Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций(Теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации)

Содержание:

Введение

В условиях динамично развивающейся рыночной среды функционирования предприятий остро стоят вопросы обеспечения их экономической безопасности. Предприятия должны противостоять разного рода угрозам и восстанавливаться после их наступления. Успешное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики предполагает обеспечение эффективной системы мер экономической безопасности. Экономическая безопасность является совокупным понятием, так как объединяет различные функциональные составляющие. По мнению большинства ведущих экономистов в этой предметной области среди составляющих экономической безопасности выделяются информационная, финансовая, технико-технологическая, интеллектуальная, политико-правовая, кадровая. Эффективное обеспечение кадровой безопасности на предприятии выступает одним из приоритетов в достижении стабильности и процветания не только отдельного предприятия или группы предприятий, но и экономической системы государства в целом. Единственное мнение экономистов о выделении кадровой составляющей экономической безопасности предприятия, подтверждает актуальность темы исследования.

Кадровая политика — это деятельность компании, ориентированная на формирование трудового коллектива, которая оптимальным способом станет содействовать совмещению ценностей компании и его сотрудников. Целью кадровой политики считается предоставление рационального баланса действий сохранения либо обновления численного и качественного состава сотрудников в его формирования в согласованности с нуждами компании, состоянием рынка труда, а кроме того условиями функционирующего законодательства [4 с. 52]. Процесс взаимодействия с кадрами обязан быстрым способом проводить к нужному результату в отношении каждой трудности либо проблемы в профессиональной области. Основной проблемой управляющего считается предельное использование потенциалов персонала. На наш взгляд, результат каждой организации находится в зависимости от результативно разработанной кадровой политики организации. Непосредственно кадровая политика ориентирована на формирование подходящих условий работы.

С целью того, чтобы организация имела возможность успешно осуществить собственные стратегические цели, ей следует создавать и улучшать кадровую политику. Кадровая политика установит, какой производственный состав подойдет предприятию и как осуществить работу с кадрами.

Кадровая стратегия нацелена на формирование человеческих ресурсов и регулярно требует обновления. Она обязана являться эластичной и моментально отвечать на перемены, протекающие на предприятии, а кроме того приспособиться к переменам обстоятельств находящейся вокруг среды. К сожалению, сейчас не все российские кадровые службы вбюджетных учреждениях поняли потребность выполнения результативной кадровой политики. А так как человеческие ресурсы оказывают большое влияние на все без исключения ресурсы всевозможной организации и считается основным условием с целью результативной работы компании в обстоятельствах рыночных взаимоотношений [4 с. 78].

Цель курсовой работы изучить общие особенности кадровой стратегии корпораций.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты кадровой стратегии корпорации;

- анализ общих особенностей разработки кадровой стратегии;

- рассмотреть кадровые стратегии организации и корпоративные программы в условиях организационных изменений на конкретном примере.

В работе использовалось законодательство о кадровой службе в бюджетных организациях, учебная и научная литература.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации

1.1. Особенности разработки стратегической кадровой политики организации

Кадровая политика организации – это основа эффективности

Качественная и эффективная деятельность кадров организации во многом обуславливает успех ее работы и дальнейшего развития.

Кадровая политика – это элемент стратегии в работе со штатом организации, обладающий своим рядом требований, которые реализовываются сотрудниками кадрового отдела предприятия [5 с. 73].

Цели и задачи

Любому руководителю необходимо четко понимать, что такое кадровая политика, какие цели и задачи она ставит, так как здоровая атмосфера на предприятии – один из факторов высокой производительности.

Понятие кадровой политики может звучать по-разному, но суть остается одной и той же:

Базисом любых регламентируемых кадровых отношений является выстраивание гармоничного взаимодействия состава штатных работников с основными запросами компании, настоящим законодательством и положением дел на рынке.
К иным целям относятся:

- полное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией РФ, четкое следование законодательной базе, Трудового Кодекса, различных внутренних правил и локальной документации предприятия;

- организация непрерывной работы квалифицированного персонала;

- грамотная работа с кадровыми ресурсами, генерирование комфортного климата внутри коллектива, мотивирование персонала, организация трудового процесса;

- поиск людей, дальнейшее обучение и размещение квалифицированных кадров;

- повышение квалификации штата;

- разработка внутренней управленческой теории и различных сопутствующих мероприятий.

К наиболее важным задачам данной политики можно отнести ее бесперебойную работу со штатом, включающую в себя выбор и наем штатных единиц, проверка текучести кадров, их профориентацию, аттестации, осуществление социальных выплат и стимулирование работников [6 с. 44].

Сюда относится и обеспечение техники безопасности на рабочем месте, контроль над трудовой дисциплиной.

Основные принципы заключаются в:

- полном охвате всех элементов кадрового делопроизводства;

- системности кадровой работы;

- ведении кадрового учета, позволяющего отследить влияние комплекса проведенных мероприятий на итоговый результат;

- использовании современной методологии работы кадрового отдела, обеспечивающей максимальную эффективность работы.

Кадровая стратегия представляет собой выбор руководящим составом предприятия наиболее перспективных направлений его развития, учитывая количество ресурсов организации, основные стратегические задачи, приводящие к реализации долгосрочных целей по созданию эффективного, высококвалифицированного рабочего коллектива [8 с. 96].

Любая успешная организация осуществляет планирование своей работы не только на короткий промежуток, но и на длительные перспективы.

Одну из ключевых позиций занимает кадровая стратегия предприятия, интегрированная с общей стратегией предприятия в целом и имеющая также длительный период.

Данная стратегия должна раскрывать такие признаки как:

- Повышение конкурентоспособности организации в пределах действенного использования ее трудового резерва и работников со значительным опытом;

- повышение возможностей компании противостоять конкурентной силе, то есть максимально эксплуатировать и знать свои слабые и сильные места;

- применение инновационного менеджмента и креативного подход для процветания компании.

Инструменты

Направления регламентированных кадровых отношений зачастую совпадают с совокупными тенденциями работы организации. Таким образом, ее деятельность отвечает управленческой системе на предприятии [15 с. 32].

Ниже представлена таблица основополагающих тенденций кадровых отношений в системе управления персоналом.

Таблица 1 - Тенденции кадровых отношений в системе управления персоналом [15 с. 43]

Направленность	Принципы	Характеристика
1	2	3
Кадровый менеджмент	Как частные, так и основные цели компании одинаково важны	Поиск компромиссных решений между руководящим аппаратом и остальными сотрудниками для комфортной работы организаций
Поиск и порядок размещения штата	Соотношение среды организации, уровня индивидуальности и профессиональной грамотности	Соотношений поручений и обязанностей потенциалу работника; Уровень опыта и базы знаний, соответствующих занимаемой должности; Стиль руководства, руководящие способности, основные цели и интеллектуальные черты

продолжение таблицы 1
1	2	3
Формирование кадровой базы для руководящих должностей	Оценка способностей претендента и его возможностей, общего уровня подготовки и соответствия; Принципы замены и конкурсности	Выбор штатной единицы конкурсным способом; Горизонтальная и вертикальная подстановка рабочих мест; Формирование резерва на определенную должность; Оценка работника на основании собеседования; Проведение стажировок
Оценка и аттестация работников	Оценки на основании реализованных задач и общего уровня подготовки	Оценивание итоговых данных работы, выявление уровня знаний работника; Четкая нормативная система, факторы и частота оценок
Развитие и стимулирование штата сотрудников, оплата труда	Принципы повышения квалификации, поощрение совершенствования и самовыражения; Принцип мотивирования штата, грамотное сочетание поощрений и санкций; Соответствие оплаты труда объему порученной работы	Допустимость раскрытия способностей работника и его саморазвития; Совершенствование и обновление служебных инструкций; Мероприятия, повышающие действенность труда; Грамотная система оплаты труда

Базой, позволяющей реализовывать кадровые отношения предприятия, являются:

управление рабочим коллективом;

совокупность действий, способствующих повышению уровня навыков работников;

решение социальных проблем, система поощрения и стимулирования сотрудников;

планирование и непрерывный рабочий процесс.

Используя данные инструменты, работодатель заметно повышает уровень работоспособности, улучшает общий настрой работников, уровень комфорта и мотивации [14 с. 87].

Процедура образования регламентируемых кадровых отношений берет свое начало с нахождения наиболее перспективных вариантов в управленческой сфере и выявления ориентиров в удачной работе с коллективом.
Ее развитие обусловлено совокупностью внутренних и внешних факторов:

Факторы внешней среды невозможно изменить или предотвратить, однако, в компетенции предприятия имеется возможность правильного подбора персонала, отвечающего основным запросам компании. Это и нормативно-правовая сфера, общее положение дел трудового рынка, степень развития экономики, уровень научно-технического прогресса [20 с. 102].

Факторы внутренней среды отличны тем, что корректируются и видоизменяются компанией самостоятельно. К таковым стоит причислить главные стремления компании, на основании которых создаются кадровые отношения и управленческий стиль.

Зависимость кадровой стратегии от общей стратегии предприятия

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором стабильного и длительного функционирования любой организации или предприятия, их поступательного развития, является эффективный менеджмент в широком понимании и менеджмент персонала в частности. Поэтому кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Действительно, каждое конкурентоспособное предприятие стремится с максимальной эффективностью использовать возможности сотрудников, создавая при этом все условия для полной отдачи и динамичного развития их потенциала. Таким образом, одним из ключевых факторов успеха организации является повышение эффективности использования человеческого капитала, поскольку именно квалифицированный труд, подкрепленный знаниями, умениями, навыками анализа и обработки информации, сегодня становится решающим фактором производства.

Стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, то именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

При разработке и реализации стратегии следует учитывать то, что основные кадровые ориентиры должны соответствовать общей (корпоративной) стратегии организации, связь ключевых стратегий и особенностей формирования и осуществления кадровой стратегии. Например, если компания планирует увеличение своей доли на рынке, то в рамках кадровой стратегии необходимо создание быстрой и эффективной технологии привлечения и подбора персонала, его скорейшей адаптации, стандартизации процедур работы с людьми, а также на развитии корпоративных коммуникаций. [2]

Стратегия лидерства в издержках. Минимизация затрат - поиск дешевой рабочей силы; - разработка экономичной и действенной системы управления персоналом; - привлечение сотрудников массовых профессий со средней квалификацией

Стратегия дифференциации. Улучшение качества - привлечение высококвалифицированного персонала; - создание многоэтапной системы непрерывного обучения; - строгий контроль качества работы персонала.[3]

Фокусирование. Выбор конкретного сегмента рынка - потребуются работники узкой специализации для выявления потребностей определенного сегмента рынка в определенном типе продукции

Концентрированный рост. Захват большей доли рынка, расширение продаж - привлечение персонала высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками; - эффективная и стандартизированная система отбора и найма персонала; - развитие быстрой системы адаптации.

Интеграция. Приобретение дополнительной собственности или усиления контроля над системой поставок, распределения - привлечение высококвалифицированных кадров с узкой специализацией; - внутреннее перемещение персонала, переобучение; - развитие системы контроля работы персонала.

Сокращение. В связи с невозможностью ведения дальнейшего бизнеса происходит перегруппировка сил, ликвидация и сокращение расходов - ужесточение требований к аттестации; - сохранение наиболее ценной части персонала за счет перехода на внешние источники комплектования низкоквалифицированного персонала (аутсорсинг).

Диверсифицированный рост. Выход в новые сферы деятельности - обучение персонала, переквалификация; - поощрение инициативы сотрудников;

В современном управленческом процессе кадровая составляющая стала ключевой в стратегическом управлении предприятием. Если раньше разрозненные функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на предприятиях создается единая служба персонала, которая подчиняется, как правило, первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Растут требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой политики персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом. Однако реализация кадровой стратегии по-прежнему является весьма сложным процессом. Отсутствие конкретных схем реализации, методических рекомендаций и примеров ее осуществления для организаций становится препятствием на пути развития кадрового потенциала и эффективности выбранной стратегии. Этим обосновывается актуальность проводимого исследования.

Для разработки новой кадровой стратегии необходимо поставить релевантные цели, отвечающие современным запросам организации и общества, такими ориентирами могут выступать следующие:

- создание и укрепление кадрового потенциала предприятия в долгосрочной перспективе;

- согласование систем обучения и повышения квалификации с научно-технической политикой предприятия;

- обоснование системы оплаты труда, стимулирование сотрудников, обеспечение социальных гарантий, соответствующих стратегии развития организации в целом;

- разграничение полномочий по комплектованию кадровых ресурсов между различными уровнями управления с целью повышения автономности деятельности филиалов организации, ее дочерних компаний и отдельных подразделений, для сокращения риска от некомпетентных решений;

- разработка мероприятий, связанных с обновлением кадровых ресурсов, формирование корпоративной организационной культуры.

- созданию положительного имиджа организации и в обществе в целом, так как персонал организации - это носитель ее корпоративной культуры;

- обеспечение социального партнерства, так как работодатель и персонал должны выступать как социальные партнеры;

- создание справедливой системы оценки труда и вклада каждого сотрудника в развитие организации;

- обеспечение работодателем удовлетворения социальных, духовных и материальных потребностей сотрудников в соответствии с вкладом каждого в достижение целей и задач организации.

Для успешной реализации кадровой стратегии в рамках предприятия, необходимо, чтобы кадровая стратегия отвечала следующим требованиям:

- кадровые ресурсы должны соответствовать долгосрочной стратегии развития фирмы;

- внимание не только к основным деятельностям организации, но и приоритетное внимание к кадрам, как основному конкурентному преимуществу;

- применение передовых кадровых технологий комплектования и развития кадров с учетом всех особенностей структуры и деятельности организации;

- комплектация квалифицированными кадрами, создание условий для их возобновления на предприятии ;

- долгосрочная ориентация на создание и поддержание потенциала человеческих ресурсов, эффективную его реализацию путем согласования индивидуальных и коллективных интересов.

Соответствие кадровой стратегии предъявляемым требованиям достигается за счет:

- направленности на внешнюю рыночную среду с учетом тенденций ее изменений и характера прогнозируемого спроса на продукцию, работы, услуги;

- предвидения перспектив поведения организации на рынке и трансформации взглядов на квалификацию специалистов для завоевания и удержания конкурентного преимущества на рынке;

- содержания достаточного кадрового резерва для компенсации возможных изменений рыночной ситуации и непредвиденного движения кадровых ресурсов внутри организации;

- упреждения резких колебаний рыночной конъюнктуры за счет разработки основной или генеральной кадровой стратегии и специальных стратегий на случай экстренных ситуаций;

- формирования основного состава персонала на условиях долгосрочного найма, создающего дополнительные гарантии устойчивой деятельности организации.

Грамотно проведенные регламентированные кадровые отношения, отвечающие всем вышеописанным требованиям, являются мощным инструментом, повышающим боевой дух и способности персонала.

Глава 2. Общие особенности разработки кадровой стратегии

2.1. Принципы и последовательность разработки кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии осуществляется в следующей последовательности.

1. Проводится диагностика.

2. Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.

3. Вырабатывается общая стратегия управления.

4. Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия [7 с. 89].

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

- Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.

- Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.

- Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

-формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;

-оценивают ее сильные и слабые стороны;

-разрабатывают поэтапный план реализации;

- вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии. [9 с. 132]

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку кадровой стратегии:

- перспективы развития

- положение на рынке

- сфера деятельности

- личность руководителя

- размеры предприятия

- наличие и квалификация специалистов в области управления;

- персонал, его количество и качество

- организационная структура

- история предприятия

- законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты. [8 с. 57]

1. Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.

2. Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.

3. Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

Помимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки кадровой стратегии

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

- теоретического анализа

- интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий. Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

- SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;

- пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;

- стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада. [4 с. 52]

Все эти авторы, предлагающие свой взгляд на процедуры формирования стратегий и являющиеся разработчиками главных подходов, относятся к Гарвардской школе бизнеса.

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

- выявить возможности компании и существующие для нее угрозы

- разработать и внедрить матрицу SWOT анализа

- подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом

- определить пути внедрения методов управления

- построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет: установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

1. Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.

2. Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.

3. Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур. [17 с. 291]

Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.

2. Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.

3.Фокус на стержневых компетенциях.

Конечный пункт этого метода — разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки.

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

- направленность на долгосрочные перспективы

- связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании

- системный подход

- последовательность

- обоснование стратегии с финансовой стороны

- соблюдение законности

- возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию. [24 с. 236]

Например, быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности. [22 с. 506]

Все вводимые изменения в вопросе основных направлений кадровой политики должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права. [17 с. 292]

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Взятые для разработки стратегии управления персоналом внешние и внутренние факторы, цифры и данные со временем могут изменяться. Это требует от внедренной системы гибкости, способности быстро меняться, подстраиваться под новые условия.

2.2. Примеры разработки кадровой стратегии в зависимости от различных условий

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы — это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Пример № 1 Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

наем высококвалифицированных инженеров

поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

1.Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.

2.Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.

3. Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

1.Поиск и привлечение инженеров.

2.Распределение задач между персоналом.

3.Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Пример № 2

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

- кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала

-администрирование персонала;

- организация производственной деятельности;

/повышение квалификации сотрудников, развитие персонала; меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

-привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;

-побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

- привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;

- получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

- постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;

- распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.

- разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Пример № 3

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

1. Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.

2. Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.

3. Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). [8 с. 52]. Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

1. Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.

2. Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.

3. Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.

4. Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.

2.2. Алгоритм разработки успешной кадровой стратегии корпорации

Кадровая стратегия предприятия позволяет определить приоритетные направления работы с персоналом для успешного достижения долгосрочных целей. В статье расскажем, как разработать стратегию.

Чтобы успешно существовать и развиваться, любой организации необходимо планировать свою деятельность, причем не только на ближайший год, но и на более продолжительный срок. При этом, чтобы реализовать бизнес-стратегию, нужны определенные ресурсы, и в первую очередь человеческие. Разработка кадровой стратегии является обязательным условием для успешной реализации планов развития организации, особенно если руководство намерено провести ряд организационных или технологических реформ. Кадровая стратегия должна учитывать все направления работы с персоналом — от подбора до увольнения — и быть четко нацелена на реализацию стратегических задач развития бизнеса организации.

Цели и задачи кадровой стратегии — создать целостность и гармоничность всех элементов системы управления: профессиональной политики, стратегии, планирования. Кадровая политика помогает понять, какой коллектив требуется создать в компании, как организовать работу всего персонала, чтобы максимально быстро реализовать все поставленные задачи и цели. Кадровая стратегия развития организации направлена на разработку действенных методов, которые помогут собрать, удержать необходимых специалистов, избежать высокий текучести. При формировании индивидуальной стратегии организации одновременно осуществляется стратегическое — долгосрочное, тактическое — среднесрочное и оперативное — краткосрочное планирование. Профессиональная политика развития предприятия является основной составляющей взаимосвязанных элементов системы эффективного управления кадрами.

Какие факторы определяют кадровую стратегию предприятия. Основы политики определяются следующими факторами:

- средой функционирования предприятия;

- основным типом стратегии;

- уровнем развития планирования;

- открытой или закрытой формой кадровой политики.

Политика профессионального развития корпорации основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

Разработка профессиональной политики способствует:

- увеличению конкурентоспособности методом эффективного использования основного потенциала;

- усилению преимуществ перед конкурентами за счет динамичного развития персонала, изменения условий использования и формирования высококвалифицированного коллектива; выявление основных возможностей персонала к развитию, самовыражению, достижению целей.

Последовательность процесса разработки и реализации кадровой стратегии заключается в проведении предварительной информативной оценки функций управления, ряда других показателей посредством использования конкурентного профиля. При оценке успешности управления рационально применять экспертные методы. Все другие показатели проверяют с помощью сравнительного анализа. Разработать кадровую стратегию HR может самостоятельно. Достаточно сделать 7 шагов.

Шаг 1. Спросите руководителей подразделений и топов, как они оценивают ситуацию с персоналом. Составьте опросник и попросите управленцев его. Не делайте много вопросов. Достаточно пяти-шести. Например: «Сколько процентов сотрудников от общей численности подразделения выполнили KPI за год?», «На сколько процентов в среднем все подразделение выполнило KPI?». По ответам поймете, насколько эффективно работает персонал. Увидите, как обстоят дела с адаптацией сотрудников. Узнаете, какие претензии к работе с персоналом есть у руководителей подразделения.

Шаг 2. Соберите данные о персонале компании, чтобы понимать, какие люди трудятся у вас. Сведите все данные в один файл. Перед Вами будет четкий расклад, кто работает в компании. Вы оцените, нет ли явных перегибов в структуре персонала. К примеру, неудивительно, если в металлургической компании и в машиностроительном холдинге состав сотрудников образуют в основном мужчины, а на ткацкой фабрике – женщины. Но если в компании, где нет такой традиционной увязки профессий с половой принадлежностью, сильно преобладают либо женщины, либо мужчины, это повод для раздумий.

$C:\Users\1\Desktop\568.jpg$

Рисунок 2 – Расчет численности и структуры персонала

Шаг 3. Выясните, на каком этапе сейчас стратегия компании. Выяснить, на каком этапе развития находится компания, нужно, чтобы понять, на что делать упор в работе с персоналом. Спросите первых лиц об этом. Если выяснится, что компания находится на первом этапе, значит, бизнес формируется. Главная задача — создать систему управления персоналом, сформулировать корпоративные принципы. Если организация достигла второй стадии — роста, важно привлечь хороший персонал и сформировать команду. А когда компания вышла на третий этап — стабильной работы, пора разрабатывать стандарты и регламенты, сокращать штат.

Шаг 4. Узнайте, как сотрудники оценивают HR-процессы в компании.

Шаг 5. Проведите SWOT-анализ системы управления персоналом.

Как провести планирование кадровой стратегии на предприятии

Понятие и содержание индивидуальной политики в организации учитывается при планировании. Основными принципами являются:

- внешние и внутренние стимулы; оценка эффективности в краткосрочный и долгосрочный период;

- принятие решений о рациональности использования внешних источников рабочей силы; обеспечение карьерного роста; гарантия занятости; инвестиции в персонал;

- разработка принципов мотивации.

Оценка эффективности персональной политики современной организации проводится с определенной цикличностью развития. Заранее запланировать такие работы невозможно. Необходимо учитывать специфику предприятия, стабильность использования всех разработанных методик.

Вывод: Кадровая стратегия корпорации поможет HR-у, во-первых, достигать целей бизнеса, во-вторых, четко выстраивать все процессы работы с персоналом. Если такой документ есть, и руководство, и вы осознаете, над чем и почему работает HR-служба. Ни у кого не возникает предположений, что она оторвана от бизнеса, существует сама по себе. Сейчас самое время составить этот основополагающий документ.

Глава 3. Кадровая стратегия организации и корпоративные программы в условиях организационных изменений

В современных экономических условиях человеческий капитал является одним из основополагающих факторов, определяющих рыночные позиции любого хозяйствующего субъекта. Для эффективного распределения и управления человеческими ресурсами, организации необходимо иметь соответствующую условиям работы и экономической деятельности кадровую стратегию. В соответствии с внешними и внутренними изменениями ее необходимо постоянно актуализировать, обращая внимание, в том числе, и на опыт других организаций.

Кадровая стратегия в организации все больше становится одним из важнейших факторов. Что бы сохранить конкурентные преимущества, организациям необходимо не только прибегать к инновациям, модернизациям, освоениям новых сегментов рынка или любым другим действиям, затрагивающих хозяйственную или любую другую деятельность, но и учитывать необходимость изменений такого же плана в их кадровой политике. С помощью стратегии кадровой политики определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. [1, с. 5].

В связи с экономическим кризисом 2008 года, который резко негативно сказался на конкурентном положении многих российских предприятий, возникла необходимость изменения стратегий организаций во всех сферах. Валютный кризис 2014 года, связанный с политическими изменениями в мире, также отразился негативно на деятельности организаций и так или иначе еще раз обозначил необходимость изменений в стратегиях.

Для наибольшего успеха при таком подходе необходимо иметь не только стратегический план, учитывающий экономические факторы, влияющие на деятельность, какими бы они ни были – политическими, социальными или непосредственно касающимися финансовой сферы, поскольку так или иначе, любые из этих факторов могут иметь влияние на непосредственную деятельность фирмы, но и учитывать необходимость изменений и кадрового направления политики. Поэтому вопрос кадровой стратегии и корпоративных программ, обусловленных ее организационными изменениями, становится актуален все больше.

Обобщение опыта работы одной из успешных компаний, представленных на российском рынке в области актуализации кадровой стратегии по средствам корпоративных программ, обусловленных внутренними и внешними организационными изменениями.

В работе рассмотрены несколько кадровых программ при определенных организационных изменениях в компании, сделана попытка обосновать их влияние на экономические показатели организации. За основу взята организация ООО «Октоблу» - российское представительство компании Decathlon. Она ведет свою деятельность в сфере ретейла, а конкретнее в области спортивных товаров. Следует оговорить, что настоящем исследовании будет рассмотрено влияние организационных изменений в кадровой стратегии и как следствие организации корпоративных программ на общую деятельность компании. В подобном подходе отражены новизна и интерес данной работы. Данная компания активно борется за повышение своих конкурентных преимуществ перед таким титанами рынка как Спортмастер, Адидас и т.д., в том числе и касаемо кадрового направления. В контексте работы будет частично рассмотрена копания ООО «Спортмастер» в качестве сравнения организационных структур, для расширения понятийного аппарата в причинах принятия тех или иных организационных изменений и корпоративных программ.

Поэтому и конечный вывод будет представлять собой рецензию по кадровой стратегии и корпоративным программам компании ООО «Октоблу» и краткие выводы о целесообразности применения данного опыта в других организациях. Следует, для большего понимания, рассмотреть организационную структуру компании чуть подробнее. Декатлон (eng. Decathlon) — французская компания, специализирующаяся на разработке, производстве и розничной торговле спортивными товарами более чем для 70 видов спорта. Компании принадлежит торговая марка Decathlon («Декатлон»), а также 20 торговых марок, каждая из которых «отвечает» за конкретный вид спорта:Artengo (спорт с ракетками), B’twin (велосипедный спорт) и т.д. В России, как уже говорилось ранее, официальным представительством компании является ООО «Октоблу».

В связи с реалиями российского рынка, компания Дектлон в России вынуждена работать в условиях жесткой конкуренции с такими компаниями как Спортмастер, Триалспорт и т.д. По этой причине компанией был взят стратегический курс на более инновационный подход к структуризации организации и кадровой стратегии в частности. По своей структуре управления компания Октоблу штабная, в упрощенном виде имеет вид:

Схема: Структура функционирования компании Дектлон в России Офис DMI – офис, где непосредственно находятся руководители каждого из направлений спорта в России (бренд-менеджеры), закупщики (специалисты по снабжению магазинов), менеджеры по коммуникации/сегментации, менеджеры качества и т.д. Офис «Лианозово» - здесь находится весь персонал, выполняющий вспомогательную функцию и не относится к непосредственной работе с продуктом: юристы, бухгалтерия, менеджеры по e-commerce и т.д. Основной склад «Бетонка» Офис «Лианозово» Офис DMI Глава Российского подразделения Магазин N Склад N

Оба офиса координируют деятельность магазинов, при этом оставляя за каждым права на некую свободу в принятии решений, при сохранении основной концепции: символики, ценовой политики, политики лояльности к компании, общей логике имплантации товара.

Так же офис DMI отчасти координирует деятельность главного склада «Бетонка», хоть он и не находится в непосредственном его подчинении, в отличие от магазинов. Бетонка же, в свою очередь, регулирует деятельность остальных региональных складов. Магазины же выполняют свою непосредственную функцию – вся их деятельность сосредоточена на реализации продукции. Директор имеет в подчинении менеджеров отдела, те же в свою очередь имеют в подчинении продавцов-консультантов. Вся остальная деятельность касаемо бухгалтерии, финансов и прочего возлагается частично на менеджеров отделом и, в большей степени, на оба головных офиса [5, с. 42-45].

Далее, для сравнения, следует привести пример организационной структуры лидера рынка спортивных товаров – ООО «Спортмастер» Спортмастер (eng. Sportmaster) — российская компания-ретейлер, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле спорттоварами. Владелец одноимённой сети магазинов спортивных товаров в России, Белоруссии, Казахстане, Китае и на Украине — Sportmaster Group.

Структура компании Спортмастер имеет несколько иной вид, линейно-функциональный:

Схема: Структура функционирования компании Спортмастер в России Главный офис организации выполняет глобальный функции – создание стратегии, ценовой политики и кадровой политики, в частности.

Каждый же отдельно взятый магазин состоит в полном подчинении с офисом, при этом в локальном порядке имеет отделы, которые выполняют свои функции: - секретариат – обособленный отдел, структурирует деятельность директора и выполняет вспомогательную функцию, в частности ведение деловой переписки руководства, документооборот т.д.; - бухгалтерия – выполняет функции кадрового и бухгалтерского учета, ведет всю финансовую деятельность; - администрация – выполняет менеджерские функции в магазине касаемо деятельности персонала и т.д.; - коммерческий отдел – отвечает за реализацию товара, рекламную деятельность, связь с общественностью; - склад - отвечает за функцию снабжения данного магазина.

Как наглядно показано на схеме, основное отличие компаний заключается в том, что в Октоблу основной функцией магазинов остается реализация продукции, они обособленны и имеют возможность выбирать тактику реализации товара непосредственно на местах, но подчинены центральным офисам, когда как в Спортмастер главный офис определяет не только стратегию, но и общую тактику реализации, а каждый магазин имеет только обособленную структуру функционала, не зависимую от офиса. В прямом, жестком подчинении находится сам отдельно взятый магазин.

Переходя к основной теме, следует отобразить основные причины организационных изменений в кадровой стратегии ООО «Октоблу» подробнее рассмотреть ее, проведя анализ и сравнение принятых к исполнению корпоративных программ. Рассмотрены будут корпоративные программы глобального масштаба, не касающиеся стратегий конкретно взятых магазинов.

Причинами организационных изменений кадровой политики в компании Октоблу стали несколько факторов:

- экономический и финансовый кризисы последних 10 лет;

- желание руководства компании перейти на более адаптированный под российский рынок курс развития компании.

На данный момент в компании происходит реорганизация одного из головных офисов – офиса DMI, с чем и связаны изменения в кадровой стратеги.

До 2016 года в основе данного офиса находились Секретариат Бухгалтерия Администрация Коммерческий отдел Склад Директор магазина Главный офис Спортмастер руководители брендов Российского направления компании, иначе говоря – один человек отвечал именно за один бренд, а не за конкретное направление спорта в нем.

В связи с этим отбор и подготовка персонала проходила по принципу стандартизации обучения для всех, без какой-либо адаптации под конкретное направление. На данный момент изменения происходят кардинальные – каждый представленный бренд разделился на определенные сегменты, выделенные по видам спорта. Таким образом, руководство компании планирует развивать каждое из направлений, и, как следствие, компанию в целом.

В связи с этим предыдущий подход к руководству, обучению и найму персонала перестал быть актуальным. Появилась необходимость в персонале, непосредственно связанным с тем или иным видом спорта, проще говоря, теми, кто практикует то или иное направление и имеет возможность анализировать потребности рынка с точки зрения пользователя. Кардинально была изменена структура обучения персонала, которая получила адаптацию непосредственно к каждому сегментированному виду спорта. Была запущена корпоративная программа, позволяющая получить развитие в компании сотруднику любого уровня (а не только руководящих, как было до этого) в офис с непосредственной возможностью занять позицию бренд менеджера, специалиста по снабжению по каждому виду спорта. В этой программе была полностью пересмотрена политика заработной платы и премиальных, напрямую зависящая от уровня подготовки и реализации созданного проекта в индивидуальном порядке. Также была улучшена и расширена структура социального пакета на данные позиции. Это подхлестнуло мотивацию каждого отдельно взятого сотрудника. На выходе компания получает не только обученного с точки зрению процесса руководителя направления, но и эксперта, способного грамотно проанализировать ситуацию на рынке и создать актуальный коммерческий проект по направлению.

В связи с этими изменениями глобального масштаба, была изменена корпоративная программа касаемо найма персонала и профессиональной деятельности сотрудников низшего звена, иначе говоря – менеджеров отделов и продавцов консультантов. Заключалась она в похожей схеме: в отдельно взятый отдел нанимался сотрудник, непосредственно практикующий или практиковавший ранее тот или иной вид спорта. В зависимости от профессиональных компетенций и уровня владения тем или иным видом спорта, в индивидуальном порядке рассматривалась заработная плата, премиальные и условия их получения, дополнительные социальные программы. Подобные корпоративные программы в условиях организационных изменений кадровой стратегии позволили компании взять курс на наибольшую адаптацию под российского покупателя.

В сумме, с коммерческой политикой компании заключающейся в предложении наилучшего качества по наименьшей цене, для возможности освоением покупателя любого желаемого вида спорта позволила в 2016 году компании показать первые положительные результаты. Чистая прибыль компании Октоблу в 2016 году заметно выросла (точные данные не могут быть указаны, информация инсайдерская). В связи с таким успехом, было принято решение об еще одной корпоративной программе, касающееся кадровой стратегии. Было принято решение разделить 1/3 прибыли между всеми сотрудниками в России, купившими специальные не голосующие акции компании.

Покупка таких акций была организованна в начале 2016 года при некоторых условиях: - работа в компании не менее 3 месяцев; - бессрочный контракт. Была создана система, при которой покупка определенного кол-ва акций давала определённые привилегии в виде, например, получения еще какого-то количества в подарок, что изначально давало возможность каждому сотруднику, купившему их, сразу получить бонус в виде дополнительных подарочных акций и как следствие – изначальный денежный прирост их вложений.

Также были созданы условия, при которых эти акции можно было заново продать компании: - уход сотрудника из компании (продажа в обязательном порядке), - свадьба, - похороны, - расширение или приобретение жилплощади, - рождение ребенка и т.д. Это позволило компании получить дополнительный приток денежных средств для реализации программ, описанных выше. После получения прибыли за 2016 год было принято решение добавить бонус к этим акциям.

Подобное решение было направленно на повышение лояльности персонала на всех уровнях и улучшения условий работы особо заинтересованных сотрудников. Треть прибыли была разделена между 3000 сотрудниками, в соответствии со специальной формулой и т.д.

В результате сотрудники могли получить дополнительные денежные средства к началу 2017 года в качестве бонуса. Также было принято решение продлить программу еще на год для наибольшей стимуляции сотрудников к покупке акций и притоку дополнительного капитала в компанию и непосредственного улучшения качества работы на всех уровнях из-за особо повышенной мотивации. Подобные действия позволяют сделать вывод об учете кадровой стратегии организации как одной из важных частей общей стратегии. И о желании организации осуществлять и учитывать организационные изменения не только в непосредственной ее деятельности, но и в кадровой сфере ее жизни. И как следствие получения улучшений и приростов прибыли.

Таким образом, подводя итоги, следует систематизировать проведенный анализ и дать рецензию: Необходимость организационных изменений в компании ООО «Октоблу» обусловлена несколькими факторами:

- желанием повысить свое конкурентное преимущество,

- финансовым и экономическим кризисами последних 10 лет,

- желаниям руководства российского направления компании эффективного ее развития и адаптации ее деятельности под российский рынок.

Как было наглядно представлено выше, организационно-управленческая структура компании не нуждается в особых изменениях, так как имеет прямое преимущество перед основным конкурентом ООО «Спортмастер» в виде более гибких возможностей в плане тактики реализации продукции, сведение деятельности каждого отдельно взятого магазина фактически лишь к этой функции. Отсюда напрашивается вывод о необходимости организационных изменений в кадровой стратегии, касающейся одного из важнейших звеньев – офиса DMI.

Рассмотренные выше корпоративные программы в условиях этих изменений позволяют сделать вывод о положительной динамике в непосредственной деятельности компании и как следствие подтверждение о правильности выбора кадровой стратегии как одной из основных в глобальной стратегии организации.

В качестве рекомендации для использования другими организациями следует выделить:

- стратегическое направление в кадровой политике компании на повышение лояльности сотрудников по средствам специальных корпоративных программ, таких как дополнительный денежный бонус по итогам деятельности компании за год для всех сотрудников, владеющих специальными акциями и как следствие продуктивное функционирования всего механизма организации в целом;

- кадровую стратегию организации на наем преимущественно компетентных руководителей направлений видов спорта для достижения наилучшего результата в их развитии и как следствие – повышения конкурентных преимуществ.

Заключение

Экономическая эффективность организации в актуальных социально-экономических условиях выступает необходимым условием её существования. Важнейшим критерием экономической эффективности является конкурентоспособность предприятия, которая во многом зависит от грамотного управления человеческими ресурсами, использования набора инструментов, методов и принципов, которые в совокупности представляют кадровую политику предприятия.

Исходя из анализа подходов к определению кадровой политики, можно сделать вывод о том, что это генеральное направление работы с персоналом, обеспечивающее совмещение целей предприятия с целями его работников и предполагающее процедуры нормирования, программирования и мониторинга персонала. Задачей же кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

На кадровую политику оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, деятельность профессиональных и общественных объединений. К внутренним факторам относятся: цели деятельности предприятия, его направления деятельности, востребованность и конкурентоспособность предприятия на рынке, условия труда, стиль управления и руководства на предприятии, качественные характеристики трудового коллектива предприятия.

Оценка эффективности кадровой политики предприятия является одной из основных задач современного менеджмента. Результаты анализа эффективности проводимых кадровых мероприятий позволяют определить, является ли она целесообразной, благоприятной и плодотворной. В основу такой оценки необходимо вложить соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также анализ их влияния на итоги деятельности предприятия в динамике. Результаты оценки являются индикаторами проблем работы с персоналом и качеством выполняемой работы, удовлетворенности работников, текучести кадров и др.

Кроме того, очень важным аспектом является комплексность кадровой политики. Она должна отражать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и др. Большинство крупных предприятий имеют дочерние компании, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей.

Кадровая политика регулярно имеет необходимость в усовершенствовании и с этой целью обязаны проводиться, согласно нашему мнению, соответствующие мероприятия:

- долговременное составление плана кадровой политики компании считается значимым этапом с целью устойчивой деятельности компании и планирования ее развития. Предприятию следует просчитывать количество и структуру штата в перспективе в согласовании с прогнозами состояния рынка рабочей силы. Подобное составление плана как правило формируется на ближайшие 5 лет;

- основная цель отдела кадров в том, чтобы число сотрудников в компании отвечало штатному расписанию. Следует регулярно осуществлять анализ условий внешней среды, чтобы узнать нужное число людей, в котором нуждается организация;

- руководству следует совершенствовать способ подбора кадров.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.08.2018)

2. Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 г. N 1632-р Об утверждении программы “Цифровая экономика Российской Федерации”.

3. Аксёнов А.А. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности организации / А.А. Аксёнов, А.А. Измайлова// Интеграционные процессы в современном геоэкономическом пространстве: Материалы научно-практической конференции. – 2016. – С. 6–9.

4. Аксёнова Е.Г. Формирование основ кадровой политики организации / Е.Г. Аксёнова, А.А. Измайлова // Инновационное развитие российской экономики. Т. 4: Социально-гуманитарные аспекты инновационной экономики. – 2017. – С. 7–9.

5. Блинов П.И. Особенности управления в женском коллективе на примере компании ООО«Октоблу» Дектлон Коламбус магазин 884: выпускная квалификационная работа. М.: МФПУ «Университет», 2016. 82. С. 42-45

6. Вахрин П. И. Бюджетная система Российской Федерации / П.И. Вахрин. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 344 с.

7. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.

8. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 56 c.

10.Мельников, Илья Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации / Илья Мельников. - Москва: Наука, 2016. - 961 c.

11. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2017. - 305 c.

12. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.

13. Савостова, Т.Л. Государственная кадровая политика и инновационное развитие России: концептуальные подходы. Монография / Т.Л. Савостова. - М.: КноРус, 2016. - 152 c.

14. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

15. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Инновационные подходы к развитию персонала в контексте управления знаниями // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. №7-4. С.648-651.

16. Смирнова А.Д. Стратегия управления персоналом организации: этапы формирования и реализации / А.Д. Смирнова, А.А. Аксёнов // Организационно-экономические проблемы регионального развития в современных условиях: Материалы научно-практической конференции. – 2017. – С. 290–292.

17. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2015. - 512 c.

18. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2015. - 512 c.

19. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2015. - 624 c.

20. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2015. - 624 c.

21. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

22.Цырулева, Ольга Кадровая политика на государственном предприятии / Ольга Цырулева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 112 c

23. Якушенко О.С. Современные проблемы стратегии управления персоналом / О.С. Якушенко, А.А. Аксёнов // Организационно-экономические проблемы регионального развития в современных условиях: Материалы международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – Симферополь: Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского, 2016. – С. 505–506.

24. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 384 c.

25. Правила внутреннего трудового распорядка в ТК «Спортмастер».

26. О кампании // Официальный сайт компании Декатлон. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.decathlon.ru/about-us.html#store-list/ (дата обращения 15.05.2017).