баткаева И. А., Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 128 с. ↑

8. Сергеева А.П., Ю.К. Толстого Гражданское право. Том 2. [Текст]: Учебник. Издание второе, переработанное и дополненное./Под ред. А.П. Сергеева, Ю.К. Толстого.- М.: «Проспект» 2009.— 121с. ↑

9. Мамаев А. Всё о юридических лицах [Текст]: Юрид. лит / Мамаев А. – М.: Российская юстиция. 2007. № 9. 122 с. ↑