Проектный офис, принципы и этапы формирования (Теоретические основы создания, организации и оценки эффективности проектного офиса в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В России в последние годы особо актуальным направлением развития как бизнеса, так и государственного и муниципального сектора, стал переход на деятельность в рамках проектного подхода. Именно проектная деятельность способствует четкой постановке выбранной цели (или целей), оптимизации её ресурсного обеспечения в виде проекта, постановке сроков реализации и выработке обоснованных и наиболее эффективных управленческих решений. На различных этапах развития и зрелости компании проекты могут реализовываться как в единичных случаях, так и группами, распределенными по приоритетным направлениям деятельности организации. Во втором случае, для успешной координации и взаимодействия проектов необходимо разработка и организация определенной структуры, получившей название проектный офис (или офис управления проектами). В различных организациях созданная структура (проектный офис) может иметь различные функции и различное значение, что в дальнейшем отражается на эффективности деятельности офиса управления проектами в частности и компании в целом. Для повышения эффективности деятельности проектного офиса необходимо определить его функции, структуру, а также этапы создания данного подразделения, а также показатели, характеризующие его эффективность. Благодаря представленному подходу проектный офис будет иметь высокое значение в деятельности фирмы, обеспечит взаимосвязь и взаимодействие проектов, повышая эффективность деятельности компании в целом.

Целью данной курсовой работы является теоретическая и практическая трактовка понятия проектного офиса, принципов его создания, деятельности и этапов формирования.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть понятие и функции проектного офиса в компании

2. Определить этапы формирования и особенности организации проектного офиса в компании

3. Выявить показатели эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании

4. Оценить эффективность деятельности проектного офиса на примере IT- компаний

5. Предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности проектного офиса в IT- компаниях

Предмет исследования – организация и проектного офиса в IT-компаниях ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «ПармаТелеком».

В ходе подготовки курсовой работы использовались литературные источники, включающие в себя авторефераты диссертационных исследований, актуальные учебники и учебные пособия по исследуемой теме, а также статьи из рецензируемых журналов за последние годы, касающиеся организации проектного офиса в различных сферах деятельности. Надежность литературных источником подтверждается их размещением в базе РИНЦ электронной библиотеки e-library.

Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ, ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и функции проектного офиса в компании

Проектный метод управления компанией с каждым годом становится все более популярным в России. С одной стороны, это обусловлено влиянием внешней среды на бизнес, а с другой стороны внутренней средой организаций. ^[1] Координация всех проектных ресурсов компании, разработка методики управления и реализации проектов, скоординированный мониторинг процессов управления и контроля за проектами – те трудности, с которыми сталкиваются как небольшие, так и крупные проектно-ориентированные организации. ^[2] Для решения поставленных выше задач создаются специальные подразделения, получившие название проектные офисы (или офисы управления проектами). Эти структуры представляют собой подразделения, отвечающие за координацию и централизацию всех процессов управления проектами в компании. То есть цель проектных офисов – это поддержка, помощь и контроль реализации проектного портфеля фирмы. Дополнительной функцией проектного офиса является его компетентность, то есть способность интегрировать и накапливать успешный опыт реализации проектов на предприятии.^[3] Создание и организация деятельности и функционирования проектного офиса – сложные задачи, требующие от фирмы высокого уровня зрелости в области проектного управления.^[4] В общем случае проектный офис является элементом корпоративной системы управления проектами компании (КСУП).

.

Организация проектного офиса позволяет, во-первых, унифицировать управленческие процедуры и повысить уровень зрелости корпоративной системы управления проектами; во-вторых, своевременно информировать руководство о ходе выполнения проектов, тем самым обеспечив контроль реализуемых проектов; и, в-третьих, снизить непроизводственную нагрузку на ключевых специалистов организации, связанную с планированием, отчетностью и другими операциями.^[5]

Для того чтобы проектный офис был способен эффективно выполнять возложенные на него функции, рассмотрим, какими основными компетенциями он должен обладать.^[6]

1. Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом.

2. Помощь руководителям портфеля проектов.

3. Анализ эффективности реализации портфеля проектов по областям: финансирования проектов, планирования сроков проектов портфеля, управления контрактами, использования корпоративных ресурсов компании, управления качеством и рисками проекта.

4. Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами.

В целом, можно говорить о том, что полноценный офис управления проектами выполняет два больших блока задач: поддержку и развитие методологии управления проектами и администрирование и управление проектами. Представленные данные подтверждаются в исследовании Головковой Н.Е.^[7] (таблица 1).

Таблица 1. Функции проектного офиса^[8],[9],[10]

Поддержка и развитие методологии

Администрирование и управление проектами

Разработка и поддержка корпоративной методологии управления проектами (стандарта); Контроль соблюдения корпоративной методологии управления проектами; Обучение и подготовка руководителей и других участников проектов в соответствии с методологией; Управление сопротивлением при внедрении изменений в методологию; Развитие компетентности (зрелости) организации в управлении проектами, предложение корректирующих мер для развития компетентности; Разработка матрицы компетенций по управлению проектами; Соотнесение целей проектов со стратегическими целями компании; Консультирование участников проектов в области реализации и соблюдения методологии управления проектами (менторство - наставничество).

Администрирование проектов: контроль прогресса, оценка рисков, контроль изменений; Координация ресурсов: трудовых (ведение пула ресурсов), финансовых, программных, временных (разработка графиков) и информационных; Поддержка архива проектов (сбор документации по проектам, обобщение опыта и накопление знаний по закрытым проектам); Управление инновационными проектами; Поддержка процессов формирования портфеля инновационных проектов; Проведение совещаний с участниками проектов по вопросам рисков, сроков, качества разработок, распределения ресурсов; Разработка технико-экономического обоснования проектов (особое затруднение вызывает расчет окупаемости и эффективности инновационного проекта); Оценка качества проектной деятельности по фактически достигнутым результатам в рамках проектов; Обеспечение максимально возможной прибыли на капитал, инвестированный в проекты – создание прибавочной стоимости; Подготовка регулярных консолидированных отчетов по проектам; Участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем, участие во внедрении и сопровождении; Консультирование участников проектов в области применения технологий (аппаратных и программных средств).

В зависимости от специфики деятельности организации состав и объем таких задач может быть разным. Наиболее распространенные функции — контроль соблюдения методологии, отчетность, администрирование проектов и координация ресурсов, а наибольший объем функций имеет проектный офис в матричных организациях.^[11]

В научной и деловой литературе встречается большое количество наименований структурных подразделений, занимающихся на постоянной основе управлением проектами в компаниях. Исследование содержания используемых терминов привело к выводам, что такие термины как «офис управления проектом», «мультипроектный офис», «центр экспертизы в области управления проектом», «центр совершенства в области управления проектом» и «стратегический проектный офис» можно рассматривать как эквиваленты. Большинство исследователей, среди которых Хоббс Б. и Обри М., Сяои Даи К. и Уэллс В., Дж.Л.Вард, Клименко О. и другие предпочитают термин «проектный офис» для обозначения органа, создаваемого для управления одним отдельно взятым проектом, а понятием «офис управления проектом» обозначается структурное подразделение, которое выступает центральным звеном системы управления многими проектами.^[12] В целом все результаты сравнительного анализа термина «офис управления проектами» с другими смежными понятиями показаны на рис. 1, где дуги со знаком «минус» показывают различия в понятиях, а дуги со знаком «плюс» показывают сходные черты.^[13]

Рисунок 1. Отношения между понятием «офис управления проектами» и другими смежными терминами

Таким образом, офис управления проектами – это специальное структурное отделение компании, которое координирует и централизует управление проектами, находящимися в области его ведения. Понятие «офис управления проектами» по данным российских и зарубежных авторов, включает в себя широкий спектр обязанностей и сфер ответственности офиса проектов в различных областях от предоставления конкретным проектам обеспечивающих функций вплоть до полного управления одним из реализуемых проектов.^[14]

Согласно стандарту Project Management Body of Knowledge (5-е издание) офис управления проектами (ОУП) – «это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов».^[15] Офис управления проектами может координировать и/или управлять как отдельным проектом, так и несколькими связанными между собой проектами (программами), портфелями проектов.

С целью определения предназначения и места ОУП в компании необходимо рассмотреть функционал, который выполняет данная структура. Функции ОУП на разных уровнях управления различны. Исследователи М. Тири и А. Мэтью выделяют три уровня функций офиса управления проектами – стратегический, тактический и проектный (рис. 2).^[16]

Рисунок 2. Уровни офиса управления проектами в компании

Рассмотрим эти уровни более подробно. Стратегический ОУП следит за соответствием между планируемыми к реализации проектами и стратегией компании. Исследователи К. Дезауза и Д. Эваристо определяют следующий функционал такого офиса^[17]:

1. Отслеживание соответствия проектов долгосрочным целям бизнеса.
2. Контроль за исполнением проектов, контроль за деятельностью с целью:

стратегического плана организации и проектных процессов, процессов отбора проектов; приоритетов в реализации проектов.

1. Обеспечение вклада запущенных проектов в рост бизнеса и поддержки в процессе принятия решений.
2. Эффективное управление знаниями с целью улучшения политики, практики и методологий проектного управления.

Тактический ОУП формализует и развивает процедуры управления проектами, выстраивает систему проектного управления, разрабатывает стандарты и методы управления. Выгоды от создания/внедрения в компанию такого ОУП состоят в смещении акцентов с отдельных проектов на эффекты всего функционального подразделения. Основными функциями ОУП на данном уровне управления являются:

1. Обеспечение интеграции между проектами в установленные сроки и в рамках бюджета.
2. Поддержание высокого качества продуктов и услуг, созданных в рамках проектов путем мониторинга исполнения проектов, следование определенным стандартам и методологиям проектов.
3. Обеспечение обмена знаниями между членами команды проекта, налаживание коммуникации между проектными командами.

Проектный ОУП выполняет роль администратора. Помогает в планировании, составлении отчетности по проекту, тем самым реализует следующий функционал:

1. Оценка проектов путем проведения оперативного контроля, одобрение запросов на увеличение бюджета и ресурсов.
2. Обеспечение интеграции знаний, полученных в ходе реализации проектов, слежение за тем, чтобы информация была доступна для принятия решений по конкретным проектным процессам.
3. Предоставление экспертных знаний по управлению проектами, централизованное хранение наилучших практик, стандартов и методологий.
4. Осуществление постоянного мониторинга удовлетворенности клиентов, обеспечение регулярной отчетности о состоянии проекта лицам, принимающим решения, координация связи между внутренними и внешними клиентами.^[18]

Таким образом, необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемостью, исчезает прозрачность, организация запускает больше проектов, чем может себе позволить в рамках имеющихся ресурсных ограничений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.^[19]

В силу того, что проектный офис, как правило, обладает значительными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания и развития корпоративной системы управления проектами. ^[20]

Некоторое время назад проектный офис обычно создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса было направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, задач и пр.), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд.^[21] По прошествии времени многие компании пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в создании и обеспечении эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП.

1.2 Этапы формирования и особенности организации проектного офиса в компании

Создание проектного офиса (ПрО) следует рассматривать как один из важных шагов перехода организации на системное проектное управление. В нем сосредотачиваются основные функции проектного управления. ПрО должен обеспечивать единство подходов к управлению проектами и, соответственно, успешность реализации этих проектов. ПрО обычно действуют на уровне компании в целом, обеспечивая ее соответствующей политикой, методами и процедурами. ПрО не занимается непосредственно управлением конкретными проектами, хотя подобные функции могут быть на него возложены.^[22]

Создание ПрО в организации следует рассматривать как своеобразную управленческую революцию, как улучшение деятельности организации прорывного характера (а не как мероприятие, направленное на некоторое совершенствование управления). ПрО, по определению, является сложной организационной системой, которую необходимо создавать по всем правилам общей теории менеджмента, теории организаций и организационного проектирования (Socio-Technical Systems Design).

Процесс создания ПрО включает 3 основных этапа^[23]:

1. Обоснование необходимости создания ПрО и выбор модели ПрО конкретной организации;

2. Проектирование ПрО;

3. Внедрение ПрО.

Обоснование необходимости и целесообразности создания ПрО включает анализ и оценку состояния дел в организации с управлением проектами путем проведения опросов руководства и ведущих специалистов организации в области управления проектами. На этом этапе анализируются стратегии развития, стратегии роста организации, место проектов и использование системы проектного управления, видение и цели проектного офиса.

Далее, на основе анализа типологии ПрО, выбирается модель проектного офиса, отвечающая целям конкретной организации.

Проектирование ПрО является важнейшим этапом его создания, на котором определяются назначение, общие параметры ПрО и план проекта его создания и внедрения. Проектирование ПрО – это процесс, на выходе которого формируется пакет организационно-распорядительной документации, регламентирующей деятельность ПрО и взаимодействие его со структурными подразделениями материнской организации.^[24]

Внедрение ПрО – это внедрение проекта ПрО, внедрение организационной документации и регламентов, подбор и обучение персонала ПрО (в идеале его сертификация), разработка и утверждение плана работы ПрО и т.д.

Методические подходы к проектированию проектного офиса основываются на том положении, что ПрО создается как функциональная подсистема организации и на него распространяются методы и техники теории организационного проектирования. Проектирование ПрО реализуется как процесс, на входе которого «задокументированная» система менеджмента организации, а на выходе – пакет организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность ПрО и его взаимосвязи с внутренними элементами материнской организации, а при необходимости – с элементами внешней среды организации – участниками проектов. Процесс проектирования проектного офиса представлен на рисунке 3.^[25]

Рисунок 3. Процесс проектирования проектного офиса

При проектировании ПрО необходимо учитывать требования и ограничения, инициируемые материнской организацией:

– в области проектного управления ПрО должен являться органом реализации общесистемной функции «Руководство проектами», включающей управление портфелями и программами, и работать в соответствии с требованиями стандарта организации (СО) по проектному управлению;

– в области менеджмента качества – функционирование ПрО должно осуществляться в соответствии с требованиями международных и национальных стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000;

– в области охраны труда – в соответствии с требованиями национального стандарта ГОСТ Р ИСО 12.0.006-2002, гармонизированного с международным стандартом OHSAS 18001:1999;

– в области охраны окружающей среды – в соответствии с требованиями национального стандарта ГОСТ Р ИСО 14001-2007, идентичного международному стандарту ИСО 14001:2004;

– в области автоматизации процессов управления проектами – в соответствии с требованиями современных программных продуктов типа Spider Project^[26], Primavera^[27] и др.

Процесс проектирования ПрО включает^[28]:

– разработку и обоснование технико-экономических параметров ПрО;

– разработку миссии, целей, функций и организационной структуры ПрО;

– разработку Положения о ПрО;

– разработку должностных инструкций персонала ПрО;

– разработку паспортов процессов ПрО.

На рисунке 4 представлен алгоритм этого процесса.

Рисунок 4. Алгоритм проектирования проектного офиса

Процесс создания и работы проектного офиса отличается от существующей практики тем, что вводятся новые инструменты временной и организационной координации (систем уведомлений о событиях в проекте), все процедуры управления проектами стандартизированы. От сотрудников организации ожидается приверженность к этим процессам (после соответствующего обучения персонала).

Приведенная схема создания проектного офиса позволяет в конечном итоге решить следующие основные задачи, направленные на улучшение проектного управления^[29]:

– сокращение сроков выполнения проектов за счет устранения ограничений, связанных с одновременным выполнением многих проектов;

– организация и поддержание информационного обеспечения руководства данными о состоянии портфелей компании. ПрО с самого начала должен стать для руководителей всех уровней источником информации о состоянии портфелей проектов, отдельных проектов, ресурсов, активов и стратегических целей;

– отслеживание хода выполнения отдельных проектов и портфелей проектов и предоставление отчетов руководству компании;

– методическая поддержка в области управления проектами, где задачами ПрО должны быть экспертиза, пропаганда и поощрение применения этих методов.

Другой подход к организации проектного офиса представлен в статье В.А. Гнедых.^[30] По мнению авторов, в организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы. Авторы выделяют следующие этапы работ по организации проектного офиса. ^[31]

1. Проектная диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей. На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам компании.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей компании определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача — определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса — это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала. Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

6. Обучение проектного персонала. Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов.

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усредненно, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода. В целом, подводя итог вышесказанному, отмечу, что проектный офис является довольно универсальным инструментом, который позволяет обеспечить поддержку проектной деятельности в любой компании. Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.^[32]

1.3 Показатели эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании

Теория проектного управления показывает, что для обеспечения и поддержки управления в компании необходимо сформировать специализированное подразделение – офис управления проектами.^[33] Однако исследования показывают, что некоторые компании отказываются от такой структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса, ставя под сомнение его эффективность и ценность. Это подтверждается, например, исследованием, проведенным аналитическим агентством Gartner в 2011 г.^[34], согласно которому внедрение офиса управления проектами (далее по тексту ОУП) не приносит ожидаемых эффектов в 50% случаев. Причиной тому является, во-первых, несоответствие между ожиданиями компаний и моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких, реалистичных, измеримых целей, доказывающих ценность данного подразделения.

К сожалению, в практическом отношении эффективность проектного офиса не связана напрямую с достижением показателей KPI. Поэтому у руководителей организаций возникает вопрос о необходимости дальнейшего поддержания такой структуры, как проектный офис и оценки его эффективности. Часть проектных офисов (в т.ч. эффективных) расформирована в связи с тем, что данные структуры не умеют себя грамотно представить (позиционировать). Именно поэтому оценка эффективности деятельности офиса управления проектами имеет не только выраженный исследовательский, но и прикладной интерес. Кроме того, помимо определения показателей эффективности деятельности проектного офиса необходимо понимать их взаимосвязь с реализуемой предприятием стратегией в целом.^[35]

На основания исследования процессов создания и реализации проектных офисов выявлено, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований ОУП Б. Хоббс и М. Обри^[36] обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности. Например, руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при определении функционала ОУП такие переменные, как:

• видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания ОУП;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
• пул ресурсов, который предполагается передать под управление ОУП;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление ОУП;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность ОУП;
• особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах.^[37]

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководства. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате ОУП, то такой подход не будет гарантировать успешности проектного офиса, т. к. не позволит определить место ОУП в реализации стратегии компании.

Однако анализ практики внедрения ОУП показал, что исследователи зачастую не уделяют должного внимания проработке подхода к оценке эффективности деятельности ОУП. При этом большинство зарубежных исследователей подчеркивают необходимость постоянного совершенствования деятельности ОУП, пересмотра формата его функционирования, а также роли ОУП в проектном управлении. Поиск путей совершенствования не возможен без оценки текущего вклада проектного офиса в эффект деятельности компании. Следовательно, необходима разработка подхода к оценке эффективности деятельности ОУП во взаимосвязи с общими показателями стратегического развития компании.

По результатам исследования Pulse of the Profession Survey, проведенному в 2012 г., в современных компаниях повышается ценность и эффективность ОУП. В подтверждение этого приводится следующая статистика: 31% респондентов отмечают сокращение количества неуспешных проектов, 22% утверждают, что значительно больше проектов реализуются вовремя, 30% опрошенных говорят, что проекты реализуются в рамках бюджета, 17% отмечают, что повысилась удовлетворенность заказчика и клиента, так как ОУП позволяет реализовывать проекты в соответствии с целями и бизнес-намерениями компании.^[38]

Таким образом, эффективность ОУП воспринимается через успешную реализацию проекта с точки зрения соответствия заданным ограничениям (сроки, бюджет, качество). Однако, не всегда ОУП в полной мере способен повлиять на бизнес-цели компании и на успешную реализацию проекта. При оценке взаимосвязи со стратегическим управлением необходимо учитывать формат функционирования проектного офиса, под которым прежде всего понимается уровень, на котором находится ОУП в компании, а также модель ОУП.

Модель ОУП во многом определяется функционалом, который осуществляется данной структурой в рамках управления проектной деятельностью.

В книге Дж. Кендалла и С. Роллинза^[39] описаны три популярные модели ОУП, которые носят названия «ОУПрепозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП предприятия». Наряду с данными моделями специалисты в области управления проектами выделяют и четвертую модель, которая называется «модель ОУП, ориентированная на немедленный эффект». Последняя связана с вопросами повышения производительности организации по выполнению проектов и предоставлению консультативных услуг. Дж. Кендалл и С. Роллинз предположили, что выбор оптимальной модели проектного офиса может зависеть от текущей организационной структуры компании.

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[40], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятельности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выполняет более простые функции, что соответствует поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса влияет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Репозиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве критериев оценки эффективности выступают параметры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленного эффекта».^[41] Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом (табл. 2). Под успешно реализованным проектом понимается проект, завершенный с ожидаемыми эффектами, в планируемые сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Таблица 2. Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

Модель ОУП	Основные функции	Критерии эффективности
«ОУП – Репозиторий»	Ведение реестра проектов. Ведение архива проектов. Создание структуры базы знаний проектного управления	Наличие полной информации о текущих и реализованных проектах. Своевременность предоставления информации о проектах
«ОУП – Наставник»	Разработка методологии проектного управления. Разработка стандартов проектного управления. Формирование проектных документов. Обучение навыкам проектного управления	Наличие методологий и стандартов проектного управления. Уровень документации проектов. Знание навыков и инструментов проектного управления
«ОУП – Предприятия»	Управление и контроль выполнения проектов. Управление проектными рисками в процессе инициации и исполнения проектов. Сбор данных, необходимых для формирования портфеля проектов. Осуществление экспертизы и оценки управления проектом	Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета
ОУП – Нацеленный на получение немедленного эффекта	Стратегическое планирование путем надлежащего выбора реестра проектов. Методическое руководство проектами с целью выявления путей сокращения их продолжительности и устранения рисков. Осуществление комплексного календарного планирования проектов, ведение отчетности о ходе их выполнения	Реализация стратегии компании. Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета

Стратегический подход к оценке проектного офиса представлен в стандарте P3O.^[42] Данный стандарт представляет собой руководство, описывающее реализацию всех бизнес-изменений организации и в той или иной мере оценивающее состояние и успех проектов в компании. Согласно стандарту это может быть реализовано либо через единый постоянный офис, который может существовать под различными названиями (офис управления портфелями, департамент стратегии и бизнес-планирования, центр развития), либо же через совокупность набора бизнес-функций – управление портфелями проектов, управление программами или управление отдельными проектами. Соответственно, офис управления проектами в данном стандарте выступает как связующее звено между портфелями, программами и проектами организации и корпоративной системой измерений, например сбалансированной системой показателей (Balanced ScoreCard) оценивающей эффективность отдельных составляющих его деятельности в общей системе эффективности стратегического управления. Таким образом, модель оценки, предлагаемая стандартом Р3О, предполагает оценку и определение наиболее подходящего типа офиса управления проектами для компании. Стандарт подразумевает следующие основные действия: определение приоритетов проектов в компании, оценку рисков, которые компания может понести от реализации того или иного проекта, определение степени удовлетворенности заинтересованных сторон, отслеживание хода выполнения и статуса проекта, оценку выгод от каждого проекта, а также определение типа проектного офиса. Приоритезация проектов с использованием методики P3O происходит на основе матрицы с использованием следующих основных критериев: типа проекта, его стратегического соответствия, чистой приведенной стоимости (NPV), удовлетворенности клиентов, ресурсов и риска. Система приоритезации проектов выступает одним из основных элементов для определения типа ОУП.

Другим важным элементом выступает уровень зрелости компании в управлении проектами. Согласно исследованию Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[43] уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью проектного управления в компании. Авторы утверждают, что «эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, и прежде всего эволюция связана с “наращиванием мощи”, то есть с расширением набора функций, которые он выполняет». В качестве доказательств взаимосвязи между зрелостью проектного управления и эффективностью деятельности ОУП можно также представить работу А. Арефьева^[44], в которой предложена взаимосвязь между зрелостью проектного управления, функциями ОУП, а также возможными показателями для оценки эффективности деятельности ОУП.

По мнению А. Арефьева, на первом уровне зрелости (Ad hoc) основными функциями ОУП являются обучение персонала компании и разработка методологии управления проектами. На втором уровне зрелости проектного управления (Foundation) автор в качестве основных функций ОУП выделяет администрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На третьем и четвертом уровне зрелости проектного управления акцент в оценке эффективности делается на выполнении проектов в заданные сроки, с заданными параметрами (уровнем рентабельности) и получении вознаграждения по эффектам проекта и соблюдении норм расхода ресурсов. На последнем уровне зрелости (Optimization) ОУП может выполнять все функции, которые были указаны на предыдущих уровнях зрелости, но основополагающей функцией является оптимизация управления портфелем проектов. В связи с этим эффективность ОУП на последнем этапе зрелости может оцениваться через основные показатели эффективности бизнеса компании в целом, поскольку управление портфелем проекта ориентировано на реализацию стратегии компании.

Таким образом, для достижения успеха в процессе функционирования ОУП подход к оценке его эффективности, его цели и решаемые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании. Ставить глобальные цели для ОУП в компании, находящейся на ранних этапах зрелости проектного управления, нецелесообразно, поскольку данная структура не способна повлиять в полной мере на деятельность компании через проектное управление.^[45] Следовательно, при создании ОУП изначально необходимо на основе оценки уровня зрелости проектного управления и модели ОУП определить подход к оценке эффективности его работы. При определении подхода к оценке деятельности ОУП целесообразно выделить следующие принципы формирования показателей^[46]:

1. Показатели эффективности должны соответствовать роли ОУП в компании. Роли и функции ОУП могут существенно отличаться в зависимости от модели офиса, которая применяется в компании. Таким образом, ключевые показатели, с помощью которых будет оцениваться деятельность ОУП, также будут отличаться. Например, если ОУП отвечает за организацию подготовки руководителей проектов, эффективность такого офиса может измеряться количеством сертифицированных руководителей проектов и количеством учебных часов, отведенных на их обучение.

2. Показатели эффективности также должны быть сбалансированы с точки зрения соотношения «выгоды/затраты». Компании часто пытаются создать длинный список сложных метрик, которые зачастую не дают однозначный ответ о ценности, создаваемой данной структурой. На наш взгляд, показатели должны измерять как прямые выгоды и затраты, так и косвенные (скрытые). Большое количество показателей также может привести к излишнему сосредоточению внимания на проблемных зонах ОУП без учета успехов и достижений данной структуры. Потенциально эффективными показателями считаются: оценка зрелости управления проектами в компании, соблюдение сроков реализации проекта, рентабельность инвестиций (данный показатель объединяет критерии бюджета и качества конечного продукта/эффекта проекта).

3. Сотрудничество с заинтересованными сторонами и топ-менеджментом. Руководители ОУП должны тесно взаимодействовать с топ-менеджментом в процессе выработки показателей, определяющих эффективность деятельности ОУП. Кроме этого, необходимо достичь взаимопонимания в вопросах процесса сбора данных и методики расчета показателя для того, чтобы одинаково интерпретировать полученные эффекты.

4. Метрики должны меняться в зависимости от изменения приоритетов в деятельности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели оценки эффективности ОУП должны пересматриваться по мере пересмотра целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене приоритетов ее деятельности.

Система показателей основана на взаимосвязи зрелости проектного управления в компании с эффективностью деятельности ОУП через функции, которые возложены на проектный офис. Основой для разработки системы показателей является модель зрелости проектного управления P3M3.^[47] Данная модель среди современных (таких, как OPM3, CP3M) является наиболее гибкой, и её иерархическая структура позволяет трансформировать неопределенные цели развития в конкретные задачи с измеряемыми эффектами.

С целью разработки системы показателей на каждом из пяти уровней зрелости проектного управления по модели P3M3 были выявлены показатели эффективности (табл. 3).

Таблица 2. Показатели эффективности деятельности офиса управления проектами

Показатели эффективности

1 уровень зрелости

Качество обучения персонала, вовлеченного в проектное управление

Доля руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами

Доля проектов с разработанными уставами проектов

Доля проектов, имеющих план управления проектом

Наличие документа, закрепляющего методологию проектного управления (стандарт, регламент и др.)

Ведение реестра проектов

Доступность информации о сроках реализации проекта

2 уровень зрелости

Количество проектных функций, реализованных посредством информационной системы

Использование информационной системы для управления проектами

Доля стандартизированных процессов проектного управления

Доля проектов с разработанными уставами проектов

Доля проектов, имеющих план управления проектом

Доля документов проектного управления оформленных в соответствии с требованиями

Доля проектов, реализованных в запланированные сроки

Отклонение от запланированного срока исполнения проекта

Доля проектов с превышением расходования ресурсов

Наличие базы знаний проектного управления

3 уровень зрелости

Доля проектов, в которых напрямую реализовано вознаграждение за эффект, %*

Доля проектов с отклонением от бюджета проекта, %

Суммарное количество дней текущего отставания от базовых планов проектов, входящих в портфель, дн.

Отбор и ранжирование проектов в портфеле

Доля проектов с превышением расходования ресурсов

Количество проектов, по которым не было замечаний заказчиков к эффекту

Удовлетворенность заказчиков проектов

4 и 5 уровени зрелости

Основные показатели эффективности бизнеса компании, оценивающие степень реализации стратегии (например, рентабельность инвестиций; позиции по основным продуктам на целевых рынках; доходность на акции и др.)

Бенчмаркинг лучших практик

Количество сертифицированных менеджеров проекта

В реальной практической ситуации рекомендуется пересмотр и доработка набора показателей под конкретную компанию. Следовательно, при оценке эффективности офиса управления проектами в компании необходимо определять цели и показатели, которыми будет измеряться эффективность его деятельности. Предложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компании выстроить качественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.^[48]

Таким образом, в первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы создания, организации и оценки эффективности проектного офиса на предприятии. Предложены понятие и функции проектного офиса в интерпретации российских и зарубежных авторов. Определены основные этапы формирования и особенности организации проектного офиса в фирмах, а также выявлены и обоснованы показатели эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании, что играет значимую роль в практической деятельности организаций, определяя высокую или низкую эффективность деятельности проектного офиса.

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА В IT- КОМПАНИЯХ

2.1. Оценка эффективности деятельности проектного офиса в IT- компаниях

В рамках курсовой работы для обоснования практической значимости применения показателей эффективности деятельности проектного офиса рассмотрено исследование оценки IT-компаний - ЗАО «Прогноз», ООО ГК «ИВС», ООО «ПармаТелеком» и ООО «ЛОИС».

В качестве первого этапа проводилось исследование уровня зрелости управления проектами на основании методики самодиагностики по стандарту Р3М3. Полученные данные представлены на рисунке 5.

Рисунок. 5. Уровень зрелости исследуемых организаций

При исследовании различных областей, исходя из методики оценки зрелости управления проектами, определены основные области, которые оказывают приоритетное влияние на офис управления проектами. Среди них: корпоративное и административное управление, заинтересованность вовлеченных сторон, характеристика управления проектами в зависимости от уровня зрелости. На основании полученных данных менеджеры фирм могут определить функции, которые выполняет проектный офис на всех уровнях. Эффективность достижения стратегических целей компании на существующем уровне развития отражает уровень корпоративного управления.

Стоит отметить, что на основании графика, представленного на рисунке 5, большинство компаний имеют трудности с терминологией, принятой в проектном управлении. Только в компаниях ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» определяется единый подход, выраженный в глоссариях проектов. В финансовой сфере управление во всех компаниях является формализованным, что свидетельствует о высокой степени обоснованности движения денежных потоков.

В сфере управления эффектами лидером является компания ООО «ПармаТелеком», так как проекты в данной компании отслеживаются на всем пути их жизненного цикла, определены промежуточные контрольные точки и даты (плановые и фактические) поступления документов, отмеченные в документации, которую ведут сотрудники компании.

Компания ООО «ПармаТелеком» выгодно отличается от остальных компаний наличием ресурсных руководителей, отвечающих за процесс планирования и организации трудовых и материальных ресурсов для реализуемых проектов.

Дальнейший этап оценки эффективности проектных офисов связан с процессом определения типа проектного офиса. На основании опроса (в форме анкетирования) менеджеров и сотрудников об имеющейся в организации системе управления проектами получены следующие результаты. (рис. 6). Оценка меньше 60% - ОУП относится к типу «Репозиторий»; 60 - 70% – тип «Наставник»; 70 - 80% – тип «Предприятия»; более 80% – тип «ОУП, нацеленный на получение немедленного результата».

Рисунок. 6. Результаты оценки типа офиса управления проектами для IТ-компаний

По результатам исследования наглядно представлено, что фирме ООО «ЛОИС» соответствует тип офиса ОУП-репозиторий; ООО ГК «ИВС» - переходный от типа репозиторий к типу наставник (на момент исследования компания внедряла в организацию процессы формализации и стандартизации технологии и методологии управления проектами). Двум остальным компаниям соответствует тип проектного офиса «Предприятие».

Далее оценивалась эффективность управления проектами в компаниях на основании данных о зрелости проектного управления, а компании и типе ОУП, полученными из предыдущих этапов исследования. Оценка эффективности предполагала наличие методики расчета и интерпретации исследуемых показателей. На данном этапе наиболее эффективным и проработанным проектом оказался ГК «ИВС». Остальные компании не имеют между собой достоверных отличий в исследуемом показателе.

Таким образом, на основании оценки уровня зрелости и эффективности деятельности проектных офисах в исследуемых ИТ-компаниях, имеющих различные масштаб и уровень, выявлено, что лидером по уровню зрелости является компания ООО «Парма-Телеком». Далее в последующем друг за другом порядке идут компании: ЗАО «Прогноз», ООО ГК «ИВС», ООО «ЛОИС».

Транслируя полученные эффекты на матрицу соотношения зрелости и эффективности получается следующая картина (рис. 7), что еще раз подтверждает полученные ранее результаты.

Рисунок 7. Эффекты обследования формата проектного офиса по матрице «зрелость – эффективность»

2.2. Рекомендации по повышению эффективности деятельности проектного офиса в IT- компаниях

Для повышения эффективности деятельности проектного офиса в исследуемых компаниях необходимо:

1. Определить характеристики офиса управления проектами согласно авторской схеме, представленной в работе Трухановского А.М. (рис. 8). ^[49]

Рисунок 8. Обобщенная концептуальная модель офиса управления проектами и его связей с внешними факторами

2. Определить четкие показатели эффективности стратегии компании, представленные в теоретической части курсовой работы.

3. Изменить организационную структуру проектного офиса. Проектный офис должен быть передан в прямое подчинение генерального директора. Руководители проектов не должны входить в состав офиса, но должны ему подотчетны по всем вопросам оперативного управления проектом, кроме вопросов взаимодействия с заказчиками. Руководители программ должны являться штатными единицами внутри офиса управления проектами.

Таким образом, во второй главе курсовой работы отражена апробация и практическая значимость определения показателей эффективности офиса управления проектами на примере деятельности IT-компаний, а также сформированы и представлены рекомендации по повышению эффективности деятельности проектного офиса в исследованных компаниях. Стоит отметить, что предлагаемый перечень показателей эффективности ОУП не является исчерпывающим, а должен дополняться специфическими критериями, в зависимости от отраслевой принадлежности компании. Переход к определению и отслеживанию показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в компаниях, в структуру управления которых включен ОУП способствует более качественной реализации корпоративной стратегии и повышению эффективности функционирования компании в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсовой работы важно отметить, что проектный подход является наиболее актуальным и востребованным при принятии правильных управленческих решений, грамотном распределении ресурсов и достижения поставленных целей организации. Внедрение в деятельность компании структурного подразделения для управления проектной деятельностью (проектного офиса) необходимо обосновывать уровнем зрелости проектного управления компании, а также тем функционалом, который должна выполнять сформированная структура. Российскими и зарубежными авторами обозначены различные подходы к формированию проектного офиса в организации, однако все они строятся на единых принципах, обозначенных в курсовой работе. Для оценки эффективности деятельности проектного офиса необходимо пользоваться критериями и показателями эффективности, предложенными авторами и обобщенными в данной работе. Определена практическая применимость данной работы и выполнена цель - теоретическая и практическая трактовка понятия проектного офиса, принципов его создания, деятельности и этапов формирования. По результатам исследования даны практические рекомендации для IT-компаний по оптимизации деятельности и организации проектных офисов на предприятиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. URL: http://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pd f (дата обращения: 12.12.2017).
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проекта- ми / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. М.: ДМК Пресс, 2010. 462 с.
3. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
4. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с.
5. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2016. № 4 (31). С. 176-188.
6. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.
7. Головкова Н.Е. Проектный офис как центр управленческого консультирования в инновационной промышленной компании / Иваново: «Олимп» / Журнал ECONOMICS № 6(15). 2016. С. 35-42
8. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI / пер. с англ. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. 576 с.
9. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК Пресс, 2003. 318 с.
10. Кожевников Сергей Александрович Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти // Вопросы территориального развития. 2016. №5 (35). С. 2 
11. Козодаев М. А. Практика построения проектных офисов (Часть 1) // Управление проектами и программами, 2012. № 3.
12. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368
13. Модель оценки зрелости СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru. (дата обращения: 11.12.2017).
14. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями / Н.Л. Персод // Менеджмент сегодня. -2014. -№ 4. -С. 240-256
15. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. 2009. № 1. С. 15-24.
16. Проектная практика [Электронный ресурс] / URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения: 11.12.2017).
17. Рейшахрит Е. И., Тимиров Д.А., Губина Т.С. Принципы организации и становления проектного офиса в компании // ГИАБ. 2009. №9. С.277-280
18. Рогова Е. М., Балашов А. И. Управление проектами – учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 203 с.
19. Системы Бизнес Администрирования (СБА) [Электронный ресурс] / URL: http://sba- consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html (дата обращения: 11.12.2017).
20. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] URL: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 11.12.2017).
21. Трухановский О.М. Исследование практики использования офисов управления проектами в отраслевом аспекте (статья) // Транспортное дело России, № 9, 2011, С. 121-128
22. Трухановский О.М. Организация офиса управления проектами в целях повышения эффективности инновационно-инвестиционных проектов : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Трухановский Олег Михайлович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.].- Москва, 2012.- 159 с.
23. Управление инновационно-строительными проектами: международный подход: Руководство. / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010. – 766 с.
24. Фадеев А.А. Создание проектного офиса строительной организации / А.А. Фадеев // Российское предпринимательство. - 2010. - N 12, вып. 1. - С. 97-102
25. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. 2011 . [Электронный ресурс] URL: https://www.gartner.com/doc/ 1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving (дата обращения: 11.12.2017)
26. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of In- formation Management. 2006. №26. P. 414-423.
27. Hobbs В., Aubry M. An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. 2008. Vol. 39, Issue S1. P. 569-582.
28. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] URL: p3o-officialsite.com (дата обращения: 11.12.2017).
29. PM Way [Электронный ресурс] / URL: http://www.pm-way.com/materials/show/148 (дата обращения: 11.12.2017).
30. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] URL: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 12.12.2017).
31. Primavera [Электронный ресурс] / URL: https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html (дата обращения: 11.12.2017).
32. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. 616 p.
33. Spider Project [Электронный ресурс] / URL: http://www.spiderproject.com/ru/ (дата обращения: 11.12.2017).
34. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2005. Singapore: Project Management Institute Publ. P. 89-91.

1. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 364 ↑

2. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями / Н.Л. Персод // Менеджмент сегодня. -2014. -№ 4. -С. 243 ↑

3. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 24 ↑

4. Системы Бизнес Администрирования (СБА) [Электронный ресурс] / URL: http://sba- consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html (дата обращения: 11.12.2017). ↑

5. PM Way [Электронный ресурс] / URL: http://www.pm-way.com/materials/show/148 (дата обращения: 11.12.2017). ↑

6. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576 ↑

7. Головкова Н.Е. Проектный офис как центр управленческого консультирования в инновационной промышленной компании / Иваново: «Олимп» / Журнал ECONOMICS № 6(15). 2016. С. 36 ↑

8. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 154 ↑

9. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. С. 120 ↑

10. Модель оценки зрелости СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru. (дата обращения: 11.12.2017). ↑

11. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 148 ↑

12. Кожевников Сергей Александрович Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти // Вопросы территориального развития. 2016. №5 (35). С. 2  ↑

13. Трухановский О.М. Исследование практики использования офисов управления проектами в отраслевом аспекте (статья) // Транспортное дело России, № 9, 2011, С. 121 ↑

14. Трухановский О.М. Организация офиса управления проектами в целях повышения эффективности инновационно-инвестиционных проектов : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Трухановский Олег Михайлович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.].- Москва, 2012.- 159 с. ↑

15. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. p. 215 ↑

16. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2005. Singapore: Project Management Institute Publ. P. 89 ↑

17. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of In- formation Management. 2006. №26. P. 416 ↑

18. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of In- formation Management. 2006. №26. P. 414 ↑

19. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2016. № 4 (31). С. 180 ↑

20. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 578 ↑

21. Проектная практика [Электронный ресурс] / URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения: 11.12.2017). ↑

22. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. / Пер. с англ. - М.: ПМСофт, 2004. – С. 368 ↑

23. Фадеев А.А. Создание проектного офиса строительной организации / А.А. Фадеев // Российское предпринимательство. - 2010. - N 12, вып. 1. - С. 99 ↑

24. Управление инновационно-строительными проектами: международный подход: Руководство. / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 639 ↑

25. Рейшахрит Е. И., Тимиров Д.А., Губина Т.С. Принципы организации и становления проектного офиса в компании // ГИАБ. 2009. №9. С.278 ↑

26. Spider Project [Электронный ресурс] / URL: http://www.spiderproject.com/ru/ (дата обращения: 11.12.2017). ↑

27. Primavera [Электронный ресурс] / URL: https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html (дата обращения: 11.12.2017). ↑

28. Управление инновационно-строительными проектами: международный подход: Руководство. / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 333 ↑

29. Фадеев А.А. Создание проектного офиса строительной организации / А.А. Фадеев // Российское предпринимательство. - 2010. - N 12, вып. 1. - С. 99 ↑

30. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 580 ↑

31. Проектная практика [Электронный ресурс] / URL: http://www.pmpractice.ru/knowl edgebase/publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения: 11.12.2017). ↑

32. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 581 ↑

33. Козодаев М. А. Практика построения проектных офисов (Часть 1) // Управление проектами и программами, 2012. № 3. ↑

34. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. 2011 . [Электронный ресурс] URL: https://www.gartner.com/doc/ 1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving (дата обращения: 11.12.2017). ↑

35. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК Пресс, 2003. С. 113 ↑

36. Hobbs В., Aubry M. An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. 2008. Vol. 39, Issue S1. P. 569-582. ↑

37. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] URL: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 12.12.2017). ↑

38. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] URL: p3o-officialsite.com (дата обращения: 11.12.2017). ↑

39. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI / пер. с англ. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. 576 с. С. 328 ↑

40. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. 2009. № 1. С. 17 ↑

41. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] URL: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 11.12.2017). ↑

42. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] URL: p3o-officialsite.com (дата обращения: 11.12.2017). ↑

43. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. 2009. № 1. С. 23 ↑

44. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. URL: http://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pd f (дата обращения: 12.12.2017). ↑

45. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проекта- ми / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. М.: ДМК Пресс, 2010. С. 25 ↑

46. Рогова Е. М., Балашов А. И. Управление проектами – учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. С. 11 ↑

47. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2005. Singapore: Project Management Institute Publ. P. 8991. ↑

48. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2016. № 4 (31). С. 178 ↑

49. Трухановский О.М. Организация офиса управления проектами в целях повышения эффективности инновационно-инвестиционных проектов : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Трухановский Олег Михайлович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.].- Москва, 2012.- С. 145 ↑