Процесс мотивации и его характеристики

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время существует огромное количество исследований, посвященных изучению проблем мотивационного поведения. Многие из них в той или иной мере используют положения основных теорий мотивации. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.Я. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие – процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д. [6, с. 56]

У исследователей в области менеджмента, психологии управления, организационного поведения широкий круг задач, требующих скорейшего решения. Интенсивность их работы отражается в нарастающем количестве различных публикаций по этой тематике. Однако, многие вопросы еще не нашли своих ответов. Широкое поле исследований и уверенность в возможности замечательных открытий будут обеспечивать пристальный интерес ученых к этой тематике.

Актуальность данного исследования заключается в том, что мотивация является одной из детерминант поведения человека. Без знания потребностей и мотивов конкретных людей невозможно прогнозировать и корректировать их поведение и состояние.

Таким образом, изучение данного вопроса является актуальным, особенно в условиях развития современного информационного общества.

Наиболее сложная задача стоит перед практиками, к которым, в первую очередь, можно отнести директоров, президентов компаний, а также начальников всех уровней. Именно они должны не только знать и хорошо понимать основные закономерности формирования мотивации сотрудников и стимулирования трудовой деятельности, но и использовать их с учетом стратегии развития и управления человеческими ресурсами компаний. [6, с. 58]

Практическая значимость этого вопроса очевидна и связана с тем, что только на основе его решения возможна разработка научно обоснованных и конструктивных процедур формирования положительной трудовой мотивации персонала.

Целью данного исследования является изучение мотивации персонала в организации.

Объект исследования – мотивация и стимулирование.

Предмет исследования – психологические особенности и отличительные признаки мотивации и стимулирования персонала.

Гипотеза исследования – мы считаем, что развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.

Задачи:

1. проанализировать литературу, посвященную изучению проблемы мотивации персонала;
2. подобрать методологический инструментарий, адекватный поставленным целям;
3. провести эмпирическое исследование уровня мотивированности персонала;
4. сформулировать основные выводы;
5. представить программу по изменению системы стимулирования на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Процесс мотивации и его характеристики

Руководители всегда осознавали, что требуется стимулировать граждан к трудовой деятельности. Однако, продолжительное время полагалось, что для данного достаточно финансового поощрения. Хотя о том, что финансовые средства не всегда побуждают гражданина работать усерднее, известно уже давно.

Знание механизма мотивации требуется в практической работе по управлению штатным персоналом. Оно оказывает непосредственное содействие при распределении и планировании работ. Таким образом, исследовательские проекты лучше поручать работникам с явно выраженной потребностью в достижении определенной задачи [5, с.15].

Понятие мотивации трудовой деятельности понимается неоднозначно.

Г.Х. Бакирова отмечает, что «до настоящего времени на уровне обыденного, а зачастую и научного сознания, мотивация и ее значение в управлении воспринимаются или поверхностно, или очень узко. Данное обуславливает потребность более детального синтеза, взаимопроникновения разных сфер научного знания при изучении сложных процессов общего управления и его мотивационной функции, также» [7, с.42].

Анализ подходов по определению мотивации говорит о том, что причина значительного расхождения мнений по данному вопросу – это не существование системного подхода и четкости в понимании природы и содержания этих категорий. Как отмечает Леонтьев А.Н., «работы по проблеме мотивации практически не подвластны систематизации – до такой степени отличаются те понятия, относительно которых используется трактовка «мотив», и что собственно данное понятие переквалифицировалось в огромный мешок, где сложены самые различные вещи» [17, с.88].

Не нужно воспринимать мотивацию как единичное объяснение поведения; мотивация взаимодействует либо же действует вместе с иными опосредующими процессами и окружающей природой. Мотивация – это гипотетический конструкт, который применяется главным образом, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не стоит соизмерять с поведением.

Следовательно, мотивация персонала — один из методов увеличения производительности трудовой деятельности. Мотивация трудовой деятельности персонала считается основополагающим ориентиром кадровой политики каждой организации. Наиболее результативной системой мотивации работников, считается «мотивация на результат».

Огромное количество теоретиков систем мотивации приходили к заключению, что лишь мотивация на итог считается совершенной системой, потому что обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а работникам предоставляет возможность получать и повышать прибыль в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Существуют ниже приведенные разновидности мотивации сотрудников:

1. финансовая мотивация;
2. социальная мотивация;
3. психологическая мотивация.

Мотивация складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений, которые представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Основной процесс мотивации персонала [7, с.154]

Само слово «мотивация» происходит от латинского mover, что означает движение. Рассмотрим трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение человека на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на рабочем месте от прочих мотивов невозможно [7, с.129].

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не только контролируемых менеджментов воздействий, но и других, например, национальные культурные особенности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности.

Исходя из инструментов можно выделить два вида трудовой мотивации работников, которые представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Типы трудовой мотивации персонала организации [23, с.56]

Ключевая функция менеджмента сегодня ориентирована на то, чтобы максимально увеличить эффективность работы сотрудников компании, то есть- это мотивация.

Итак, мотивация – это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают и двигают человека к деятельности, формируя его поведение и направляют эту деятельность ориентируя на достижение конкретных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Непосредственно процесс мотивации своей задачей ставить формирование условий, которые необходимы для того, чтобы стимулировать реализацию трудового потенциала в полной мере, чтобы каждый сотрудник компании на своем рабочем месте реализовал весь свой потенциал.

Непосредственно функционал мотивации состоит в оказании влияния на сотрудников компании в виде побуждения мотивации к эффективной работе, общественному воздействию, а также мерах коллективного и индивидуального поощрения.

Сама сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники исполняли работу согласно правилам компании и строго в рамках своих обязанностей, что обуславливается теми управленческими решениями, которые были приняты.

Начало мотивации – это потребность физиологического или психологического характера, которая проводит анализ поведения и формирует мотив, главной целью которого является решение задач, достижение целей и получение вознаграждения. Непосредственно сами возможности являются формирующим фактором, который нацелен на то, чтобы заслужить и получить вознаграждение. Это и есть база мотивации.

1.2 Анализ современных теорий мотивации персонала

Существует большое число теорий мотивации, основанных на однофакторном подходе, то есть на предположении, что из всей группы мотивов поведения человека на рабочем месте можно выделить один, доминирующий мотив и построить на нем систему управления трудовой мотивацией работника. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые в практике кадрового менеджмента мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте:

а) самоуважение. Этот мотив, или эта потребность, может выражаться как в погоне за признание со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным;

б) самореализация. Врожденное стремление к развитию, присущее каждому человеку, приводит к тому, что человек свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет здесь об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения [6, с.600];

в) потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой;

г) мотив достижений. Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали проводиться совсем недавно;

д) склонность к риску;

е) потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой работе, как работа продавцом, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям;

ж) потребность в удовлетворении от завершения работы.

з) потребность в поглощенности поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации;

и) мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении человека;

к) мотив безопасности. Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно;

л) мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа;

м) потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других;

н) мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали имеют врожденный мотив.

Все существующие теории мотивации можно разбить на две группы: содержательные и процессуальные теории. Эта система мотивов представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Теории мотивации персонала предприятия и различные к ним подходы [23, с.59]

Сопоставим три наиболее распространенные содержательные теории Маслоу, Альдерфера и Герцберга в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберг [27, с.112]

Факторы мотивации	Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов	Теории
		Маслоу	Альдерфер	Герцберг
Физические условия	Иметь хорошие физические условия работы (хорошая вентиляция, освещение, температура, отсутствие шума, запыленности и др.)	Физиологические потребности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Время	Иметь работу, которая оставляет достаточно времени для личной и семейной жизни	Физиологические потребности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Безопасность	Обеспечение гарантий того, что работник будет иметь возможность работать без опасности	Потребность в безопасности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Льготы	Иметь привлекательные льготы	Потребность в безопасности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Заработок	Иметь возможность высоких заработков	Потребность в безопасности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Товарищи по работе, коллеги	Работать с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом. Иметь хорошие отношения с товарищами по работе	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми	Гигиенические факторы
Руководитель	Иметь хорошие рабочие отношения со своим непосредственным руководителем	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми	Гигиенические факторы
Признание	Получать признание, которого вы заслуживаете, при хорошо выполненной работе	Самоуважение	Потребность в связях с другими людьми	Мотиваторы
Продвижение	Иметь возможности повышения по службе	Самоуважение	Потребности роста	Мотиваторы
Обучение	Иметь возможность обучения или повышения квалификации	Самоуважение	Потребности роста	Мотиваторы
Самостоятельность	Иметь достаточную свободу для использования собственного подхода к работе	Самореализация	Потребности роста	Мотиваторы
Навыки	Полное использование своих навыков и способностей	Самореализация	Потребности роста	Мотиваторы
Перспектива/вызов	Выполнять сложную и интересную работу, дающую ощущение самореализации	Самореализация	Потребности роста	Мотиваторы

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

Сведем процессуальные теории всех ученых в сводную таблицу 1.2 и выделим особенности теорий каждого ученого, их определение мотивации, элементов анализа и обобщим положения.

Таблица 1.2 - Процессуальные теории Адамса Врума, Портера и Лоулера в сравнении [10, с.81]

Параметры сравнения	Теория Адамса	Теория Врума	Теория Портера и Лоулера
Название теории	Теория справедливости	Теория ожиданий	Комплексная модель мотивации
Определение мотивации	Мотивация рассматривается с точки зрения оценки ситуации. Сравнение с другими людьми.	Роль мотивации состоит в конкретной рабочей ситуации, в которой оказывается работник	Комплексный подход к мотивации.
Элементы анализа	Три варианта сравнений: а) недоплата; б) справедливая в) оплата; г) переплата.	Ожидания того, что усилия работника приводят к достижению поставленной цели; Инструментальность; Валентность (значимость вознаграждений)	а) Затраченные усилия; б) Оценка вероятности получения вознаграждения за свои усилия; в) Результаты; г) Степень удовлетворенности.
Выводы	Работники стремятся к установлению справедливых отношений	Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение и определенные действия приводят к результату	Эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных способностей работника

Из таблицы 1.4 следует вывод, что теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Перечисленные и многие другие мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему. Содержательные теории предполагают необходимость определения тех внутренних потребностей, заставляющих действовать определенным образом; не касаются содержания мотивации процессуальные теории и состоят в изучении людского поведения, восприятия ими тех либо иных действий, событий, которые основываются на личном опыте познания окружающей действительности.

Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

1.3 Управление мотивацией персонала в современных компаниях

У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. Это: потребность в самоуважении, в справедливом признании, в самореализации, во внимании и заботе со стороны администрации, в достижении успеха и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что это эффективно сказывается на показателях предприятий.

Для того что бы, механизм морального стимулирования был эффективным, необходимо что бы он выполнял следующие задачи:

а) предусматривать поощрения за результаты, на которые оказывается непосредственное воздействие работниками и которые более полно характеризуют участие каждого сотрудника в решении задач, которые стоят перед ним;

б) устанавливать поощрительные меры за успехи в деятельности при этом чем выше достижения, тем более значимо поощрение;

в) обеспечивать уверенность в поощрении соответственно достигнутым результатам при выполнении повышенных обязательств;

г) усиливать у каждого работника заинтересованность в постоянном улучшении его трудовых показателей;

д) быть понятным, доходчивым и простым для работников;

е) обеспечивать правильное взаимодействие моральных и материальных стимулов, постоянно их усовершенствовать соответственно новым задачам, изменениям в содержании, в организации и в условиях труда.

Представим основные инструменты моральной мотивации на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные инструменты моральной мотивации персонала предприятия [8, с.75]

Методологическая составляющая процесса построения систем стимулирования труда в организациях является ключевой при определении эффективности стратегий стимулирования. Сегодня именно работники с их инновационным потенциалом являются главным ресурсом и ценностью любой организации. В связи с этим очень важно определить, какие формы и методы стимулирования будут наиболее эффективными для конкретной организации [10].

Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников. Она должна быть долгосрочной, комплексной и интегрирована в общую стратегию управления трудом в организации, содержать определенные процессы (оценки работ, работников, результатов труда) и процедуры (обеспечивающие сохранение системы, ее эффективность и гибкость).

Ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии, ориентированные на: а) связь с миссией организации; б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда; в) позитивный образ организации; г) повышение качества трудовой жизни; д) развитие персонала; е) инновационную активность организации и персонала; ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации; з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала. На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации. В современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования выступают следующие: системность, гарантированность основной заработной платы в рамках материальной компоненты; оперативность; гибкость; дифференцированность; индивидуализированный подход; доступность для восприятия работниками и прозрачность; взаимосвязь между результатами деятельности и стимулами на уровне работника, группы и фирмы и др. Преломление перечисленных принципов к специфике конкретных организаций позволяет сформировать эффективные системы стимулирования и оплаты труда.

Итак, достижение эффективной с позиции организации системы стимулирования труда и в первую очередь его вознаграждения в организациях призвано сбалансировать интересы работников и работодателей, более полно реализовать их экономические интересы. Наиболее сложна данная задача в отраслях естественных монополий, в которых заработная плата работников связана с тарифами, жестко регулируемыми государством. Поэтому встает задача эффективной структуризации фонда оплаты труда, повышения гибкости премиальной части в соответствии с достижением целей организаций.

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ РОЛЬ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Методика проведения экспериментального исследования

Для изучения мотивации персонала нами было проведено экспериментальное исследование. Исследование проводилось на базе судостроительного завода ПАО «Пелла-Маш»

Цель исследования: провести анализ мотивации персонала в ПАО «Пелла-Маш»

Задачи исследования:

1. Выявить мотивацию персонала к работе.

2. Проанализировать особенности динамики мотивации работника, в зависимости от его стажа.

Исследование проводилось среди персонала судостроительного завода ПАО «Пелла-Маш», в исследовании принимало участие 67 человек.

Группа А – стаж менее 5 лет (18 чел.)

Группа Б – стаж от 5 лет до 8 лет (24 чел.)

Группа В – стаж больше 8 лет (25 чел.)

Исследование проводилось методом письменного опроса (с применением анкеты), так как он позволяет охватить большее количество работников.

Нами были составлены вопросы на выявление мотивации труда (см. Приложение 1). Вопросы составлены таким образом, чтобы выявить наличие трех видов мотивов персонала: внутренних, внешних положительных и внешних отрицательных. На выявление внутренних мотивов направлены вопросы №№ 3, 4, 8. На выявление внешних положительных мотивов направлены вопросы №№ 1, 5, 9. На выявление внешних отрицательных мотивов направлены вопросы №№ 2, 6, 7.

Испытуемым была дана инструкция: «Господа! Мы просим вас поучаствовать в психологическом исследовании. Ответьте на наши вопросы: зачем Вы работаете, почему Вы работаете? Мы Вам даем несколько вариантов ответа, выберите тот, который Вам больше всего подходит (Приложение 1). Как бы вы ответили на мой вопрос: «Почему вы работаете?», в соответствии с моими ответами и скажите мне. Можно дать три ответа».

После того, как испытуемые выбрали по три ответа, их ответы были зафиксированы.

2.2. Анализ результатов исследования

Для обработки результатов исследования была использована форма, приведенная в Приложении 2. Получены следующие данные.

Таблица 2.1 Мотивация персонала по видам мотивов

	Распределение ответов
	Группа А		Группа Б		Группа В
	число ответов	% к итогу	число ответов	% к итогу	число ответов	% к итогу
Внутренние мотивы	21	38,9	32	44,4	48	64,0
Внешние положительные мотивы	12	22,2	24	33,3	19	25,3
Внешние отрицательные мотивы	21	38,9	16	22,3	8	10,7
Итого	54	100,0	72	100,0	75	100,0

В группе А преобладают внешние мотивы над внутренними (61,1% против 38,9%). При этом среди внешних мотивов доля отрицательных больше (38,9% против 22,2%). В группе Б картина меняется: растет доля внутренних мотивов, уменьшается доля внешних. В группе В на долю внутренних мотивов приходится уже 64%, а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%.

Проанализируем, какие мотивы являются доминирующими для работников ПАО «Пелла-Маш» каждой группы. Для этого используем форму, приведенную в Приложении 3.

Таблица 2.2. Анализ доминирования мотивов у персонала ПАО «Пелла-Маш»

Преобладающие мотивы	Число ответов
	Группа А		Группа Б		Группа В
	число испытуемых	% к итогу	число испытуемых	% к итогу	число испытуемых	% к итогу
внутренние	5	27,8	10	41,7	20	80,0
внешние по-ложительные	4	22,2	4	16,7	2	8,0
внешние от-рицательные	2	11,1	2	8,3	1	4,0
не доминирует	7	38,9	8	33,3	2	8,0
Итого	18	100,0	24	100,0	25	100,0

Среди персонала группы А очень велика группа работников, у которых нет доминирующих мотивов к работе (38,9%). Внешние отрицательные мотивы доминируют у 11,1% работников, внешние положительные – у 22,2%, внутренние – у 27,8%. Уже в группе Б наибольшую долю имеет группа работников, доминирующими мотивами у которых являются внутренние мотивы (41,7%). В группе В доля персонала, у которых доминирующими являются внутренние мотивы является подавляющей – 80%. Доля работников, у которых преобладают внешние отрицательные мотивы становится вовсе незначительной (4%).

Таким образом, у людей, проработавших менее 5 лет на предприятии, преобладает внешняя мотивация к работе, причем отрицательные мотивы сильнее положительных («Я буду работать, чтобы не отличаться от своих друзей»). Другими словами, «внешний кнут» сильнее, чем внешний пряник». От увеличения стажа работы положение меняется. Человек уже осознает, что работа нужна не для того, чтобы кому-то доставить удовольствие или чтобы быть не хуже других, а для того, чтобы развиваться, обеспечивать себя и свою семью материально, человек начинает получать удовольствие от своей работы и в задачи руководителя входит поддержание трудовой мотивации у работника. Об этом свидетельствует и динамика мотивации. Если при стаже менее 5 лет внутренние мотивы составляли 38,9% от общего числа ответов, то при стаже от 5 до 8 лет – уже 64%.

Что касается доминирования мотивов, то у работников, стаж которых менее 5 лет, 38,9% персонала не определяют доминирование мотивов. Эта группа является «группой риска». Психологу предприятия или менеджеру, отвечающего за кадры предприятия очень важно вести с ними работу, направленную на повышение трудовой мотивации.

Работники, стаж которых более 8 лет, полностью мотивированны к трудовой деятельности на данном предприятии, психологу или менеджеру уже нет нужды постоянно стимулировать их на мотивацию к трудовой деятельности. У персонала с большим стажем (более 8 лет) доминируют внутренние мотивы (64%), а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%. Они больше преданны своему коллективу и своей работе, нежели работники двух других групп.

Таким образом, наше исследование показывает, что чем выше стаж у работника, тем больше у него будет сформирована мотивация трудовой деятельности. Экспериментальное исследование по проблеме исследования подтвердило выдвинутую нами гипотезу: развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В мотивации персонала можно использовать следующие виды мотивации: [7, с. 56-59]

• • Материальную мотивацию

Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.

• Моральную мотивацию

Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

• Карьерную мотивацию

По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

• Социальную мотивацию

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.

Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.

Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

• Корпоративные вечеринки за счет предприятия
• Дополнительное негосударственное пенсионное страхование
• Дополнительное медицинское страхование
• Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
• Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
• Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
• Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
• Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
• Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета психологических факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.

В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию поведения сотрудников, психологический климат в организации оказываются, как правило, безуспешными.

Данные аспекты и были положены в основу курсовой работы, посвященной изучению мотивации персонала. На основании полученных результатов была предпринята попытка выработки рекомендаций по изменению системы стимулирования персонала на предприятии.

После проведения экспериментального исследования, выдвинутая гипотеза была нами подтверждена: развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М., 2015. – 234 с.
2. Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2012. – 310 с.
3. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2015. – 256 с.
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. – 290 с.
5. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 2013. – 190 с.
6. Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2000. – 321 с.
7. Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. – Дубна, 2017. – 240 с.
8. Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. – Л., 1974. – 189 с.
9. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003. – 232 с.
10. Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2012. – 268 с.
11. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2014. – 296 с.
12. Розанова В.А. Психология управления. – М.: Управление персоналом, 2014. – 287 с.
13. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 2016. – 420 с.
14. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М., 1997. – 243 с.
15. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2003. – 390 с.
16. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М., 2005. – 285 с.