Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования (Краткая характеристика ПАО «ВАСА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Концепция проектного управления возникла на уровне объединения многих исполнителей при реализации сложных уникальных производств. Особая значимость новых производств, их эксклюзивность диктует необходимость пристального мониторинга хода реализации проектов. Проектное управление позволяет выделить основополагающие факторы, устанавливающие сроки и масштабы реализации отдельных элементов, устанавливать ресурсные ограничения, которые могут видоизменяться на различных этапах реализации проектов, а также учитывать стоимостные и временные параметры и резервы выполнения отдельных этапов и работ проектов. Проектное управление предполагает наличие оригинальной методологии организации, планирования и координации использования ресурсов на протяжении проектного цикла с учетом оптимального распределения ресурсов и достижения цели проекта с заданными параметрами по времени и стоимости.

Эффективность управления проектами на предприятии зависит от результативности принятой организационной структуры, в которой ведущую роль занимает подразделение, называемое проектным офисом.

Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

определить сущность, назначение проектного офиса и их виды;
рассмотреть вопросы создания проектного офиса;
исследовать ключевые показатели для измерения успеха проектного офиса;
рассмотреть практику создания проектных офисов в ПАО «ВАСА»;
определить пути совершенствования работы проектных офисов компании.

Объектом исследования является ПАО «ВАСА».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

1.1. Понятие, назначение проектного офиса

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации^[1].

Организации все чаще интересуются уровнем дохода, который они получают от инвестиций в проекты или программы. Отклонения от плана проекта стали не просто термином, который упоминается в профессиональной литературе, а реальной проблемой, которую компании стараются решить, как можно быстрее. Необходимость предварительного переосмысления взаимосвязей в проектах является основной потребностью для организации структуры на корпоративном уровне, которая поддерживает концентрацию сотрудников на достижении стабильных стратегических результатов.

Необходимость выделения специального подразделения обусловлена тем, что ни один бизнес-процесс в компании не может быть работоспособным без поддерживающей его организационной структуры. Это в полной мере касается и проектного управления^[2].

Ключевой целью проектного офиса является обеспечение реализации стратегических планов за счет повышения качества проектного управления. Проектный офис достигает этой цели за счет создания и поддержки корпоративной системы управления проектами.

Обязанности проектного офиса могут сильно варьироваться в зависимости от потребностей компании. Элвин Солтис выделяет семь ключевых обязанностей проектного офиса, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Ключевые обязанности проектного офиса^[3]

Ключевая обязанность	Содержание
1	2
Управление разработкой новых проектов	Оценка предложений. Это быстрый способ оценить стоимость, выгоды и риски проекта, для того чтобы иметь представление о количестве затрат на проекте и о том, кого необходимо привлечь. Проверка соответствия проектов бизнес-плану компании. Чем больше проект, тем больше работы предстоит в этой области. Проверка соответствия проекта видению и стратегии компании. Сама идея проекта может быть замечательной, но соответствует ли она глобальным целям компании?
Управление портфелем проектов	Панель управления проектами. Это список ключевых показателей с использованием цветовых индикаторов. Руководство компании может быстро увидеть, на чем следует сосредоточить внимание. Отчеты о ходе проекта. Эти отчеты должны получать все сотрудники проектного офиса, чтобы знать о состоянии проекта. Обзор портфеля проектов. Производится совместно с управляющим или руководящим комитетом, который имеет полномочия утверждать завершение фаз проекта и изменения в бюджете, объеме и сроках проекта. Проверка соответствия хода проекта утвержденным процессам. Сочетание активного мониторинга и отчетов в конце каждого этапа проекта.
Управление завершенными проектами	Использование исторических справок о размерах осуществлявшихся проектов. Определение и повторное использование старых методов, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом для подобных проектов. Рекомендации по обновлениям в компании и аудит состояния.
Определение процессов и методологии	Определение процессов и методологии для управления портфелем проектов, управления программами и управления проектами. Не всегда все три из них необходимы для проектного офиса. Когда это необходимо – внедрение методологии, обеспечивающей наилучшее функционирование компании. Это подразумевает отмену методологии, не обеспечивающей ценность проектов. Действенная методология не означает использование большого количества различных процессов.
Обучение	Организация Деятельных сообществ для гарантии того, что все проектные менеджеры организации следуют утвержденному процессу. Обеспечение учебными материалами, гидами, организация электронного обучения, когда это необходимо. Процесс сертификации. Подтверждение того, что сотрудники прошли необходимое обучение перед стартом проекта.

Продолжение таблицы 1

1	2
Выбор и поддержка инструментов проектного управления	Выбор инструмента для управления проектами. На рынке существует множество решений, в которых наиболее важные функции идентичны. Выбор инструмента для совместной работы. Он может использоваться для предварительного обсуждения плана проекта, взаимодействия в ходе реализации.
Управление бизнес-проектами	Прежде всего, проектному офису не должен принадлежать ни один его проект. Основная ответственность должна лежать на руководителях, которые распределяют финансирование. Управление программами и большими проектами. Это, как правило, проекты с высокой стоимостью или риском для организации, в которых задействовано большое количество департаментов компании. Средние и маленькие проекты могут управляться внутри одного отдела, в котором есть эксперты по этому вопросу.

В настоящее время выделяют четыре основных типа проектных офисов.

Первый тип - корпоративный проектный офис, ориентированный на отчетность и управление портфелем проектов. Цель этих проектных офисов заключается в том, чтобы убедиться, что инвестиции, сделанные компанией, были стратегически верными и обеспечат некоторый уровень контроля за исполнением проектов или программ^[4]. Преимущество офисов, занимающихся отчетностью и портфелями проектов, заключается в том, что это наименее инвазивная форма корпоративного проектного офиса. В его функции входит предоставление своевременной информации и рекомендаций. Обработка этой информации и применение рекомендаций остаются на усмотрении руководства компании. В то время как корпоративные проектные офисы, занимающиеся отчетностью, не смогут компенсировать отклонения от плана проекта, они могут помочь выявить эти отклонения и предоставят возможность для принятия соответствующих действий при помощи других каналов.

Второй тип - стратегические проектные офисы. В рамках этой модели некоторые стратегические программы разворачиваются на корпоративном уровне, а междивизиональные связи не только определены (как в случае с корпоративным проектным офисом, занимающимся отчетностью), но также планируются и оптимизируются. Внедрение этой разновидности проектного офиса имеет смысл, когда организация действительно верит в экономическую ценность собственной стратегии^[5].

Третий тип - операционный корпоративный проектный офис. Он влечет за собой консолидацию всех мероприятий по управлению проектами в одном месте.

Четвертый тип - «офис бизнес-трансформаций». Количество слияний и поглощений, которые сейчас происходят, делает необходимой трансформацию отдельных операционных компаний в единое целое. Главной задачей таких офисов будет получение прибыли, которая стала причиной объединения.

Таким образом, если организация находится на низком уровне шкалы проектной зрелости, и цель организации - поддерживать информированность руководства о состоянии проектов, то целесообразно выбрать корпоративный проектный офис, который будет заниматься отчетностью^[6].

Если цель – стратегическое управление и проекты страдают от большого количества взаимосвязей между департаментами, то следует выбрать корпоративный проектный офис, который будет заниматься стратегическим планированием.

Если компания обладает высоким уровнем культуры развития и предпочитает последовательность и низкую степень риска, тогда следует выбрать операционный корпоративный офис.

Если текущие рыночные условия заставляют компанию вносить радикальные изменения в основную деятельность компании, или компания находится в стадии значительного роста за счет консолидации с другими компаниями, тогда следует выбрать офис бизнес-трансформаций.

Проектный офис создается в случае участия в сложном проекте нескольких организаций, выполняющих различные функции. Наиболее значимой функцией проектного офиса является регулирование использования ресурсов.

Все виды ресурсов, применяемые при реализации проектов можно представить, как восполняемые в масштабах данной организации, и невосполняемые.

Невосполняемыми ресурсами выступают трудовые, интеллектуальные и хронологические ресурсы, так как в масштабах предприятия они используются на определенных этапах и чаще всего могут применяться в определенных условиях из-за установленной технологии. Необходимо заметить, что возможно параллельное использование части трудовых ресурсов в случаях неполной загрузки, а также отдельных объектов интеллектуальной собственности, если она защищена патентом. Но в концептуальном смысле эти ресурсы в течение жизненного цикла проекта имеют конечное потребление в масштабах одного проекта^[7].

Материальные и финансовые ресурсы можно отнести к категории восполняемых, так как существуют разновидности их мобилизации при относительно невысоких показателях восполняемости. Например, приобретение даже высоко дефицитных комплектующих изделий гораздо дешевле, чем подготовка какого-либо конструкторского решения.

1.2. Подходы к созданию проектного офиса

Проектный офис — это специализированная структура централизации и координации процесса управления проектом, состоящая из специалистов заказчика, исполнителя и других участников проекта, что позволяет выстроить эффективный процесс взаимодействия и сотрудничества ключевых лиц из различных компаний для достижения единых целей.

Для выполнения работ и снижения рисков, связанных с реализацией проекта, организационная структура инвестиционного проекта формируется на основе принципа горизонтальной и вертикальной интеграции управления и состоит из трех уровней:

1) стратегический уровень руководства;

2) оперативный уровень руководства;

3) уровень исполнения работ.

Первый уровень (стратегический) находится в ведении управляющего совета (УС). Он создается для стратегического управления проектом в целях повышения эффективности организации и выполнения работ, контроля соответствия основных результатов поставленным целям и обеспечения проекта кадровыми, материально-техническими, информационными и прочими ресурсами, в том числе:

утверждает и осуществляет контроль функционального, организационно-географического, технического и методологического объема проекта;
принимает календарный план работ по проекту и обеспечивает контроль сроков выполнения работ;
регулярно заслушивает информацию по ходу реализации проекта;
утверждает изменения, влияющие на бюджет и сроки выполнения проекта;
обеспечивает предоставление кадровых и информационных ресурсов;
принимает решения по вопросам, которые поднимают руководитель и кураторы;
решает вопросы координации работ с другими проектами;
инициирует проведение внешнего контроля качества;
согласовывает выходные документы по проекту.

В состав УС входят: председатель, сопредседатель, секретарь и его члены.

Второй уровень управления (оперативный) находится в ведении оперативного совета (ОС). В сфере ответственности ОС находится организационное и методологическое обеспечение проекта, а также разрешение проблем соответствующего характера, которые могут препятствовать достижению целей, в том числе:

организация, координация и контроль сроков выполнения работ по проекту;
согласование календарного плана проекта, изменений и дополнений, вносимых в него, утверждение детальных планов работ;
обсуждение и согласование проектных решений, запросов на изменения и других проектных документов;
принятие решений по управлению рисками проекта в пределах предоставленных полномочий;
рассмотрение и согласование отчета о статусе работ по проекту;
подготовка вопросов и необходимых материалов к ним для обсуждения в рамках УС;
принятие оперативных решений по текущим вопросам проекта (методологического, технического, интеграционного и организационного характера).

Возглавляет ОС председатель, которым является руководитель проекта. Он отвечает за организацию оперативного управления проектом и контроль соответствия основных результатов работ поставленным целям^[8]. Руководитель проекта осуществляет основное оперативное руководство, отвечает за своевременное полное и качественное выполнение работ в соответствии с функциональными требованиями, техническим заданием и утвержденными проектными решениями, в том числе:

результаты всего проекта в целом;
соответствие результатов проекта поставленным целям и задачам;
управление ресурсами;
формирование календарных планов работ;
оперативное решение возникающих проблем или своевременную передачу их на рассмотрение ОС;
оценку рисков и подготовку предложений по избеганию и минимизации их влияния на проект;
обеспечение качества и сроков разработки выходных документов и их согласования в проектных группах;
подготовку еженедельного отчета о статусе проекта;
организацию передачи знаний;
организацию эффективного взаимодействия проектной команды со всеми соисполнителями и контроль сроков и качества работ, выполняемых последними.

Помимо руководителя в проекте, как правило, задействованы представители компаний, заинтересованных в достижении целей, в чьи роли входят управленческие функции оперативного руководства проектом, — координаторы, которые могут быть назначены от разных участников проекта. В сферу ответственности координатора проекта от инвестора входит: согласование вопросов, инициируемых руководителем проекта для рассмотрения УС; организация межпроектного взаимодействия; контроль соответствия принимаемых проектных решений руководящим документам инвестора, заказчика и других заинтересованных участников проекта, а также действующим отраслевым и прочим стандартам^[9].

Координатор проекта от надзорного органа отвечает за:

контроль соответствия объекта техническому заданию, частным техническим заданиям и разрабатываемым проектным решениям, нормативным документам уполномоченных федеральных органов исполнительной власти, а также руководящим документам инвестора, заказчиками компаний в области безопасности;
организацию межпроектного взаимодействия в части вопросов обеспечения безопасности;
координацию деятельности участников проекта в части реализации требований по безопасности.

В обязанности координатора проекта от заказчика входит:

контроль выполнения обязательств по договору;
обеспечение планирования бюджета проекта, находящегося в компетенции заказчика, и контроль его исполнения;
организация решения технических и организационных задач реализации проекта, находящихся в компетенции заказчика;
организация процессов своевременного согласования и утверждения документации по проекту в согласующих инстанциях инвестора;
рассылка участникам согласования, сбор замечаний и своевременная передача исполнителю для отработки, контроль статуса отработки замечаний;
координация деятельности проектного офиса с другими участниками проекта;
контроль статуса проектных документов;
организация работы приемной комиссии и документальное оформление ввода объекта в постоянную эксплуатацию.

Кроме того, в организационной структуре управления инвестиционным проектом могут присутствовать владельцы бизнес-процессов — представители функционального заказчика, обладающие компетенцией в предметной области проекта и имеющие достаточные полномочия для принятия решений по вопросам, связанным с внесением изменений в бизнес-процессы, постановкой задач группам методологии, а также с ключевыми пользователями^[10].

Третий уровень (исполнения работ) — проектные группы, формирующиеся из специалистов заказчика, исполнителя и других участников проекта по направлениям: группа методологии, ключевых потребителей, проектирования, мониторинга, сопровождения и другие (в зависимости от предметной области проекта).

Проектные группы являются ответственными участниками процесса выработки, согласования и реализации проектных решений, мониторинга рисков, обеспечения учета интересов и требований в проектных решениях^[11].

Особое внимание в рамках процесса управления проектом необходимо уделить процедурам взаимодействия участников и созданию нормативно-регламентной базы по процессам управления, определяющим основные функции и полномочия проектного офиса^[12]. Основополагающим организационным и регламентирующим инструментом проектного офиса является устав проекта, определяющий, помимо целей, задач и содержания, процедуру организации управления проектом, участниками, правила их взаимодействия в проекте, роли и ответственность за его ход и результаты. В данном документе регламентируются отношения и обязанности участников проекта в ходе проектных работ, в том числе:

в части формализации процедуры подготовки и проведения заседаний работы стратегического, оперативного управления в форме УС и ОС с указанием сфер ответственности ключевых участников;
в части процедуры организации совместных работ участников проекта на единой инфраструктурной площадке реализации проекта;
в части формализации процедуры подготовки проектной документации от стадии проработки до утверждения.

Координация и выполнение регламентных процедур обеспечивается за счет следующих функций проектного офиса: ведение документооборота; хранение и рассылка проектной документации и прочих материалов; организация рабочих встреч проектных групп; оформление проектной документации; контроль исполнения бюджета проекта; контроль статуса проектных документов; наставничество, обучение и надзор; контроль межфункциональных и межпроектных коммуникаций; регулярный аудит текущего статуса проекта; регулярная подготовка отчетности; контроль качества процессов управления; обеспечение эффективного использования информационных систем и формирование необходимых компетенций у сотрудников компании.

Проектный офис является коммуникационным центром проекта, позволяя обеспечить взаимодействие участников в рамках управленческих процессов в режиме реального времени.

1.3. Ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса

Проектный офис помогает компании сократить время вывода продуктов на рынок, обеспечивая соблюдение сроков проекта. Это способствует достижению удовлетворенности клиентов, увеличению доверия к команде проекта и дает более широкие возможности точного прогнозирования жизненного цикла новых проектов^[13]. Поскольку проектный офис является тем отделом, который постоянно должен увеличивать эффективность, демонстрировать этот постоянный рост может быть проблематично. Однако, это необходимо. Согласно исследованию Project Management Institute приблизительно половина всех проектных офисов закрываются в течение двух лет после их открытия^[14].

Рассмотрим показатели, которые проектный офис может использовать, чтобы утвердится в качестве движущей силы компании:

ROI = (Доход – Инвестиции) / Инвестиции* 100% (1)

Проектный офис увеличивает ROI компании, предоставляя гарантию того, что проекты завершаются успешно согласно требованиям, утвержденным руководством и другими заинтересованными сторонами. Исходя из этого факта, ROI как ключевой показатель эффективности предоставляет неполный взгляд на производительность проектного офиса. Это связано с тем, что проектный офис, как правило, не оказывает прямого влияния на прибыль от инвестиций. Он представляет собой ту основу, на которой можно построить успех. В таком случае, ROI необходимо рассматривать в комбинации с другими показателями для определения конкретного влияния проектного офиса на общую производительность компании. ROI может быть использован для измерения успеха, но чтобы определить фактический вклад проектного офиса этот показатель необходимо рассматривать отдельно для каждого проекта^[15].

2. Рост продаж

Рост продаж = (Объем продаж за текущий период - Объем продаж за предыдущий период) / Объем продаж за предыдущий период (2)

Проектный офис способствует увеличению объема продаж таким же образом, как влияет на ROI. Он создает среду, в которой рост продаж может осуществляется без усилий, зачастую улучшая другие показатели, представленные в этом списке, например, время выхода на рынок или доступность сервисов. Однако, измерение роста продаж не позволяет точно установить роль проектного офиса в увеличении этого показателя^[16]. Тем не менее, повышение уровня продаж очень привлекательный показатель для руководителей высшего уровня, в частности, финансовых директоров, потому что именно на него обращают внимание инвесторы. Несмотря на свои очевидные ограничения, рост продаж важный показатель, поскольку улучшения в этой области предоставляют больше финансовых возможностей для компании и могут обеспечивать подтверждения важности проектного офиса тем, кто не верит в его пользу^[17].

3. Время выхода продукта на рынок

Время выхода продукта на рынок = Отрезок времени, от формирования концепции до выхода продукта/сервиса. (3)

Альтернативный показатель времени выхода на рынок = Фактическое время завершения проекта – плановое время завершения проекта. (4)

Проектный офис может улучшить показатель времени выхода на рынок двумя способами. Во-первых, увеличивая скорость завершения проектов. Преимущества этого очевидны: чем быстрее завершается проект, тем быстрее продукт, услуга будут готовы к выходу на рынок, что обычно означает большую удовлетворенность клиентов и компании^[18]. Также этот показатель можно улучшить увеличивая соответствие расписанию проекта. Это способствует достижению удовлетворенности клиентов, увеличению доверия к команде проекта и дает более широкие возможности точного прогнозирования жизненного цикла новых проектов. Что более важно, этот показатель гарантирует, что продукт, выход которого зависит от времени. Улучшая показатель времени выхода на рынок, проектный офис может упростить процессы. Например, проект может быть завершен вовремя без пропуска этапов в его реализации^[19].

4. Доступность услуги

Доступность услуги = Фактическое время начала – Оптимальное время начала (5)

Доступность услуги определяется отношением даты начала проекта к запланированной дате старта проекта. Этот показатель отличается от времени выхода на рынок по двум пунктам. Во-первых, он измеряет время, которое отводится на выполнение конкретных задач, в то время как показатель время выхода на рынок относится к окончательной дате выхода продукта. Во-вторых, он может быть измерен в нескольких точках в ходе реализации проекта. Имеет смысл рассматривать доступность услуги в качестве контрольного показателя для компании, поскольку он измеряет способность завершить больше проектов или выделить больше времени на значимые проекты^[20]. При высоком показателе доступности услуги, в случае необходимости, проектный офис может выделять ресурсы на критические задачи. Повысить его можно за счет оптимизации задач и точного планирования будущих проектов^[21]. Низкий показатель доступности услуги означает высокую доступность сервисов. Проектные офисы специализируются на повышении показателя доступности услуги за счет оптимизации задач и точного планирования будущих проектов. Однако, компания должна быть осторожной и не повышать этот показатель до такой степени, при которой возникает большое количество не используемых ресурсов. Впустую потраченные ресурсы могут утечь также, как и деньги компании при плохом управлении графиком услуг^[22].

5. Использование услуг

Использование услуг = Человеко-часы проекта/ Общее время проекта (6)

В дополнение к распределению задач путем повышения доступности сервиса, использование услуг позволяет проектному офису удостовериться, что время расходуется эффективно. Использование услуг означает контроль ресурсов, выделенных на проект, в частности, человеческих ресурсов. Опытные проектные офисы могут не только уменьшить число сотрудников, которые недо- или перерабатывают, но также и назначать людей на те задачи, с выполнением которых они могут справиться лучше всего, максимизируя отдачу от их времени. Рост этого показателя означает более высокое качество результатов проекта за то же количество времени. Этот показатель поможет повысить удовлетворенность клиентов и сотрудников компании, и будет гарантировать, что компания получает максимальную отдачу от своих сотрудников.

Выводы

Проектный офис представляет собой специализированную физическую или виртуальную организационную структуру, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

В настоящее время выделяют четыре основных типа проектных офисов: корпоративный проектный офис, ориентированный на отчетность и управление портфелем проектов; стратегический проектный офис; операционный корпоративный проектный офис; офис бизнес-трансформаций. Выбор того или иного типа проектного офиса зависит от целей компании.

Проектный офис является коммуникационным центром проекта, позволяя обеспечить взаимодействие участников в рамках управленческих процессов в режиме реального времени. Проектный офис помогает компании сократить время вывода продуктов на рынок, обеспечивая соблюдение сроков проекта. Это способствует достижению удовлетворенности клиентов, увеличению доверия к команде проекта и дает более широкие возможности точного прогнозирования жизненного цикла новых проектов.

Для оценки эффективности проектного офиса может быть использован ряд показателей: 1) ROI – показатель, характеризующий доходность инвестиций в проект; 2) рост (или прирост) продаж; 3) время выхода продукта на рынок - отрезок времени, от формирования концепции до выхода продукта, сервиса; 4) доступность услуги, которая характеризуется разностью между фактическим временем начала проекта и оптимальным временем; 5) использование услуг – отношение человеко-часов проекта к общему времени проекта.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ВАСА»

2.1. Краткая характеристика ПАО «ВАСА»

Воронежское акционерное самолётостроительное общество (ВАСО) — авиастроительное предприятие в Воронеже.

Решение об организации завода было принято в апреле 1929 г. на XVI партийной конференции, утвердившей первый пятилетний план развития СССР. В соответствии со специальным решением Совета труда и обороны СССР от 29.10.1929 г. в 1930 г. началось строительство завода в Воронеже. Воронежский авиационный завод основан в 1932 г.: именно тогда был подписан правительственный акт о вводе в строй предприятия. В отраслевом реестре заводу первоначально был присвоен № 18. Первенцем серийного производства стал бомбардировщик ТБ-3 в 1934 г.

В 1933 г. выпускался АНТ-25.

В 1937 г. началось внедрение в серийное производство дальнего бомбардировщика ДБ-3 (Ил-4), спроектированного в ОКБ Ильюшина. Сборка бомбардировщиков продолжалась параллельно с выпуском штурмовиков Ил-2.

В 1939 г. штурмовики ИЛ-2.

На заводе выпускались САМ-5 для местных авиалиний и АНТ-25, на котором был совершён беспосадочный перелёт из Москвы через Северный полюс в Америку с экипажами В. П. Чкалова и М. М. Громова.

Во время Великой Отечественной войны завод выпускал фронтовые штурмовики Ил-2. Во время наступления гитлеровских войск на Воронеж в операции Блау, авиационный завод № 18 на один год с 1942 по 1943 был эвакуирован в город Куйбышев. За годы войны было произведено 36 163 самолёта Ил-2, из них 15 099 на куйбышевском (воронежском) авиастроительном заводе № 18 (сейчас самарский авиационный завод «Авиакор»).

В августе 1941 г. завод был награждён орденом Ленина.

После освобождения Воронежа весной 1943 г. на базе бывшего завода № 18 появился новый «почтовый ящик» — № 64. Уже вскоре на заводе было выпущено два штурмовика нового поколения — Ил-8 и Ил-10. После испытаний обеих машин в НИИ ВВС в августе 1944 года предпочтение отдали Ил-10. От «двойки» он отличался предельно «обжатыми» формами, большой энерговооружённостью и вдвое меньшим лобовым воздушным сопротивлением. Уже в октябре 1944 г. новый Ил появился на фронте и отличился в битве за Берлин.

С 1947 г. начался выпуск штурмовика повышенной манёвренности Ил-10. В это же время ведётся переоборудование завода под производство пассажирского самолёта Ил-12.

В 1949 г. было начато производство первого реактивного фронтового бомбардировщика Ил-28, а с 1954 г. – турбореактивного бомбардировщика Ту-16.

В конце 50-х гг. началось серийное производство турбовинтовых пассажирских самолётов Ан-10 и военно-транспортных Ан-12, разработанных в КБ Антонова.

В 1960 г. авиазавод построил серию тяжёлых перехватчиков Ту-128. Технологический задел позволил предприятию перейти к освоению такой сложной машины, как первого сверхзвукового пассажирского лайнера Ту-144. Заводу было поручено освоить выпуск сверхзвукового пассажирского самолёта Ту-144 и 31 декабря 1968 г. совершил первый полёт Ту-144.

В 1966 г. предприятие было награждено орденом Ленина.

Одновременно с Ту-144 готовился выпуск широкофюзеляжного самолёта-аэробуса Ил-86 (1976 г.), разработанного в ОКБ Ильюшина. В ходе подготовки производства завод провёл коренную реконструкцию, были построены новые сборочные цеха производственной площадью 48 тыс.кв.м., освоена технология производства деталей из композиционных материалов, групповая клёпка панелей, механическая обработка длинномерных заготовок и многое другое.

Первый полёт Ил-86 состоялся 24 декабря 1977 г. С декабря 1980 г. Ил-86 начал регулярные пассажирские перевозки внутри страны, а с июля 1981 — на международных авиалиниях. Всего за 8 лет цеха авиазавода покинуло более сотни Ил-86.

В 1986 г. завод начал производство дальнемагистральных пассажирских самолётов Ил-96-300, первый полёт которого состоялся в 1989 г.

В 1993 г. завод прошёл процесс приватизации и получил наименование Открытое акционерное общество «Воронежское акционерное самолётостроительное общество» (ВАСО).

В 1995 г. начато производство транспортного самолёта Ил-96Т.

С 2006 г. входит в состав государственного ОАО «Объединённая авиастроительная корпорация».

C 2008 по 2015 г. производил некоторые детали для самолётов А-320 и А-380.

С 2011 г. на заводе планировался выпуск лёгкого транспортного самолёта Ил-112, однако по состоянию на август 2010 г. государственное финансирование этого проекта приостановлено. В августе 2013 г. работы по Ил-112 были возобновлены.

В 2014 г. ВАСО получило крупный заказ на производство 14 широкофюзеляжных Ил-96 разных модификаций — до 2024 г. Речь в первую очередь идёт о бортах для госструктур. Самолёты воронежского производства использует Специальный лётный отряд «Россия» — он обслуживает руководство страны, в том числе президента РФ. Также ВАСО собирает самолёты по заказу Минобороны (в частности, летающий командный пункт, который в иностранных СМИ прозвали «самолётом судного дня»). На базе Ил-96 планируется и создание стратегического топливозаправщика.

К 2020 г. планируется наладить производство Ил-96 400М.

2.2. Управление проектами в ПАО «ВАСА»

Корпоративная система управления проектами (далее — КСУП) ПАО «ВАСА» состоит из трех основных составляющих. Такими составляющими являются методология управления проектами, информационная система управления проектами и проектный офис.

Далее представлен краткий анализ каждой из представленной составляющей.

1. Методология управления проектами в ПАО «ВАСА» не предполагает распределение ролей между участниками проектной деятельности, что не позволяет выстроить эффективную командную работу.

В то же время, методология предполагает наличие таких процессов управления проектами как: инициация проекта, планирование проекта, исполнение, контроль и завершение (см. таблицу 2).

Таблица 2

Процессы управления проектами в ПАО «ВАСА»

Процесс	Операции	Ответственный	Результат процесса
1	2	3	4
Инициация проекта	На данном этапе происходит формирование цели проекта, создание концепции предполагаемого результата, предварительное описание работ проекта, формирование рабочей группы и назначение руководителя и кураторов направлений проекта	В качестве инициатора выступает руководитель одного из проектно-ориентированных подразделений предприятия	Согласованная концепция проекта
Планирование проекта	Итоговое планирование ресурсов, окончательного плана работ и сроков их выполнения, установка контрольных вех проекта, который не меняется на протяжении всего проекта	Планированием ресурсов, работ проекта и сроков их исполнения занимается руководитель структурного подразделения, чьи сотрудники принимают участие в рабочей группе	С отпасованный план работ и сроки выполнения проекта

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
Исполнение проекта	Последовательно, согласно плану выполняются основные работы проекта рабочей группой	Ответственные за выполнение данного процесса являются кураторы направлений проекта	Выполненные работ согласно плану проекта
Контроль исполнения проекта	На данном этапе производится контроль установленных вех проекта	Ответственным за выполнение данного процесса является руководитель проекта	Срез информации о динамике исполнения работ проекта
Завершение проекта	Производится приемка- передача результата проекта	На данном этапе происходит приемка результата проекта от Руководителя проекта Заказчику	Подписание акта приемки в промышленною эксплуатацию результата проекта

2. Информационные системы управления проектами (далее — ИСУП).

Для автоматизации и прозрачности проведения и мониторинга работ проекта на предприятии используются следующие информационные системы:

1) MS Project — данный программный модуль используется для планирования и контроля исполнения работ проекта, распределения ресурсов проекта по задачам, отслеживания прогресса и проектной аналитики;

2) MS Excel — данный программный модуль используется на ряду с MS Project в аналогичных целях, кроме того с его помощью производится расчет эффективности проектов;

3) Redmine — это серверное веб-приложения для взаимодействия между участниками рабочей группы, которое позволяет хранить архив передаваемых в процессе взаимодействия текстовых сообщений и цифровых файлов;

4) БОСС-референт — система электронного документооборота, позволяющая рецензировать и согласовывать проектную документацию.

В текущей ИСУП ПАО «ВАСА» нет четко определенного порядка использования тех или иных программных модулей. Каждое из подразделений на основе своей автономности самостоятельно определяет удобную для себя информационную платформу.

3. Проектный офис — проектный офис отдельное цельное подразделение ПАО «ВАСА».

2.3. Подходы к формированию проектных офисов на предприятии

Исследования совокупности проектов, реализуемых на Воронежском ПАО «ВАСО» позволило сконструировать классификацию проектов в зависимости от четырех признаков (таблица 3).

Таблица 3

Классификация проектов по признакам

Признак классификации	Виды проектов
Уровень управления	Моно						Мульти
Задача, решаемая проектом	технические	научные			товарные		Несколько взаимосвязанных проектов
Время решения задач	краткосрочные			среднесрочные				долгосрочные
Взаимосвязь	независимые			дополняющие				Исключающие
Область мультипроектов	организационная		структурная			инновационная			экономическая	НИР

Наибольшее внимание при управлении ресурсами должно быть уделено набору задач, воплощенных в определенный проект. Несмотря на моносодержание проектов наиболее сложными для реализации являются научные и технологические проекты, требующие значительного объема интеллектуальных ресурсов. Среди мультипроектов необходимо выделить проекты с высоким содержанием научно-исследовательской компоненты, где наряду с критичным ресурсом по интеллектуальной собственности возникает ресурс мобилизации креативных исследовательских кадров, обладающих, соответствующими тематике проектов, компетенциями.

Разработка и реализация любого проекта предполагает построение модели структуры управления ресурсами. Основными задачами управления ресурсами выступают:

установление графиков обеспечения этапов и работ проекта конкретным видом ресурсов;
регулирование распределения и перераспределения ресурсов и запасов по работам;
контроль обеспечения ресурсами работ и достижения целевых показателей по срокам и стоимости проекта.

Построение модели управления ресурсами может происходить в проектном офисе с использованием экономико-математических методов, где наиболее часто используются графики Ганта и сетевые методы планирования и управления.

В настоящее время в ПАО «ВАСА» используются сетевые методы планирования, так как существуют стандартные программы для построения и корректировки сетевых графиков Microsoft Projekt.

Применение сетевых моделей упрощает процедуру координации использования ресурсов, позволяет оптимизировать процессы перераспределения невосполнимых ресурсов, и таким образом повысить результативность использования запасов, имеющих ограничения по объему или времени.

Главная задача структурирования ресурсов заключается в установлении критичных ресурсов, то есть наиболее ограниченных, и выявлении способов пополнения ресурсных запасов.

Эта задача может быть решена с помощью традиционных математических методов: симплекс-метод, транспортная задача, теория игр^[23].

В управлении ресурсами наиболее часто встречается применение транспортной задачи, создающей алгоритм распределения ограниченных чаще всего по времени ресурсов. В проектном офисе должны быть сосредоточены все методологические приемы, позволяющие оптимизировать процедуры управления ресурсами.

Как правило календарные и ресурсные планы связаны с оценкой потребностей отдельных работ в финансах и других ресурсах. Реально при реализации проектов могут возникнуть два типа задач: с фиксированной продолжительностью работ и с фиксированным объемом работы.

При установлении фиксированной продолжительности возможно использование ретроспективного анализа, при котором сложная работа расчленяется на элементарные виды деятельности, продолжительность которых может быть достаточно точно определена. Могут встретиться случаи, когда не возможно ускорить выполнение задачи, так как действуют факторы, независящие от деятельности исполнителей на данном предприятии. Например, принятие решения заказчика о конфигурации заказанной модели.

При исполнении задачи с фиксированным объемом работы возможно сокращение времени выполнения работ при оптимизации количества исполнителей на каждом этапе и работе. В этом случае наиболее эффективно использование сетевых диаграмм и метод установления критического пути.

На исследуемом предприятии (ПАО «ВАСО») в большинстве случаев реализуются мультипроекты, требующие соединения деятельности многих исполнителей, мобилизации различных видов ресурсов, которые могут быть последовательно или параллельно использоваться на многих работах. В данном случае целесообразно в проектном офисе формировать матрицу использования ресурсов, где по вертикали перечисляются ресурсы с требуемой детализацией, а по горизонтали - наименование этапов и работ реализуемого проекта. Такая матрица может быть построена в формате Excel, что позволит оперативно изменять информацию в случае замены отдельных ресурсов и, соответственно, корректировать ход и результаты реализуемых проектов.

Реализация сложных проектов неизбежно вызывает конфликт интересов между отдельными исполнителями, этапами работ, для разрешения которых существуют специальные методики. Набор таких методик должен быть в административном портфеле проектного офиса, а их применение обеспечит выполнение проектных работ с целевыми показателями^[24].

Более сложной проблемой при распределении ресурсов является наличие неопределенности, то есть рисковых событий, которые могут отодвинуть сроки реализации проектов, видоизменить ресурсную матрицу. Управление рисками при реализации проектов является еще одной задачей, которая должна решаться на уровне проектного офиса. Именно он имеет возможность принять управленческие решения, ориентируясь на интересы достижения целевых параметров проекта. Как показал анализ, в значительной степени проектов, реализуемых на ПАО «ВАСО», наиболее критичными являются интеллектуальные и трудовые ресурсы. Для активизации процесса пополнения интеллектуальной собственности (нематериальных активов) могут применяться вполне традиционные меры: кластеризация предприятий отрасли с целью селекционирования передовых научно-технических идей, диффузии инноваций в однотипные процессы на предприятии и получение таким образом синергетического эффекта от имеющихся патентов, лицензий.

Немаловажным фактором привлечения интеллектуальных ресурсов является разработка системы мотивации научных кадров на продуцирование инноваций. Это, прежде всего, денежное содержание, социально-бытовые условия, комфортность труда, наличие современных лабораторий.

Трудовые ресурсы в настоящее время наиболее критичный ресурс, что относится и к инженерным, и к рабочим кадрам. Достаточно оперативно решить проблему с трудовыми ресурсами невозможно, так как подготовка и обучение профессиональных кадров требует и времени, и средств. Поэтому на предприятии должны быть созданы комплексные программы обеспечения кадрами развивающихся потребностей производства.

Финансовые ресурсы как правило имеют ограниченный размер, особенно собственные ресурсы, что заставляет прибегать к заемным, прежде всего кредитным источникам.

Препятствием развития кредитного способа финансирования являются высокие ставки рефинансирования и ограниченность гарантийных фондов. В Воронежской области предпринимаются попытки формирования гарантийных фондов на уровне региона для обеспечения залоговых обязательств предприятий при использовании кредитных источников.

Выводы

Воронежское акционерное самолётостроительное общество (ВАСО) — авиастроительное предприятие в Воронеже.

Проектные офисы предприятия сосредоточивают методологические разработки, содействующие прогнозированию, планированию и распределению всех видов ресурсов с указанием ограничений, рисков, неопределенностей, а также процедур разрешения проблем.

В процессе анализа элементов КСУП предприятия были выявлены следующие основные проблемные зоны.

1. Автономность структурных подразделений, участвующих в проектной деятельности замедляет согласование необходимой документации и порождает коммуникационные потери и конфликтные ситуации.

2. Информационная система управления проектами не является универсальной и используемой во всех подразделениях, участвующих в проектной деятельности.

3. Отсутствует распределение ролей, участников проектной деятельности.

4. Отсутствует единая методология и корпоративный стандарт управления проектами.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ В ПАО «ВАСА»

Особенностью внутрифирменной организации является полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний.

Существует три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании); параллельная (инновационные мероприятия осуществляются в подразделениях компании одновременно) и интегральная (матричная).

На ПАО «ВАСА» реализуется параллельная форма организации инновационной деятельности, которая предполагает проведение работ по проекту одновременно во всех соответствующих подразделениях. Данная форма очень удобна при корректировке работ, так как можно направить проект для изменений в соответствующий отдел. Но при этом существует серьезный минус – это отсутствие контролирующего органа, координирующего запараллеленные процессы.

Рассмотрим функции некоторых отделов, чтобы лучше понимать структуру инновационной деятельности компании. Управление спецпроектами и внешнеэкономической деятельностью занимается переговорами с потенциальными и существующими клиентами по иностранному направлению. Управление по развитию производственной системы проводит локальные мероприятия по развитию производственной системы, реализует концепцию «бережливого производства».

Отдел по защите интеллектуальной собственности осуществляет контроль и проверку подачи заявок на патенты, занимается оформлением патентов. Данные подразделения напрямую подчиняются и отчитываются перед заместителем исполнительного директора по инновационному развитию.

Отдел по планированию реконструкции и экспертизы проектов осуществляет контроль подготовки проектной документации, проводит непосредственную экспертизу проектов. Отдел по планированию технического перевооружения контролирует поставки оборудования по проектам, осуществляет планирование технического перевооружения, технологических процессов в рамках конкретно заданных проектов. Фактически центральным звеном инновационной деятельности на ПАО «ВАСА» является отдел по планированию инвестиций и инноваций.

Этот отдел занимается составлением и контролем бюджета проектов, обоснованием экономической эффективности проектов, подготовкой документации для конкурентных процедур, формированием и контролем реализации программы инновационного развития, а также участвует в разработке стратегии предприятия. Данные отделы подотчетны управлению по планированию ФЦП, инноваций и инвестиций, которое занимается координированием и регламентацией инновационных проектов. Данное управление направляет проекты в проектный комитет, где уже принимается решение о старте проекта и его дальнейшей реализации.

Итак, инновационная и проектная деятельность, реализуемая на предприятии, имеет ряд проблем в области организации и управления, которые требуют немедленного решения. Одним из вариантов решения поставленных проблем является возможность перехода к матричной форме организации инновационного процесса. Это позволит создать временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функции координации и работающим в непосредственном контакте с проектным комитетом. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Альтернативным выходом из сложившейся ситуации может послужить внедрение в структуру управления ПАО «ВАСА» управляющего проектного офиса, который должен будет отвечать за грамотную координацию действий и распределение обязанностей между существующими отделами на основе четких критериев, определяемых стратегией развития. Именно проектный офис, нуждаясь в формализации процедур принятия решений, будет выступать лоббистом принятия стратегии как рабочего документа, а не простой декларации о намерениях.

В целях повышения эффективности проектного управления и формирования зрелой корпоративной системы управления проектами в ПАО «ВАСА» предлагаем провести следующие организационные мероприятия:

1. Создать в проектном департаменте проектный офис типа «управляющий», так как офис подобного типа позволит наиболее оперативно получать информацию о выполнении стратегических проектов компании, контролировать ход их выполнения, перераспределять ресурсы внутри портфеля проектов для достижения стратегической цели компании.

2. Внести изменения в организационную структуру предприятия, а именно: объединить все проектные подразделения в отдельный проектный департамент с матричной организационной структурой, который будет напрямую подчиняться Правлению.

Предложенный вариант трансформации КСУП позволяет повысить конкурентоспособность на рынке, приобрести ранее недоступные конкурентные преимущества за счет грамотно выстроенного планирования и реализации задач, оптимизации временных затрат, денежных и человеческих ресурсов без отклонения от запланированного качества внедряемого продукта или услуги.

Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Воронежское акционерное самолётостроительное общество (ВАСО) — авиастроительное предприятие в Воронеже.

В процессе анализа элементов КСУП предприятия были выявлены следующие основные проблемные зоны.

3. Отсутствует распределение ролей, участников проектной деятельности.

4. Отсутствует единая методология и корпоративный стандарт управления проектами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Как система управления проектами позволит сэкономить бюджет [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/usAusNo

Калашникова И. А. Организация инновационного проектного управления на предприятии. - Воронеж: ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», 2017. Ч. 1.
Калашникова И. А. Организация инновационного проектного управления на предприятии // Теория и практика организации промышленного производства. Эффективность организации и управления промышленными предприятиями: проблемы и пути решения: материалы Межд. научн. - практ. конф. – Воронеж: ФГБОУ ВО Воронежский государственный технический университет, 2017. Ч. 1 – С. 99-100.

Майкл О’Брота 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/

Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2016.

Пашкин В. Я., Пашкина Н. Л. Организация управления проектным офисом // Записки Горного института. 2014. Т. 208. С. 267-270.

Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями// Менеджмент сегодня. – 2014. - № 8. – С. 21-23.

Примеры KPI для измерения успешности проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/E5EtsNo

Программа управления проектами. ROI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/vp2usNo

Солтис Э. 7 ключевых обязанностей проектного офиса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/funkcii-i-kljuchevye-objazannosti-proektnogo-ofisa/

Титов С. А., Новикова Н. А. Проектные офисы как элемент корпоративной системы управления проектами: анализ и классификация // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 14. С. 251-260.

Пашкин В. Я., Пашкина Н. Л. Организация управления проектным офисом // Записки Горного института. 2014. Т. 208. С. 267. ↑
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 34. ↑
Солтис Э. 7 ключевых обязанностей проектного офиса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/funkcii-i-kljuchevye-objazannosti-proektnogo-ofisa/ ↑
Солтис Э. 7 ключевых обязанностей проектного офиса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/funkcii-i-kljuchevye-objazannosti-proektnogo-ofisa/ ↑
Солтис Э. 7 ключевых обязанностей проектного офиса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/funkcii-i-kljuchevye-objazannosti-proektnogo-ofisa/ ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2016. – С. 81. ↑
Калашникова И. А. Организация инновационного проектного управления на предприятии.

- Воронеж: ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», 2017. Ч. 1. – С. 99. ↑
Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями// Менеджмент сегодня. – 2014. - № 8. ↑
Персод Н. Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями// Менеджмент сегодня. – 2014. - № 8. – С. 12. ↑
Персод Н. Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями// Менеджмент сегодня. – 2014. - № 8. - С. 13. ↑
Персод Н. Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями// Менеджмент сегодня. – 2014. - № 8. – С. 14. ↑
Титов С. А., Новикова Н. А. Проектные офисы как элемент корпоративной системы управления проектами: анализ и классификация // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 14. С. 251. ↑
Майкл О’Брота 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/ ↑
Примеры KPI для измерения успешности проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/E5EtsNo ↑
Программа управления проектами. ROI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/vp2usNo ↑
Программа управления проектами. ROI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/vp2usNo ↑
Майкл О’Брота 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/ ↑
Как система управления проектами позволит сэкономить бюджет [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/usAusNo ↑
Майкл О’Брота 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/ ↑
Как система управления проектами позволит сэкономить бюджет [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://q99.it/usAusNo ↑
Майкл О’Брота 5 ключевых показателей для измерения успеха проектного офиса [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanta-group.ru/o-nas/stati/5-kljuchevykh-pokazatelei-dlja-izmerenija-uspekha-proektnogo-ofisa/ ↑
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. ↑
Калашникова И. А. Организация инновационного проектного управления на предприятии // Теория и практика организации промышленного производства. Эффективность организации и управления промышленными предприятиями: проблемы и пути решения: материалы Межд. научн. - практ. конф. – Воронеж: ФГБОУ ВО Воронежский государственный технический университет, 2017. Ч. 1 – С. 99. ↑
Калашникова И. А. Организация инновационного проектного управления на предприятии. - Воронеж: ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», 2017. Ч. 1. – С. 99. ↑