Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики регулирования численности персонала в организациях бюджетной сферы.

Содержание:

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. При этом управление численностью персонала можно охарактеризовать как процесс, а не как разовую процедуру, и он не ограничивается только определением того, сколько сотрудников сейчас требуется. Управление численностью не является целью - целью в данном случае будет повышение организационной эффективности. Организация либо увеличивает численность сотрудников, либо интенсифицирует их труд. Следовательно, управление численностью персонала нужно рассматривать в связке с другими элементами управления организационной эффективностью, например управлением достижениями, затратами и др.

Управление численностью персонала в узком понимании - это обозначение необходимого и достаточного количества сотрудников при выполнении определенного объема работ. Это входит в задачи кадровой службы. Управление численностью персонала в широком понимании - это обозначение стоимости ключевого ресурса компании, которым являются сотрудники. В нее входят зарплата и все социальные выплаты, стоимость аренды помещения, компьютерной техники и др. затраты. Управление численностью персонала в широком смысле слова входит уже в задачи финансовой службы.

Можно заключить, что проблема определения оптимальной численности персонала организации актуальна для любой компании на разных этапах ее развития: начиная от возникновения компании, ее становления и роста до возможного спада ее деятельности, либо по каким-либо причинам прекращения ее существования. Не менее актуальна она и для бюджетных организаций, в том числе образовательных учреждений.

Объектом исследования курсовой работы выступает ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет» - государственная бюджетная организация, предоставляющая образовательные услуги. Предмет исследования – нормирование труда и оптимизация численности персонала ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет».

Цель исследования – изучить вопросы регулирования численности персонала на примере конкретной организации бюджетной сферы.

Задачи исследования вытекают из указанной цели и состоят в следующем:

- рассмотреть цели и содержание политики регулирования численности персонала;

- раскрыть основные методы, подходы и этапы оптимизации численности персонала;

- проанализировать особенности регулирования численности персонала на примере ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет»;

- сформулировать результаты проведенного исследования.

Теоретическую основу работы составили действующие нормативы в сфере нормирования труда (приведены в списке использованных источников), а также труды таких авторов, как О.П. Беньковская, Ю.И. Вербин, М.В. Герш, И. Комарова и др.

Практическая значимость работы определяется тем, что ее можно использовать в учебном процессе при изучении соответствующих вопросов, а также в практической деятельности при оценке оптимальности численности персонала конкретной организации.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы политики регулирования численности персонала организации

1.1. Цели и содержание политики регулирования численности персонала

Политика регулирования численности персонала имеет своей целью эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера и направлена на выбор приоритетного для конкретной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала.[1]

Регулирование численности персонала включает:

- определение результатов деятельности предприятия в зависимости от численности сотрудников,

- расчет нормативной трудоемкости продукции,

- источников привлечения персонала,

- динамики персонала на предприятии с учетом предполагаемых изменений в продукции и технологии.

- оперативное регулирование численности персонала организации, с одной стороны, обеспечивающее полное удовлетворение потребностей его структурных подразделений в трудовых ресурсах и, с другой стороны, исключающее нерациональные затраты на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.[2]

Политика регулирования численности реализуется как в области подбора персонала, так и в области его сокращения.

Регулирование численности обеспечивает комплектацию кадров предприятия. От эффективности проводимой политики регулирования численности во многом зависят показатели издержек на персонал.[3] Целью планирования потребности в персонале может стать поиск резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами уровень, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и не допускал перерасхода.

В этой связи принято говорить об оптимизации численности персонала. Термин "оптимизация" предполагает выбор наилучшего варианта из множества возможных[4]. Оптимизация численности персонала включает в себя оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей. Для найма новых работников руководство должно знать, какие функции они будут выполнять, в связи с этим должен проводиться анализ содержания работы.[5]

Оптимизация численности персонала представляет собой несколько отдельную функцию в системе управления персоналом, но все функции по управлению персоналом взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении политики регулирования численности объединяют планирование персонала, поиск и отбор, а также процедуры связанные с сокращением численности в один блок задач, стоящих перед службой персонала.[6]

При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. При расчете потребностей в человеческих ресурсах надо определить, нужна ли данная работа, нельзя ли достичь результата другими средствами. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки, а также сокращения. Расчет плановой численности рабочих и служащих осуществляется разными методами и способами, речь о которых пойдет ниже.

1.2. Методы и подходы оптимизации численности персонала

Существует три основных метода оптимизации персонала организации.

Административный. Метод основан на визуальной диагностике и не требует больших трудовых и денежных затрат на планирование и проведение. Экспертами выступают собственные сотрудники компании, пользуясь своим опытом и наблюдательностью. В результате такого наблюдения часто выявляется очевидная проблема, которую долгое время откладывали в дальний ящик.[7]

Функциональный метод - изучение эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений в целом. В ходе анализа определяются пробелы и повторения (дублирование одной и той же работы) в обязанностях и ответственности. Затем производится объединение определенных функций работников или отделов для лучшего контроля или же, наоборот, предоставляется возможность принятия самостоятельных решений во избежание бюрократических проволочек.[8]

Для процессного метода характерны решения, основанные на анализе результативности и эффективности бизнес-процессов в проблемной области, позволяющем отслеживать и устранять причины неоптимальных затрат на персонал. В данном направлении нередко заказываются услуги инжиниринга - получение клиентом консультационных услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера, связанных с подготовкой и обеспечением процессов производства, эксплуатации, обслуживания сооружений, а также их реализации.

Оптимизация персонала является самостоятельной программой, серьезным проектом, а значит, обязывает четко спланировать весь ход мероприятия: выявление необходимости проведения, определение состава работ, их последовательности, установление сроков выполнения и ответственности за выполнение каждой задачи. Опираясь на опыт как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно выделить некоторые подходы к оптимизации состава персонала.

"Жесткий" подход представляет собой не что иное, как всем нам известное сокращение численности или штата работников, нормы которого предусмотрены трудовым законодательством. Подобное происходит по классическому сценарию: во времена финансовых затруднений принимается решение сократить издержки путем сокращения работников. В лучшем случае данная процедура будет проведена с выполнением всех норм и соблюдением должного документального оформления, в худшем - работников увольняют "по собственному желанию" без каких-либо компенсаций и помощи в поиске новой работы. Такой подход оперативен по срокам избавления от излишков рабочей силы и не требует финансовых затрат. В то же время появляется "внешняя" опасность - явный риск возникновения конфликтов с уволенными сотрудниками, с профсоюзами и доведения ситуации до судебного спора, а также "внутренняя" - психологический дискомфорт оставшейся части персонала и, как следствие, вероятное ухудшение качества работы.[9]

"Мягкий" подход характеризуется созданием таких условий, чтобы численность персонала сократилась естественным путем.[10] Иными словами, инициатива в части увольнения исходит не от работодателя, а от работника, таким образом, первый избегает негативных последствий. В свою очередь, "мягкий" подход делится на три направления:

1. "Естественное" выбытие.

2. "Мягкое" сокращение.

3. Управление численностью без сокращений.[11]

"Естественное" выбытие: происходит самостоятельное увольнение персонала, то есть инициаторами выступают исключительно работники. Процесс выглядит следующим образом: работники постепенно увольняются (по личным мотивам, по достижению пенсионного возраста, не прошедшие аттестацию, из-за реформ в системе премирования, ужесточения штрафных санкций), а новые не принимаются, тем самым количество персонала уменьшается до нужного предела. Одно условие: текучесть кадров должна сохраняться выше среднего показателя, иначе ждать достижения оптимального количества работников придется годами.

К "мягкому" сокращению специалисты относят:

- перевод части работников в подведомственные юридические образования (структурные подразделения, филиалы). Выделяются различные службы, например ремонтные, и работники переводятся из головной компании в дочерние с временной поддержкой в заказах, но с последующим снижением стоимости услуг для головной компании;

- использование досрочных льготных пенсионных программ. Направлено на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Им предлагают соглашение, по которому будут выплачивать некую процентную часть их средней заработной платы в течение срока, оставшегося до выхода на пенсию. При этом сотрудник не должен работать как в "родной" организации, так и в других;

- стимулирование увольнений по собственному желанию за счет системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве. Такой подход характеризуется неким компромиссом между работодателем и увольняемым. Сотрудникам, попавшим в список на увольнение, предлагаются неожиданные варианты хода событий. Например, предоставляют денежную компенсацию выше, чем сотрудник мог бы получить при сокращении.[12]

Управление численностью и расходами на персонал - более лояльный и перспективный путь, нежели увольнение по инициативе работодателя. Например, на определенные работы временного или сезонного характера целесообразней заключать договоры подряда или срочные трудовые договоры. Существует также услуга по аутсорсингу - передача организацией конкретных бизнес-процессов, производственных функций или мероприятий на обслуживание другой компании, специализирующейся именно в этой области.[13] В России на аутсорсинг чаще всего переводят функционал из области бухгалтерского учета, обеспечения безопасности, рекламных, переводческих, транспортных услуг и т.д.

Подход "мягкого" характера, несмотря на возможность дополнительных затрат, помогает сохранить лояльное отношение уволенных и оставшихся сотрудников, при этом все же сокращая издержки на персонал.

1.3. Этапы расчета оптимальной численности персонала организации

Однозначного подхода, позволяющего определить структуру и необходимую для организации численность персонала, не существует, но возможно описать характерные для этого расчета основные действия.

Во-первых, нужно определить отрезок времени для проведения анализа данных. Затем определить группы персонала в зависимости от технологической программы, экспертно определить коэффициент зависимости каждой из категорий персонала от этой программы, потом рассчитать численность сотрудников по группам, опираясь на изменения программы и финансово-экономическое положение организации.[14]

Как вариант проблемы расчета оптимальной численности персонала существует проблема оптимизации численности персонала организации. В ее решении есть определенные этапы[15]:

1) диагностика актуального состояния организации (для этого определяются степень загруженности, показатели автоматизации работ, эффективность организации работ; анализируются степень использования рабочего времени по отделам и конкретным должностям, эффективность актуальной структуры управления; оцениваются настоящее финансовое состояние организации и текущая структура численности персонала);

2) изучение местного и регионального рынков труда, особенно при изменении существующей системы оплаты труда в организации;

3) изучение планов развития организации (это касается действующего оборудования, изменения показателя автоматизации, изменения организационной структуры управления, повышения/понижения загрузки, оценки кадрового потенциала и финансовых резервов организации);

4) оценка размеров необходимой оптимизации количества сотрудников и перспектив перевода сотрудников внутри организации;

5) проведение действий по оптимизации численности и уменьшению затрат на персонал, а именно:

- определение основных и вспомогательных групп профессий,

- разработка различных подходов к вопросу занятости в отношении этих групп,

- переоценка и изменение старых нормативов на научно обоснованные,

- увеличение масштабов зон обслуживания, совмещения профессий,

- увеличение маневренности при работе с персоналом (использование неполной занятости, учет условий сезонности, вариаций спроса на продукцию, улучшение условий многосменной работы),

- модернизация организации работы (удаление аналогичных технологических операций, улучшение расположения рабочих мест, организации оплаты труда);

6) дополнение коллективного договора условиями, способствующими снижению количества сотрудников (доплаты за досрочный выход на пенсию и проч.);

7) оценка эффекта проведенных действий по оптимизации количества сотрудников (экономического и социального).[16]

Количество этапов данной работы может быть другим, в зависимости от распределения тех или иных видов производимых действий.

Для измерения оптимальной для организации численности сотрудников применяется нормирование труда и, в частности, один из его методов - фотография рабочего дня. Он подходит для оценки занятости персонала, который работает на производстве.

Смысл данного метода заключается в том, что каждое действие сотрудника хронометрируется и записывается.[17] Результаты метода точны, но не всегда объективны в силу того, что человек, за которым наблюдают, будет работать активнее и стараться выполнять задания быстрее. То есть существует влияние наблюдателей на результаты измерений. Это влияние называется "хоторнский эффект" - понятие, которое появилось в результате хоторнских исследований, изучавших влияние освещенности помещения на производительность труда работников. Эти исследования проводила компания General Electric в начале XX в.[18]

Кроме сказанного, проведение фотографии рабочего дня - очень трудоемкий процесс, длительный по времени (одна-две недели), стрессовый для человека, чьи действия записываются. Эта процедура психологически не очень приятна. Длительность проведения фотографии рабочего дня не отражает объективно работу сотрудника из-за того, что результаты труда каждого из подразделений меняются на протяжении рабочего года. Поэтому использование этого метода в среде офисного персонала не всегда оправданно. Кроме того, на получение достоверной информации влияет то, насколько статистически верны измерения и расчеты отдельных рабочих операций. Еще одной проблемой являются высокие требования к профессионализму исполнителей измерений.

Перед проведением нормирования необходимо описать бизнес-процесс, который будет измеряться, затем следует определить операции, которые будут нормироваться. Существует два решения этой задачи. Первое - нормировать все действия сотрудников, - это так называемое микроэлементное нормирование. Смысл второго - факторного нормирования - состоит в том, что бизнес-процесс разделяется на бизнес-операции, для каждой из которых можно определить один фактор, влияющий на трудозатраты, затем эти трудозатраты нормируют. Это трудоемкий процесс, требующий высокого уровня компетенции.

Возможен подход, при котором работники сами фиксируют время, потраченное ими на конкретное задание, - это могут быть отчеты сотрудников по окончании рабочего дня. Но на объективность этого подхода влияют честность и ответственность сотрудников, а написание отчетов отнимает много времени. Альтернативой служит автоматическое формирование отчетов, что достигается за счет программ, которые устанавливаются на компьютеры сотрудников.[19]

Для определения численности офисного персонала существует метод экспертизы фактических трудозатрат, при котором число необходимого персонала равно его загруженности, то есть определяется существующим объемом работ. Для определения числа сотрудников нужно знать фактическую загруженность персонала. Для получения ее точных результатов измерение должно проводиться в течение длительного периода времени, но не чаще одного раза в месяц или в квартал. При помощи этого метода можно получить ответ на вопрос: "Что делать - сокращать персонал, набирать, или оставить все как есть?" Однако, хотя эта методика эффективна для быстрого управления численностью персонала, для перспективного планирования численности персонала она вряд ли подойдет.

Показателем загруженности персонала является эффективная нагрузка, которая складывается из доли продуктивной работы, оценки эффективности использования рабочего времени при ее выполнении, оценки достоверности информации о трудозатратах.

Еще один метод оценки норм труда - бенчмаркинг. Он представляет собой измерение производительности труда путем сравнения с лучшими компаниями и использование этого анализа для достижения лидерства среди лучших. Для этого нужно разделить действия работника на элементы, время которых определено и отражено в специальной таблице. Сложив все элементы, можно понять, какие затраты времени необходимы для каждого элемента и что считать нормой производительности в конкретной ситуации.[20] Это достаточно трудоемкий метод, подходящий не для каждого сотрудника, так как он не включает в себя нетиповые случаи и задачи.

Таким образом, управление численностью персонала можно охарактеризовать как длительный и сложный процесс, имеющий своей целью повышение организационной эффективности. Организация либо увеличивает численность сотрудников, либо интенсифицирует их труд.

2. Особенности регулирования численности персонала на примере бюджетной организации ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет»

2.1. Общая характеристика бюджетной организации ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет»

Сочинский государственный университет (государственная бюджетная организация, предоставляющая услуги образования) был основан в 1989 г. Основным структурным подразделением центра стал филиал Кубанского государственного университета. Спустя три года филиал преобразован в Сочинский государственный институт курортного дела и туризма. В 1997 г. вуз обретает университетский статус.[21]

24 февраля 2009 г. состоялись выборы ректора. 11 марта 2009 г. приказом Министерства образования и науки Российской Федерации новым ректором назначена Романова Галина Максимовна – доктор экономических наук, профессор.[22]

СГУ сегодня – лидер в области подготовки кадров, осуществляющий образовательную деятельность по самому широкому спектру направлений (гостиничный и ресторанный сервис, туризм и курортное дело, экономика и управление, транспортные средства, строительство и архитектура, культура и искусство, ландшафтный дизайн, физическая культура и спорт, рекреация и спортивно-оздоровительный туризм, гуманитарные науки).

В составе университета – 5 факультетов: туризма, сервиса и спорта; инженерно-экологический; экономики и процессов управления; юридический; социально-педагогический, а также университетский экономико-технологический колледж. В 1998 г. образован филиал ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет» в г. Анапе Краснодарского края. Большой вклад в становление филиала внесла его первый директор – Ашкинадзе Иветта Исааковна, кандидат педагогических наук, действительный член Национальной академии туризма, лауреат национальной туристской премии им. Ю. Сенкевича, возглавлявшая филиал с 1998 г. по 2015 г. С 2015 г. филиал возглавляет Курочкина Марина Николаевна, кандидат педагогических наук, доцент.

Структура университета включает также учебно-тренинговый центры ("Атолл" и "Солнечный ветер"), центр дополнительного профессионального образования, центр по трудоустройству, центр тестирования профессионального образования, центр дистанционного образования, центр здоровья, аспирантуру и докторантуру, научно-исследовательский центр, центр энергосбережения и нетрадиционной энергетики.

Студенты университета имеют возможность заниматься научно-исследовательской деятельностью: в университете функционируют студенческое научное общество, 23 научных кружка для студентов, аспирантов и школьников, ежегодно проводятся внутривузовские студенческие научные конференции.

Особое значение в университете придается развитию международных связей. СГУ — присоединившийся член Всемирной туристской организации, Европейской ассоциации образования по отдыху и туризму (ATLAS), учредитель Черноморской образовательной сети по туризму. СГУ стремится стать равноправным партнером для зарубежных высших учебных заведений, активным участником международных образовательных и научных программ и проектов, привлекательным местом учебы для иностранных студентов, центром научных интересов зарубежных преподавателей и аспирантов.

Сочинский государственный университет с 2010 года является лицензированным международным партнёром Образовательного Института Американских Отелей и Средств размещения (American Hotel & Lodging Educational Institute, AH&LEI), США. [23]

Университет внес большой вклад в подготовку и проведение XXII Олимпийских зимних Игр и XI Паралимпийских зимних Игр в г. Сочи 2014 г. Так, университет осуществлял организационно-техническое сопровождение проекта, в рамках которого, во взаимодействии с пятью другими российским ВУЗами обучил 14141 чел. из числа персонала индустрии гостеприимства, необходимого для обеспечения проведения XXII Олимпийских зимних игр в г. Сочи.

2.2. Оптимизация численности персонала СГУ и система нормирования труда

Цели, функции, структура и численность персонала зависят от типа, вида, размеров образовательного учреждения, его структуры, содержания образования и форм организации образовательного процесса, контингента учащихся и других факторов.

Традиционно в российских образовательных учреждениях принята следующая классификация персонала[24]:

- научно-педагогический (профессорско-преподавательский состав, научные работники),

- административно-управленческий,

- учебно-вспомогательный и иной персонал (см. приложение 1).

Численность персонала ВУЗа в настоящее время устанавливается при помощи системы нормирования труда, введенной в соответствии с приказом Минтруда России от 30 сентября 2013 года № 504.[25] Кроме того, программой поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 ноября 2012 года № 2190-р предусмотрено изменение системы оплаты и разработка систем нормирования труда в бюджетных учреждениях в период 2013-2018 годы.[26]

Совершенствование организации системы высшего образования и нормирования труда в ней - одно из важнейших средств достижения этой цели.

Законодательной базой создаваемой системы нормирования труда являются Трудовой Кодекс РФ[27] и Постановление Правительства РФ от 11 ноября 2002 г. № 804 «О Правилах разработки и утверждения типовых норм труда».[28]

В соответствии с планом мероприятий по повышению оплаты труда профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и работников прочих категорий персонала Сочинского государственного университета, приказа ректора СГУ «О проведении работ по нормированию труда в СГУ» в университете проводится работа по созданию системы нормирования труда.

Существенным источником финансового обеспечения повышения оплаты работников вуза является оптимизация численности прочего персонала. Поэтому наряду с другими мерами, обеспечивающими реализацию Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда, ректоратом СГУ принято решение разработать экономически обоснованную оптимизацию штатной численности в результате применения норм труда.

Численность профессорско-преподавательского состава рассчитывается, исходя из контингента студентов. Таким образом, определяется численность профессорско-преподавательского состава и в Сочинском государственном университете. Однако существующие соотношения численности персонала вуза, которые базируются на ранее принятой в высшей школе методике расчета плановой численности в зависимости от приведенного контингента студентов не всегда соответствуют требуемой численности для выполнения установленного объема работ. Так, численность административно-управленческого персонала напрямую не зависит от приведенного контингента студентов в силу того, что в качестве отправной точки её определения выступает объем выполняемых работ, который зависит от требований профессиональных стандартов и функциональных обязанностей, определяемых должностными инструкциями. В то же время объем работ ряда должностей может зависеть и от контингента студентов.[29]

К примеру, в университете применяются базовые нормы обслуживания учебно-вспомогательного персонала деканатов и кафедр в следующих соотношениях:

1) документовед деканата факультета:

- одна ставка - при наличии на факультете более 500 студентов всех форм обучения,

- две ставки - более 1000 студентов всех форм обучения,

- три ставки - более 1500 студентов всех форм обучения.

Далее, на каждые 500 студентов всех форм обучения сверх 1500 человек может вводиться дополнительно по одной должности документоведа деканата факультета (по решению ректора);

2) секретарь-машинистка деканата факультета:

- одна ставка - более 200 студентов всех форм обучения,

- две ставки - более 600 студентов всех форм обучения;

- три ставки - более 1000 студентов всех форм обучения.

Далее, на каждые 600 студентов всех форм обучения сверх 1800 человек может вводиться дополнительно по одной ставке секретаря-машинистки деканата факультета (по решению ректора);

3) лаборант кафедры:

- на выпускающих кафедрах - один лаборант кафедры на 6 ставок ППС;

- на обслуживающих (невыпускающих) кафедрах - один лаборант кафедры на 8 ставок ППС.

Данные нормативы соотношений служат для дальнейшей дифференциации числа работников, рассчитанных по нормативам численности.

Тем не менее, критериями расчета необходимой численности должны быть сложность и интенсивность труда, которые отражаются в устанавливаемых нормативах и нормах.

В Сочинском государственном университете проводится научно-исследовательская работа по разработке обоснованных норм времени и численности административно-управленческого персонала, которая предусматривает девять этапов (рис. 1 в приложении 2).

Представим подробную характеристику каждого этапа выполнения исследовательской работы.

Этап 1. Установление перечня работ административно-управленческого персонала, подлежащих нормированию. Издание приказа «О создании рабочей группы для проведения работ по оценке интенсивности и сложности труда».[30]

На первом этапе исследовательской работы предусмотрено определение перечня работ административно-управленческого персонала, которые подлежат нормированию, и будут использоваться для расчета численности персонала структурных подразделений вуза.

В целях дальнейшей оптимизации штатного расписания, фонда оплаты труда СГУ, а также выполнения требований Плана мероприятий («дорожной карты») издан приказ ФГБОУ60О СГУ о проведении во всех структурных подразделениях СГУ работу по оценке интенсивности и сложности труда работников АУП, ПОП, УВП (за исключением УВП кафедр, деканатов, лабораторий). Для установления перечня работ административно-управленческого персонала предусмотрено использование методов первичного и вторичного исследований.

Первичные исследования предусматривают самообследование работниками подразделений видов, характера и сложности выполняемых ими работ, их систематизацию. При этом как исходный материал работники подразделений могут использовать перечень работ, сформированный исследовательской группой на основе материалов НИИ труда и других нормативных источников.

Вторичные или кабинетные исследования предусматривали анализ справочников примерных норм труда работников бюджетной сферы, разработанных НИИ труда и социального страхования и других нормативных источников в области нормирования труда. В ходе такого анализа проводилась выборка для каждого из подразделений вуза перечня работ, которые соответствуют профилю и характеру выполняемых работниками данного подразделения. Данный перечень передавался в соответствующие подразделения вуза.

Предлагаемый работниками подразделений перечень работ проходил экспертную оценку членами исследовательской группы совместно с руководителями данных структурных подразделений. По результатам экспертизы формировался окончательный перечень нормируемых видов работ для каждого структурного подразделения.

Этап 2. Определение затрат рабочего времени на выполнение работ административно-управленческим персоналом на основе методов самооценки и самообследования с использованием самофографии рабочего времени

При установлении норм времени по каждому виду работ подразделения предусматривалось для ключевых видов работ применение метода самофотографии. Целью самофотографии рабочего времени является определение содержания трудового процесса и трудовых затрат, а также повышение эффективности труда.

Исполнителю выдается наблюдательный лист, форма которого приведена в таблице 1. В ней определен перечень основных видов работ (функций). Фактические действия отмечаются с точностью до 1 мин.

Таблица 1

Карта самофотографии рабочего времени

№

п/п

Вид работ

Содержание работ

Единица измерения

Количество за год

Фактические затраты времени на единицу

1.

Планирова­ние работы и отчетность

Составление плана работы с ука­занием сроков их выполнения и лиц, ответственных за выполне­ние. Согласование плана с руководством учреждения и соответ­ствующими структурными под­разделениями.

до 4

Кол-во планов в год

от 4 до 11

Кол-во планов в год

от 12 до 24

Кол-во планов в год

от 25 до 48

Кол-во планов в год

свыше 48

Кол-во планов в год

2.

Систематизирован­ный учет и хранение нормативных актов

Изучение нормативных актов. Учет нормативных актов, судеб­ной и арбитражной практики. Изучение и анализ изменений, вносимых в нормативные акты. Проведение обновлений в базах данных. Подборка необходимой обновленной информации. Веде­ние контрольных нормативных актов. Внесение изменений в ло­кальные нормативные акты. От­метка об изменении.

Неучтенные работы (включить, если имеются)

Способ проведения самофотографии рабочего времени с использованием наблюдательного листа обеспечивает сопоставимость и сводимость результатов изучения занятости и конкретных затрат рабочего времени по группе работников. Фиксируются затраты рабочего времени на выполнение каждого вида работ (функции). Анализируется соответствие фактически выполняемых работ (функций) конкретного работника с работами (функциями) по должностной инструкции.

При этом для каждого вида работ выбирались единицы измерения, использование которых позволяет применить наиболее простой и удобный метод расчета затрат рабочего времени - метод прямого счета.

Таким образом, формируется первичная нормативная база нормирования труда административно-управленческого персонала вуза.

Этап 3. Апробация норм времени, установленных методами самооценки и самообследования, с использованием расчетно-аналитического метода определения численности административно-управленческого персонала

Проверка сформированной первичной нормативной базы административно-управленческого персонала на предмет адекватности и репрезентативности осуществлена посредством апробации с использованием методики расчета численности административно-управленческого персонала (таблица 2).

Таблица 2

Методика расчета численности сотрудников структурных подразделений СГУ

№ п/п

Наименование структурных подразделений

Фактические годо­вые затраты времени

(Т ф.г., час.)

Коэф. регламент. пере­рывов, (10 мин. через каждые 2 ча­са работы,

3 перерыва, (Кр.п.)

Коэф. планир. невы­ходов во время от­пуска, бо­лезни и т.п.

(Кпн.)

Общий годовой фонд рабочего времени, час. (Фобщ. = гр.3*гр.4* *гр.5)

Плановый

годовой

фонд

рабочего

времени,

час.

(Фпл.,

час.)

Факт, числен, определяется по формуле:

1

2

3

4

5

6

7

8

В рамках апробации произведен расчет численности персонала структурных подразделений вуза, на основе фактически выполненного в 2014 году объема работ каждым из подразделений. Расчетная величина численности персонала сопоставлялась с фактической численностью персонала подразделений. На основе данного сопоставления выявлялись отклонения в численности персонала, которые и выступали предметом дальнейших исследований.

Этап 4. Анализ сформированной на основе самообследования базы нормирования труда административно-управленческого персонала

В ходе анализа сформированной на основе самообследования базы нормирования труда административно-управленческого персонала осуществлялось прямое сопоставление фактических затрат времени с нормативами, рекомендуемыми НИИ труда и другими нормативными источниками по тем видам работ, которые отражены в данных нормативных источниках и были приняты работниками подразделений, как достаточно полно отражающие специфику их работы и приемлемые для использования (таблица 3). При выявлении существенных отклонений принималось решение о проведении углубленных исследований затрат времени по этим видам работ.

Таким образом, результатом данного этапа был сформированный перечень работ для проведения углубленных исследований затрат рабочего времени.

Этап 5. Проведение углубленных исследований затрат рабочего времени на выполнение отдельных ключевых видов работ подразделений вуза

Углубленные исследования затрат рабочего времени проводились в отношении работ, попавших в перечень наиболее важных для рассматриваемых подразделений видов работ, а также работ, имеющих существенные отклонения в нормах труда от времени, представленного в нормативных источниках.

Таблица 3

Соотношение фактических затрат времени с нормативами, рекомендуемыми НИИ труда

В качестве основного метода исследования использовался метод фотографии рабочего времени выполнения работы.

Результатом данного этапа являлось пилотное определение научно-обоснованных норм рабочего времени в отношении отдельных ключевых видов работ. Данные нормы считались принятыми для размещения в проектной нормативной базе затрат рабочего времени выполнения работ административно-управленческим персоналом вуза.

Этап 6. Формирование нормативной базы затрат рабочего времени выполнения работ административно-управленческим персоналом вуза.

В рамках данного этапа работники подразделений знакомились с нормативами затрат труда, отраженными в методических материалах НИИ труда и других нормативных источниках, предлагаемых исследовательской группой, а также с нормами времени по ключевым видам работ, установленными в рамках углубленных исследований.

Затем с использованием расчетно-аналитических методов работники подразделений пересматривали ранее рассчитанные ими нормы в отношении всех видов работ (за исключением работ, попавших в список углубленных исследований затрат рабочего времени).[31]

Таким образом, формировалась скорректированная нормативная база на основе самообследования и самооценки, а также фотографий рабочего времени по отдельным ключевым видам работ.

Этап 7. Апробация сформированной нормативной базы

Проверка сформированной окончательной нормативной базы нормирования труда административно-управленческого персонала осуществлена посредством апробации с использованием методики расчета численности административно-управленческого персонала.

Этап 8. Корректировка нормативной базы по результатам апробации

На данном этапе производится уточнение разработанных норм труда по результатам их апробации. Вносятся изменения в содержание выполняемых работ, если они отклоняются от функций, определенных должностной инструкцией и в нормативы времени.

Этап 9. Формализация разработанных норм труда в Положении о системе нормирования труда в СГУ

Разработанные нормативы и нормы формализуются в Положении о системе нормирования труда, которая включает порядок введения норм труда, их пересмотра, систему контроля норм труда (таблица 4). При этом разработанные нормативы времени должны быть согласованы с профсоюзной организацией работников университета.

Таблица 4

Контроль за соблюдением норм труда

№

п/п

Процедуры контроля норм труда

Рекомендуются следующие меры, направленные на соблюдение установленных норм труда:

1

Проведение внутреннего контроля за соблюдением установленных норм труда (не реже одного раза в год);

2

Анализ результатов независимой оценки качества услуг, оказываемых учреж­дением;

3

Обеспечение высокого уровня укомплектованности учреждения персоналом (не менее 90%)

В 2015 году в связи с двойным выпуском (специалистов и бакалавров) произошло сокращение контингента студентов, что вызвало необходимость сокращения профессорско-преподавательского состава на 17,2 % (таблица 5).

Таблица 5

Изменение численности работников СГУ за период 2014-2015 гг.

Показатели

численность ППС (ВО+СПО)

Численность ПП

(ВО+СПО)

Изменение, 2015/2014гг., %

82,8

90,4

Уменьшение штатной численности, %

17,2

9,6

Прогнозная оптимизация штатной численности в результате внедрения нормативов по труду в 2016 году, %

-

7,5

Такое сокращение преподавателей потребовало проведения мер по уменьшению и прочего персонала, чтобы обеспечить требования дорожной карты по соотношению фондов оплаты труда различных категорий работников. Осуществленные в университете меры по оптимизации численности дали результат сокращения штата прочего персонала на 9,6 % (таблица 5).

Прогнозная оптимизация штатной численности в результате внедрения нормативов по труду в 2016 году должна составить 7,5 %.

Таким образом, без качественного исследования и оптимизации численности административно-управленческого персонала вуза не может быть эффективного планирования и выполнения работ, успешной оценки и стимулирования работников.

Проведенные исследования в университете позволят уже в 2016-2017 гг. провести дальнейшую оптимизацию прочего персонала как минимум на 7,5%. Тем самым результаты проведенной работы подтверждают необходимость разработки и внедрения норм труда в вузе как одного из элементов системы повышения эффективности работы персонала при реализации программ совершенствования оплаты труда.

Заключение

В завершение исследования можно сформулировать его основные выводы.

1. Политика регулирования численности персонала – это система действий, направленных на эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера и выбор приоритетного для конкретной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения на трудоустройство и подходов к сокращению персонала. Таким образом, политика регулирования численности реализуется как в области подбора персонала, так и в области его сокращения (хотя в последнее время, ввиду кризисных явлений в российской экономике, речь чаще идет именно о второй части данной политики).

2. Эффективная политика управления персоналом предполагает его оптимизацию. Сама по себе оптимизация персонала представляет собой сложный управленческий инструмент для сокращения издержек компании. Для получения ожидаемых результатов от его применения надо проанализировать текущую ситуацию и максимально детально продумать возможные последствия. Для определения оптимального количества персонала необходимо, чтобы управленцы совместно с отделом кадров заранее выявляли объем работ и задавали временные рамки для него. При этом важно не забыть, что квалификация сотрудника определяет количество потраченного времени на выполнение работы. Иными словами, чем выше квалификация, тем быстрее будет достигнут результат. Далее нужно рассчитать необходимое время для одного сотрудника. Для этого делится требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое предположительно может отработать один сотрудник за период выполнения работ. Учитывается график работы сотрудников, время для обедов и перерывов, технические перерывы.

3. Существуют различные методы (административный, функциональный, процессный) и подходы (жесткий и мягкий) оптимизации численности персонала. Тот или иной метод или подход выбирается руководством организации в зависимости от сложившейся ситуации, срочности проведения кадровых изменений, стиля руководства, личных характеристик руководителей высокого уровня. В целом считается, что «мягкий» подход, несмотря на возможность дополнительных затрат, имеет существенные преимущества. Он помогает сохранить лояльное отношение уволенных и оставшихся сотрудников, при этом все же сокращая издержки на персонал.

4. В исследовании проанализированы работы по оптимизации численности персонала ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет».

Сделан вывод, что применительно к персоналу ВУЗа, численность последнего непосредственного зависит от количества обучающихся. В 2015 году в связи с двойным выпуском (специалистов и бакалавров) произошло сокращение контингента студентов. Это вызвало необходимость сокращения профессорско-преподавательского состава на 17,2 %, также был сокращен и вспомогательный состав ВУЗа (на 9,6 %). На 2016 год также осуществляется дальнейшее сокращение численности персонала ВУЗа на 7,5%.

Результаты проведенного исследования подтвердили необходимость таких действий в целях повышения эффективности работы персонала при реализации программ совершенствования оплаты труда.

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.
  2. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» // Собрание законодательства РФ. – 2012. - № 49. - Ст. 6909.
  3. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 ноября 2002 года № 804 «О правилах разработки и утверждения типовых норм труда» // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 46. - Ст. 4583.
  4. Приказ Минтруда России № 504 от 30 сентября 2013 г. «Об утверждении методических рекомендаций по разработке систем нормирования труда в государственных (муниципальных) учреждениях» // Здравоохранение. – 2015. - № 1.
  5. Беньковская О.П., Черная И.П., Горшкова О.В. Немедицинский персонал лечебных учреждений: проблемы определения понятия и регулирования численности // Тихоокеанский медицинский журнал. - 2016. - Т. 61. - № 3. - С. 89-92.
  6. Вербин Ю.И., Савельева Н.А., Угрюмов Е.С., Шаповалов В.И. Внедрение системы нормирования труда прочего персонала ВУЗа (на примере Сочинского государственного университета) // Sochi Journal of Economy. - 2015. - № 3-1 (36). - С. 58-68.
  7. Габтрахманова Ю.Т., Махмудова И.Н. Особенности структуры персонала образовательного учреждения // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2010. - № 3. – С. 161-163.
  8. Герш М.В. Оптимизация персонала [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/4280 (дата обращения: 26.12.2016)
  9. Дмитриева Н.В. Анализ численности персонала и движение кадров в отрасли ЖКХ // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 2. - С. 14-23.
  10. Елкина О.С. Оптимизация численности персонала: вопросы классификации // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2016. - № 4 (25). - С. 55-59.
  11. Комарова И. Оптимальная численность персонала, как ее определить? [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/5001 (дата обращения: 26.12.2016)
  12. Основные сведения о ФГБОУ ВО «Сочинском государственном университете» [Электронный ресурс] // Сайт Сочинского государственного университета. – Режим доступа: http://www.sutr.ru/university/university-today.php (дата обращения: 25.12.2016)
  13. Черкасова А.Е., Яковлев А.В. Системы управления персоналом бюджетных организаций в современных условиях // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2015. - Т. 3. - № 3. - С. 216-220.

Приложение 1

Рис. 1. Структура персонала ВУЗа

Приложение 2

Рис. 2. Этапы разработки системы нормирования труда в Сочинском государственном университете

  1. Елкина О.С. Оптимизация численности персонала: вопросы классификации // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2016. - № 4 (25). - С. 55. ↑

  2. Дмитриева Н.В. Анализ численности персонала и движение кадров в отрасли ЖКХ // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 2. - С. 14. ↑

  3. Там же. С. 14-15. ↑

  4. Герш М.В. Оптимизация персонала [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/4280 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  5. Беньковская О.П., Черная И.П., Горшкова О.В. Немедицинский персонал лечебных учреждений: проблемы определения понятия и регулирования численности // Тихоокеанский медицинский журнал. - 2016. - Т. 61. - № 3. - С. 89. ↑

  6. Черкасова А.Е., Яковлев А.В. Системы управления персоналом бюджетных организаций в современных условиях // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2015. - Т. 3. - № 3. - С. 216. ↑

  7. Герш М.В. Оптимизация персонала [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/4280 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  8. Там же. ↑

  9. Герш М.В. Оптимизация персонала [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/4280 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  10. Елкина О.С. Оптимизация численности персонала: вопросы классификации // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2016. - № 4 (25). - С. 57. ↑

  11. Елкина О.С. Оптимизация численности персонала: вопросы классификации // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2016. - № 4 (25). - С. 57-58. ↑

  12. Герш М.В. Оптимизация персонала [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/4280 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  13. Беньковская О.П., Черная И.П., Горшкова О.В. Немедицинский персонал лечебных учреждений: проблемы определения понятия и регулирования численности // Тихоокеанский медицинский журнал. - 2016. - Т. 61. - № 3. - С. 91. ↑

  14. Комарова И. Оптимальная численность персонала, как ее определить? [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/5001 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  15. Там же. ↑

  16. Комарова И. Оптимальная численность персонала, как ее определить? [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/5001 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  17. Дмитриева Н.В. Анализ численности персонала и движение кадров в отрасли ЖКХ // Human Progress. - 2015. - Т. 1. - № 2. - С. 19. ↑

  18. Черкасова А.Е., Яковлев А.В. Системы управления персоналом бюджетных организаций в современных условиях // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2015. - Т. 3. - № 3. - С. 218. ↑

  19. Комарова И. Оптимальная численность персонала, как ее определить? [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/5001 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  20. Комарова И. Оптимальная численность персонала, как ее определить? [Электронный ресурс] // Портал «Отрасли права РФ». – Режим доступа: http://отрасли-права.рф/article/5001 (дата обращения: 26.12.2016) ↑

  21. Основные сведения о ФГБОУ ВО «Сочинском государственном университете» [Электронный ресурс] // Сайт Сочинского государственного университета. – Режим доступа: http://www.sutr.ru/university/university-today.php (дата обращения: 25.12.2016) ↑

  22. Там же. ↑

  23. Основные сведения о ФГБОУ ВО «Сочинском государственном университете» [Электронный ресурс] // Сайт Сочинского государственного университета. – Режим доступа: http://www.sutr.ru/university/university-today.php (дата обращения: 25.12.2016) ↑

  24. Габтрахманова Ю.Т., Махмудова И.Н. Особенности структуры персонала образовательного учреждения // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2010. - № 3. – С. 161. ↑

  25. Приказ Минтруда России № 504 от 30 сентября 2013 г. «Об утверждении методических рекомендаций по разработке систем нормирования труда в государственных (муниципальных) учреждениях» // Здравоохранение. – 2015. - № 1. ↑

  26. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» // Собрание законодательства РФ. – 2012. - № 49. - Ст. 6909. ↑

  27. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3. ↑

  28. Постановление Правительства Российской Федерации от 11 ноября 2002 года № 804 «О правилах разработки и утверждения типовых норм труда» // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 46. - Ст. 4583. ↑

  29. Вербин Ю.И., Савельева Н.А., Угрюмов Е.С., Шаповалов В.И. Внедрение системы нормирования труда прочего персонала ВУЗа (на примере Сочинского государственного университета) // Sochi Journal of Economy. - 2015. - № 3-1 (36). - С. 59. ↑

  30. Вербин Ю.И., Савельева Н.А., Угрюмов Е.С., Шаповалов В.И. Внедрение системы нормирования труда прочего персонала ВУЗа (на примере Сочинского государственного университета) // Sochi Journal of Economy. - 2015. - № 3-1 (36). - С. 59. ↑

  31. Вербин Ю.И., Савельева Н.А., Угрюмов Е.С., Шаповалов В.И. Внедрение системы нормирования труда прочего персонала ВУЗа (на примере Сочинского государственного университета) // Sochi Journal of Economy. - 2015. - № 3-1 (36). - С. 62-63. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК