Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании (Процедура разработки логистической стратегии)

Содержание:

Введение

Огромную роль в развитии крупной компании или организации играет правильно сформированная логистическая стратегия. Логистическая стратегия должна являться частью корпоративной бизнес-стратегии компании и должна формироваться на её основе с учётом основных целей и задач, а так же должна быть увязана с другими функциональными стратегиями такими, как маркетинговая, финансовая, производственная, информационная, и др.

Логистическая стратегия - это направление логистики, которое является качественным и долгосрочным направлением. Данное направление касается форм и средств реализации логистики в фирме, которое формулируется высшим менеджментом компании. Формирование происходит в соответствии с теми целями, которые поставлены перед всей компанией. Стратегия же описывает принципиальный образ действий, которого следует придерживаться, чтобы достичь поставленных целей.

Ключевая задача логистической стратегии это определение количественных и качественных показателей, которые необходимы для достижения стратегических целей компании в части логистики складирования, распределения, управления запасами, транспортировки и т.д., с учётом оптимизации затрат на всех участках логистической цепи.

Актуальность темы обусловлена тем, что современные условия бизнес-среды, тенденции мировых конкурентных рынков, сложившиеся в последнее время, настоятельно требуют от предприятий разработки новых инструментов конкурентной борьбы. Логистическое стратегическое управление является современным механизмом создания таких конкурентных преимуществ в виде логистических цепей, которые являются отличными от конкурентов и позволяют достигать конкурентных преимуществ. Пока не существует действенных универсальных инструментов для разработки универсальной логистической стратегии предприятия. Современные исследования в сфере логистического стратегического управления не предлагают конкретных инструментов и механизмов принятия стратегических решений в этой сфере.

Цель курсовой работы: рассмотреть процедуру разработки и реализации логистической стратегии в компании на примере АО «Серовский завод ферросплавов»

Предмет: процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании.

Объект: АО «Серовский завод ферросплавов».

Задачи:

дать понятие логистической стратегии, выделить ее виды;
изучить процедуру разработки логистической стратегии;
рассмотреть примеры реализации логистических стратегии компаний;
провести анализ логистической стратегии анализируемого предприятия;
предложить рекомендации по совершенствованию организации процедуры разработки и реализации логистической стратегии АО «Серовский завод ферросплавов».

Роль стратегии отражена подробно в зарубежной научной литературе, однако, применительно к логистике, представителей единой методики разработки логистической стратегии не существует. Каждое предприятие при ее разработке использует собственные подходы. К ведущим отечественным специалистам, рассматривающим вопросы разработки и реализации логистических стратегий, следует отнести: Т.В. Алексинскую, В.И.Сергеева, В.В. Дыбскую, В.Е. Григорьева, И.О. Проценко, С.А. Тарана, А.И. Дрожкина, А.Е. Селиванова, В.А. Шамиса, И.С. Калашникову и других.

1. Теоретические основы процедуры разработки и реализации логистической стратегии в компании

1.1. Понятие логистической стратегии, ее виды

В литературе дается достаточно много определений понятию «логистическая стратегия».

Логистическая стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями функции [16]. Логистическая стратегия устанавливает «как» осуществлять деятельность [4].

Так, по мнению Л.Б. Миротина, логистическая стратегия это:

правила принятия решений и установок, которые направляют процесс развития логистической системы организации;
обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов;
набор правил для принятия решений, которыми служба логистики руководствуется в своей логистической деятельности;
один из нескольких наборов правил принятий решений относительно поведения субъектов [26].

А в словаре терминов А.Н.Родникова логистическая стратегия описана как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района) размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры; формирование длительных хозяйственных связей, методик расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на перспективу» [15]. А.И. Семененко объясняет логистическую стратегию как «стратегия экономической (предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации» [19]. Под логистической стратегией В.И. Сергеев понимает логистическую миссию фирмы [23].

Логистическую стратегию Г.В. Бережнов определяет как целевую ориентацию предприятия на оптимизацию ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей [2, с.54].

Выделяют следующие виды логистических стратегий:

логистическая стратегия дифференциации - стремление организации к уникальности, например в ходе обслуживания потребителей;
логистическая стратегия лидерства по затратам - лидерство на рынке за счет уменьшения логистических затрат по ряду цепи поставок;
логистическая стратегия фокусирования - сосредоточение на удовлетворении потребностей потребителя одного сегмента или группы, без склонности обхватить весь рынок.
логистическая стратегия диверсификации - применяется для того, чтобы организации не стала зависимой от одного стратегического подразделения [10].

К специфическим логистическим стратегиям относят «тощую» и «динамическую» стратегию [1, 8]. «Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньшее количество каждого вида ресурсов: трудовых, площадей, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Цель «динамической» стратегии – обеспечивать высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий [7, с. 39].

Рассмотрим основные логистические стратегии, по мнению В.И.Сергеева в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных логистических стратегий [1,8]

Стратегия	Пути реализации
Минимизация общих логистических издержек	сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях; оптимизация уровней запасов в ЛС; выбор оптимальных вариантов «складирование-транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; - PL подход и т.п.
Улучшение качества логистического сервиса	улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; сервис с добавленной стоимостью; использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; создание системы управления качеством логистического сервиса; сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); - бенчмаркинг т.д.
Минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру	оптимизация конфигурации логистической сети; прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсортинг	решение «делать или покупать»; сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; оптимизация выбора источников внешнихресурсов; оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Другие логистические стратегии выделяет Н.П.Карпова:

Стратегия инновационного развития. Эта стратегия основана на принципах инновационной логистики. Реализация производится через управленческие инновации. Сама стратегия заключается в логистизации управленческой системы и повышении качества управленческих решений в области логистики. Только своевременность, оперативность и точность принятия управленческих решений будет отражать эффективность этой стратегии [11].
Стратегия повышения качества логистических процессов. Ее цель заключается в повышении результативности, эффективности и гибкости процессов доведения готовой продукции от производителя до конечного потребителя.

Также можно выделить стратегии, в которых главный акцент делается на более конкретные аспекты своей деятельности [1]. Например:

стратегия дифференциации. Эта стратегия состоит в стремлении предприятия к своей уникальности;
стратегии на основе временных параметров. Эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции;
стратегии на основе защиты окружающей среды. Например, компания, использующая эту стратегию, может делать акцент на использование только натуральных материалов в своем производстве и т.д.;
стратегии повышения производительности. Здесь ставка делается на максимальное использование ресурсов;
стратегии с добавленной стоимостью. Их цель – добавить как можно больше ценности к конечному продукту;
стратегии диверсификации или специализации. Такие стратегии ориентированы на максимальный или минимальный диапазон своих услуг, либо видов деятельности;
стратегия фокусирования. Эта стратегия характеризуется максимальной концентрацией на удовлетворение потребностей одного сегмента рынка или покупателей. Цель этой стратегии – быть лучше, чем конкуренты в выбранной области деятельности;
стратегии роста. Их цель – сэкономить на масштабах путем увеличения видов деятельности, освоения новых территорий и т.д.

Таким образом, анализ сути и содержания логистических стратегий предприятий и компаний указывает на такие общие цели для них, как:

достижение минимальных логистических издержек;
достижение более высокого уровня удовлетворения потребителей [27].

Формирование логистической стратегии предусматривает использование современных эффективных методов в системе логистического управления. В настоящее время достаточно распространенными и эффективными при формировании логистической стратегии являются методы экономико-математического моделирования, направленные на исследование экономических объектов путем обработки количественных данных, которые характеризуют предприятие, его логистические цепи, а также условия функционирования и развития. Эта группа методов позволяет системе управления получить объективные данные (анализируются преимущественно количественные показатели) для установления причинно-следственных связей на основе построенной модели, осуществить прогнозирование и имитацию развития логистической системы предприятия на перспективу, что является весьма значимым в процессе формирования логистической стратегии. То есть, с одной стороны, экономико-математические модели позволяют проанализировать логистическую деятельность (осуществить факторный анализ), с другой стороны, позволяют сформулировать рекомендации при разработке логистической стратегии прогнозирования результатов ее реализации [22].

1.2. Процедура разработки логистической стратегии

Разработка логистической стратегии предприятия предполагает эффективное функционирование его деятельности на перспективу. Единой методики разработки логистической стратегии предприятия не существует, поэтому каждое предприятие при ее разработке использует собственные подходы. Анализ разработки и реализации логистической стратегии показал, что методика применения логистической стратегии на предприятиях носит фрагментарный характер, что подтверждает недостаточную проработку алгоритма ее внедрения [7].

При выборе логистической стратегии должно быть проанализировано влияние факторов на результативность логистической стратегии (может быть представлено показателями результативности, прибыльности предприятия за предыдущие периоды его деятельности). Необходимо использование таких факторов при построении экономико-математической модели, которые отображают основные составляющие логистической результативности предприятия [22]:

- показатели логистических затрат предприятия (размер логистических/операционных затрат, доля логистических затрат в операционных затратах, логистические затраты на 1 у.е. реализованной продукции и др.);

- показатели логистических активов предприятия (рентабельность капитальных активов логистической цепи, доля логистических активов в активах, рентабельность оборотных активов, доля оборотных активов и др.);

- показатели логистического цикла (длительность операционного цикла, время оплаты за реализованную продукцию, время поставок, производственный цикл, длительность доставки продукции потребителям и др.);

- показатели уровня развития логистической цепи (рентабельность поставщиков, мощность поставщиков, рентабельность посредников, мощность посредников, уровень доходов потребителей, темпы роста рынка и др.);

- показатели гибкости и адаптивности логистической системы и логистической цепи предприятия [22].

На основании указанных показателей формируется экономическая модель логистической деятельности предприятия, которая будет использована при анализе логистической деятельности и при формировании логистической стратегии.

Логистическая стратегия компании направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых/комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких (многокритериальная задача оптимизации) ключевых показателей [24].

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ

стратегии более высокого уровня (см. приложение А), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать [1]:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например [24]:

отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др. [24].

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов [1].

Применение той или иной стратегии зависит от специфики бизнеса, философии руководства высшего менеджмента, условий рынка, конкурентной позиции, ценностей организации и особенностей потребителя и выпускаемого товара.

Использование одной логистической стратегии не ограничивает использование другой, они могут дополнять друг друга, объединяясь в комбинированные стратегии, созданные под уникальные условия конкретной фирмы. Выбор стратегии должен проводится специалистом, так как необходимо четко представлять специфику бизнеса, логистические концепции и методику их выбора и реализации, однако современный бизнес (преимущественно малый) не всегда имеет возможность прибегнуть к услугам профессионалов и действует самостоятельно, в этом случае необходимо обеспечение их доступными методиками и инструментами, способными помочь при разработке и выборе логистической стратегии [6].

Для решения поставленной задачи предполагается разработка инструмента выбора логистической стратегии компании малого и среднего бизнеса, который позволит по заданным параметрам определить тип стратегии, подходящий конкретной компании с заданными условиями внешней и внутренней среды. В основе инструмента лежат концепции основных логистических стратегий, а так же условия их применения в реальном бизнесе. Инструмент выбора логистической стратегии представлен в приложении Б.

Для удобства, стратегии обозначены номерами: (1) минимизации общих логистических издержек; (2) улучшения качества логистического сервиса; (3) уменьшения инвестиций в логистическую инфраструктуру; (4) логистического аутсорсинга; (5) стратегические союзы в цепи поставок; (6) на основе временных параметров и (7) стратегия дифференциации.

Применение инструмента происходит следующим образом: предприниматель последовательно оценивает каждый из 25 параметров, представленных в таблице - если он соответствует его бизнесу (отражает реальные внутренние или внешние условия), то все типы стратегий, отмеченные напротив параметра, отмечаются. Параметр, не соответствующий реальности - пропускается. Затем количество отмеченных клеточек суммируется по столбцу и выписывается в последнюю строку. Далее суммы сравниваются и выбирается несколько (1-3) типов стратегий, которые лучше всего подходит для организации при учете конкретных условий внутренней и внешней среды [6].

Данный инструмент предназначен для предварительного отбора типов логистических стратегий, которые впоследствии подвергаются более детальному анализу и утверждаются в соответствии с его результатами. Применение данного инструмента поможет сделать процесс выбора стратегии в области логистики более доступным для предпринимателей, имеющих низкий уровень логистической грамотности.

1.3. Реализация логистической стратегии в компании

Стратегии только тогда становятся эффективными, когда они реализованы. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются действия, направленные на их достижения.

Далеко не всегда легко преобразовать логистическую стратегию в решения более низких уровней. Это особенно сложно, когда стратегия изначально плохо проработана, и поэтому менеджерам более низких уровней приходится трансформировать концепции, сформулированные в достаточно общих терминах вроде «добиться глобального лидерства», в реально выполняемые операции. Сказанное также во многом справедливо и тогда, когда стратегия удачна и разработана должным образом. Например, стратегия, в основу которой положено высокое качество обслуживания потребителей, кажется вполне обоснованной, и, в конечном счете, на ее основе может быть сформулирована цель: обеспечить доставку всех заказов в течение двух рабочих дней. После этого менеджерам необходимо разработать детальные логистические процедуры для реализации этой цели, и вот на этом этапе возникают трудности. Может оказаться, что достичь эту цель просто невозможно или она может быть достижима, но только с очень высокими затратами или с избыточным напряжением в цепях поставок [17].

Очевидно, что при разработке логистической стратегии необходимо удостовериться, что ее можно реализовать и что долгосрочные планы приведут к реалистичным тактическим и операционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряженные (что заставляет организацию действовать на пределе ее сил), но достижимые (чтобы они могли быть реально осуществлены).

Логистические стратегии становятся эффективными, когда подкреплены решениями и конкретными действиями, применяемыми и реализуемыми на низших уровнях. Алесинская Т. В. рассматривает шесть уровней решений в логистике (рис. 1) [5].

Рисунок 1. Уровни решений в логистике [1]

При переходе к исполнению стратегии требуется исследовать решения по каждой конкретной логистической функции, от снабжения до поставки. Различные ученые выделяют четыре наиболее важные области, в которых, в первую очередь, необходимо принимать управленческие решения.

1. Структура логистической цепи - это различные типы цепей поставок, различающиеся количеством уровней, а также последовательных и параллельных маршрутов, пропускной способностью отдельных звеньев и степенью контроля над логистикообразующими факторами качеством логистических услуг и величиной издержек.

2. Распределение элементов инфраструктуры - процесс нахождения эффективного размещения промышленных и оптовых предприятий, складов, логистических центров.

3. Стратегические взаимоотношения предполагают самостоятельное занятие логистикой либо передачу на аутсорсинг.

4. Организация вспомогательных процессов, т.е. включающих определенные виды деятельности, обеспечивающие высокую эффективность работы всей логистической цепи [5].

К элементам реализации логистической стратегии относятся:

1. Ориентир на заказчика - создание системы непрерывного мониторинга обеспечения высокой степени удовлетворенности потребителя. Параллельно должны быть разработаны мероприятия по адаптации предприятия к изменениям требований заказчика, его личных предпочтений и изучению тенденций изменения потребностей с целью обеспечения опережающего развития и соответствия продукта или услуги перспективным требованиям заказчика. Для достижения этих целей механизм формирования инновационного логистического инструментария предполагает наличие этапа прогнозирования изменения потребительских предпочтений, рыночных возможностей и угроз, научных достижений науки, развития технологий [13].

2. Лидерство топ менеджеров компании – необходимые компетенции руководителей для успешного руководства инновационными компаниями [13].

3. Привлечение сотрудников к генерации инноваций – это задача лидера инновационной компании, состоящая в формировании такой внешней и внутренней среды, которая способствовала бы обмену опытом, созданию и продвижению новых идей.

4. Применение логистической системы «Точно в срок» (Just-in-time - JIT) -оптимизация внутри- и межфирменного механизма хозяйствования, снижение издержек на управление товарно-материальными запасами.

5. Использование постоянных улучшений (кайдзен), т.е. регулярное совершенствование бизнес-процессов системы за счет реализации последующих небольших, но систематических улучшений (кайдзен) [3].

6. Осуществление системы управления, которая была бы построена с учетом принципов планирования, перемещения и распределения продукции, что позволит:

– сократить логистические издержки на хранение и управление запасами готовой продукции;

– существенно сократить уровень складских запасов за счет внедрения эффективной модели управления запасами;

– снизить потребности в складских помещениях на основе внедрения моделей оптимизации запасов;

– понизить величину издержек транспортной составляющей за счет эффективной обратной связи по заказам;

– улучшить координацию между дистрибьюцией и производством [5].

Укажем ряд общих проблем, возникающих при реализации логистических стратегий [17]:

люди, проектирующие стратегии, не отвечают за их реализацию;
плохо спроектированные стратегии часто имеют неправильные цели или ошибочную направленность;
стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом;
стратегия не в полной мере учитывает особенности фактически проводимых операций, поскольку она достаточно широко не обсуждалась;
стратегии излишне амбициозны или по отдельным параметрам нереалистичны;
они игнорируют ключевые факторы или излишне подчеркивают второстепенные характеристики;
люди, от которых зависит реализация стратегии, оказывают ей поддержку только на словах;
со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает.

Одна из удивительных общих ошибок заключается в отсутствии системности, т.е. сначала проектируют логистическую стратегию, а затем решают, как ее можно реализовать. Очевидный способ избежать этого - думать о реализации в течение всего процесса проектирования и всегда рассматривать практические следствия любых выбираемых приемов. Это требует широкого участия специалистов в процессе разработки стратегии, особенно тех, кто будет непосредственно заниматься ее реализацией [17].

2. Анализ логистической стратегии в компании (на примере АО «Серовский завод ферросплавов»)

2.1. Характеристика АО «Серовский завод ферросплавов»

Общество носит полное фирменное наименование: Акционерное Общество «Серовский завод ферросплавов».

Юр. адресом общества является: 624992 Россия, Свердловская область, город Серов, улица Нахабина, 1.

На данный момент собственником всех мощностей является АО «Челябинский электрометаллургический комбинат».

АО «Серовский завод ферросплавов» является одним из крупнейших производителем феррохрома России.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, обеспечение материальных потребностей акционеров, создание рабочих мест.

Уставный капитал общества составляет 49900750 рублей (Сорок девять миллионов девятьсот тысяч семьсот пятьдесят рублей) и разделен на 49900750 (Сорок девять миллионов девятьсот тысяч семьсот пятьдесят) обыкновенных, именных акций выпущенных в бездокументарной форме номинальной стоимостью 1 рубль.

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД): код по ОКВЭД: «27-13».

Металлургическое производство:

- Производство ферросплавов, кроме доменных.

Отрасль (по коду ОКОНХ): Производство электроферросплавов.

Вид собственности: совместная частная и иностранная собственность.

Миссия АО СЗФ: обеспечение потребителей ферросплавами требуемого качества, как основа устойчивого положения и прибыльности предприятия.

Долгосрочная (стратегическая) цель АО СЗФ: удовлетворение требований и запросов потребителей и непрерывное повышение ценности выпускаемой продукции.

Подцель: реализация инвестиционной программы по проведению капитальных ремонтов, увеличение производства продукции и совершенствование применяемых технологий.

Задачи организации: Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками и потребителями. Постоянное совершенствование всех процессов, а также любой деятельности на предприятии. Систематическое обучение и повышение компетентности персонала всех уровней. Регламентация полномочий, прав и ответственности всех работников от директора до рабочего.

В 2019 году перед АО СЗФ стоят следующие задачи:

- обеспечение эффективного управления процессом производства в существующих экономических условиях;
- реализация мер антикризисного управления финансами;
- обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов, снижение трудозатрат на фактический объём производства для сохранения достигнутого уровня производительности труда;
- оптимизация потребности текущих и капитальных ремонтов основных средств, в соответствии с утвержденным бизнес-планом и с учетом экономической ситуации;
- повышение качества планирования материально-технического снабжения, оптимизация нормативов и структуры запасов ТМЦ;
- укрепление связей с крупными партнерами;
- расширение географии сбыта продукции;
- поиск новых потребителей, заключение долгосрочных договоров;
- формирование гибкой ценовой политики;
- усовершенствование системы менеджмента качества.

В своей работе коллектив АО СЗФ ориентирован на достижение высоких технико-экономических показателей, улучшение качества и увеличение объемов производства. Особо приоритетными направлениями деятельности являются безопасность производства, охрана труда и окружающей среды.

Руководство акционерным обществом осуществляют:

- Органы управления: Общее собрание Совет директоров;

- Исполнительные органы: Генеральный директор Правление.

Организационная схема управления предприятием представлена на рисунке 2.

Железнодорожный цех

Автотранспортный цех

Генеральный директор АО «СЗФ»

Зам. генерального директора по техническим вопросам

Зам. генерального директора по коммерческим вопросам

Зам. генерального директора по экономике

Зам. генерального директора по соц. вопросам и транспорту

Технический отдел

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Производственно-диспетчерский отдел

Отдел технического контроля

Отдел сбыта

Отдел снабжения

Отдел маркетинга, логистики

Главный бухгалтер

Планово-экономический отдел

Финансовый отдел

Ревизор по безопасности движения поездов

Рисунок. 2 Организационная структура АО «Серовский завод ферросплавов»^[1]

Рассмотрим основные показатели работы АО «Серовский завод ферросплавов» за 2015 – 2017 гг.

В отчетном году основным направлением деятельности общества являлось производство ферросплавов: высокоуглеродистого, низкоуглеродистого, среднеуглеродистого, ферросиликохрома, а так же ферросилиция.

Таблица 2

Основные финансовые показатели работы АО «Серовский завод ферросплавов» за 2015 – 2017 гг.^[2]

Показатель	2015 тыс.руб.	2016 тыс.руб.	2017 тыс.руб.	Отклонение 2017 от 2015	Темп роста, %
Выручка	14783763	15597739	19244786	4461023	130,18
Прибыль от продаж	3661078	2026489	979152	-2681926	26,74
Чистая прибыль	3039273	550985	87181	-2952092	2,87

Представим динамику выручки на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика выручки АО «Серовский завод ферросплавов» за 2015 – 2017 гг.^[3]

По данным таблицы 1 видно, что выручка увеличилась за три года на 4461023 тыс. руб. Выручка выросла на 30,18 %, прибыль уменьшилась на 83,36 %.

2.2. Анализ реализации логистической стратегии АО «Серовский завод ферросплавов»

Для управления логистикой АО «Серовский завод ферросплавов» использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью АО «Серовский завод ферросплавов» и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для АО «Серовский завод ферросплавов» используются следующие приоритеты:

Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками.
Качество. Цель - ноль дефектов.
Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель АО «Серовский завод ферросплавов» в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями АО «Серовский завод ферросплавов». Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию - поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

Логистика - высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).
Логистика - отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимой продукции в необходимых количествах на склады).
Логистика - коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж коммерческой команды).
Логистика - технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).
Логистика - бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой).
Логистика - логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала завода, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в АО «Серовский завод ферросплавов» в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями АО «Серовский завод ферросплавов» позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке.

Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

Стратегия: выделение из состава специализированных компаний по управлению логистикой.

Преимущества: достаточно высокий контроль за деятельностью дочерней компании; повышение эффективности основной деятельности за счет передачи непрофильных активов дочерней организации.

Недостатки: высокие инвестиции на создание дочерней компании; высокая зависимость от эффективности деятельности дочерней компании.

Проведенный анализ разработки и реализации логистической стратегии показал, что методика применения логистических стратегий на предприятиях носит фрагментарный характер, что подтверждает недостаточную проработку алгоритма их внедрения. Современные авторы правильно отмечают, что на практике невозможно применение какой-то единственной логистической стратегии. Только их совокупность может дать положительный эффект – увеличение прибыли

3. Рекомендации по совершенствованию организации процедуры разработки и реализации логистической стратегии АО «Серовский завод ферросплавов»

Надежность логистических систем практически любого промышленного производства, как правило, следствие надежности самого производства, так как логистическая система предприятия - это всегда подсистема общей системы управления его производственно-хозяйственной деятельностью. Развитие промышленного производства сопровождается постоянным увеличением риска возникновения аварий и катастроф и возрастанием масштабов их последствий. Металлургическая промышленность, являясь носителем огромных энергий и единичных мощностей, относится к отраслям повышенного риска. Аварии, происходящие на металлургических объектах, часто сопровождаются большим числом пострадавших и высоким уровнем материальных потерь.

Следовательно, многие опасные события по существующей терминологии следует оценивать как аварии или катастрофы. При этом, как показывает анализ, основные факторы, влияющие на нарушение безопасного ведения технологических процессов можно сгруппировать следующим образом: социальные (профессиональные навыки, дисциплина труда, организация производства и пр.), производственные (ошибки проектирования, нарушения регламента и т.п.) и организационно-технологические (надежность основных и вспомогательных технических средств, технологичность, обеспечение надежности логистических систем, как за счет средств контроля, так и за счет соответствия технических параметров и т.п.).

Таким образом, проблема надежности в металлургии - выявление взаимосвязей технологических параметров надежности с учетом непрерывности циклов рабочих операций и основных факторов, влияющих на рассогласование операционных параметров, для дальнейшего построения системы технологических, организационных и управленческих решений, которые в свою очередь влияют на надежность логистической системы предприятия.

Повышение надежности логистических систем на основе прогнозирования и упреждения риска включает: выявление основных факторов, влияющих на надежность логистических систем современных производств; установление типовых групп факторов, обусловливающих риск в логистических операциях; определение функциональных свойств технологических элементов логистических цепей, порождающих источники опасности, на основе группирования источников опасности относительно социальных, экономических и производственных факторов риска.

До 2020 года на заводе планируется внедрить целый ряд мероприятий, направленных на снижение энергетических и материальных затрат, повышение качества продукции.

Общая динамика развития металлургии характеризуется ярко выраженной цикличностью. То есть существует жесткая зависимость финансовых показателей завода от волнообразных колебаний спроса и предложения на ферросплавы. Главной задачей является обеспечение максимального количества товарной продукции при минимальной себестоимости с возможностью изменения сортамента в зависимости от конъюнктуры рынка. Для поддержания высокого уровня конкурентоспособности завод планирует проводить последовательную политику технического перевооружения имеющегося оборудования.

Основными действиями, которые необходимо предпринимать заводу для снижения отраслевых рисков являются:

оптимизация объемов продаж на внутреннем и внешнем рынке с целью снижения рисков;
диверсификация рынков сбыта по регионам с целью снижения уровня зависимости от конкретного потребителя или региона;
разработка программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции;
проведение инвестиционной политики в части обновления производственной базы.

С целью повышения качества и снижения затрат на производство ферросплавов, повышения их конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках потребуется в ближайшие годы на Серовском заводе ферросплавов осуществить комплекс мероприятий по внедрению энергосберегающих технологий, по подготовке шихтовых материалов к плавке, совершенствованию оборудования, организации поиска производства дефицитных сплавов и дооснащения завода газоочистными установками.

Казалось бы, о какой стратегии, кроме стратегии выживания, может идти речь в таких условиях. Но по-настоящему эффективными могут быть лишь те стратегии, которые оказывают активное воздействие на внешнюю среду, генерируя позитивные изменения в окружающей обстановке, а, не просто следуя в потоке событий, более или менее быстро реагируя на происходящие изменения.

Наиболее очевидным выбором в современных условиях кажется стратегия сокращения.

Снижение платежеспособного спроса и хроническая недогруженность мощностей подталкивают предприятия к масштабным компаниям по сокращению численности персонала и сворачиванию производства.

Но к ресурсам компании можно отнести и способность использовать открывающиеся возможности и прогнозируемые перспективные изменения в области техники, технологии, в тенденциях спроса на определенные виды металлопродукции.

Пренебрежение такими видами ресурсов в современных сложных условиях - недопустимая роскошь. Наиболее полное и эффективное использование ресурсов такого рода подразумевает необходимость перераспределения технических, кадровых, финансовых ресурсов компании в другие сферы деятельности. Российских металлургических интеграторов отличает концентрация ресурсов в производственной сфере с одновременным распылением ресурсов внутри этой сферы среди цехов основного технологического цикла, ремонтных, обслуживающих и вспомогательных цехов. В то же время финансово-экономические службы, службы сбыта и снабжения, внешне-экономической деятельности, аналитические службы в своей работе испытывают сейчас немалые трудности и требуют значительного усиления для повышения общей эффективности деятельности компании.

Развитие непроизводственной сферы компании сочетается с разработкой программ по реструктуризации предприятия. Программы предполагают наделение ряда вспомогательных и обслуживающих цехов большей самостоятельностью с целью пробуждения инициативы руководства подразделений и формирования центров прибыли.

В области инвестиционной стратегии руководство компании рассматривает направление значительных средств на развитие перспективных технологий и производств.

Предприятия отрасли ориентируются на стратегию повышения качества продукции. Это требует сосредоточения ресурсов на развитии соответствующих технологий, и если раньше для большинства российских интеграторов было характерно стремление к диверсификации своей деятельности и внедрение в отрасли, далекие от основной производственной деятельности (это и производство холодильников, мебели, предметов народного потребления, и открытие ресторанов и торговых центров, и создание собственных пивзаводов, колбасных цехов, хлебопекарен), то сейчас металлургические предприятия предпочитают концентрировать свои усилия на производстве металлопродукции высокого качества и специализироваться на определенной номенклатуре продукции, т.к. излишний универсализм приводит к распылению ресурсов компании и увеличению производственных издержек.

Выбор предприятием логистической стратегии может зависеть от ключевых факторов логистики, на которые ориентировано логистическое управление предприятия (издержки, качество, время, логистические активы), а также от уровня риска логистической деятельности, который принимает система управления предприятием (высокий, средний, низкий). Исходя из этих параметров, может быть выбрана логистическая стратегия на основе соотношения «ключевые факторы успеха - уровень логистического риска». Применение уровня риска обусловлено направленностью предприятий на формирование современных логистических цепей, так как стремление к формированию таких цепей влияет на снижение риска как логистической деятельности предприятия, так и его операционной деятельности, является следствием более прогнозируемой деятельности в сфере формирования логистической цепи (предприятие имеет более надежных поставщиков и посредников, и на современном этапе развития имеет необходимые конкурентные преимущества на рынке).

Заключение

В настоящее время в теории логистики исследованы следующие аспекты логистической стратегии на предприятиях:

1. Определено понятие «логистическая стратегия».

2. Разработаны базовые стратегии в логистике, а также выделены специфические виды, такие как «тощая» и «динамическая».

3. Определены функциональные логистические стратегии в логистической системе: например, стратегия закупок, стратегия снабжения, ценовые стратегии.

Список использованной литературы

Алесинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. – 121 с.
Бережнов Г.В. Логистическая деятельность предприятия / Астраханский государственный технический университет - М.: Издательский дом «Мелап»,2006. - 248с.
Гарнов А.П., Киреева Н.С. Инструментарий логистики: Монография. – М.: Креативная экономика, 2013. – 304 с.
Говоркова О. К. Бизнес-процессы при реализации логистической стратегии стоматологической компании // Вопросы экономики и управления. - 2018. - №4. - С. 48-55. - URL https://moluch.ru/th/5/archive/97/3410/ (дата обращения: 15.02.2019).
Головкова И.А., Киселица Е.П. Инновационная логистическая стратегия как эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов предприятия // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 4. – С. 379–394
Григорьева В.Е. Методологические аспекты выбора логистической стратегии организациями малого и среднего бизнеса // Логистика - евразийский мост: материалы 10-й Междунар. научн.-практ. конф. (14-16 мая 2015 г., г.Красноярск); Краснояр. гос. аграрн. ун-т, - Красноярск, 2015. -582 с. - с. 427-432.
Гуськова И.В., Кузнецова И.Д. Разработка логистической стратегии оптового предприятии // Современные наукоёмкие технологии. Региональное приложение. – 2016. - № 2(46). – С. 37 – 43.
Дрожкин А.И. Логистика: учебный курс. М.: МИЭМП, 2014. - 150 с.
Дыбская В.В., Сверчков П.А. Инновационные логистические стратегии и их влияние на разработку сети распределения // Креативная экономика. – 2017. – Т. 11. - № 5. – С. 609 – 625.
Калашникова И.С. Логистическая стратегия как средство повышения конкурентоспособности предприятия // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. I междунар. студ. науч.-практ. конф. № 1. URL: sibac.info/sites/default/files/files/06_12_12/06.12.2011.pdf (дата обращения: 14.02.2019).
Карпова Н.П. Виды стратегий в логистике и ее функциональных областях // Экономика и управление. - 2011. - № 3 (76).
Карпова Н. П., Костенко П. М., Миненкова Ю. А. Логистические стратегии, ориентированные на эффективность // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – № 3 (март). – С. 16–20.
Киреева Н. Инновационный механизм логистического инструментария управления // Логистика. – 2013. – № 1. – С. 38-40.
Костенко П. М., Миненкова Ю. А., Карпова Н. П. Логистические стратегии, ориентированные на реактивность // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – № 2 (февраль). – С. 6–10.
Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.:ИНФРА-М, 2012. - 976 с.
Кузнецова И.Д., Гуськова И.В. Разработка стратегии развития предприятия // Наука и практика. - 2015. - №3. - С. 43-49.
Логистика: конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам / М.А. Чернышев [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 285 с.
Лукиных, В. Ф. Логистика: учебно-методическое пособие / В. Ф. Лукиных, Н. А. Тод. - Красноярск.: КрасГАУ, 2016. - 43 с.
Новикова Т.В., Желтиков К.С. Теоретические аспекты логистики: уточнение содержания «распределение» // В сборнике: Наука XXI века: опыт прошлого - взгляд в будущее Материалы Международной научно-практической конференции. Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ). Омск, 2015. С. 277-282.
Проценко И.О. Инновационная логистика – перспективы и реалии // Российское предпринимательство. – 2015. – № 12. – C. 89-94.
Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: Экономика, 2011. - С 122.
Рудковский О.А. Моделирование логистической стратегии предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – Т.14, вып. 7. – С. 57 – 63.
Семененко А.И. Логистика. Словарь и библиография: Справочное пособие. СПБ.: Изд. ГУЭФ,2012. С 43.
Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник.- М.:ИНФРА-М, 2013.- 608 с.
Таран С.А. Логистическая стратегия предприятия: разработка и реализация. Практические рекомендации. М.: Изд-во «Альфа Пресс». 2013. - 312 с.
Транспортная логистика: учебник. Доп. УМО вузов РФ для студ. по спец. «Организ. Перевозок» / Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Гудков В.А., Ширяев С.А. и др.; под ред. Миротина Л.Б. - М.: Изд-во «Экзамен», 2012. - 512 с.
Шамис В.А. Рассмотрение понятия «логистическая стратегия» // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 43-1. С. 179-182.
Отчет о финансовых результатах ОАО «Серовский завод ферросплавов» за 2017 год [Текст].
Годовой отчет ОАО «Серовский завод ферросплавов» за 2017 г. [Текст].
Официальный сайт ОАО «Серовский завод ферросплавов» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sfap.ru/

Приложение А

Рисунок. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Приложение Б

Выбор логистической стратегии компании

№	Показатели внутренней и внешней среды организации	1	2	3	4	5	6	7
1	Структура и объемы спроса стабильны	Л					Л	Л
2	Структура и объемы спроса НЕ стабильны		Л		Л
3	Рынок стабилен	Л						Л
4	Рынок динамичен		Л	Л		Л	Л
5	Конкуренция на рынке высокая	Л	Л			Л	Л
6	Конкуренция низкая		Л
7	Компания имеет долгосрочные отношения с поставщиками/посредниками	Л		Л
8	Компания НЕ имеет долгосрочные отношения с поставщиками/посредниками				Л	Л		Л
9	На рынке высокая дифференциация товаров/услуг		Л
10	На рынке низкая дифференциация товаров/услуг	Л
11	В организации есть ресурсы для осуществления логистического управления (ЛУ)	Л	Л					Л
12	В организации нет ресурсов для осуществления ЛУ				Л
13	Производство связано с высокими издержками	Л		Л		Л
14	У товара высокая добавленная стоимость		Л
15	Компания стремится к лидерству по издержкам	Л		Л				Л
16	Компания имеет развитую сеть дистрибуции		Л			Л
17	Компания работает с конечным потребителем		Л	Л			Л
18	Для компании важно сокращение времени производственного цикла						Л
19	Существуют проблемы с поставщиками по срокам поставок					Л		Л
20	Производственный процесс имеет высокий уровень стандартизации	Л		Л			Л
21	Высокое давление поставщиков					Л		Л
22	Компания работает с использованием концепции внутренних ЦП	Л	Л			Л
23	Компания является звеном ЦП	Л		Л
24	Компания имеет ресурсы для расширения видов деятельности		Л					Л
25	Компания не имеет ресурсов для формирования логистической инфраструктуры			Л	Л
∑=

Составлено автором ↑
Составлено автором по: [28] ↑
Составлено автором по: [28] ↑