Проектный офис, принципы и этапы формирования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Рост глобальной конкуренции оказыва­ет существенное влияние на разработку страте­гии коммерческого предприятия и достижение запланированных стратегических целей бизне­са. В свою очередь, динамичность изменения внешней среды вынуждает организации пере­ходить на проектные методы управления, кото­рые позволяют добиваться намеченных эффек­тов оговоренного качества в рамках запланиро­ванного бюджета и в ограниченные сроки [4, с. 187].

Теория проектного управления показы­вает, что для обеспечения и поддержки управ­ления в компании необходимо сформировать специализированное подразделение - офис управления проектами. Однако исследования показывают, что некоторые компании отказы­ваются от такой структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса, ставя под сомнение его эффективность и цен­ность. Это подтверждается, например, исследо­ванием, проведенным аналитическим агентством Gartner в 2011 г. [7], согласно которому внедрение офиса управления проектами (далее по тексту ОУП) не приносит ожидаемых эффектов в 50% случаев. Причиной тому явля­ется, во-первых, несоответствие между ожида­ниями компаний и моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких, реалистичных, измеримых целей, доказывающих ценность данного подразделения.

Эффективность ОУП на практике часто в явном виде не связана с достижением страте­гических показателей KPI, и в связи с этим у руководителей компаний возникают сомнения в необходимости данной структуры, в ее эффек­тивности. Многие, в том числе эффективные, ОУП расформировываются по причине того, что не могут грамотно себя позиционировать. Таким образом, способность оценить эффек­тивность деятельности ОУП - это важный ис­следовательский и прикладной вопрос. Более того, необходимо понимать связь показателей эффективности с реализацией стратегии пред­приятия. В рамках данной работы будет пред­ложен подход к оценке эффективности ОУП, который учитывает такие значимые параметры, как уровень зрелости проектного управления в компании, определяющей тип проектного офи­са и набор показателей оценки продуктивности каждого из рассмотренных типов офиса.

Целью данной работы является изучение проектного офиса, принципов и этапов формирования, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

– рассмотреть теоретические аспекты проектного офиса;

– провести практическое применение разработанной системы по оценке эффективности деятельности ОУП в IT- компаниях.

Объект исследования - IT- компании.

Предмет исследования - проектный офис, принципы формирования и этапы формирования.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления проектами, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

1.1 Офис управления проектами: понятие, функции, типы, критерии эффективности

Согласно стандарту Project Management Body of Knowledge (5-е издание) ОУП - «это подразделение, осуществляющее централиза­цию и координацию управления приписанных к нему проектов» [12, с. 215]. Офис управления проектами может координировать и/или управ­лять как отдельным проектом, так и нескольки­ми связанными между собой проектами (про­граммами), портфелями проектов.

С целью определения предназначения и места ОУП в компании необходимо рассмот­реть функционал, который выполняет данная структура. Функции ОУП на разных уровнях управления различны. Исследователи М. Тири и А. Мэтью выделяют три уровня функций офиса управления проектами - стратегический, тактический и проектный [14] (рис. 1).

Рис. 1. Уровни офиса управления проектами в компании [14]

Рассмотрим эти уровни более подробно.

Стратегический ОУП следит за соответ­ствием между планируемыми к реализации про­ектами и стратегией компании. Исследователи К. Дезауза и Д. Эваристо [8] определяют следу­ющий функционал такого офиса:

1. Отслеживание соответствия проектов долгосрочным целям бизнеса.
2. Контроль за исполнением проектов, контроль за деятельностью с целью:

• стратегического плана организации и проектных процессов, процессов отбора проек­тов;
• приоритетов в реализации проектов.

1. Обеспечение вклада запущенных проектов в рост бизнеса и поддержки в процессе принятия решений.
2. Эффективное управление знаниями с целью улучшения политики, практики и мето­дологий проектного управления.

Тактический ОУП формализует и разви­вает процедуры управления проектами, выстра­ивает систему проектного управления, разраба­тывает стандарты и методы управления. Выго­ды от создания/внедрения в компанию такого ОУП состоят в смещении акцентов с отдельных проектов на эффекты всего функционального подразделения. Основными функциями ОУП на данном уровне управления являются:

1. Обеспечение интеграции между про­ектами в установленные сроки и в рамках бюд­жета.
2. Поддержание высокого качества продуктов и услуг, созданных в рамках проек­тов путем мониторинга исполнения проектов, следование определенным стандартам и мето­дологиям проектов.
3. Обеспечение обмена знаниями между членами команды проекта, налаживание комму­никации между проектными командами.

Проектный ОУП выполняет роль адми­нистратора: помогает в планировании, состав­лении отчетности по проекту, тем самым реали­зует следующий функционал:

1. Оценка проектов путем проведения оперативного контроля, одобрение запросов на увеличение бюджета и ресурсов.
2. Обеспечение интеграции знаний, по­лученных в ходе реализации проектов, слежение за тем, чтобы информация была доступна для принятия решений по конкретным проектным процессам.
3. Предоставление экспертных знаний по управлению проектами, централизованное хранение наилучших практик, стандартов и ме­тодологий.
4. Осуществление постоянного монито­ринга удовлетворенности клиентов, обеспече­ние регулярной отчетности о состоянии проекта лицам, принимающим решения, координация связи между внутренними и внешними клиен­тами [8, с. 315].

Таким образом, необходимость создания проектного офиса в компании возникает тогда, когда количество проектов или их масштаб начинают создавать проблемы с управляемо­стью, исчезает прозрачность, организация за­пускает больше проектов, чем может себе поз­волить в рамках имеющихся ресурсных ограни­чений, проекты зачастую дублируют друг друга в отдельных составляющих результата проекта.

Данные исследований создания и разви­тия ОУП показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и не­успешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований ОУП Б. Хоббс и М. Обри [9] обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основы­ваться на анализе динамики развития организа­ции и планируемых изменений в ее деятельно­сти. Например, руководство P3O (OGC) реко­мендует учитывать при определении функцио­нала ОУП такие переменные, как:

• видение и цели как организации, ис­полняющей проекты, так и руководителя, вы­ступающего в роли спонсора создания ОУП;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проек­тами и рисками;
• пул ресурсов, который предполагает­ся передать под управление ОУП;
• количество уже запущенных про­грамм и проектов, которые предполагается пе­редать под управление ОУП;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, кото­рые могут повлиять на деятельность ОУП;
• особенности организационной струк­туры предприятия и географическое распреде­ление персонала, участвующего в проектах и программах [10].

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управ­ления, сложившуюся у руководства. Если руко­водители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутрен­нем содержании деятельности, структуре или штате ОУП, то такой подход не будет гаранти­ровать успешности проектного офиса, т. к. не позволит определить место ОУП в реализации стратегии компании.

Однако анализ практики внедрения ОУП показал, что исследователи зачастую не уделяют должного внимания проработке под­хода к оценке эффективности деятельности ОУП. При этом большинство зарубежных ис­следователей подчеркивают необходимость постоянного совершенствования деятельности ОУП, пересмотра формата его функционирова­ния, а также роли ОУП в проектном управле­нии. На наш взгляд, поиск путей совершенство­вания не возможен без оценки текущего вклада проектного офиса в эффект деятельности ком­пании. Следовательно, необходима разработка подхода к оценке эффективности деятельности ОУП во взаимосвязи с общими показателями стратегического развития компании.

По результатам исследования Pulse of the Profession Survey, проведенному в 2012 г., в современных компаниях повышается ценность и эффективность ОУП. В подтверждение этого приводится следующая статистика: 31% ре­спондентов отмечают сокращение количества неуспешных проектов, 22% утверждают, что значительно больше проектов реализуются вовремя, 30% опрошенных говорят, что проек­ты реализуются в рамках бюджета, 17% отме­чают, что повысилась удовлетворенность за­казчика и клиента, так как ОУП позволяет реа­лизовывать проекты в соответствии с целями и бизнес-намерениями компании [13, с. 10].

Таким образом, эффективность ОУП воспринимается через успешную реализацию проекта с точки зрения соответствия заданным ограничениям (сроки, бюджет, качество). Од­нако, на наш взгляд, не всегда ОУП в полной мере способен повлиять на бизнес-цели ком­пании и на успешную реализацию проекта. При оценке взаимосвязи со стратегическим управлением необходимо учитывать формат функционирования проектного офиса, под ко­торым прежде всего понимается уровень, на котором находится ОУП в компании, а также модель ОУП.

Модель ОУП во многом определяется функционалом, который осуществляется дан­ной структурой в рамках управления проект­ной деятельностью.

В книге Дж. Кендалла и С. Роллинза [3, с. 324-330] описаны три популярные модели ОУП, которые носят названия «ОУП- репозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП пред­приятия». Наряду с данными моделями специа­листы в области управления проектами выделя­ют и четвертую модель, которая называется «модель ОУП, ориентированная на немедлен­ный эффект». Последняя связана с вопросами повышения производительности организации по выполнению проектов и предоставлению кон­сультативных услуг. Дж. Кендалл и С. Роллинз предположили, что выбор оптимальной модели проектного офиса может зависеть от текущей организационной структуры компании.

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шесто­паловой и др. [5, с. 33-37], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятель­ности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выпол­няет более простые функции, что соответству­ет поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функ­ций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса вли­яет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Ре­позиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве крите­риев оценки эффективности выступают пара­метры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленно­го эффекта» [6, с. 15].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценива­ется не по функциям ОУП, а через успех опре­деленного проекта и компании в целом (табл. 1). Под успешно реализованным проек­том понимается проект, завершенный с ожида­емыми эффектами, в планируемые сроки, зало­женными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют за­интересованные лица. Удовлетворенность заин­тересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Таблица 1 - Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

Модель ОУП	Основные функции	Критерии эффективности
«ОУП - Репозиторий»	Ведение реестра проектов. Ведение архива проектов. Создание структуры базы знаний проектного управления	Наличие полной информации о текущих и реализованных проектах. Своевременность предоставления информации о проектах
«ОУП - Наставник»	Разработка методологии проектного управления. Разработка стандартов проектного управления. Формирование проектных документов. Обучение навыкам проектного управления	Наличие методологий и стандар­тов проектного управления. Уровень документации проектов. Знание навыков и инструментов проектного управления
«ОУП - Предприятия»	Управление и контроль выполнения проектов. Управление проектными рисками в процессе ини­циации и исполнения проектов. Сбор данных, необходимых для формирования портфеля проектов. Осуществление экспертизы и оценки управления проектом	Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета
Модель ОУП	Основные функции	Критерии эффективности
ОУП - Нацеленный на получение немедлен­ного эффекта	Стратегическое планирование путем надлежащего выбора реестра проектов. Методическое руководство проектами с целью выявления путей сокращения их продолжительности и устранения рисков. Осуществление комплексного календарного пла­нирования проектов, ведение отчетности о ходе их выполнения	Реализация стратегии компании. Реализация проектов с заданными параметрами качества, в срок и в рамках бюджета

Стратегический подход к оценке про­ектного офиса представлен в стандарте P3O [10]. Данный стандарт представляет собой ру­ководство, описывающее реализацию всех бизнес-изменений организации и в той или иной мере оценивающее состояние и успех проектов в компании. Согласно стандарту это может быть реализовано либо через единый постоянный офис, который может существо­вать под различными названиями (офис управ­ления портфелями, департамент стратегии и бизнес-планирования, центр развития), либо же через совокупность набора бизнес-функций - управление портфелями проектов, управле­ние программами или управление отдельными проектами. Соответственно, офис управления проектами в данном стандарте выступает как связующее звено между портфелями, про­граммами и проектами организации и корпо­ративной системой измерений, например сба­лансированной системой показателей (Bal­anced ScoreCard) оценивающей эффективность отдельных составляющих его деятельности в общей системе эффективности стратегическо­го управления. Таким образом, модель оценки, предлагаемая стандартом Р3О, предполагает оценку и определение наиболее подходящего типа офиса управления проектами для компа­нии. Стандарт подразумевает следующие ос­новные действия: определение приоритетов проектов в компании, оценку рисков, которые компания может понести от реализации того или иного проекта, определение степени удо­влетворенности заинтересованных сторон, от­слеживание хода выполнения и статуса проек­та, оценку выгод от каждого проекта, а также определение типа проектного офиса. Приори­тезация проектов с использованием методики P3O происходит на основе матрицы с исполь­зованием следующих основных критериев: типа проекта, его стратегического соответ­ствия, чистой приведенной стоимости (NPV), удовлетворенности клиентов, ресурсов и рис­ка. Система приоритезации проектов выступа­ет одним из основных элементов для опреде­ления типа ОУП.

Другим важным элементом выступает уровень зрелости компании в управлении про ектами. Согласно исследованию Е. Поповой, О. Шестопаловой и др. [5, с. 23-27] уровень развития проектного офиса напрямую корре­лирует со зрелостью проектного управления в компании. Авторы утверждают, что «эволю­ция проектного офиса включает в себя не­сколько ступеней зрелости, и прежде всего эволюция связана с “наращиванием мощи”, то есть с расширением набора функций, которые он выполняет». В качестве доказательств вза­имосвязи между зрелостью проектного управ­ления и эффективностью деятельности ОУП можно также представить работу А. Арефьева [1, с. 17-19], в которой предложена взаимо­связь между зрелостью проектного управле­ния, функциями ОУП, а также возможными показателями для оценки эффективности дея­тельности ОУП.

По мнению А. Арефьева, на первом уровне зрелости (Ad hoc) основными функци­ями ОУП являются обучение персонала ком­пании и разработка методологии управления проектами. На втором уровне зрелости про­ектного управления (Foundation) автор в каче­стве основных функций ОУП выделяет адми­нистрирование информационной системы управления проектами, накопление и хранение информации о проектах. На третьем и четвер­том уровне зрелости проектного управления акцент в оценке эффективности делается на выполнении проектов в заданные сроки, с за­данными параметрами (уровнем рентабельно­сти) и получении вознаграждения по эффектам проекта и соблюдении норм расхода ресурсов. На последнем уровне зрелости (Optimization) ОУП может выполнять все функции, которые были указаны на предыдущих уровнях зрело­сти, но основополагающей функцией является оптимизация управления портфелем проектов. В связи с этим эффективность ОУП на послед­нем этапе зрелости может оцениваться через основные показатели эффективности бизнеса компании в целом, поскольку управление портфелем проекта ориентировано на реализа­цию стратегии компании.

Таким образом, для достижения успеха в процессе функционирования ОУП подход к оценке его эффективности, его цели и решае­мые задачи должны соответствовать общему уровню зрелости управления проектами в компании. Ставить глобальные цели для ОУП в компании, находящейся на ранних этапах зрелости проектного управления, нецелесооб­разно, поскольку данная структура не способ­на повлиять в полной мере на деятельность компании через проектное управление [2, с. 25]. Следовательно, при создании ОУП из­начально необходимо на основе оценки уровня зрелости проектного управления и модели ОУП определить подход к оценке эффектив­ности его работы. Далее в работе представлена система показателей эффективности проектно­го офиса, которая используется для различных моделей ОУП с учетом уровня зрелости про­ектного управления в компании.

1.2 Система показателей эффективности ОУП

При определении подхода к оценке де­ятельности ОУП, на наш взгляд, целесообраз­но выделить следующие принципы формиро­вания показателей:

1. Показатели эффективности долж­ны соответствовать роли ОУП в компании. Роли и функции ОУП могут существенно от­личаться в зависимости от модели офиса, ко­торая применяется в компании. Таким обра­зом, ключевые показатели, с помощью кото­рых будет оцениваться деятельность ОУП, также будут отличаться. Например, если ОУП отвечает за организацию подготовки руково­дителей проектов, эффективность такого офи­са может измеряться количеством сертифици­рованных руководителей проектов и количе­ством учебных часов, отведенных на их обу­чение.
2. Показатели эффективности также должны быть сбалансированы с точки зрения соотношения «выгоды/затраты». Компании часто пытаются создать длинный список сложных метрик, которые зачастую не дают однозначный ответ о ценности, создаваемой данной структурой. На наш взгляд, показатели должны измерять как прямые выгоды и затра­ты, так и косвенные (скрытые). Большое коли­чество показателей также может привести к излишнему сосредоточению внимания на про­блемных зонах ОУП без учета успехов и до­стижений данной структуры. Потенциально эффективными показателями считаются: оцен­ка зрелости управления проектами в компа­нии, соблюдение сроков реализации проекта, рентабельность инвестиций (данный показа­тель объединяет критерии бюджета и качества конечного продукта/эффекта проекта).
3. Сотрудничество с заинтересован­ными сторонами и топ-менеджментом. Руко­водители ОУП должны тесно взаимодейство­вать с топ-менеджментом в процессе выработ­ки показателей, определяющих эффективность деятельности ОУП. Кроме этого, необходимо достичь взаимопонимания в вопросах процесса сбора данных и методики расчета показателя для того, чтобы одинаково интерпретировать полученные эффекты.
4. Метрики должны меняться в зави­симости от изменения приоритетов в деятель­ности компании. В данном случае имеется в виду, что показатели оценки эффективности ОУП должны пересматриваться по мере пере­смотра целей компании (в том числе целей в рамках проектного управления) и смене прио­ритетов ее деятельности.

Система показателей, разработка кото­рой является целью данного исследования, ос­нована на взаимосвязи зрелости проектного управления в компании с эффективностью де­ятельности ОУП через функции, которые воз­ложены на проектный офис.

Основой для разработки системы пока­зателей является модель зрелости проектного управления P3M3 [11]. Данная модель среди современных (таких, как OPM3, CP3M) явля­ется наиболее гибкой, и её иерархическая структура позволяет трансформировать не­определенные цели развития в конкретные за­дачи с измеряемыми эффектами.

С целью разработки системы показате­лей на каждом из пяти уровней зрелости про­ектного управления по модели P3M3 были вы­делены основные функции проектного офиса, отличающие характер деятельности данной структуры на каждом из уровней. Далее, были выделены цели в рамках проектной деятельно­сти, на которые направлена реализация каждой конкретной функции. Для каждой выделенной цели был выявлен показатель, который изме­ряет ее достижение. Однако авторы не счита­ют набор показателей эффективности исчер­пывающим и методологически идеальным. В реальной практической ситуации рекоменду­ется пересмотр и доработка набора показате­лей под конкретную компанию. Таким обра­зом, система показателей эффективности ОУП может быть представлена следующим образом (табл. 2).

Таблица 2 - Показатели эффективности управления офисом проета

№	Основные функции ОУП	Цели реализации функций	Показатели эффективности	Интерпретация показателя
1 уровень зрелости
1	Обучение персонала компании принципам и методам проектного управления, обеспече­ние обмена знаниями между участниками проектных команд	Повышение уровня знаний о проектном управлении	Качество обучения персонала, вовлеченного в проектное управление	Оценка уровня знаний о проектном управ­лении
			Доля руководителей проектов, прошедших обу­чение по методологии управления проектами	Определение масштабов проведенного обучения
2	Формализация проектного управления: раз­работка единой терминологии проектного управления, форм проектной документации	Повышение уровня фор­мализации проектного управления	Доля проектов с разработанными уставами про­ектов	Оценка степени формализации проектного управления
			Доля проектов, имеющих план управления про­ектом
3	Разработка методологии проектного управ­ления	Повышение уровня фор­мализации проектного управления	Наличие документа, закрепляющего методоло­гию проектного управления (стандарт, регламент и др.)	Выявление наличия методологии проект­ного управления
4	Сбор информации о проектах, ведущихся в компании	Повышение степени осве­домленности о ходе реа­лизации проектов	Ведение реестра проектов	Определение эффективности проектного офиса с точки зрения возможности предо­ставлять актуальную информацию по про­ектам и срокам реализации руководству
			Доступность информации о сроках реализации проекта
2 уровень зрелости
1	Внедрение и администрирование информа­ционной системы проектного управления - своевременная актуализация графиков про­ектов в информационной системе, формиро­вание корпоративного пула ресурсов привле­ченных к участию проектах	Своевременная актуализа­ция информации о проек­тах	Количество проектных функций, реализованных посредством информационной системы	Определение факта использования инфор­мационной системы управления проектами и масштаб ее использования
			Использование информационной системы для управления проектами
2	Стандартизация проектного управления, со­здание типовой иерархической структуры работ	Повышение уровня управ­ляемости системы проект­ного управления	Доля стандартизированных процессов проектно­го управления	Оценка степени стандартизации проектно­го управления
3	Контроль над разработкой требуемой доку­ментации проектного управления	Повышение уровня управ­ляемости системы проект­ного управления	Доля проектов с разработанными уставами про­ектов	Определение наличия необходимых доку­ментов (могут быть рассмотрены различ­ные документы проектного управления), а также качество их оформления
			Доля проектов, имеющих план управления про­ектом
			Доля документов проектного управления оформ­ленных в соответствии с требованиями
4	Мониторинг проектной деятельности: регу­лярное получение статус-отчетов о проектах	Успешная реализация проектов	Доля проектов, реализованных в запланирован­ные сроки	Оценка степени реализации проектов в запланированные сроки
			Отклонение от запланированного срока исполне­ния проекта	Оценка отклонения по срокам исполнения для проекта на любом этапе (по заверше­нию работы, фазы, проекта в целом)
5	Контроль распределения ресурсов проектов	Успешная реализация проектов	Доля проектов с превышением расходования ресурсов	Определение качества ресурсного плани­рования проектов
6	Формирование и структурирование базы зна­ний проектного офиса	Повышение степени пред­сказуемости эффекта про­екта	Наличие базы знаний проектного управления	Оценка готовности к накоплению и анали­зу рисков и «извлеченных уроков» по про­ектам
3 уровень зрелости
1	Формирование портфеля проектов	Реализация проектов в соответствии со стратеги­ей компании	Доля проектов, в которых напрямую реализовано вознаграждение за эффект, %*	Оценка соответствия системы стимулиро­вания в организации с принципами реали­зации стратегии
			Доля проектов с отклонением от бюджета проек­та, %	Определение качества планирования и исполнения проектов
2	Стратегическое выравнивание проектов	Отбор и реализация про­ектов в соответствии со стратегией компании	Суммарное количество дней текущего отстава­ния от базовых планов проектов, входящих в портфель, дн.	Оценка качества календарного планирова­ния проектов
			Отбор и ранжирование проектов в портфеле	Демонстрация прозрачности процедур отбора и ранжирования проектов в соот­ветствии с принципами реализации страте­гии
3	Управление ресурсами	Отбор и реализация про­ектов в соответствии со стратегией компании и ресурсными ограничения­ми	Доля проектов с превышением расходования ресурсов	Оценка качества ресурсного планирования проектов
4	Отслеживание удовлетворенности заказчика	Достижение запланиро­ванного эффекта проекта	Количество проектов, по которым не было заме­чаний заказчиков к эффекту	Определение способности компании управлять удовлетворенностью заказчиков
			Удовлетворенность заказчиков проектов
4 и 5 уровни зрелости
1	Оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии	Реализация проектов в соответствии со стратеги­ей компании	Основные показатели эффективности бизнеса компании, оценивающие степень реализации стратегии (например, рентабельность инвести­ций; позиции по основным продуктам на целе­вых рынках; доходность на акции и др.)	Подготовка предложений для корректи­ровки стратегии компании
2	Подготовка информации для руководства для принятия решений по управлению портфе­лем	Совершенствование про­цесса управления портфе­лями на основе лучших практик	Бенчмаркинг лучших практик	Постоянное совершенствование методоло­гии управления портфелем проектов
3	Повышение квалификации участников про­ектной деятельности	Постоянное совершен­ствование проектного управления	Количество сертифицированных менеджеров проекта	Определение готовности компании к по­стоянным изменениям на основе лучших подтвержденных стандартами практик

Таким образом, при оценке эффектив­ности офиса управления проектами в компа­нии необходимо определять цели и показате­ли, которыми будет измеряться эффектив­ность его деятельности. На наш взгляд, пред­ложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компании выстроить ка­чественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ РАЗРАБОТАННОЙ СИСТЕМЫ ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОУП В IT- КОМПАНИЯХ

2.1 Характеристика исследуемых организаций

Нами была проведена оценка ОУП в четырех IT-компаниях: ООО «ЛОИС», ООО ГК «ИВС», ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком»[1].

Рис. 2. Уровень зрелости исследуемых организаций

На первом этапе был оценен уровень зрелости проектного управления по методике самодиагностики стандарта P3M3. В ходе де­тального исследования областей, рассматрива­емых в модели по оценке зрелости проектного управления, были выделены основные обла­сти и перспективы, которые оказывают влия­ние на формат офиса управления проектами (рис. 2). К ним относятся административное управление, корпоративное управление, во­влечение заинтересованных сторон, общая ха­рактеристика проектного управления на опре­деленном уровне зрелости. Так, например, ха­рактеристика уровней зрелости управления

проектами рассматриваемых в перспективе административного управления и вовлечения заинтересованных сторон, может быть полезна топ-менеджменту компании с точки зрения выделения основных функций, выполняемых проектным офисом на каждом из уровней. Корпоративное управление позволяет явно оценить, насколько эффективно достигаются стратегические цели компании на текущем этапе ее развития.

На рис. 2 можно увидеть, что практи­чески все ИТ-организации испытывают труд­ности с определением единой терминологии управления проектами и только ЗАО «Про­гноз» и ООО «Парма-Телеком» стремятся вве­сти единый подход, а также уже имеют глос­сарии по каждому проекту, находящемуся на этапе инициации. Управление финансами во всех компаниях формализовано, так как чем более формальна данная сфера в организации, тем более обоснованными будут денежные потоки. Управление эффектами в компаниях ООО «ГК ИВС» и ЗАО «Прогноз» находится на 3-м уровне, однако компания ООО «Парма-Телеком» является несомненным лидером в данной сфере, так как ход проекта отслежива­ется на протяжении всего его жизненного цик­ла, существуют промежуточные точки кон­троля, все плановые и фактические даты по­ступления документов фиксируются в специ­альном отчете, которые ведут сотрудники компании. Кроме того, в ООО «Парма- Телеком» есть ресурсные руководители, кото­рые ответственны за процесс выделения и планирования как трудовых, так и материаль­ных ресурсов на проект.

2.2 Определение типа проектного офиса

Следующим этапом в оценке эффек­тивности ОУП был процесс по определению типа проектного офиса. Перед нами стояла задача опросить менеджеров и сотрудников о существующем типе офиса управления проек­тами. Респондентам задавались вопросы из анкеты, содержащей в основном вопросы за­крытого типа, относящиеся к описанию основ­ных характеристик проектного офиса. Тип офиса управления проектами был охарактери­зован на основе восьми функциональных направлений. Каждое направление содержало по 4 вопроса. Респонденты, отвечая на вопро­сы, старались максимально точно охарактери­зовать подразделение, занимающееся проект­ной деятельностью в их компании. Опросив 419 сотрудников, можно сделать следующие выводы по типу проектного офиса для всех объектов исследования (рис. 3). При оценке ниже 60% ОУП относится к типу «Репозито­рий»; от 60 до 70% - тип «Наставник»; от 70 до 80% - тип «Предприятия»; выше 80% - тип «ОУП, нацеленный на получение немедленно­го результата».

Рис. 3. Результаты оценки типа офиса управления проектами для 1Т-компаний

Из рис. 3 видно, что ООО «ЛОИС» находится в интервале, характерном для типа офиса ОУП-репозиторий. ООО ГК «ИВС» находится на переходном периоде от типа ОУП - репозиторий к типу ОУП - наставник, так как на момент проведения исследования в компании внедрялись процессы по формали­зации и стандартизации методологии управле­ния проектами и происходило обучение со­трудников принципам проектного управления. Кроме того, эти данные подтверждаются оцен­кой текущего уровня зрелости. И, наконец, две компании - ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма- Телеком» - характеризуются типом офиса ОУП - Предприятие.

Следующим этапом в рамках концеп­ции по определению формата функционирова­ния проектного офиса является этап оценки эффективности на основе данных по уровню зрелости проектного управления в компании и типу офиса управления проектами. Система по оценке эффективности включала методику расчета и интерпретацию каждого из предло­женных показателей, представленных в табл. 2. Соглас­но предложенной методике расчета по иссле­дуемым объектам были собраны исходные данные и произведен расчет показателей эф­фективности. По эффектам оценки, наиболее проработанным с точки зрения эффективно­сти, оказался эффект у ГК «ИВС». Остальные анализируемые компании оказались приблизи­тельно на одном уровне.

Подводя итоги по оценке уровня зре­лости и эффективности ОУП в ИТ-компаниях разного масштаба и уровня, а также в компа­ниях с разной спецификой, можно сделать следующие выводы. В ходе оценки компаний по уровню зрелости проектного управления на сегодняшний день явным лидером является компания ООО «Парма-Телеком», затем с не­большим отставанием идут такие компании, как ЗАО «Прогноз» и ООО ГК «ИВС», и, наконец, за ними уже ООО «ЛОИС». Если пе­реносить эффекты обследования на матрицу «зрелость - эффективность», то она будет вы­глядеть так (рис. 4).

Рис. 4. Эффекты обследования формата проектного офиса по матрице «зрелость - эффективность»

Однако, по мнению иссле­дователей, далеко не во всех анализируемых компаниях уделяется должное внимание пока­зателям эффективности деятельности ОУП. Это может быть вызвано множеством факто­ров, но в первую очередь отсутствием четких показателей эффективности стратегии компа­нии и/или отсутствием стратегии как таковой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе пред­ставлено исследование типов проектного офи­са и разработаны показатели оценки эффек­тивности его деятельности. Предлагаемый подход опробован при оценке IT-компаний, что позволяет говорить о возможности его практического применения.

Однако предлагаемый перечень пока­зателей эффективности ОУП не является ис­черпывающим и, на наш взгляд, будет допол­няться специфическими критериями, в зависи­мости, например, от отраслевой принадлежно­сти компании. Тем не менее переход к опреде­лению и отслеживанию показателей эффек­тивности проектного управления, в первую очередь в компаниях, в структуру управления которых включен ОУП, будет способствовать более качественной реализации корпоративной стратегии и повышению эффективности функ­ционирования компании в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. URL: http://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pd f (дата обращения: 6.07.2017).
2. Арчибальд Р. Управление высо­котехнологичными программами и проекта­ми / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. М.: ДМК Пресс, 2015. 462 с.
3. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Со­временные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: мак­симизация ROI / пер. с англ. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2016. 576 с.
4. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организацион­ной демократии. СПб.: Питер, 2014. 368 с.
5. Попова Е., Шестопалова О., Гла­зырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. 2015. № 1. С. 15-24.
6. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? URL: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 06.07.2017).
7. Aron D., Smith M. Executive Sum­mary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affil­iates. 2011. URL: https://www.gartner.com/doc/ 1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving (дата обращения: 06.07.2017).
8. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project

management offices: A case of knowledge-based archetypes // International Journal of In­formation Management. 2016. №26. P. 414-423.

1. Hobbs В., Aubry M. An Empirical­ly Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. 2016. Vol. 39, Issue S1. P. 569-582.
2. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. URL: p3o-officialsite.com (да­та обращения: 06.07.2017).
3. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. URL: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/ p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обра­щения: 06.07.2017).
4. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Pro­ject Management Institute Publ., 2013. 616 p.
5. The State of the PMO. 2012. URL: http://www.pmsolutions.com/audio/State_of_th e_PMO_2012_Research_Report.pdf (дата об­ращения: 06.07.2017).
6. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2015. Singapore: Project Management Institute Publ. P. 89-91.
7. Ward L. Project management term - a working glossary. Review 2nd edition. ESI International, 2015. 385 p.

1. Исследование проводилось в 2014 г. ↑