Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация, в современном понимании теории менеджмента, представляет собой открытую систему, обладающей внешней и внутренней средой. В свою очередь внешнюю среду можно разделить на макроуровень и микроуровень. Понимание процессов устройства среды организации ведет к выработке правильных тактических и стратегических управленческих решений. Методы анализа внешней и внутренне среды пересекаются друг с другом, формируя между внешней и внутренней средой взаимосвязанные процессы. Например, на основе определения сильных сторон компании можно оценить возможности компании, а на основе определения слабых сторон – угрозы. Далее, исходя из сильных сторон и возможностей формируется стратегический план изменений, предполагающий выработку и реализацию конкретных мероприятий (проектов) для достижения поставленных целей в рамках видения организации. Слабые стороны и угрозы необходимы для формирования рисков с дальнейшим анализом и разработкой плана по нивелированию рисков и угроз компании. Таким образом, анализ внешней и внутренней среды организации является необходимым разделом стратегического плана развития организации, во многом определяющего эффективность деятельности существующей компании.

Целью данной курсовой работы является теоретический обзор и анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток».

Задачи курсовой работы:

1. Провести исследование теоретико-методологических подходов к организации как к открытой системе

2. Представить методы анализа и оценки внешней среды организации

3. Представить методы анализа и оценки внутренней среды организации

4. Провести сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды организации

5. Составить общую характеристику компании ООО «Восток»

6. Провести анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток»

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда компании ООО «Восток».

В ходе подготовки курсовой работы использовались литературные источники, включающие в себя авторефераты диссертационных исследований, актуальные учебники и учебные пособия по исследуемой теме, а также статьи из рецензируемых журналов за последние годы, касающиеся методов анализа и оценки внешней и внутренней среды организаций в различных сферах деятельности. Надежность литературных источников подтверждается их размещением в базе РИНЦ электронной библиотеки e-library.

Курсовая работа включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Теоретико-методологические подходы к организации как к открытой системе

Изучение сущности организации необходимо начать с трактовки понятия «организация» и раскрытия его содержания. Греческое слово «ργανον» (инструмент), французское слово – «organization», позднелатинское – «organizo» (сообщаю стройный вид, устраиваю) и русское «организация» имеют несколько значений. Их анализ, содержащийся в разных словарях русского языка, позволил выделить несколько семантических, т.е. смысловых, вариантов использования этого слова.^[1]

Атрибутивное значение – определяет организацию как явление или признак (от понятия «атрибут» – неотъемлемое свойство, существенный признак предмета, объекта):

Функциональное значение – определяет организацию как действие и процесс: значение действия по изменению существующей организации: организовать значит упорядочить, наладить, усовершенствовать;

Институциональное значение – физическое строение, объединение людей, учреждение.

В Большом энциклопедическом словаре термин «организация» трактуется следующим образом^[2]: объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Таким образом, в классическом менеджменте в широком понимании под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.^[3]

В сфере трудовой деятельности людей «организация» предполагает создание некой системы из множества элементов трудовой деятельности, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют некоторую целостную структуру. К элементам организации можно отнести^[4]: предмет труда; средства труда; способ воздействия труда или технология производства; информация, необходимая для осуществления трудовой деятельности; сам труд как целесообразная деятельность работника.

До конца XIX в. все науки основывались на концепциях естественных наук. Таким образом, анализировались исключительно замкнутые, изолированные системы, стремящиеся к равновесному состоянию. Все явления, не укладывавшиеся в эту концепцию, рассматривались как метафизические, выходящие за рамки естественных наук и потому не стоящие внимания.^[5][6]

Однако в конце XIX в. ученые столкнулись с примерами ограниченности принципов редукционизма. К.Л. фон Берталанфи утверждал, что живые организмы обеспечивают себе дополнительную энергию, которая позволяет достигать негэнтропии, а также обеспечивает устойчивость системы по отношению к среде.^[7] Ключевыми понятиями в этой теории открытых систем стали^[8]: концепция самоорганизации как способа прогрессивной дифференциации; концепция эквифинальности, отражающей независимость финального состояния от начальных условий; концепция телеологии, описывающей зависимость поведения организма от неких, «известных ему заранее» целей в будущем. Далее закон гомеостаза У.Б. Кеннона подтвердил открытость биологических систем и их способность противостоять возмущениям со стороны внешней среды за счет автономности и стабильности их внутренней организации.^[9] Теория открытых систем Л. Берталанфи нашла применение во многих сферах, включая бизнес и менеджмент, оказав влияние на восприятие, а следовательно, и управление различными организациями.^[10]

В России проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А.А. Богданова, что связано с усилением динамизма и нарастания кризисных явлений в экономике. Таким образом, исследования зарубежных и отечественных ученых послужили отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике менеджмента, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Поэтому в настоящее время среду любой организации принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внутренней и внешней. Среда организации – это совокупность активных субъектов и сил, с которыми организация взаимодействует в той или иной мере.^[11] Визуально можно представить среду организации в виде трех сфер (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Среда организации

В экономической литературе существует множество подходов к выделению составляющих бизнес-среды организации и её структурных элементов. По классической теории менеджмента бизнес-среда организации состоит из^[12]:

- макровнешней среды, представляющей общие условия функционирования для всех участников рынка, на эту часть внешней среды организация не может оказывать влияния, но которая в свою очередь влияет на организацию непосредственно или опосредованно через отрасль, где она функционирует.

- микровнешней среды, т. е. среды непосредственного окружения организации, включающей покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, государственные органы контроля и т. д., в этой части внешней среды существует взаимное влияние перечисленных субъектов хозяйствования;

- внутренней среды, включающей в себя ключевые сферы производственно-управленческой деятельности организации.

Внутренняя среда организации – это переменные факторы внутри организации. Обычно выделяют следующие основные переменные в самой организации: цели, структура, задачи, технология и люди.^[13] Существует большое количество методов анализа внутренней среды организации, например: анализ пяти сил Портера, SWOT-анализ, SNW-анализ и др. В качестве примеров состава и структуры внутренней среды приведем следующие подходы:

По классификации И. Ансоффа такими элементами деятельности являются: общее управление, финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР^[14];

По классификации А. А. Томпсона, А. Дж. Стрикленда основными производственными единицами внутренней среды являются: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры^[15];

И. И. Дюков предлагает расширить список внутренних элементов организации, который должен включать: менеджмент (принципы управления организацией), финансы (количество финансовых средств и их структура), сотрудники (их количество и качество, а также принципы управления ими), маркетинг, развитие, поставки, производство, продажи, логистика, сервис, информационные технологии.^[16]

По концепции «7-S» менеджеры должны учесть 7 факторов внутренней среды организации, для того чтобы быть уверенным в успешном исполнении стратегии: совместные ценности (sharedvalues), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), сотрудники (staff), сумма навыков (skills), стиль (style). В концепции «7-S» соединены жесткие (стратегия, структура, системы), мягкие (сотрудники, стиль, сумма навыков) характеристики с центральной интегрирующей характеристикой (совместные ценности).^[17]

В современном менеджменте в большинстве случаев принято выделять пять самостоятельных укрупненных блоков управления внутренней средой: маркетинг, производство, инновации, финансы, персонал.

Новым подходом в отечественных исследованиях внутренней среды организации является модель И. Б. Гуркова^[18] развивающая ресурсную концепцию стратегического менеджмента (ключевых компетенций, динамических способностей) зарубежных исследователей К. Прахалада, Г. Хамела, Р. Гранта, Д. Дж. Коллиза, и др.

И. Б. Гурков представляет организацию как систему стратегических ресурсов, включающих все элементы материального и нематериального мира, которые организации пытаются использовать для достижения своих стратегических целей. Автор различает: − финансовые ресурсы; − ресурсы отношений (наличие преференцированных связей, лицензий, прав); − технологические ресурсы производства (способности соединять отдельные элементы материального мира новым, потенциально более эффективным способом); − организационные ресурсы (способности достигать объединения труда людей новым, потенциально более эффективным способом).

Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или среду косвенного воздействия). Такое деление на сферы носит условный характер и конкретизируется отдельно для каждой организации.^[19] Рассмотрим подходы к анализу состава и структуры внешней среды организации:

По процессно-функциональному подходу В. С. Ефремова^[20] понятие бизнес-среды строится на наличии: внешнего измерения бизнес-пространства, определяемого отраслевой, рыночной и макросредой бизнеса; внутреннего измерения, представляющего собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов внутри организации.

В. С. Ефремов обосновывает в исследовании авторский подход к определению места организации в общей бизнес-системе: смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что организация делает в бизнес-системе, в которую она включена как элемент. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется ее функциональная полезность. При этом важное уточнение — функциональная полезность определяется не самой организацией, а ее внешним окружением.

К. Койн, С. Субраманиам в структуре внешней среды предлагают также выделять: взаимозависимые системы (перекрестно-отраслевые интеграционные сети, альянсы) и системы привилегированных отношений (фирмы, действующие на одном рынке по особому режиму отношений). Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и стратегии сети в целом. В обоих случаях поведение таких участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, что требует новых стратегических подходов .^[21]

И. Б. Гурков с позиции стратегического управления вводит в анализ среды новый тип экономических субъектов — стейкхолдеров (заинтересованных субъектов (лиц) в деятельности организации). Во внешней среде организации И. Б. Гурков выделяет институциональную среду и рыночную среду.^[22]

Новый взгляд на бизнес-среду с позиции теории игр предлагают А. Бранденбургер, Б. Нейлбафф.^[23] В игре под названием «бизнес» разыгрывается стоимость: ее создание и присвоение. Взаимодействие игроков осуществляется в двух измерениях. По вертикали — потребители компании и поставщики. Ресурсы перемещаются от поставщиков к компании, а изделия и услуги — от компании к потребителям. В обратном направлении — от потребителей к компании и от компании к поставщикам — перемещаются деньги. По горизонтали располагаются игроки, с которыми компания взаимодействует, но не заключает сделок. Это ее субституторы и комплементаторы.

В модели Глобального мониторинга предпринимательства (Global Entrepreneurship Monitor, GEM)^[24] факторы внешней среды разделены на две группы. Первая группа факторов — это общеэкономические условия, такие как открытость рынков, государственная политика в области создания и регулирования деятельности компаний, состояние финансовых рынков, рынка труда, развитие институтов. Для анализа данной группы факторов используется национальная экономическая демографическая статистика, а также другая вторичная информация о состоянии внешней среды. Ко второй группе относятся факторы развития предпринимательства, влияющие на возможности создания компании и развития предпринимательских способностей и навыков, а также мотивирующие создание предпринимательских фирм.

Согласно системной концепции Г. Б. Клейнера^[25], Я. Корнаи^[26] хозяйствующий субъект одновременно действует в ряде различных функциональных пространств (в пространстве юридических лиц, занимаемого территориального местоположения, рынков товаров и услуг, производственных технологий, рабочей силы, законодательном пространстве). Однако сам хозяйствующий субъект не содержится полностью ни в одном из этих пространств. Исходя из этого утверждения, хозяйствующий субъект формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимодействия с внешней средой. Как правило, не в целом с внешней средой, а с определенным числом экономических и социальных субъектов, их групп, сетей и сред, являющимися «дополнением данного предприятия во внешнем мире».

Проведенный анализ публикаций по выделению составляющих экономической бизнес-среды организации, её структурных элементов, факторов и условий хозяйственной деятельности организаций привел к следующим выводам.

Как правило, наблюдается общепризнанная позиция авторов, что бизнес-среда организации состоит из двух основных блоков: внешней и внутренней среды. При этом внешняя по отношению к организации среда имеет структурные элементы как общего влияния на все хозяйствующие субъекты (макровнешняя среда), так и непосредственного влияния на каждый хозяйствующий субъект в отдельности (микровнешняя среда).

Процесс определения критически важных элементов внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей, осуществляется с помощью следующих методик: PEST-анализ, PESTLE-анализ, STEP-анализ, SLEPT-анализ, матрица БКГ и др.^[27] Общепринятым подходом к анализу макровнешней среды является выделение факторов по классической модели STEP-анализа. STEP-анализ предполагает исследование макроэкономических факторов в четырех сферах: социальной (social), технологической (technological), экономической (economic) и политической (political). На практике в зависимости от целей анализа исследователи кроме 4 основных факторов в состав STEP-факторов включают дополнительные, например, правовые, экологические, демографические, физические, культурные, институциональные, конкурентные, инновационные, информационные. При этом часто наблюдается объединение взаимосвязанных факторов в группы: природно-климатические, социально-экономические, политико-правовые и т. д.

У российских и зарубежных авторов можно наблюдать различную степень детализации названных групп факторов. В целом можно отметить отличительную особенность анализа этой группы факторов — это описательный характер анализа факторов, оказывающих общее влияние на всех субъектов экономических отношений. При оценке среды непосредственного окружения (микровнешней среды) исследователи четко определяют состав экономических контрагентов организации во внешней среде, с которыми она вступает в различные экономические отношения по поводу своей хозяйственной деятельности. В последнее время изменяется отношение к конкуренции не только как к соперничеству, но и сотрудничеству. Организация представляется как объект пересечения финансовых, материальных, кадровых и информационных потоков, протекающих в окружении заинтересованных контрагентов и в условиях конкретной социально-экономической и природной среды.^[28]

1.2  Анализ и оценка внешней среды организации

Главное предназначение внешнего анализа – выявить и понять угрозы и возможности, возникающие для компании в текущем и будущем времени, а также выявить стратегические альтернативы.^[29] Внешний анализ и оценка считаются неотъемлемой частью SWOT-анализа. Возможности – это положительные тенденции внешней среды, способствующие развитию компании и достижению ей конкурентных преимуществ. Это может быть снижение налоговых сборов, увеличение доходов населения и фирм и т.д.^[30]

Угрозы являются отрицательными тенденциями, которые приводят при отсутствии соответствующей реакции организации к ухудшению положения на рынке и потере конкурентного преимущества. Примерами таких угроз могут послужить понижение покупательской способности потребителей и компаний, повышение конкуренции на рынке товаров и услуг, ужесточение регулирования со стороны государства. Если фокусироваться на получении прибыли и не проявлять инициативу в конкурентной борьбе, то это приведет компанию к неминуемому банкротству.

Внешняя среда состоит из двух частей: макросреды и микросреды. Микросреда включает многие заинтересованные группы, которые находятся под влиянием основной работы организации или оказывают на нее влияние (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы, и др.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на исследование покупателей и конкурентов, а на все заинтересованные группы, состав ближнего окружения увеличился. Макросреда делится на элементы, не оказывающие прямого воздействия на компанию, но влияющие на общее состояние бизнес-процессов. В макроокружении выделяют четыре группы факторов: политико-правовые, финансово-экономические, социальнокультурные и технические. PEST-факторы приведены в табл. 1. Каждый из таких факторов имеет взаимосвязь с другими и оказывает влияние на них и на элементы микросреды.^[31]

Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются SWOT-анализ и анализ воздействий. SWOT-анализ характеризуется преимущественно качественным характером. Главное в анализе воздействий состоит в том, что каждому параметру-фактору дается весовое значение от 1 до 0 при помощи оценки вероятного воздействия фактора на стратегическую позицию фирмы. Сумма равняется единице. После дается оценка фактора по пятибалльной шкале: «5» – наивысший, «4» – выше среднего, «3» – средний, «2» – ниже среднего, «1» – наименьший. Оценки ставятся на основании специфической реакции организации на этот фактор. В результате вычисляется сумма взвешенной оценки, указывающей на степень реакции организации на настоящие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Полагаем, что эта методика имеет статистическое значение.^[32]

Таблица 1 - PEST-анализ факторов макросреды

Политика	Экономика
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Гос. влияние на отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Курс национальной валюты 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	Технология
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность	1. Государственная техническая политика 2. Знач. тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновлений) 4. Новые патенты 5. Активность потребителей

В стратегическом менеджменте огромное методологическое значение имеют матрицы. Но их практическая значимость минимальна. При помощи перекрестной матрицы французской фирмы EUROKIP выявлена необходимость отслеживания величины и структуры издержек фирмы, всех ее финансовых потоков. Это позволяет обеспечить быструю реакцию организации на изменение ситуации.^[33]

За анализом и оценкой макросреды необходимо исследование микросреды. В ней происходит жизнедеятельность фирмы. Начинающие бизнесмены и фирмы, которые решили расширять сферу своей работы, обязательно должны изучить рынок, в который они хотят войти. Главной задачей отраслевого анализа считается определение ривлпекательности отрасли. Этот анализ дает возможность определить структуру и динамику данного направления деятельности, характерные возможности и имеющиеся угрозы, выявить факторы успеха отрасли и в результате разработать стратегию поведения организации на товарном рынке. При использовании отраслевого анализа объектом исследования выступает хозяйственная отрасль.

С целью оценки данной ситуации следует использовать конкретные показатели:

– объемы рынка;

– объемы конкуренции (локальной, региональной, национальной, глобальной);

– структуру конкуренции (число конкурентов и их рыночные инвестиции);

– рост технологических изменений и инноваций;

– степень дифференциации;

– среднеотраслевую прибыль.

Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, по теории М. Портера, выявляется пятью силами или факторами конкурентоспособности^[34]:

1. Соперничеством среди идентичных фирм (оценка интенсивности конкуренции, а также применяемых методов фирм-соперников).

2. Угрозой появления новых конкурентов, зависящей от барьеров рынка.

3. Конкуренцией со стороны продуктов, считающихся заменителями (учитывается опасность со стороны товаров-заменителей).

4. Экономическими способностями и торговыми возможностями дилеров.

5. Экономическими способностями и торговыми возможностями потребителей. Суть этого фактора в оценке желания покупателей и их возможности диктовать свои условия.

В том случае, если модель пяти сил М. Портера изменить, то получим программу определенных действий по исследованию микросреды фирмы, которая состоит из четырех этапов^[35]:

– анализа соперников;

– анализа потребителей;

– анализа поставщиков;

– анализа барьеров рынка.

Главное – это изучение конкурентов. С этой целью конкурентов разбивают на стратегические группы. Фирмы, находящиеся в различных стратегических группах, не конкурируют между собой.^[36]

Отмечается, что усиление конкуренции организаций-соперников положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, так как увеличивает общехозяйственные затраты на СМИ, совершенствование продукции. На данном этапе как начинающему бизнесмену, так и руководителю функционирующей фирмы следует проанализировать возможности конкурентов, товары и их методы работы на рынке.^[37] Анализ конкурентов используется с целью определения границ рынка. Осуществление этого анализа связано непосредственно с обработкой большого объема информации.

При анализе конкурентов важными факторами являются^[38]:

– определение сильных и слабых сторон;

– прогноз стратегий развития, а также решений конкурентов;

– возможные реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

– определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

В идеале нужно проанализировать все эти факторы. При подобном анализе выявляются границы среды с выделением из нее критических точек как самых главных факторов, имеющих стратегическое значение. Основным моментом следует считать привлечение к анализу персонала фирмы.

Например, в компании всеми подразделениями ежемесячно заполняется специально разработанная анкета, в которой отмечаются замеченные экспертами факты, тенденции внешней среды, оказывающие, по их мнению, влияние на деятельность компании.

Однако если организация планирует выпустить на рынок новый продукт, она должна досконально изучить товары конкурентов и выявить, какие характеристики бренда наиболее привлекают покупателей. В этом случае применяется методика конструирования наоборот, которая согласно теории зарубежных исследователей применяется 9 из 10 европейских компаний. По М. Портеру, хорошие конкуренты соблюдают правила и поддерживают статус-кво, стараются избегать агрессивных ценовых скачков.^[39]

На втором этапе анализа микросреды оцениваются потенциальные покупатели. С точки зрения менеджмента покупатель покупает не продукт, а возможность удовлетворения своей потребности, своеобразной ценностью выступает престиж и мода, безопасность и комфорт и масса других факторов. Если прогнозируемая ценность продукта не удовлетворяет покупателя, то данный продукт не будет реализовываться.^[40]

Что касается цены продукта, то ее недостаточно объяснять понесенными издержками. Главная задача руководителя заключается в расчете цены, в соответствии ценности продукта для покупателя.

Следующий этап анализа и оценки микросреды заключается в получении более полной информации о поставщиках. Руководителю нужно решить, что именно требуется для текущей и будущей работы: какое оборудование, сырье, материалы и т.п. Исходя из этого, бизнесмену нужно найти поставщиков, предлагающих необходимые товары и услуги. Также нужно уточнить их цены и условия деятельности. При этом руководитель решает вопросы:

– С кем работать выгодно?

– Деятельность с каким поставщиком стратегически выгодна?

Нужно выбирать поставщика, для которого качество производимой продукции стоит на первом месте. Основным критерием отбора является репутация поставщика. Нужно учитывать и сопутствующие услуги, оказываемые поставщиком при приобретении его товара. Примером может послужить безвозмездная погрузка и доставка до дверей товара и т.п. Как и потребители, поставщики оказывают давление на отрасль и на фирму предпринимателя. Поставщики влияют на отрасль, используя свою возможность увеличивать цены или уменьшать качество товаров (услуг).^[41]

В условиях конкуренции и отсутствия продуктов-заменителей компания, поставляющая электроэнергию, диктует рынку свои условия. Конкурентное давление со стороны поставщиков практически отсутствует в случае поставки обычных предметов потребления, предлагаемых многим компаниями с достаточными мощностями для выполнения текущих заказов. ^[42] В данной ситуации выбирают нескольких поставщиков и распределяют между ними заказ, провоцируя их тем самым конкурировать друг с другом. Конкурентное давление поставщиков не очень высоко и в том случае, если на рынке имеются товары-заменители, переход на которые не связан с большими затратами.

Следующий этап анализа и оценки заключается в установлении барьеров рынка.^[43]

Обращает на себя внимание одна из преград рынка – товары-заменители.^[44] Соперничество со стороны товаров-заменителей заключается в их доступности, готовности покупателей перейти на данные продукты. Доступность продуктов-заменителей по низким ценам создает конкурентное преимущество, создавая границу цены в отрасли, превышение которой чревато переключением покупателей на заменители и уменьшением объемов реализации. Как правило, чем меньше цена продуктов-заменителей, лучше качество, ниже затраты покупателей на переключение, тем сильнее они оказывают влияние на конкуренцию в отрасли. Получив информацию прошедших этапов, предпринимателю необходимо осознать движущие силы конкуренции – первостепенные и второстепенные поводы изменений в отрасли.^[45]

Выводом из проведенного отраслевого анализа для руководителя является определение и дальнейший прогноз основных факторов успеха в отрасли. Главные факторы успеха (ГФУ) – элементы, отвечающие за успех организации. В ГФУ входят: свойства продуктов, стратегия, на основании которых покупатели выбирают бренд либо подрядчика; ресурсы и вероятности, обеспечивающие компании лидерство в конкурентной борьбе; высокопрофессиональный навык, эффективность, принятые меры по достижению конкурентного превосходства. Все компании в отрасли обязаны уделять ГФУ самое первостепенное внимание: именно от них зависит финансовое благополучие и конкурентоспособность компании.^[46]

1.3 Анализ и оценка внутренней среды организации

Понимание того, что есть внутренняя среда в широком смысле, способствует глубинному ее анализу и выявлению всех проблемных зон предприятия. Обзор существующих подходов к определению внутренней среды позволяет сформулировать следующее: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его функционирование; внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы и является результатом управленческих решений. Главным недостатком представленных определений внутренней среды является отсутствие в них системности, структурированности. В условиях же высокой динамичности окружающей предприятие среды целесообразно внутреннюю среду трактовать как систему взаимосвязанных основных и обеспечивающих его функционирование сфер, обусловливающих ситуацию внутри предприятия и влияющих на уровень и степень ее управляемости.^[47]

В качестве сфер внутренней среды выступают: маркетинг (бизнес-функции), менеджмент, производство (бизнес-процессы) и ресурсы (человеческие, финансовые, материальнотехнические, нематериальные). Предложенная структура внутренней среды предприятия обусловлена классическим и современным научными подходами. Так, сфера «Ресурсы» опирается на модель «трех факторов» производства, в которой заложены классические труд, земля, капитал, а также современный подход к классификации факторов производства, а именно, информация и прочее. Сфера «Производство» представляет собой своего рода технологию увязки задействованных на предприятии ресурсов в процесс (фиксирование, формализация бизнес-процессов предприятия). «Менеджмент» выступает инструментом формирования механизма управления бизнес-процессами для достижения целей предприятия. Сфера «Маркетинг» выполняет координирующую функцию по отношению к «Менеджменту» и, следовательно, ко всем остальным сферам, что подтверждается одной из современных интерпретаций маркетинга как философии бизнеса.^[48]

Таким образом, заложенный в предложенной трактовке понятия «внутренняя среда предприятия» генезис позволяет сформировать алгоритм ее изучения (диагностика состояния – формулирование гипотезы – определение цели – анализ – аудит), а также методический подход к ее оценке и анализу. Ключевым в алгоритме процесса изучения внутренней среды предприятия и в обеспечении эффективности ее анализа является формулирование цели – логичного завершения этапа диагностики состояния предприятия (выявление проблем), а также этапа выработки гипотезы, предопределяющей возможную причину выявленной проблемы. Четко сформулированная цель позволяет предприятию обеспечить адресность анализа с последующим аудитом полученных результатов и не распылять свои усилия и ресурсы.^[49]

Целью оценки и анализа внутренней среды предприятия является выявление сильных сторон его деятельности для получения шанса воспользоваться внешними возможностями, что, в свою очередь, требует обладания определенным внутренним потенциалом. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Проблеме методического обеспечения оценки и анализа внутренней среды предприятия посвящены современные исследования ученых, подтверждающие ее значимость для практической деятельности. В частности, основой процесса маркетингового анализа внутренней среды может служить работа О. Уилсона «Аудит маркетинга», в которой автором при помощи ряда подготовленных вопросов предлагается рассмотреть ситуацию с разных позиций. Среди российских авторов маркетинговому аудиту уделяет внимание Д. В. Тюрин. Элементы анализа внутренней среды рассмотрены также В. Л. Музыкантом, а В. Д. Шкардун определяет методики исследования внутренней среды через комплекс: методики анализа организационного и кадрового потенциала предприятия, методики оценивания качества коммуникаций предприятия, методики ревизии маркетинга предприятия и методики ревизии сбытовой деятельности предприятия, лишь кратко обозначая сферы анализа. Вопросы анализа внутренней среды также рассматриваются В. В. Царевым, который предлагает проводить оценки «достигнутого уровня отдельных характеристик, свойственных маркетинговой службе» в количественном выражении.^[50] Также вопросы анализа внутренней среды рассматриваются при помощи «чек-листов», т. е. перечня вопросов по различным аспектам управленческой деятельности на основе маркетинговых инструментов, содержащих характеристики фактического положения, оценку тенденции, а также выводы о влиянии на ситуации.^[51]

Опираясь на представленные результаты исследований в области оценки и анализа внутренней среды предприятия, а также учитывая особенности функционирования субъектов хозяйствования в условиях белорусской экономики, целесообразным считаем проведение оценки и анализа внутренней среды предприятия на основе структурно-логического подхода, предполагающего поэтапное рассмотрение и анализ выделенных выше сфер внутренней среды предприятия с учетом соблюдения следующих «правил».

1. Подбор экспертов выполняется из числа собственников предприятия, руководителей и ведущих специалистов либо с привлечением внешних консультантов.

2. По каждой из четырех предлагаемых сфер экспертами формируются перечни факторов, имеющих наибольшее значение для анализируемого предприятия с точки зрения существующей ситуации.

Сфера «Маркетинг» (бизнес-функции) охватывает характеристики применяемых стратегий, имиджа компании на рынке, комплекса маркетинга, вопросы работы маркетинговой информационной системы, организации маркетинговой работы на предприятии, диагностирует ориентированность деятельности компании (маркетинговая либо сбытовая).

Сфера «Менеджмент» рассматривает управленческие характеристики предприятия по направлениям организационной структуры, методам и порядку принятия решений, коммуникационным процессам, стилю управления, квалификации и профессиональным характеристикам высшего менеджмента, системам стратегического планирования.

Сфера «Производство» (бизнес-процессы) представляет описание внутренних характеристик производства, включающих в себя качественные характеристики применяемых технологий (мощности, ритмичность), способы контроля качества и состояния безопасности.

Сфера «Ресурсы» (обеспечивающие функционирование предприятия) анализирует описание характеристик по направлениям: человеческие, материальные, финансовые, интеллектуальные и информационные ресурсы.^[52][53]

3. Выполняется количественная оценка отобранных экспертами факторов.^[54]

Среди перечисленных в таблице инструментов диагностики и анализа особый интерес для белорусских предприятий в условиях обеспечения модернизации представляет модель 7S McKinsey, которая является диагностическим инструментом состояния предприятия для принятия стратегических решений менеджментом организации.

Название модели является аббревиатурой семи факторов, которые компания McKinsey считала наиболее важными в контексте деятельности организации: стратегия, способности, соединяющие ценности, структура, системы, сотрудники и стиль. Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, она имеет дело с 7S факторами в вышеизложенном порядке. На первой стадии обычно определяется стратегия. Далее устанавливается, в чем именно организация может быть особенно хороша, чтобы реализовать стратегию, то есть какие способности ей необходимы и какие навыки она должна развить. Последним шагом является определение содержания перемен, которые необходимы в других пяти факторах для того, чтобы модернизация привела к успеху.^[55]

Стратегия диктует компании, как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться.

Структура компании – это самая известная концепция, связанная с модернизацией организаций. Она касается способов группировки сфер бизнеса, отделов и подразделений по отношению друг к другу. Возможно, это также самый видимый фактор в организации, и именно поэтому зачастую велико искушение начать с изменения структуры.

Системы можно охарактеризовать как процедуры или процессы, существующие в компании и затрагивающие большое число сотрудников с целью выявления значитель ных проблем, выполнения работ или принятия решений. Системы оказывают значительное влияние на происходящее в организациях и обеспечивают руководство мощным инструментом для проведения модернизации.^[56]

Сотрудники. Этот фактор связан с вопросом, какого рода специалисты необходимы компании. Это не столько вопрос об отдельных личностях, а скорее общее ноу-хау, которым обладает персонал организации.

Стиль – одно из наименее известных орудий в комплексе с инструментами руководителей. Он состоит из двух элементов: личный стиль и символические действия. Таким образом, стиль руководства – это не вопрос личного стиля, а вопрос того, каким образом ведут себя должностные лица и как они используют личную сигнальную систему.

Соединяющие ценности относятся к одной или нескольким основным темам организации, именно их все признают особо важными и даже ключевыми для долговечности и успешности организации. (Этот отрывок о модели 7S из книги Д. Сандстрома «McKinsey& Company Inc».)

Ценность данного инструмента диагностики и анализа заключается в том, что его использование позволяет всесторонне охватить и охарактеризовать все сферы внутренней среды предприятия (менеджмент, маркетинг, производство, ресурсы через призму 7S), причем во взаимном влиянии друг на друга. Технология использования представленной на рисунке матрицы заключается в следующем: в ней отражено влияние факторов 7S по горизонтали на все 7S по вертикали. В ячейке на пересечении двух S формулируется выявленная во внутренней среде проблема. Здесь же, в матрице, на зеркальной стороне возможно отражение гипотезы источника проблемы. Аналогичным же образом строится матрица с отражением влияния 7S по вертикали на 7S по горизонтали также с отражением проблемных зон внутренней среды с возможной формулировкой гипотез их источников.^[57]

Использование матрицы не предполагает заполнение абсолютно всех ячеек. Важным здесь является учет индивидуальных особенностей функционирования предприятия, заключающихся в действующей корпоративной стратегии и выработанном на его основе механизме хозяйствования, а также наличие возможности выявления не только проблемных областей, о существовании которых топменеджмент мог и не догадываться и не относить их числу таковых, но и выявление неожиданных их источников. Это весьма распространенная ситуация для белорусских организаций, в большинстве своем имеющих преимущественно сбытовую направленность деятельности и видящих в качестве источника своих проблем в основном внешнюю среду.^[58]

Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как SNWи SWOT-анализ. Цель SNW-анализа – выявить: сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них; слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии; нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии. Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW-анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера воздействия факторов внутренней среды и возможных вследствие этого изменений.^[59]

Для анализа внутренней среды с учетом факторов также и внешней среды организации не менее эффективным является SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации четырех категорий:S (Strengths сильные стороны), W (Weaknesses слабые стороны), O (Opportunities возможности) и T – Threats угрозы).Сильные (S) и слабые (W) стороны характеризуют факторы внутренней среды организации, на которые организация может повлиять и изменить, а возможности (O) и угрозы (T) описывают факторы внешней среды, которые могут повлиять, или уже влияют на деятельность организации Цель SWOT-анализа – при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки: преимуществ организации – сильных сторон для опоры на них; слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их; угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии; возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

Знание методик и инструментов диагностики и анализа внутренней среды позволит предприятиям целенаправленно использовать свои ресурсы, повысить свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность не только на внутреннем, но и на внешнем рынках.^[60]

1.4 Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды организации

Основу современного анализа внутренних переменных и окружающей среды организации составляет представление об организации как об открытой системе. Исходя из этой позиции, можно говорить о том, что между внутренней и внешней средой имеется множество связей, а также и внутренняя, и внешняя среда состоят из множества элементов.^[61]

Ситуационные факторы внутри организации являются внутренними переменными. Вследствие того, что организации являются системами, созданными людьми, внутренние переменные являются по большей части результатом управленческих решений. Однако это не свидетельствует о том, что внутренние переменные полностью контролируются руководством. В классическом представлении, изложенном в источниках литературы, внутренняя среда состоит из нескольких переменных. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

В литературе описано достаточное количество разработанных методов и инструментов оценки среды, применяемых на практике. В таблице 2 представлен сравнительный анализ указанных методов и инструментов.

Таблица 2 - Сравнительный анализ методов и инструментов оценки внутренней и внешней среды^[62]

Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды	Краткая характеристика	Оценка
Конкурентный анализ	Включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции	Основное внимание уделяется такому фактору прямого воздействия внешней среды, как конкуренты. Анализ внутренней среды носит поверхностный характер
Сравнительный отраслевой анализ	Осуществляется путем сравнения финансовых показателей эффективности деятельности предприятий одной отрасли: оборот, рентабельность, производительность труда и т.д. В ходе проведения анализа производится сравнение развития предприятия с его конкурентами, а так же сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями тех же показателей	Оцениваются только финансовые показатели эффективности деятельности предприятия. Вызывает сомнение сопоставимость сравниваемых величин, которые могут исчисляться путем усреднения показателей, присущих предприятиям отрасли, применяющим разные системы учета и проводящим разную балансовую политику
Анализ ресурсов	Состоит из описания и оценки финансовых, организационных и технологических ресурсов (создание профиля ресурсов), сопоставления созданного профиля с требованиями рынка (выявление сильных и слабых сторон оцениваемого предприятия) и идентификации специфических компетенций (сильные и слабые стороны оцениваемого предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента)	Анализируется и оценивается исключительно внутренняя среда предприятия. Полностью исключается влияние факторов внешней среды. Основой для дальнейшей разработки стратегии служит сопоставление с деятельностью основного конкурента
SNW-анализ	Состоит из описания и оценки параметров внутренней среды организации по трем альтернативным позициям: сильной, нейтральной и слабой	Досконально анализируется и оценивается только внутренняя среда как ресурс организации. Не описывается и не оценивается влияние факторов внешней среды
Конкурентный анализ по модели «Пять сил» М. Портера	Проводится путем анализа детерминант пяти внешних сил: рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей; власть существующих конкурентов; угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-субститутов. Анализ включает два этапа: Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий	Оценивается только конкурентное положение предприятия на рынке. Не уделяется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды и факторам внутренней среды организации
STEP-анализ (PEST-анализ)	Осуществляется с помощью детального описания и оценки социальных, технологических, экономических и политических факторов, оказывающих влияние на деятельность организации	В подробностях описываются и анализируются факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Полностью исключена оценка факторов внутренней среды.
SWOT-анализ	Предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а так же их оценку	Позволяет оценить воздействие на организацию факторов как внешней, так и внутренней среды и их совместного влияния

Проведенный анализ показывает, что данные методы и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют дополнительного привлечения математического аппарата. Таким образом, на наш взгляд, целесообразно использовать комплексный метод анализа среды организации, такой как SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его на любом этапе деятельности предприятия. Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, входит в метод комплексного анализа среды – SWOT-анализ.^[63],[64]

В заключении, можно сделать вывод, что главным препятствием в формализации SWOT-анализа является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспециализированные наиболее компетентные работники.^[65] Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. ^[66]

Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам большое количество фирм, которые надеялись разработать стратегию организации, опираясь не на свои силы и знания, а на различные консалтинговые компании. Неправильно выбранная стратегия – это не просто потерянное время, она может задать неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа.^[67]

Роль SWOT-анализа может быть более значимой для предприятия, если аналитикам предложить методы формализации его проведения. Тогда результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого впоследствии и может быть разработана стратегия организации. Вследствие формализации сам анализ становится более сложным, но его результаты будут более полезны для руководителей, занимающихся стратегическим планированием.^[68] Подобная методика должна упростить процесс проведения анализа внешней среды и управленческого исследования сильных и слабых сторон организации, что в современных условиях динамично изменяющихся рынков является актуальным. В целом же ускорение проведения анализа и снижение уровня субъективизма позволяют повысить конкурентоспособность предприятия.^[69]

Таким образом, в первой главе курсовой работы представлен теоретический обзор организации как открытой системы, имеющей внешнюю и внутреннюю среду. Рассмотрены и проанализированы основные методы оценки факторов внешней и внутренней среды, а также проведен их сравнительный анализ. Практическая часть представлена в виде анализа внешней и внутренней среды компании ООО «Восток» во второй главе курсовой работы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ООО «ВОСТОК»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Восток»

ООО «Восток» – высокопрофессиональный клуб, предоставляющий возможность для развития танцевального движения в городе Екатеринбурге, условий для подготовки танцоров к конкурсам местного, регионального и международного значения, а также для организации досуга жителей Екатеринбурга. У комплекса есть еще одно преимущество – он расположен в центре города, на пересечении нескольких транспортных магистралей и является наиболее доступным для жителей Юго-Западного, Верх-Исетского и Ленинского районов.

Миссия выражается в основных ценностях:

• «Мы подходим к каждому аспекту нашего бизнеса честно и целостно».
• «Мы всегда вносим свой вклад в жизнь общества, где мы работаем».
• «Мы празднуем наши достижения, но никогда не останавливаемся на достигнутом».
• «Самое главное – никогда не получится хорошего бизнеса, если думать только о доходе, нужно просто творчески подходить к делу».

Клиенты центра – респектабельные люди (менеджеры среднего и высшего звена, специалисты, руководители, владельцы крупного и среднего бизнеса, бизнес-элита, люди шоу-бизнеса).

К услугам гостей центра – пять профессионально оборудованных залов. Главное достоинство центра – это большой танцевальный (концертный) зал общей площадью 400 м², площадь танцевальной площадки – 250 м², высота зала – 6 м, сцена (выдвижная) – 5 м х 4 м х 0,5 м, подиум (выдвижной) – 8 м х 1,2 м х 0,5 м, количество посадочных мест – 570. В нем могут проводиться танцевальные турниры или мастер - классы, семинары или дефиле, корпоративное мероприятие или просто банкет. Так же зал оснащен световыми и музыкальными установками, дымовой и пенной пушками, с помощью которых создаются самые смелые и неожиданные спецэффекты. Дизайн зала напоминает «королевские» апартаменты: бархат и золото являются неотъемлемой частью интерьера, роскошные кожаные диваны, барная стойка в виде короны, украшена переливающимися камнями, картины с изображением великих цариц. Другие залы в несколько раз меньше большого, но несколько не уступают ему по своему дизайнерскому стилю. В них сделано все, чтобы создать атмосферу приятную для клиентов, где они могут зарядиться настоящей энергией танца, ритма, движений. Так же в центре имеются раздевалки с душевыми кабинами, сейфами для хранения вещей.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании ООО «Восток»

Анализируя внешнюю среду организации, а если конкретнее, то макросреду компании ООО «Восток» определены группы факторов, формирующих возможности компании и угрозы, которые возникают из внешней среды.

1. Политические факторы. Функциями фискальной системы государства является отслеживание своевременной оплаты всех необходимых платежей, в случае невыполнения денежных обязательств перед государством, возможна заморозка счетов центра. Государство ведет активную политику в области спорта, пропагандируя спорт, содействуя развитию спортивной индустрии, например, устанавливая дополнительные льготы. В Екатеринбурге с каждым годом увеличивается количество совместных проектов администрации города с фитнес – центрами по сотрудничеству в области пропаганды здорового образа жизни населения.

2. Экономические факторы. Фитнес – индустрия (в которую входят танцевальные услуги) во всем мире еще несколько месяцев назад переживала бум. До кризиса развитие фитнес – индустрии в уральской столице шло высокими темпами. В Екатеринбурге фитнесом и танцами занималась десятая часть горожан. Такие данные были озвучены на недавнем заседании по развитию предприятий оздоровительных услуг городского комитета по организации бытового обслуживания.

Кризисная обстановка способствовала снижению темпов экономического роста и сокращению потребительских расходов – это привело к росту конкурентного давления, вызванного стремлением компаний, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Рост процентной ставки на заемные средства увеличивает стоимость кредитов. Это негативное обстоятельство приводит к снижению финансовой устойчивости центра: рентабельности, платежеспособности и кредитоспособности. Рост цен на коммунальные платежи вынуждает руководство центра повысить стоимость танцевальных услуг на 5%.

3. Социальные факторы. Образование. В Свердловской области работают большое количество высших государственных и негосударственных учебных заведений, средне – образовательных учреждений, училищ, где осуществляется подготовка по экономическим, техническим и гуманитарным специальностям, а также повышение квалификации или переподготовка кадров. Преступность. Усиление внутреннего контроля охраны организации поможет предотвратить совершение краж работниками центра, а также злоумышленниками и сохранить имущество организации. Культура. В сознании многих людей образ фитнес-индустрии имеет гламурный оттенок. Многие люди выбирают фитнес-клуб, желая попасть в определенный сегмент общества, надеясь найти свой круг общения. Повышение интереса к танцам так же определяется фактором моды. В настоящее время все большую популярными обретают бальные танцы. Достаточно высоки темпы роста повышения внимания людей к своему здоровью и стремления стать более красивыми и привлекательными, именно эти культурные факторы «движут» людьми, которые посещают танцевальные заведения. Кроме того, немалую роль сыграла пропаганда со стороны СМИ. Видя на экране энергичных и довольных жизнью людей, занимающихся танцами, человек решается попробовать делать тоже самое. По данным статьи из «ДК», основными потребителями данных услуг в Екатеринбурге являются люди со средним и высоким уровнем дохода, возрастная группа которых, в основном (71%), 15–25 лет. Наибольший интерес вызывают занятия танцами у людей, которые раньше занимались другим видом спорта и просто устали от него. HR – менеджеры некоторых компаний заключают долгосрочные контракты с фитнес - клубами о предоставлении танцевальных услуг сотрудникам компании (обычно это либо входит в социальный пакет, либо компания оплачивает определенную стоимость клубной карты). Такой прием кадровой политика позволяет укрепить корпоративную культуру компании, сплотить коллектив и снизить уровень конфликтности между сотрудниками организации.

5. Технологические факторы. Изменение в технологической среде послужило неким «толчком» в процессе популяризации танцевальных услуг. Спортивные центры постоянно отслеживают предпочтения клиентов и стараются моментально реагировать на их потребности, а поэтому принимать решения о внедрении новых танцевальных направлений и сокращении старых, в свою очередь потребитель наконец-то находит для себя что-то подходящие и начинает посещать новые занятия. Также немаловажную роль сыграла методика преподавания и обучения танцами, предложив своим клиентам за несколько месяцев в совершенстве овладеть искусством танца, спортивный центр, безоговорочно, привлечет к себе высокое внимание со стороны потребителей; немалое значение для роста популярности занятий танцами имеют специально оборудованные для этих целей залы.

6. Экологические факторы. Рост выбросов в атмосферу и водный бассейн негативно сказывается на здоровье населения, это приводит к увеличению количества нездоровых людей, то есть возникает определенная вероятность увеличения количества посетителей фитнес – центров в связи с активной позицией клиентов укрепить свое здоровье.

Внутренняя среда исследуемой организации характеризуется следующими составляющими: Персонал. Штат сотрудников «Гуру» составляет 37 человек.

Исполняющий обязанности директора ООО «Восток» определяет техническую политику, обеспечивает повышение качества услуг, осуществляет руководство и контроль над деятельностью центра, занимается корпоративными вопросами.

Главный бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет и отчетность, контроль за сохранностью и правильным расходованием средств, находящихся в их распоряжении; начисляет заработную плату персоналу; определяет и анализирует результаты хозяйственной деятельности организации; решает оперативные вопросы, связанные с кассовыми операциями, а также платежами предприятия в федеральный и местные бюджеты. Менеджер по персоналу занимается кадровыми вопросами: организовывает работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, обучение персонала, доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников, занимается документированием работы с персоналом. Бренд – менеджер центра осуществляет работу по разработке рекламной политики, по продвижению услуг клуба на рынок, проводит маркетинговые исследования и анализ рынка аналогичных услуг, разрабатывает печатную продукцию, организовывает и проводит промо-акции, ведет работу с сайтом компании.

В обязанности менеджера по работе с клиентами входят следующие функции: поиск и привлечение новых клиентов, предоставление информации клиентам о услугах центра, стимулирование продаж клубных карт, составление расписания тренеровок и графиков работы тренеров, проведение корпоративных мероприятий для клиентов центра и презентаций для потенциальных членов клуба.

Администраторы ООО «Восток» предоставляют информацию о центре, ведут работу с клиентской базой, отвечают на телефонные звонки, проводят кассово-расчетные операции с членами клуба.

Тренера непосредственно проводят индивидуальные и групповые занятия по регламентированной программе.

Директор по безопасности отвечает за безопасность в центре.

Вспомагательный персонал следит за чистотой танцевального клуба.

Квалификация персонала соответствует текущим и будущим задачам предприятия. Так же руководство центра задумывается о будущем компании, поэтому проводится постоянное обучение специалистов.

Финансы. Так как данная информация о финансовом положении фирмы является конфиденциальной, поэтому в данной работе использованы материалы отчета главного бухгалтера за 2014 – 2015 гг. Динамика показателей актива баланса показывает, что имущество организации, оборотные активы, внеоборотные активы компании увеличились по сравнению с прошлым годом в среднем на 7%, это свидетельствует об укреплении финансового положения центра.

Таким образом, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Восток» на современном этапе: 1) активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств; 2) разработка сайта компании с полной информацией об услугах центра, прейскурантом, расписанием, описанием направлений, новостями, форумом, бесплатными консультациями; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов организации; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсовой работы важно отметить, что анализ факторов внешней и внутренней среды организации является одним из наиболее актуальных и востребованных разделов как бизнес-плана, так и стратегического плана развития организации, на основании которых происходит принятие правильных управленческих решений, грамотное распределение ресурсов и достижение тактических и стратегических целей организации. Российскими и зарубежными авторами обозначены различные методы анализа внешней и внутренней среды организации. В ходе курсовой работы рассмотрены различные подходы и их сравнительный анализ, в ходе которого выявлено, что наиболее универсальным и практичным является анализ методом SWOT. Определена практическая применимость данной работы и выполнена цель - теоретический и практический анализ факторов внешней и внутренней среды компании ООО «Восток».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 199 лучших чек-листов для вашего маркетинга / Институт ИФАМ. М.: Изд-во «Интерэксперт», 2012. 704 с.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. -СПб.: Питер, 2007. 496 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. 344 с.
5. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 1999. – С. 146–188.
6. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Дело, 1989. – С. 202.
7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST-анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
8. Балахонов А.П. Менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_05.html (дата обращения 10.12.2017).
9. Баринов В.А., Харченко В.Л. SWOT-анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды // Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 138–143.
10. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем – Критический обзор. // Исследования по общей теории систем: сб. переводов / Общ. ред. вст. ст. В.Н. Садовского и Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969.
11. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. М.: Экономика, 1989.
12. Большой энциклопедический словарь – онлайн. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://encdic.com/enc_big/Organizacija-42675.html (дата обращения 10.12.2017).
13. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 213 с.
14. Братенкова Т.М., Чурлей Э.Г. Методика маркетингового анализа среды функционирования предприятия с учетом экологической компоненты // Труды БГТУ. Серия 7: Экономика и управление. 2015. №7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metodika-marketingovogo-analiza-sredy-funktsionirovaniya-predpriyatiya-s-uchetom-ekologicheskoy-komponenty (дата обращения: 10.12.2017).
15. Воройский Ф.С. Информатика: новый систематизированный толковый словарь – 3-е изд. М.: Физматлит, 2003. 755 с.
16. Гаврилова С.В. Организация труда персонала. М.: МЭСИ, 2004.
17. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 2. С. 144–156.
18. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями : моногр. – Ставрополь : СевКавГТУ, 2007.
19. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. М.: "Дашков и Ко", 2011.
20. Гурков И.Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru (дата обращения: 10.12.2017).
21. Дафт Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. СПб.: Питер, 2010. -800 с.
22. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. СПб.: Питер, 2008. 236 с.
23. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 192 с.
24. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. М.: Инфа-М, 2008.
25. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2. С. 3–27.
26. Зубарев Д.Н., Морозов В.Г. Физическая энциклопедия / Под общ. ред. А.М. Прохорова. М.: Советская энциклопедия, 1988-1999.
27. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2012. – № 2 (42). – С. 42–47.
28. Кадышева Е.Н. Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT [Электронный ресурс]. URL: http://old.executive.ru/publications/aspects/newfolder5845/article6121/ (Дата доступа: 10.12.2017).
29. Капитонов Э.А. Социология XX века. Ростов-н/Д.: Феникс, 1996.
30. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/ publications/ strategy/section_17/article_3376. Дата доступа: 10.12.2017.
31. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 47–69.
32. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 10.12.2017).
33. Койн К., Субраманиам С. Дисциплина стратегии // Вестник McKinsey. 2002. № 1. С. 35–36.
34. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. 2002. № 4. С.48–85.
35. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. М.: Альпина Паблишер, 2012. 143 с.
36. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. М.: Юрайт, 2013. 365 c.
37. Максимов М. В. Методы совершенствования анализа внутренней среды организации // Инновационная наука. – 2016. – №. 6-1.
38. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. И.И. Евенко. Дело, 1992.
39. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. М.: Дело, 2007. 665 с.
40. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. №11 (106). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 10.12.2017).
41. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб: Питер, 2000. 336 с.
42. Мишурова И.В. Корпоративное управление: учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. М.: Академцентр, 2010. 528 с.
43. Нойкин С.А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник ПензГУ. 2015. №3 (11). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017).
44. Общая психология. Словарь – онлайн. / Под ред. А.В. Петровского. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.insai.ru/slovar/gomeostaz (дата обращения 10.12.2017).
45. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 73–81
46. Орчаков О.А. Теория организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook031/book/index/index. html?go=part-013*page.htm (дата обращения 01.03.2014).
47. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / Парахина В.Н.,Панфилова Е.А.. М.: КноРус, 2011. 496 с.
48. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. с. 44–46.
49. Полутова М.А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации // Вестник ЗабГУ. 2014. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-podhody-k-organizatsii-kak-otkrytoy-sisteme-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017).
50. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
51. Портер, М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
52. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru (дата обращения: 10.12.2017).
53. Репина, Е. А. Стратегическое позиционирование предприятия в условиях усиления конкуренции / Е. А. Репина. – Ростов н/Д : Изд-во РСИ, 2008.
54. Сидорин А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15) [Электронный ресурс].- М. 2013 Ид. номер ФГУП НТЦ "Информрегистр" 0421100136008. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, Дата доступа: 10.12.2017.
55. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2014, №10, с.12-22.
56. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2000.
57. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл., Ш.А.Дж. Стрикленд. – М. : Вильямс, 2006. – С. 928.
58. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/4747/ (дата обращения 10.12.2017).
59. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. М: ЗАО «Олимп бизнес», 2002
60. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений // Новая экономика. 2013. № 2 (62). С. 350–355.
61. Чурлей Э. Г., Братенкова Т. М. Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия / Труды БГТУ. 2014. № 7. С. 189-193
62. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин. СПб.: Питер, 2009. 320 с.
63. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Менеджмент. СПб.: Нева, 2004.
64. Harvard Business review, Передовые подходы к стратегии бизнеса — М.: «Альпина бизнес букс», 2007
65. Ludwig von Bertalanffy The Theory of Open Systems in Physics and Biology// Science 13 January 1950 111: 23-29.

1. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. М.: Инфа-М, 2008. С. 180 ↑

2. Большой энциклопедический словарь – онлайн. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://encdic.com/enc_big/Organizacija-42675.html (дата обращения 10.12.2017). ↑

3. Полутова М.А. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации // Вестник ЗабГУ. 2014. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretiko-metodologicheskie-podhody-k-organizatsii-kak-otkrytoy-sisteme-vnutrennyaya-i-vneshnyaya-sreda-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017). ↑

4. Гаврилова С.В. Организация труда персонала. М.: МЭСИ, 2004. С. 22 ↑

5. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc_philosophy/4747/ (дата обращения 10.12.2017). ↑

6. Зубарев Д.Н., Морозов В.Г. Физическая энциклопедия / Под общ. ред. А.М. Прохорова. М.: Советская энциклопедия, 1988-1999. С. 368 ↑

7. Ludwig von Bertalanffy The Theory of Open Systems in Physics and Biology// Science 13 January 1950 111: 23-29. ↑

8. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем – Критический обзор. // Исследования по общей теории систем: сб. переводов / Общ. ред. вст. ст. В.Н. Садовского и Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969. С. 45 ↑

9. Общая психология. Словарь – онлайн. / Под ред. А.В. Петровского. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.insai.ru/slovar/gomeostaz (дата обращения 10.12.2017). ↑

10. Капитонов Э.А. Социология XX века. Ростов-н/Д.: Феникс, 1996. С. 64 ↑

11. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. М.: Экономика, 1989. С. 34 ↑

12. Балахонов А.П. Менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bgumanagement2009.narod.ru/theory/theory_05.html (дата обращения 10.12.2017). ↑

13. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Менеджмент. СПб.: Нева, 2004. С. 150 ↑

14. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. С. 330 ↑

15. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III. — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, IRWIN, 2000. С. 63 ↑

16. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. СПб.: Питер, 2008. С. 120 ↑

17. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986. С. 45 ↑

18. Гурков И. Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru (дата обращения: 10.12.2017). ↑

19. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. И.И. Евенко. Дело, 1992. С. 40 ↑

20. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2. С. 20 ↑

21. Койн К., Субраманиам С. Дисциплина стратегии // Вестник McKinsey. 2002. № 1. С. 35 ↑

22. Гурков И.Б. Ателье корпоративных стратегий и структур — научно-исследовательский и консультационный центр. Режим доступа: http://www.gurkov.ru (дата обращения: 10.12.2017). ↑

23. Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Что такое правильная игра: теория игр и стратегия компании / Управление в условиях неопределенности. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 55 ↑

24. Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» — Высшая школа менеджмента СПбГУ. Режим доступа: http://www.gsom.pu.ru (дата обращения: 10.12.2017). ↑

25. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 49 ↑

26. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. 2002. № 4. С.51 ↑

27. Орчаков О.А. Теория организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook031/book/index/index. html?go=part-013*page.htm (дата обращения 10.12.2017). ↑

28. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1293-1296. — URL https://moluch.ru/archive/116/31886/ (дата обращения: 10.12.2017). ↑

29. Горбенко, Л. И. Методические подходы к проведению анализа экономических факторов деловой среды организаций региона / Л. И. Горбенко// Современные проблемы развития теории и практики управления организациями : моногр. – Ставрополь : СевКавГТУ, 2007. С. 20 ↑

30. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений / М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. – 2012. – № 2 (42). – С. 45 ↑

31. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл., Ш.А.Дж. Стрикленд. – М. : Вильямс, 2006. – С. 670 ↑

32. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб: Питер, 2000. С. 200 ↑

33. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Б. Шифрин. СПб.: Питер, 2009. 320 с. ↑

34. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 97 ↑

35. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 115 ↑

36. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Г. Хамел, К.К. Прахалад. М: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. С. 80 ↑

37. Репина, Е. А. Стратегическое позиционирование предприятия в условиях усиления конкуренции / Е. А. Репина. – Ростов н/Д : Изд-во РСИ, 2008. С. 35 ↑

38. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / Парахина В.Н.,Панфилова Е.А.. М.: КноРус, 2011. С. 273 ↑

39. Портер, М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 160 ↑

40. Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2010. С. 130 ↑

41. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Дело, 1989. – С. 160 ↑

42. Дафт Р. Менеджмент: учебник / Р. Дафт. СПб.: Питер, 2010. – С. 305 ↑

43. Мишурова И.В. Корпоративное управление: учебное пособие / И.В. Мишурова, Е.А. Панфилова. М.: Академцентр, 2010. С. 220 ↑

44. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. -СПб.: Питер, 2007. С. 360 ↑

45. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер, 1999. – С. 156 ↑

46. Нойкин С.А. Анализ и оценка внешней среды организации // Вестник ПензГУ. 2015. №3 (11). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-otsenka-vneshney-sredy-organizatsii (дата обращения: 10.12.2017). ↑

47. Максимов М. В. Методы совершенствования анализа внутренней среды организации // Инновационная наука. – 2016. – №. 6-1. С. 23 ↑

48. Братенкова Т.М., Чурлей Э.Г. Методика маркетингового анализа среды функционирования предприятия с учетом экологической компоненты // Труды БГТУ. Серия 7: Экономика и управление. 2015. №7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metodika-marketingovogo-analiza-sredy-funktsionirovaniya-predpriyatiya-s-uchetom-ekologicheskoy-komponenty (дата обращения: 10.12.2017). ↑

49. Чурлей Э. Г., Братенкова Т. М. Методические подходы к оценке внутренней среды предприятия / Труды БГТУ. 2014. № 7. С. 192 ↑

50. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений // Новая экономика. 2013. № 2 (62). С. 350–355. ↑

51. 199 лучших чек-листов для вашего маркетинга / Институт ИФАМ. М.: Изд-во «Интерэксперт», 2012. С. 220 ↑

52. Воройский Ф.С. Информатика: новый систематизированный толковый словарь – 3-е изд. М.: Физматлит, 2003. С. 160 ↑

53. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/ publications/ strategy/section_17/article_3376. Дата доступа: 10.12.2017.

    ↑

54. Чурлей Э. Г. Методический подход к проведению маркетингового анализа внутренней среды для формирования эффективных управленческих решений // Новая экономика. 2013. № 2 (62). С. 351 ↑

55. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. М.: Юрайт, 2013. С. 221 ↑

56. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учеб. Пособие. М.: "Дашков и Ко", 2011. С. 130 ↑

57. Harvard Business review, Передовые подходы к стратегии бизнеса — М.: «Альпина бизнес букс», 2007. С. 120 ↑

58. Сидорин А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15) [Электронный ресурс].- М. 2013 Ид. номер ФГУП НТЦ "Информрегистр" 0421100136008. – Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, Дата доступа: 10.12.2017.

    ↑

59. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST-анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. С. 98 ↑

60. Сидорин А.В., Сидорин В.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2014, №10, с.12-22. ↑

61. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание: пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова / И. Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. С. 180 ↑

62. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. №11 (106). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 10.12.2017). ↑

63. Кадышева Е.Н. Методика проведения SWOT-анализа. Образцы матриц SWOT [Электронный ресурс]. URL: http://old.executive.ru/publications/aspects/newfolder5845/article6121/ (Дата доступа: 10.12.2017). ↑

64. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 2. С. 151 ↑

65. Баринов В.А., Харченко В.Л. SWOT-анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды // Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 140 ↑

66. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. 2013. № 11 (68). С. 79 ↑

67. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. 3-е изд. М.: Дело, 2007. С. 332 ↑

68. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. М.: Альпина Паблишер, 2012. С. 112 ↑

69. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2015. №11 (106). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoy-otsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya (дата обращения: 10.12.2017). ↑