Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Программное обеспечение управления проектами (Теоретические основы программного обеспечения управления проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность современного предприятия связана с реализацией большого числа различных работ, осуществлением проектов, совершением указаний руководства, согласованием документов и т. д. Планирование и контроль осуществления поставленных задач осложняется большим количеством проектов и ответственных за их исполнение. Существенно повысить производительность в управлении этой деятельностью позволяют разработки в сфере современных информационных технологий (ΙТ) и, в частности, в области систем управления проектами.

Высокий уровень информатизации различных сфер жизнедеятельности общества кардинально меняет роль информации и информационных технологий в управлении проектами. Использование на практике современных ΙТ, сопряженных с потребностью в обработке и анализе внушительного объёма разновидных данных, сегодня особенно злободневно. А так же без них исключается возможность установить эффективное взаимодействие, увеличить эффективность и качество принятия решений, уменьшить вероятность возникновения управленческих ошибок.

В условиях, созданных рыночной экономикой, процесс управления, основывается на выборе и реализации определенного набора управленческих действий для решения возникшей задачи, обеспечивающей надежное финансовое и социально – экономическое развитие объекта управления.

ΙТ, добившиеся за последние годы более высокого уровня, в ощутимой степени увеличивают потенциал управления, повышая его эффективность, так как дают ранее неизвестные средства для анализа и изучения экономических и социальных сведений, требуемых при принятии решений. Обычно, в качестве ΙТ-элемента системы УП служит ИСУП.

Цель исследования – изучение программного обеспечения управления проектами.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы программного обеспечения управления проектами;

- провести анализ программного обеспечения управления проектами в ООО «ПП «ТехВент»;

- провести внедрение системы управления проектами на предприятии ООО «ПП «ТехВент».

Объектом исследования является ООО «ПП «ТехВент».

Предметом исследования – программное обеспечение управления проектами в ООО «ПП «ТехВент».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы программного обеспечения управления проектами

1.1. Понятие и цели управления проектами

Проект – это набор взаимосвязанных мероприятий, ориентированных на достижение глобальных целей и задач с ограниченным количеством временных, финансовых и человеческих ресурсов [6, с. 93].

Жизненный цикл проекта зависит от следующих факторов: тип проекта; финансовые ресурсы; стратегия по достижению цели; технологические аспекты проекта.

К стандартным этапам жизненного цикла проекта относятся:

- этап инициализации проекта включает в себя анализ самой идеи проекта, разработку проектного задания и стратегии проекта;

- этап планирования проекта подразумевает определение участников и объема проекта, проработка фаз и контрольных точек проекта, анализ возможных рисков и разработку мероприятий по их предотвращению, анализ необходимого количества ресурсов для успешной реализации проекта;

- этап реализации проекта заключается в том, что создается конечный продукт, отслеживается дальнейшее продвижение проекта, выявляются отклонения и вносятся необходимые доработки;

- этап завершения проекта – это процесс выхода из проекта, т.е. достижение поставленных целей [1, с. 119].

Каждый проект является временным, так как имеет начало и завершение. Завершается проект, как правило, при достижении всех поставленных целей, однако, проект может быть завершен досрочно, если было принято решение, что дальнейшая его реализация не имеет смысла [9, с. 127].

Проекты могут быть реализованы на всех уровнях предприятия, а также могут осуществляться одним или несколькими участниками и структурными подразделениями.

При управлении проектом используются различные инструменты, которые позволяют контролировать каждый этап проекта и анализировать полученные результаты. Рассмотрим необходимые инструменты проектного управления:

- план управления проектом определяет масштаб проекта, устанавливаются правила, процедуры и документация по управлению и контролю графика разработки проекта;

- план управления стоимостью проекта обеспечивает планирование, управление и контроль затрат по проекту;

- план управления коммуникациями представляет собой процесс создания определенного подхода организации коммуникаций со всеми участниками проекта [9, с. 129];

- план управления временем проекта позволяет избежать перерасхода ресурсов. Данный план включает в себя различные процессы, которые способствуют своевременному завершению проекта. Можно выделить следующие процессы:

- процесс определения необходимых процедур для достижения поставленной цели;

- процесс выявления последовательности и определение зависимостей между данными процедурами;

- процесс расчета необходимых ресурсов для реализации определенного этапа проекта;

- процесс контроля выполнения запланированных работ, для внесения корректировок в расписание проекта [1, с. 121].

Все процессы в проекте являются единоразовыми, имеют определенные границы и реализуются на определенных этапах проекта. Зачастую при реализации проекта данные этапы могут накладываться и влиять друг на друга [6, с. 94].

Цели системы управления проектами:

- эффективное управление человеческими, материальными и финансовыми ресурсами в условиях ограничений на время и стоимость выполнения проектов;

- уменьшение сроков разработки, поставки и производства продукции (услуг) потребителю (заказчику) за счёт концентрации ресурсов и рациональной организации процессов исполнения проекта;

- уменьшение себестоимости продукции (услуг) за счёт оптимизации расходов на реализацию проекта;

- увеличение уровня оплаты труда и заинтересованности сотрудников предприятия в производительном и высококачественном труде;

- рациональное использование научно-производственного потенциала предприятия, сбалансированное развитие её производственных мощностей;

- уменьшение расходов на содержание аппарата управления предприятием за счёт снижения численности, увеличение оперативности и гибкости его работы;

- внедрение в производственно-экономическую деятельность предприятия современных технологий и методов менеджмента, увеличивающих эффективность тактического, стратегического и оперативного управления предприятием;

- привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых проектов;

- освоение новых видов услуг и продукции, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих увеличение конкурентоспособности предприятия [6, с. 95].

В таблице 1 представлены отличия традиционного менеджмента и управления проектами.

Таблица 1

Отличия проектного менеджмента от традиционного [1, с. 122]

Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс	Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Таким образом, проект можно охарактеризовать как идею или задумку, которая представлена в виде измеримой формы отчетов, документов и т.д. Важным объектом системы управления проектом является жизненный цикл проекта, который зачастую позволяет своевременно принимать решения о том стоит ли продолжать реализацию проекта или лучше его завершить [9, с. 131].

1.2. Обзор программных пакетов для управления проектами

ИСУП − организационно-технологический комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом [1, с. 45].

Стремительное развитие ΙТ, возникновение принципиально новых классов программных продуктов привело к изменению подходов в управлении производством. Вследствие чего возникает проблема выбора ИСУП [16, с. 23].

К функциям информационной системы управления относятся:

- управление проектами на автоматизированном уровне, включая планирование и контроль;

- создание общей картины проекта, для принятия решений;

- сокращение времени на коммуникации между участниками проекта;

- хранение проектной документации.

Для поддерживания разнообразных управленческих функций применяется разное информационное и программное обеспечение (ПО). Специализированное ПО – это совокупность программ, непосредственно выполняющих последовательные задачи для решения функциональных задач управления [4, с. 57].

Основные виды и примеры ПО представлены на рис. 1.

Рисунок 1 - Примеры основных типов ПО УП [19, с. 145]

Для формирования наиболее продуктивной системы управления проектами необходимо использование интегрированных, включающих несколько взаимосвязанных между собой модулей (подсистем) решений [19, с. 147].

Интегрированные информационные системы УП: комбинируют различные данные из подразделений и организаций, имеющих отношение к конкретному проекту; дают возможность хранить, собирать и анализировать информацию в целях достижения поставленных задач проекта; должны обеспечивать последовательность действий для разрешения конфликтующих требований, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта; обеспечивают коммуникации между исполнителями, временно объединенными в команду [18, с. 43].

Программные продукты управления проектами, присутствующие на рынке, можно классифицировать по уровню интегрированности:

1. многофункциональные, модульные системы профессионального уровня (к ним относятся Microsoft Office Project, Primavera, Open Plan Professional и др.);

2. многофункциональные системы настольного уровня (CA Clarity 8, Scitor Project Scheduler);

3. независимое ПО, обеспечивающее поддержку отдельных функций или процессов управления проектами (eRoom, Project Risk Analysis и др.);

4. ПО, обеспечивающее поддержку отдельных функций или процессов УП, работающее в связке с многофункциональными системами (@RISK, Schedule Insight)

В роли специализированного ПО ИСУП могут использоваться как самостоятельные разработки организации, так и существующие программные обеспечения различных компаний [18, с. 44]. Этот выбор является актуальным для многих организаций, которые хотят повысить эффективность деятельности путем автоматизации процессов планирования и контроля [12, с. 129].

Если рассматривать возможность самостоятельной разработки ПО, то нужно отметить, что такая вероятность равна нулю, так как превзойти готовые системы управления от известных компаний крайне сложно. Независимые компании показывают стабильные результаты в увеличении продуктивности предприятий при использовании их программных продуктов, что заставляет организацию скорее выбрать то, что непременно даст результат, чем вкладывать деньги в неизвестность. Тогда возникает другая проблема выбора: с кем работать, какую систему управления выбрать?

Чтобы принять правильное решение и сделать выбор системы управления, необходимо учитывать следующие факторы [16, с. 25]:

- система должна быть удобной для использования, а так же быстро и оперативно отвечать на команды;

- использование новых информационных технологий;

- сохранение и накопление изменения истории действий в проекте, чтобы всегда была возможность вернуться к исходному состоянию;

- возможность составления отчетов для оценки проделанной работы;

- возможность построения диаграммы Ганта по проекту, т.к. визуальное предоставление проекта помогает легче ориентироваться в нем, особенно, при большом количестве задач.

Рассмотрим краткий обзор наиболее известных в России и мире многофункциональных систем управления. Версии ПО со временем развиваются производителями.

Microsoft Office Project. Это простая, гибкая программа календарного планирования и управления проектами. Имеет функциональную простоту и широкий круг возможностей по организации совместной работы.

Программа встроена в Microsoft Office, что облегчает её координацию с другими компонентами. Набор предлагаемых ею функций не столь широк, как в наиболее мощных программах подобного назначения, что вполне компенсируется [11, с. 35]:

- Способностью выполнения различных операций другими утилитами, внедренными в семейства Microsoft Office;

- общим языком программирования VBA для всех программных средств семейства, использующие средства различных программ из одного и того же VBA-модуля;

- простота освоения программы в сжатые сроки среднестатистическим менеджером;

- расширенными возможностями коллективного управления проектами;

- мощными и различными средствами управления интерфейсом пользователя;

- приемлемой ценой;

- присутствием службы поддержки.

При помощи этого программного обеспечения несложно большой проект представить в виде связанного параллельно-последовательного комплекса работ и операций. Данный комплекс работ и операций можно согласовать как в виде ленточного графика Ганта или сетевого графика, после чего есть возможность оперативно получать показатели сетевого и ленточного графиков в виде проекта работ.

В связи с этим Microsoft Project является наиболее распространённой программой в области управления проектами [11, с. 37].

TimeLine 6.5, производитель − TimeLine Solutions Corporation. Программа TimeLine 6.5 имеет перечисленные ниже преимущества:

- осуществление идеи планирования одновременно нескольких вариантов, что дает возможность устанавливать зависимости между работами проектов;

- накопление и сохранение проектных сведений в единой базе данных;

- довольно сильные последовательности задач работы с ресурсами, содержащие их перераспределение и выравнивание между проектами, представление графиков ресурсов.

Spider Project, производитель − Spider Technologies Group.

Spider Project является отечественной программой. При этом она имеет некоторые характерных особенностей, дающие ему шанс соревноваться с западными разработками.

Основные возможности:

- использования автоматического назначения ресурсов, которые могут заменять друг друга(пулы ресурсов);

- ухода от жесткого назначения исполнителей работ;

- использования нормативно-справочной информации;

- создания разнообразных баз данных;

- одновременной работы с множеством версий проекта.

Обгоняя немало западных разработок по скорости и гибкости определенных функций, Spider Project, все же уступает в области программного обеспечения (пользовательский интерфейс и т. д.).

Open Plan, производитель − WST Corporation.

Опережает Microsoft Project в уровне автоматизации управления ресурсами и в способах анализа рисков. В отличие от Microsoft Project, обладает возможностями [11, с. 97]:

- учитывает уровень качества ресурсов, что дает возможность программе при надобности находить замену ресурсами аналогичными или с более высоким уровнем качества, если таковые есть в избытке;

- совершенствование использования ресурсов;

- рациональное использование ресурсов в проекта на протяжение всей работы;

- взаимодействие с различными системами предприятия.

Primavera. Семейство продуктов Primavera включает ПО, позволяющее автоматизировать процессы управления как на уровне отдельных проектов, так и на уровне всей компании. В рамках ПО созданы некоторые важные преимущества:

- отображение действительной картины происходящего в проекте в реальном времени, что позволяет всем отслеживать текущее положение дел;

- жесткое регулирование действий внутри проекта, позволяющее предотвратить отклонение от намеченных задач;

- понимание общности поставленных целей проекта;

- появление средств анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее выгодный проект, способный принести наибольшую прибыль на инвестированный капитал.

ПО Primavera создает среду коммуникаций для всех участников проектов. Работая в ней, участники имеют доступ к информации по тем из них, в которых они задействованы независимо от выполняемой роли: исполнителя, ответственного или руководителя.

1.3. Сравнительный анализ программных пакетов для управления проектами

Рассмотрим основные программные системы управления проектами. Сначала обратим внимание на основные программные продукты в целом, а затем сравним их, чтобы понять, чего же не хватает данным продуктам и в каком направлении необходимо вести исследование и разработку новых продуктов с целью создания универсальной и удобной системы управления проектами.

Спектр современного программного обеспечения в области управления проектами достаточно широк.

Для сравнения рассмотрим следующие программные пакеты:

- MS Project;

- Suretrack;

- Spider Project Lite;

- Primavera Project Planner;

- Primavera Enterprise;

- Open Plan Professional ;

- Spider Project Professional.

Данные программы различаются по своему функциональному назначению и возможностям. Они могут использоваться для управления небольшими, средними и крупными проектами. Диапазон их стоимости очень широк (от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов).

Рассматриваемые средства автоматизации проектирования обычно включают следующие основные функциональные компоненты:

- средства проектирования структуры работ проекта;

- средства ресурсного планирования;

- средства для проведения стоимостного анализа;

- средства контроля за ходом выполнения проекта;

- средства создания отчетов (в том числе графиков).

Отметим, что указанные выше программные системы в разной мере используют экономико-математическое моделирование, а некоторые и вовсе обходятся без него [10, с. 43].

Проведенный сравнительный анализ возможностей программных средств по управлению проектами позволил сделать некоторые обобщения (табл. 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ возможностей программных систем управления проектами

Параметр	MS Project	Suretrack	Spider Project Lite	Primavera Project Planner	Primavera Enterprise	Open Plan Professional	Spider Project Professional
1	2	3	4	5	6	7	8
Представление исходных данных по проекту
Структура работ	+	+	+	+	+	+	+
Календарь операций	+	+	+	+	+	+	+
Характеристики работ
Длительность	+	+	+	+	+	+	+

Продолжение таблицы 2

Трудоемкость

Объем

Контрольное событие

Связи

Стандартные типы связей

Временные задержки

Объемные задержки

Жесткие связи

Календари связей

Управление ресурсами и стоимостями

Структура ресурсов

Календарь ресурсов

Структура затрат

Типы ресурсов

Возобновляемые

Невозобновляемые

Производство

Роли

Мультиресурсы

Управление материалами

Расход материалов

Производство материалов

Расход материалов ресурсами

Учет стоимостей

Составляющие стоимости

Стоимости операций

Стоимость 1 ч работы ресурса

Стоимость единицы материала

Стоимость сверхурочной работы

Стоимость назначенного ресурса

Моделирование доходов

Мультивалютность

Планирование и распределение ресурсов

Стандартный алгоритм (метод календарного планирования)

Обеспечение устойчивости расписания

Учет поставок

Учет финансирования

Обратное планирование

Учет приоритетов

Окончание таблицы 2

1	2		3		4		5		6		7		8
Контроль и оценка фактического исполнения
Архивы проекта		-		-		+		-		-		+		+
Отчеты по факту за период		-		-		+		-		-		-		+
Анализ освоенных объемов		+		+		+		+		+		+		+
Тренды показателей		+		-		+		-		-		-		+
Моделирование рисков		-		-		-		-		+		+		+
Определение надежности исполнения сроков и стоимости проекта		-		-		-		-		+		+		+

Определение необходимых резервов		-		-		-		-		+		+		+

Анализ трендов		-		-		-		-		-		-		+
Мониторинг
Отклонения от базового плана		+		+		+		+		+		+		+
Отклонения за период		-		-		+		-		-		-		+
Учет длительности		+		+		+		+		+		+		+
Учет ресурсов		+		+		+		+		+		+		+
Учет объемов		-		-		+		-		-		-		+
Учет затрат		-		-		+		-		-		-		+

В работе рассматриваются системы разного уровня управления и проводится сравнительный анализ ведущих программных продуктов разных разработчиков, как отечественных, так и зарубежных, являющихся поставщиками комплексных решений для управления, в том числе проектами, ресурсами и портфелями проектов [10, с. 45].

Отметим основные тенденции и направления развития современных специализированных программных комплексов управления проектами. Большинство систем не рассматривают управление производственным типом ресурсов, управление производством материалов, не строят прогнозы результатов развития проекта.

Однако отражение данных процессов очень важно при создании качественных моделей оптимизации управления процессами проектирования.

Также одним из минусов рассмотренных программных систем является отсутствие понятия «объем работ». Планирование осуществляется в терминах продолжительности операции. И если в одних типах проектов это не представляет серьезной проблемы, то в других, в частности связанных со строительством, создание модели проекта без применения данного понятия свидетельствует о том, что модель имеет серьезные упрощения, значительно обесценивающие получаемые решения.

Например, если рассматривать каждую строительную операцию (работу) отдельно, то у вышеуказанных программных продуктов нет возможности произвести оптимизацию реализации проекта по нескольким критериям сразу. В этих продуктах оценка и оптимизация возможны только по одному, максимум двум параметрам, например стоимости и времени реализации проекта.

2. Программное обеспечение управления проектами в ООО «ПП «ТехВент»

2.1. Общая характеристика ООО «ПП «ТехВент»

ООО «ПП «ТехВент» - поставщик широкого спектра систем вентиляции, кондиционирования и преобразования энергии.

Основной код деятельности по ОКВЭД: 28.25 - Производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования.

Юридический адрес предприятия: 421001, г. Казань, ул. Нигматуллина, д.1/47, пом.1002, оф. 1.

Компания представляет собой современное, динамично развивающееся предприятие, производство которого оборудовано по всем европейским стандартам.

Продукция:

1. Вентиляционное оборудование:

- каркасное оборудование: приточно-вытяжные установки, приточные установки, вытяжные установки;

- канальное оборудование: для круглых каналов, для прямоугольных каналов;

- смесительные узлы.

2. Холодильное оборудование:

- чиллеры;

- компрессерно-конденсаторные блоки;

- гидравлические модули;

- холодильные машины.

3. Автоматика:

- шкафы автоматики;

- КИПиА.

Организационная структура ООО «ПП «ТехВент» представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «ПП «ТехВент»

Организационная структура ООО «ПП «ТехВент» является линейно-функциональной. Выбор данной функциональной структуры обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам потребителей.

Для оценки финансовых результатов деятельности ООО «ПП «ТехВент» выполним анализ динамики и уровня финансовых результатов предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Анализ динамики финансовых результатов ООО «ПП «ТехВент» в 2017-2019 гг., тыс.руб.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка	238362	255025	364614	16663	109589	106.99	142.97
Себестоимость	213293	240450	347908	27157	107458	112.73	144.69
Валовая прибыль	25069	14575	16706	-10494	2131	58.14	114.62
Управленческие расходы	111	164	477	53	313	147.62	290.32
Прибыль (убыток) от продаж	24958	14411	16229	-10547	1818	57.74	112.61
Прочие доходы	85	223	4563	138	4341	262.50	2050.00

Окончание таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7	8
Прочие расходы	2661	1330	2162	-1330	832	50.00	162.55
Прибыль до налогообложения	22382	13303	18630	-9079	5327	59.44	140.04
Налог на прибыль	4918	3095	3885	-1823	790	0.00	125.51
Чистая прибыль	17464	10208	14745	-7256	4537	58.45	144.44

Данные таблицы 3 свидетельствуют о росте выручки ООО «ПП «ТехВент»: на 16663 тыс.руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г. (+6,99%) и на 109589 тыс.руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г. (+42,97%). Рост выручки обусловлен увеличением объема заказов, выполняемых предприятием.

Себестоимость продаж ООО «ПП «ТехВент» также увеличивалась в анализируемом периоде: на 27157 тыс.руб. (+12,73%) в 2018 г. и на 107458 тыс.руб. (+44,69%) в 2019 г. Превышение выручки над себестоимостью позволило ООО «ПП «ТехВент» получить валовую прибыль, чья величина в анализируемом периоде также увеличивалась: на 14,62% в 2019 г. В 2018 г. за счет того, что темпы роста себестоимости превысили темпы роста выручки, валовая прибыль ООО «ПП «ТехВент» снизилась на 41,86% по сравнению с 2017 г. Прибыль от продаж также демонстрирует аналогичную с валовой прибылью динамику: снижение в 2018 г. и рост в 2019 г.

Чистая прибыль ООО «ПП «ТехВент» в 2018 г. снизилась на 7256 тыс.руб. (-41,55%), а в 2019 г. выросла на 4537 тыс.руб. (+44,44%).

2.2. Анализ проектной деятельности на предприятии ООО «ПП «ТехВент»

Оценим степень зрелости проектного управления в ООО «ПП «ТехВент». Модели зрелости управления проектами помогают компаниям оценить текущее состояние системы управления проектами и определить стратегию и тактику его развития.

ООО «ПП «ТехВент» является проектно-ориентированной компанией, т.к. управление проектами используется не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как производство.

Оценивать будем, используя модель уровня зрелостей компании Г. Керцнера (Project Management Maturity Model). Данная анкета (таблица 4) была заполнена совместно с директором ООО «ПП «ТехВент».

Таблица 4

Оценка зрелости проектного управления ООО «ПП «ТехВент»

Уровень зрелости	Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера	Степень существования свойств зрелости в ООО «ПП «ТехВент»
1	2	3
1	наличие отдельных практик успешных проектов	есть опыт успешных проектов, которые хранятся в архиве компании и в электронной базе
	отдельные «очаги интереса» к управлению проектами	проектное управление на стадии разработки мероприятий по его совершенствованию
	понимание на уровне руководства общей полезности применения медов управления проектами	руководство поддерживает
	введена единая терминология управления проектами	отсутствует
	проведено обучение отдельных сотрудников по управлению проектами	обучение сотрудников не было проведено
	введен общий учет реализуемых проектов	имеется электронная база, в которой хранятся как текущие проекты, так и завершенные
2	осознание ощутимых выгод от использования управления проектами	частично (существует проблема непонимания выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками)
	поддержка совершенствования системы управления проектами на всех уровнях управления	все поддерживают
	наличие общей методологии управления проектами	отсутствует
	наличие системы контроля по проектам	отсутствует
	разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами	отсутствует
	основание проектного офиса или центра управления проектами	отсутствует

Окончание таблицы 4

1	2	3
3	интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и Т.д.)	отсутствует
	поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления)	отсутствует
	постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами	отсутствует
4	основание проектного офиса для проведения бенчмаркинга	отсутствует
	сравнение со сходными и с отличающимися отраслями	отсутствует
	сравнение как процессов и методологий, так и культуры управления проектами	отсутствует
5	накопление информации об опыте прошлых проектов	отсутствует
	передача знаний и реализация программы наставничества	отсутствует
	стратегическое планирование в управлении проектами	отсутствует

Исходя из таблицы, делаем вывод, что проектное управление в ООО «ПП «ТехВент» находится на 1 уровне зрелости. Но при этом имеются следующие проблемы:

непонимание выгод от проектного управления некоторыми сотрудниками;
обучение сотрудников управлению проектами не было проведено;
нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ;
отсутствует единая терминология управления проектами;
нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Далее рассмотрим наличие 8 ключевых элементов системы проектного управления в организации, и дадим им краткое описание с целью выстраивания более точного понимания функционирования проектного управления в ООО «ПП «ТехВент» и выявления основных преимуществ и недостатков данной системы.

Недостатками системы проектного управления будет являться невыполнение системой основных задач управления проектами (сокращение сроков реализации проекта, соответствие требованиям к качеству продукта/услуги или конечной цели проектной деятельности, соблюдение проектного бюджета), а преимуществами - применение современных информационных систем программирования в функционировании системы проектного управления, а также применение конкретных способов и методов для её оптимизации и быстрого реагирования в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды организации.

Рассмотрим основные 8 элементов системы проектного управления на основе функционирования ООО «ПП «ТехВент».

1. Интегрированный подход к управлению проектами. Способности ООО «ПП «ТехВент» к управлению проектами и возможность реализации сформулированных стратегий определяет наличие у нее следующих пяти элементов:

умение моделировать ситуацию;
умение выявлять необходимость изменений;
умение разработать стратегию изменений;
умение использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами;
умение воплощать стратегию в жизнь.

Все пять элементов реализуются в интегрированной системе стратегического управления в виде следующих функциональных подсистем, обеспечивающих поддержание деятельности и развитие ООО «ПП «ТехВент»: планирования; бухгалтерского учета; организации; контроля.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Следует отметить, что организации не применяет при планировании своей деятельности какие-либо методы проектного управления. Кроме того, в стратегическом видении организации отсутствует какое-либо проектное начало. Таким образом, интегрированный подход к управлению проектами применяется и реализуется в системе функционирования ООО «ПП «ТехВент» не в полной мере, а лишь на уровне общего управления организацией.

- 1. Управление средой реализации проекта. В организации отсутствует должность проектного менеджера, а его обязанности перенимает на себя человек, назначенный руководителем проекта на время его реализации. При разработке проекта осуществляется такой процесс, как анализ внешней и внутренней среды организации, который позволяет выявить все возможности и угрозы для успешной реализации проекта со стороны внешних факторов. Кроме того, в результате данного анализа определяются сильные и слабые стороны организации, которые способствуют более оперативному решению возникающих угроз или, наоборот, препятствуют использованию появившихся возможностей на рынке.
  2. Управление циклом реализации проекта. Основывается на контроле за степенью достижения главного результата проектной деятельности. При этом при реализации проекта не задаются промежуточные цели, которые позволили бы проводить промежуточный контроль и вовремя принять оперативное решение при возникновении каких- либо рисков нарушения сроков реализации проекта. Ко всему прочему, вся ответственность возлагается на руководителя проекта, следовательно, отсутствует процесс делегирования полномочий среди участников проектной группы, что указывает на низкий уровень эффективности функционирования данного элемента проектного управления.
  3. Управление финансами. Данный процесс осуществляется главным бухгалтером с помощью стандартного программного обеспечения «1С: Бухгалтерия», что указывает на низкий уровень технической оснащенности организации.

Данная система не позволяет точно определить бюджет, необходимый для успешной реализации проекта, с учетом ликвидации всех возможных рисков возникновения отклонения от первоначального бюджета проекта.

- 1. Управление персоналом, необходимым для реализации проекта. Анализ состава, движения и эффективности использования персонала организации начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри организации.

Персонал обладает высоким уровнем профессиональной подготовки:

80% сотрудников имеет высшее профессиональное образование, остальные - средне-специальное образование;
средний опыт работы сотрудников в производственной сфере составляет 9,7 лет, что указывает на опытность персонала;
средний возраст персонала составляет 40,7 лет, что указывает на довольно молодую структуру сотрудников, следовательно, в компании имеется высокий уровень готовности персонала к внедрению новых технологий, внесению организационных изменений;
текучесть кадров составляет менее 2%, что указывает на высокий уровень лояльности персонала.

Основной задачей анализа использования фонда заработной платы является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы. Также важным показателем является соответствие темпов роста средней заработной платы и производительности труда.

При этом в ООО «ПП «ТехВент» отсутствует нематериальная система мотивации, что также негативно сказывается на эффективности трудовых ресурсов. Отрицательным моментом является также увеличение затрат фонда оплаты труда из расчета на тысячу рублей реализованных проектов (на 49,35%). При этом наблюдается снижение зарплатоотдачи и рост зарплатоемкости.

6. Управление ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Определение потребности в ресурсах, необходимых для реализации проекта, проводится непосредственно заведующим производством. Ему необходимо определить не только количество необходимых ресурсов, но и требования к их качеству, т.к. именно от качества ресурсов зачастую зависит успешность реализации проекта.

К сожалению, данному аспекту уделяется малое внимание в системе проектного управления ООО «ПП «ТехВент». Более того, наблюдается высокий процент не реализации или несоблюдения сроков реализации производственного проекта (около 28% от всех реализующихся производственных проектов) по причине несоответствия поставляемых ресурсов необходимому качеству. В большей степени это относится именно к материальным ресурсам, необходимым для реализации проекта (например, производственные материалы, производственное оборудование и др.). При этом под качеством подразумеваются следующие параметры: соответствие оборудования технологическим требованиям, экологичность материалов, срок службы оборудования, производственная мощность, технические требования и др.

1. Управление рисками проекта. У ООО «ПП «ТехВент» в системе проектного управления отсутствует какой-либо механизм, который позволил бы осуществлять управление рисками производственного проекта. При возникновении какой-либо ситуации, которая вызывает отклонение в процессе реализации производственного проекта, у руководителя проекта отсутствует какой-либо план мероприятий, позволяющий предотвратить риск или снизить его влияние на процесс достижения конечного результата. Именно поэтому большинство проектов организации (более 85%) не достигают своего конечного результата в полной мере, что указывает на низкий уровень эффективности функционирования системы проектного управления.
2. Управление материально-техническим обеспечением проекта. Данный процесс осуществляет главный инженер на основе сметы ресурсов, необходимых для реализации производственного проекта. Именно от эффективности работы главного инженера зависит эффективность реализации производственных проектов ООО «ПП «ТехВент».

Главной проблемой ООО «ПП «ТехВент» является неэффективная система выстраивания отношений с поставщиками. Зачастую организация опускает момент анализа ключевых поставщиков перед их выбором, опираясь исключительно на ценовые условия заключенных контрактов, что в свою очередь приводит к нарушению сроков поставок необходимых ресурсов для реализации производственных проектов ООО «ПП «ТехВент». Кроме того, в контрактах с поставщиками опускается момент взыскания штрафов за нарушение условий договора, следовательно, организация выстраивает контракты исключительно на условиях взаимодоверия, что является недопустимым фактом в современных условиях высокой конкуренции.

Таким образом, по результату анализа наличия 8 элементов системы проектного управления в ООО «ПП «ТехВент» были выявлены ключевые достоинства и недостатки существующей в организации системы управления проектами.

Достоинства:

- 1. В системе управления проектами уделяется большое внимание анализу внешней и внутренней среды организации, а также подбору высококвалифицированного персонала, что позволяет снижать риски, возникающие в ходе реализации проекта.
  2. Высокий уровень квалификации персонала.

Недостатки:

- - 1. Интегрированный подход осуществляет не в полной мере.
    2. Большое внимание уделяется количественному аспекту определению ресурсов, необходимых для реализации проекта, а не их качественному соответствию.
    3. Отсутствие необходимого технического оснащения для эффективного функционирования системы проектного управления.
    4. Низкий уровень эффективности управления персоналом, на что указывает низкий уровень производительности труда.
    5. Отсутствует система выстраивания эффективных взаимоотношений с поставщиками ресурсов, необходимых для реализации проекта.
    6. Отсутствие системы управления рисками в ходе реализации проектов.
    7. Отсутствие в организационной структуре должности проектного менеджера.

Таким образом, можно сделать вывод о слабом уровне проектного управления в ООО «ПП «ТехВент», что указывает на востребованность разработки мероприятий по его совершенствованию, т.к. в производственной сфере высокий уровень эффективности функционирования проектной системы является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к. позволяет реализовывать более успешно производственные проекты, что приводит к повышению уровня качества предоставляемых услуг.

2.3. Внедрение системы управления проектами на предприятии ООО «ПП «ТехВент»

Для совершенствования управления проектами в ООО «ПП «ТехВент» предлагается внедрение системы управления проектами. Для автоматизации управления проектами был выбран продукт «Битрикс 24». Битрикс 24 - это первый российский SaaS-сервис (облачный сервис), в котором объединены классические рабочие инструменты для организации рабочего процесса компании и социального формата коммуникаций между сотрудниками. Битрикс 24 является системой управления корпоративными порталами, которую реализовала компания «1С-Битрикс».

«Битрикс24» активно задействует самоорганизацию: сотрудник может самостоятельно ставить себе задачи, принимать их от руководителя, делегировать своим подчиненным. Инструменты управления задачами и проектами позволяют учитывать затраты времени и других ресурсов на выполнение задач в рамках проекта. Задачи интегрированы с календарями, так что всегда можно увидеть, какую задачу к какому сроку нужно выполнить.

В данном случае нужно четко определиться какую версию данной системы следует внедрить коробочную или же достаточно установить облачную версию. Рассмотрим различные варианты использования данной системы:

- бесплатная облачная версия: подходит в том случае, если сотрудники компании впервые слышат о системе управления проектами и пока еще не до конца определились со своими планами в данном направлении, компания состоит не более чем из 12 человек, руководство компании сомневается в необходимости внедрения данной системы;

- платная облачная версия: руководство и сотрудники понимают, что система управления проектами необходима для эффективной работы компании, сотрудников в компании больше 12 человек и мало 5 Гб облачного пространства;

- коробочная лицензия: в компании уже установлены масштабные информационные системы (1С, Outlook, Microsoft Exchange), компания насчитывает большое количество сотрудников, в компании множество бизнес-процессов, руководство против хранения данных вне офиса.

На данном этапе развития компании ООО «ПП «ТехВент» руководством было принято решение о внедрении платной облачной версии. Был учтен тот факт, что в дальнейшем возможно осуществить переход с «облачной» версии на «коробочную» без потери накопленной информации.

После того как была выбрана версия «Битрикс 24», необходимо теперь определиться с тарифом. Всего представлено три тарифа:

- «Проект +»: предназначен для небольших компаний или отделов, ведение проектов которых не предусматривает работу с внешними подрядчиками, а также имеется небольшой документооборот;

- «Команда»: в компании работают больше 12 человек, осуществляется активная работа с файлами и документами, ведение проекта тесно связано с взаимодействием между проектной командой, партерами, поставщиками, клиентами, в компании насчитывается большое количество сотрудников;

- «Компания»: включает в себя весь инструментарий данного продукта и предназначен для больших команд и ведения крупных проектов.

Для внедрения был выбран тариф «Компания» стоимостью 10 990 руб./мес. Данный тариф отвечает всем заявленным руководством компании требованиям и включает в себя множество других полезных характеристик. Например:

- доступность отчетов по всем выполненным задачам;

- руководству видно, сколько часов за день или за месяц отработал каждый сотрудник;

- возможность оперативно получать отчеты сотрудников и оценивать их;

- автоматизация собраний и планерок: автоматом рассылаются приглашения, возможно помещать встречи в календари сотрудников, назначать задачи и отмечать выполнение в протоколе;

- и т.д.

Основные требования к системе

1. Характеристика пользователей

Пользователями системы являются сотрудники компании ООО «ПП «ТехВент». Группа пользователей определяется руководством компании, поставленными задачами, бизнес-процессами, действующих проектов.

Основных пользователей можно разделить на 4 класса (таблица 5).

Таблица 5

Классы пользователей системы Битрикс 24

Класс пользователей	Описание
Генеральный директор компании	Директор компании ООО «ПП «ТехВент» с помощью системы отслеживает своевременное ведение проектов, работу сотрудников, дает необходимые рекомендации по выполнению задач.
Менеджер (руководитель проекта)	Сотрудник компании ООО «ПП «ТехВент», который отвечает за постановку задач рядовым сотрудникам, а также за их выполнение.
Рядовой сотрудник компании	Сотрудник компании ООО «ПП «ТехВент», который непосредственно выполняет поставленные задачи по производству, реализации, транспортировке и продаже продукции, ведет историю выполнения задач.
Системный администратор	Сотрудник компании ООО «ПП «ТехВент», который занимается администрированием системы.

Также могут быть дополнительные участники, такие как:

- руководители структурных подразделений (коммерческий директор, директор по производству);

- специалисты предприятия, участвующие в проекте как эксперты той или иной отрасли производства;

- внешние участники - исполнители отдельных работ в рамках работ по развитию (поставщики ПО, аудиторы и т.п.).

От класса пользователя зависит доступный функционал системы. Так привилегированным пользователям (генеральный директор, руководитель проекта) доступен весь функционал, а непривилегированным только та часть функционала, которая необходима для выполнения поставленных задач и ведения определенных бизнес-процессов.

2. Функции системы

Основные функции системы распределены между указанными выше классами пользователей, т.е. генеральным директором, менеджером, рядовыми сотрудниками и системным администратором (все сотрудники компании ООО «ПП «ТехВент»).

Варианты использования для каждого сотрудника приведены в таблице 6.

Таблица 6

Варианты использования системы «Битрикс 24»

Пользователь	Варианты использования
Генеральный директор компании	- Авторизация - Регистрация - Комментирование задач - Обсуждение с сотрудниками
Менеджер (руководитель проекта)	- Авторизация - Регистрация - Постановка задач - Комментирование задач - Обсуждение с сотрудниками - Использование доски задач Scrumbun
Рядовой сотрудник компании	- Авторизация - Регистрация - Обсуждение с сотрудниками - Использование доски задач Scrumbun - Отметка времени выполнения задач - Ведение истории реализации задач
Системный администратор	- Авторизация - Регистрация - Обсуждение с сотрудниками - Использование доски задач Scrumbun - Ведение истории реализации задач

3. Операционная среда

- Операционная среда 1. Веб-сайт должен осуществлять доступ зарегистрированных пользователей через корпоративную сеть интернет и авторизированных пользователей через Internet.

- Операционная среда 2. Система Битрикс24 должна бесперебойно работать при наличии Интернета в Интернет-браузерах: Microsoft Internet Explorer версии 9.0 и выше, Google Chrome, Mozilla Firefox, Opera.

- Операционная среда 3. Система Битрикс24 работает в любой операционной среде: MS Windows, Mac OS, Linux, Ubuntu – при наличии Интернета.

- Операционная среда 4. Сервер системы Битрикс24 находится у компании разработчика, так как система имеет облачный тип построения.

4. Документация для пользователя

- Разработчик «Битрикс 24» обязан предоставить пользователям системы обучающие материалы, презентации, а также «руководство пользователя» для подготовки пользователя к эффективной работе с системой.

- После первого доступа пользователя к системе по каждому его требованию система должна предоставлять справочную информацию по использованию системы пользователем.

5. Требования к внешнему интерфейсу

а) Интерфейс пользователя

- В системе Битрикс 24 должна содержаться справочная информация для каждого раздела и функции, которые будут использоваться сотрудниками;

- Любой пользователь должен иметь возможность настраивать личный кабинет на свое усмотрение (кроме требований руководства);

- К администрированию системы имеет доступ только тот, пользователь, который имеет статус администратора, любой другой сотрудник не имеет доступа к настройкам функций системы и программному коду.

б) Программный интерфейс

- Система должна отображать статус активности пользователя (в сети/не в сети), который будет виден всем остальным пользователям.

- При намерении пользователя использовать системы, веб-сайт должен запрашивать авторизацию/регистрацию пользователя.

- При неверном вводе пароля, система должна иметь способность его восстановления.

- Каждый пользователь должен видеть изменение задач, сроков и других функций в системе.

в) Интерфейс передачи информации

- Система должна предоставлять возможность сотрудникам общаться между собой при помощи чата, приватных страниц, видеоконференций.

- Система должна включать в себя передачу файлов и документов между сотрудниками.

- При регистрации сотрудника система должна отправлять оповещение с подтверждением регистрации на его e-mail.

6. Другие функциональные требования

а) Требования к производительности

- В любое время система должна обслуживать не менее 50 пользователей.

- Все вкладки должны подгружаться не более 3-5 сек. при хорошей скорости Интернета.

- Все корректировки в разделах должны автоматически обновляться у пользователей в течение 5-10 сек. при хорошей скорости Интернета.

- Сообщения, отправленные пользователями в общих и приватных чатах, должны отображаться в течение 3-5 сек. при хорошей скорости Интернета.

б) Требования к безопасности

- Для выполнения любых операций пользователи должны пройти процедуру регистрации.

- Вносить изменение в настройки системы может только пользователь со статусом «Администратор».

- Системой могут пользоваться только те пользователи, которые были приглашены администратором через электронную почту.

- Пользоваться системой могут только авторизированные пользователи.

в) Атрибуты качества

- Доступность: вэб-сайт должен быть доступен пользователем в любое время при наличии Интернета.

- Надежность: при критичных сбоях в работе системы или при полном выходе системы из строя всегда должна быть возможность связи с технической поддержкой.

Внедрение системы управления проектами включает в себя следующие этапы:

- Предпроектное исследование и выявление текущих процессов.

- Составление отчета о проведенном исследовании.

- Написание технического задания на внедрение.

- Техническое оснащение. Настройка сервера, решение проблем с установкой ПО и его подготовка к запуску. Интеграция пользователей из системы учета 1С: Предприятие.

- Подготовительный этап. Выбор пилотного отдела, составление для них плана задач, обучение. Анализ того, насколько система готова к внедрению на предприятие, при необходимости доработка системы.

- Обучение персонала.

- Старт проекта. Достижение первичных целей.

Ниже представлен план-график внедрения системы (таблица 7).

Таблица 7

План-график внедрения Битрикс 24

Название	Начало	Окончание	Длит.
1	2	3	4
Стадия обследования	18.08	04.09	14 дн.
Анализ внутренней нормативной документации компании	18.08	25.08	6 дн.
Формирование требований к системе	26.08	28.08	3 дн.
Написание технического задания	29.08	04.09	5 дн.
Этап настройки системы	07.09	23.09	13 дн.
Описание взаимодействия пользователей с системой	07.09	10.09	4 дн.
Ограничение прав доступа	07.09	09.09	3 дн.

Окончание таблицы 7

1	2	3	4
Составление инновационной группы пользователей	10.09	10.09	1 дн.
Настройка технического обеспечения	11.09	14.09	2 дн.
Настройка ПО	11.09	14.09	2 дн.
Отладка проблем	14.09	14.09	1 дн.
Интеграция с информационными системами компании	15.09	18.09	4 дн.
Нефункциональные настройки системы	21.09	23.09	3 дн.
Обучение пользователей	11.09	16.09	4 дн.
Завершение этапа настройки системы	23.09	23.09	0 дн.
Сдача проекта	24.09	07.10	11 дн.
Проведение предварительных испытаний	24.09	25.09	2 дн.
Опытная эксплуатация	26.09	30.09	3 дн.
Устранение все выявленных в процессе эксплуатации несоответствий	31.09	04.10	3 дн.
Приемочные испытания в промышленную эксплуатацию	06.10	07.10	2 дн.

Для расчета экономической эффективности необходимо провести анализ капитальных затрат (таблица 8).

Таблица 8

Расчет капитальных затрат на внедрение

Показатель	Примечание	Стоимость, руб
Стоимость «Битрикс 24»	С учетом лицензии на неограниченное количество пользователей и неограниченным облачным пространством	112 100
Затраты на установку программного продукта	Работа администратора	7 000
Отчисления в фонд социального страхования	Составляет 30% от заработной платы	2 100
Затраты на обучение персонала	В расчете 640руб./час, курсы 20 часов	12 800
Затраты на оплату машинного времени	Определяется путем умножения фактического времени отладки на цену машино-часа	1 500
Затраты на заработную плату специалистов Битрикс 24	С учетом 1700 в час (два человека, 12 часов)	40 800
Накладные расходы	60% от заработной платы персонала	4 200
Всего капитальных затрат:		180 500

Ожидаемые результаты проекта:

- Оптимизация управления проектами за счет своевременного получения необходимой информации из централизованной базы заинтересованными пользователями.

- Ускорение процессов принятия решений за счет своевременного поступления достоверной и оперативной информации.

- Четкое видение проекта или нескольких проектов, контроль выполнения этапов проекта в срок, отслеживание степени занятости каждого участника проекта.

- Повышение рыночной привлекательности фирмы, так как партнеры по бизнесу более лояльны к тем компаниям, которые используют современные ИС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Производство любого предприятия тесно связанно с планированием и управлением теми или иными процессами. В связи с ростом объема информации, которую необходимо хранить и анализировать, а так же применять так, чтобы отдача была максимально эффективной, необходимым условием для достижения этой цели становится использование информационных технологий. ПО служат хорошим подспорьем для увеличения продуктивности и автоматизации процессов управления.

Современный рынок программ предоставляет организациям широкий выбор продуктов с различными конфигурациями и возможностями, а так же ценовой политикой. Наиболее распространенной среди большинства компаний остается Microsoft Project, привлекая своей простотой и относительно доступной стоимостью. Для профессиональных компаний так же представлен большой выбор, который они могут сделать исходя из потребностей, т.к. каждая программа будет иметь свои преимущества. Всегда есть возможность надстроить программу с учетом потребностей компании, разрабатывая новый программный модуль (плагин), в котором можно задавать основные параметры проекта.

Единая система управления проектами предоставляет возможность увеличить продуктивность управления организацией, получая большую отдачу и достигая более высокого уровня, упорядочить процессы, увязать в единое целое разнообразные направления деятельности, требующие непрерывного анализа и контроля.

Объектом исследования в работе является ООО «ПП «ТехВент ООО «ПП «ТехВент» - поставщик широкого спектра систем вентиляции, кондиционирования и преобразования энергии.

Анализ экономических показателей выявил, что свидетельствуют о росте выручки ООО «ПП «ТехВент»: на 16663 тыс.руб. в 2018 г. по сравнению с 2017 г. (+6,99%) и на 109589 тыс.руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г. (+42,97%). Рост выручки обусловлен увеличением объема заказов, выполняемых предприятием. Чистая прибыль ООО «ПП «ТехВент» в 2018 г. снизилась на 7256 тыс.руб. (-41,55%), а в 2019 г. выросла на 4537 тыс.руб. (+44,44%).

По результатам анализа наличия и состояния элементов проектного управления в ООО «ПП «ТехВент», было выявлено, что в компании система проектного управления развита слабо, т.к. присутствуют лишь некоторые её элементы, которые также имеют недостатки в своем функционировании.

Ко всему прочему, следует обратить внимание на то, что компания находится в условиях сильной конкуренции, а проектного управление является ключом к упрочнению конкурентной позиции компании. Таким образом, компании просто необходима разработка мероприятий по совершенствованию системы проектного управления.

Ожидаемые результаты проекта:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А. М. Афонин, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова. - М.: Форум, 2015. – 184 c.
Балашов А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. – М.: Юрайт, 2016. - 383 c.
Бараненко С. П. Управление проектами: учебно-методический комплекс / С. П. Бараненко. - М.: Наука и образование, 2015. - 244 c.
Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю. И., Рыбников А. И. Автоматизация управления предприятием. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 239 с.
Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 278 с.
Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, 2017. – 347 с.
Борисоглебская Л. Н. Проектное управление – инструмент повышения эффективности инновационной деятельности предприятий / Л. Н. Борисоглебская, В. Ю. Нехорошков // Вестник Ленинградского государственного университета имени А. С. Пушкина. Экономика. – 2018. – № 2. – С. 23-25
Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Вильямс, 2017. - 480 c.
Гонтарева И. В. Управление проектами: учебное пособие / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2016. - 384 c.
Гончаренко С. А. Управление проектами // Управление качеством. - 2018. - № 8. – С. 43-45
Информационные технологии управления проектами: учеб. пособие для студентов экономических специальностей / Светлов Н.М., Светлова Г.Н. М.: ФГОУ ВПО РГАУ – МСХА им. К.А. Тимирязева, 2017. - 144 с.
Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2017. – 140 с.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. - 180 с.
Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 512с.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - М.: ИНФРА-М, 2017. - 496 с.
Скородумов П. В. Система управления проектами организации: анализ подходов и существующих программных решений / П. В. Скородумов, Д. А. Баданин // Вопросы территориального развития. – 2018. – № 5. – С. 23-25
Сурат И.Л., Тебекин А.В. Современные тенденции развития проектного управления в экономических системах // Транспортное дело в России. – 2018. - № 6. – С. 73-75
Турдышов Д.Х. Особенности построения информационных систем управления // Современные проблемы науки и образования. – 2018. – № 1. – С. 43-45
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / Кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2016. - 768 с.
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации" / В. Н. Фунтов. - СПб.: Питер, 2017. - 394 с.
Широкова С. В. Управление проектами. Управление проектами внедрения информационных систем для предприятия: учебное пособие / С. В. Широкова; Санкт-Петербургский государственный политехнический университет. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2017 . - 56 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Бухгалтерский баланс ООО «ПП «ТехВент», тыс. руб.

Показатель	2017	2018	2019
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	848	890	901
Результаты исследований и разработок	-	-	-
Нематериальные поисковые активы	-	-	-
Материальные поисковые активы	-	-	-
Основные средства	26500	35171	31652
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-
Финансовые вложения	-	-	-
Отложенные налоговые активы	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-
Итого по разделу I	27348	36061	32553
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	16981	29913	40450
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-	-
Дебиторская задолженность	33496	22965	70829
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	-	-	-
Денежные средства и денежные эквиваленты	10102	1829	9100
Прочие оборотные активы	-	-	-
Итого по разделу II	60579	54707	120379
БАЛАНС	87927	90768	152932
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	5300	5300	5300
Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	-	-
Переоценка внеоборотных активов	-	-	-
Добавочный капитал (без переоценки)	-	-	-
Резервный капитал	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	46285	56265	71015
Итого по разделу III	51585	61565	76315
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	-	-	-
Оценочные обязательства	-	-	-
Прочие обязательства	-	-	-
Итого по разделу IV	-	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	-	-	4457
Кредиторская задолженность	36342	29203	72160
Доходы будущих периодов	-	-	-
Оценочные обязательства	-	-	-
Прочие обязательства	-	-	-
Итого по разделу V	36342	29203	76617
БАЛАНС	87927	90768	152932

Отчет о финансовых результатах ООО «ПП «ТехВент», тыс. руб.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Выручка	238362	255025	364614
Себестоимость реализованных товаров и услуг	213293	240450	347908
Валовая прибыль	25069	14575	16706
Управленческие расходы	111	164	477
Прибыль (убыток) от продаж	24958	14411	16229
Прочие доходы	85	223	4563
Прочие расходы	2661	1330	2162
Прибыль до налогообложения	22382	13303	18630
Налог на прибыль	4918	3095	3885
Чистая прибыль	17464	10208	14745