Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный контроллинг (Система управления проектами. Проектный контроллинг)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития экономических отношений в России главной задачей является поиск путей обеспечения устойчивого роста хозяйствующих субъектов. Как показывает практика, в развитии экономического потенциала организаций важную роль играет не только рациональное использование ресурсной базы, производственных мощностей, наличие эффективной кадровой и маркетинговой политики, но и применение современных форм управления ими.

В условиях нестабильной среды, характеризующей условия хозяйствования отечественных промышленных предприятий, одной из таких форм выступает интегрированный контроллинг.

Целевая задача контроллинга заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Зарубежная практика свидетельствует о том, что контроллинг играет стратегически важную роль в современном деловом мире. В западной бизнес-среде контроллинг выступает в качестве реальной поддержки управления путем информационного обслуживания менеджмента по ключевым направлениям функционирования предприятия, децентрализации управления и координации деятельности структурных единиц в рамках проведения контроля фактических результатов и прогнозирования ожидаемых значений показателей, создания и функционирования системы внутреннего учета и отчетности. В большинстве зарубежных стран созданы и эффективно функционируют контроллинговые организации, общества и союзы.

Для отечественной экономики в современных условиях хозяйствования главной задачей является поиск путей обеспечения устойчивого развития российских регионов. Одним из таких путей выступает формирование и развитие на предприятиях систем контроллинга, что отвечает задачам национальной политики в области качества, ориентированной на достижение и поддержание соответствующего уровня конкурентоспособности отечественных предприятий как на внутреннем, так и на внешнем рынках и в конечном итоге является залогом поступательного развития экономики России и ее интеграции в мировое экономическое пространство

Целью работы является изучение проектного контроллинга.

Достижение данной поставленной цели предполагает решение ряда задач:

- провести теоретические исследования понятия проекта, системы управления проектами и проектного контроллинга;

- на примере компании ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» рассмотреть практические аспекты проектного контроллинга.

Объектом исследования выступает хозяйствующий субъект экономики ИПИИ «Иркутскжелдорпроект».

Предметом исследования работы являются проектный контроллинг.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области проектного управления.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Система управления проектами. Проектный контроллинг

1.1 Понятие проекта

Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсам, исполнителям и срокам, соответственно оформленных и направленных на изменение объекта управления, обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период. Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов, способствует выходу отечественной продукции на мировой уровень.

Проект - это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.

Термин "проект" (от латинского "брошенный вперед") специалисты трактовали недавно как чертеж, пояснительная записка и сметы, на основе которых можно построить самолет, сооружение или завод; или текст, предшествующий документа - плана, договора, соглашении. Приведем еще несколько вариантов определения понятия "проект", которые встречаются в литературе:

Проект - это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качества достигаемых (Английская ассоциация проект-менеджеров);

Проект - это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающих способ его решения (Толковый словарь по управлению проектами). [3, с. 12-13]

Эти определения являются универсальными, методологически взвешенными и широко применяемыми в зарубежной практике Управление проектами.

Согласно теоретическим и методологическим требованиям необходимо различать понятие проекта, бизнес-плана и технико-экономического обоснования инвестиций:

- инвестиционный проект - это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и объема, включающие прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидную стадии его реализации; это любой комплекс обеспеченных инвестициями мероприятий. Все проекты являются инвестиционными, поскольку без вложения средств реализовать проект невозможно;

- бизнес-план - это подробное изложение целей и путей достижения производства, создается для обоснования инвестиций. Бизнес-план проекта (предприятия) может входить в инвестиционный проект как его составная часть, заменять инвестиционный проект или включать несколько инвестиционных проектов (при расширении, модернизации, реконструкции и реструктуризации предприятия);

- технико-экономическое обоснование инвестиций - включает в себя предпроектную разработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Технико-экономическое обоснование проекта предусматривает углубленную и детальную разработку, а также всестороннюю оценку выбранного способа реализации проекта. [4, с. 55]

Таким образом, можно сделать вывод, что проект имеет ряд только ему присущих признаков, наличие которых поможет осуществить эффективную реализацию проекта. Основными признаками проекта являются:

-изменение состояния проекта для достижения его цели;

-ограниченность во времени;

-ограниченность ресурсов;

-неповторимость.

1.2 Система управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта с помощью современных методов и техники управления для достижения соответствующего уровня доходов участников проекта, высокого качества продукции, связанная с массовым ростом масштабов и сложности проектов, ростом требований к сроков их осуществления, качества выполняемых работ.

Началом развития управления проектами была разработка в 30-х годах ХХ века советскими учеными методов календарного планирования с использованием циклограмм. Одними из первых методов управления были разработаны на Западе в 50-х годах методы сетевого планирования, в 80-х годах появились первые компьютерные программы оптимизации процесса управления.

Любой проект предусматривает течение определенного количества фаз (стадий, этапов). Для этого нужно уметь управлять проектом. Сейчас трудно назвать хотя бы один крупный проект, который осуществился вне методологии управления проектами. [7, с. 27]

Согласно закону Лермана любую техническую проблему можно решить, имея время и деньги. Однако следствие этого закона уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно с такой целью была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.
Если спросить менеджера, каков его основная задача по выполнению проекта, он ответит: "Обеспечить его выполнения". Возможна и такая ответ: "Обеспечить выполнение работ в конкретный срок и в пределах выделенных средств в соответствии с техническим заданием". Руководитель проекта пристально следит за тремя факторами: сроками, бюджетом и качеством работ. Эти факторы считаются основными ограничениями проекта.
Управление проектами - это синтетическая дисциплина, объединяющая специальные и надпрофессиональных знания. Специальные знания отражают особенности той сферы деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические, исследовательские, организационные и т.п.). Это вытекает из следующих особенностей проектной деятельности: значительного периода от начала реализации проекта до его завершения; большого количества участников; сложного характера проектной деятельности, представляющая совокупность простых, "элементарных" форм (технической, научной, коммерческой, производственной, строительной, финансовой и др.).

Учитывая приведенное, предлагаем следующее определение понятия "управление проектом": это деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, средств (ресурсов) и качества конечных результатов.

Специалисты Института управления проектами (США) предложили такую трактовку термина "управление проектом": это искусство управлять и координировать людские и материальные ресурсы в течение жизненного цикла проекта, применять системы современных методов и техники управления и минимизации рисков для достижения определенных в проекте результатов по составу и объемам работ, стоимости, времени, качеству и удовольствием участников.

На сегодня управление проектами - это признанная во всем мире методология решения организационно-технических проблем, это философия руководства проектами. Условия рынка становятся более требовательными, повышаются темпы изменений, происходящих.

Управление проектами - это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов в целях успешного достижения поставленной цели.

Важным элементом управления проектами является своевременная и точная подготовка проектных материалов.

Проектные материалы - это совокупность документов, содержащих описание и обоснование проекта.

Существует также много других элементов и характеристик, которые играют важную роль при управлении проектами, а именно: начальные условия, ограничения и требования к проекту, виды обеспечения проекта, методы и техника управления проектами и др. [11, с. 37]

С помощью методов управления проектами определяют цели проекта, обосновывают его и оценивают жизнеспособность; обнаруживают структуру проекта (подцели, задачи, работы, которые необходимо выполнить); определяют необходимые объемы и источники финансирования; подбирают исполнителей, в частности посредством торгов и конкурсов; готовят и заключают контракты; определяют сроки реализации проекта; составляют график выполнения работ; рассчитывают необходимые ресурсы, смету и бюджет проекта; планируют и учитывают риски; обеспечивают контроль за реализацией проекта.

Для того чтобы учесть ограничения во времени, применяют методы построения и анализа сетевых и календарных графиков работ. Ограничениями по средствам управляют с помощью методов формирования финансового плана (бюджета) проекта и контроля за ним. Для выполнения и ресурсного обеспечения работ применяют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами, например матрицу ответственности, диаграммы загрузки.

Руководители проектов отвечают за сроки, смету и качество результата работ. Согласно общепринятого принципа управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ - ключ к успеху по всем трем показателям. Ограничения проекта во времени критические. Если сроки выполнения проекта срываются, вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточный уровень качества работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. 3 трех основных ограничений проекта самое контролировать ограничения по качественным результатам проекта, поскольку задача часто трудно формулировать и контролировать. Для решения указанных проблем применяют методы управления качеством работ.

В процессе управления проектами используют различные системы управления проектами, но самые распространенные так называемая основная и расширенного управления.

Менеджером проекта является представитель заказчика, любая фирма-участник. Менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию и управление разработкой и реализацией проекта, в контрактные отношения с другими участниками проекта (кроме заказчика) не вступает. Преимущество основной системы заключается в объективности менеджера, недостаток - в том, что за проект отвечает заказчик.

Менеджер проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками в пределах фиксированной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (в отдельных случаях - инжиниринговая). Менеджер управляет проектом, координирует процессы снабжения и работы по инжинирингу. Отвечает за проект подрядчик. Разновидностью системы расширенного управления является система "под ключ", когда менеджером проекта является проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта. [14, с. 8-9].

1.3 Проектный контроллинг

Управление – это процесс, который неразрывно связан с существованием хозяйствующего субъекта и самым непосредственным образом влияет на его развитие. Управление хозяйствующим субъектом в зависимости от вида его деятельности будет различаться в том или ином случае, а также носить определенные характерные черты, присущие конкретной области. В данной статье рассматривается такой вид хозяйствующих субъектов, как проектные организации, институты, и особенности управления всеми взаимосвязанными процессами, протекающими вследствие их деятельности.

Проектные организации, институты можно отнести к тому виду хозяйствующих субъектов, которые занимают особое место в развитии экономики региона, их непосредственной деятельности и деятельности их контрагентов. Проектные институты выполняют работы по проектированию объектов железнодорожного транспорта, проводят инженерные изыскания в строительстве, проектируют объекты промышленного и гражданского строительства. Таким образом, развитие проектной организации напрямую влияет на развитие региона. Вследствие этого важным является вопрос о рассмотрении тех процессов, которые протекают в самой организации, обращая при этом внимание не только на производственную сторону процесса проектирования, заключающегося в использовании новейших технологий, но и на управленческий процесс, от которого зависит по какому вектору развития пойдет проектная организация. Особенно важным становится вопрос об эффективном управлении проектами – составлении бюджетов проектов, что позволяет организации детально рассматривать возникающие проблемы и максимально точно принимать соответствующие управленческие решения.

Развитие проектных организаций находит свое отражение в положительном влиянии на развитие региона. Чаще всего проектные институты выполняют полный комплекс проектно-изыскательских работ, начиная от технико-экономического обоснования инвестиций и сбора (совместно с заказчиком) исходных данных и заканчивая выдачей готовых проектных решений по различным профилям деятельности, сопровождением в Государственной экспертизе проектной документации и авторским надзором за ходом строительства [3, с.101]. Продукцией проектного института является проектная документация, а также сопутствующие услуги. В соответствии со ст. 48 Градостроительного Кодекса РФ «проектная документация представляет собой документацию, содержащую материалы в текстовой форме и в виде карт (схем) и определяющую архитектурные, функционально-технологические, конструктивные и инженерно-технические решения для обеспечения строительства, реконструкции объектов капитального строительства, их частей, капитального ремонта» [2, с.15]. Все вышесказанное позволяет удостовериться в том, что продукция проектной организации весьма специфична, а значит, и все процессы, протекающие на предприятии для получения готового проекта, носят определенные специфичные черты.

Особенности создания проектной продукции заключаются в следующем:

а) создание проекта начинается с получения от заказчика исходной информации об объекте. Также производится комплекс проектно- изыскательских работ. Таким образом, информация выступает как главный ресурс для «производства» продукции – готового проекта;

б) организация, осуществляющая подготовку проектной документации, вправе самостоятельно выполнять все виды работ, и вправе привлекать для отдельных видов работ другое лицо (субподрядчика). Таким образом, проектная организация сталкивается с проблемой качественного взаимодействия, качественного выполнения отдельных видов работ;

в) создание проекта носит временные рамки – заказчиком устанавливаются сроки сдачи проектной документации;

г) стоимость проектных работ устанавливается и закрепляется подписанным обеими сторонами (заказчиком и проектировщиком) договором на выполнение определенного вида работ. Таким образом, становится актуальным вопрос об эффективном управлении проектной организацией, где эффективность выполняемых видов работ находит самое непосредственное отражение в финансово-экономических показателях деятельности организации. На современном этапе развития экономических отношений многие крупные организации в качестве базы для принятия управленческих решений используют систему бюджетирования.

«Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов от- дельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов» [3, с.154]. Увеличение информационных потоков, усложнение хозяйственных процессов обусловило присутствие системы контроллинга, которая в качестве главного инструмента использует систему бюджетирования, а также другие информационные ресурсы предприятия, которые позволяют всесторонне оценить ситуацию на предприятии. Контроллинг подразумевает собой «концепцию управления, направленную на устойчивое развитие, своевременное устранение узких мест функционирования организации, содействующую достижению поставленных целей с учетом условий и ограничений внешней и внутренней среды организации, а также интегрирующую контроль в процесс реализации основных функций управления» [4, с.55].

В рамках все возрастающей неопределенности внешней среды для проектной организации все более актуальным становится вопрос о применении не только системы бюджетирования в целом для предприятия, но и составление бюджета для каждого проекта как инструмента управления стоимостными и временными характеристиками проекта. Такой подход позволит менеджеру проекта контролировать весь процесс его создания, т.е. становится возможным координировать не только производственные, но и финансовые показатели проекта. Сложность управления проектом вытекает из выше перечисленных особенностей создания проектной продукции. Выполнение отдельного вида работ через субподряд несет определенные риски для организации. Основной проблемой в этом случае становится качественное выполнение и сдача работ в установленные сроки. В случае срывов сроков сдачи работ субподрядчиком проектная организация несет ответственность перед заказчиком, возникает возможность выставления штрафных санкций. При некачественном выполнении работ возникает риск некачественного выполнения проекта в целом, так как достоверная информация выступает главным ресурсом в проектировании. Это также может вызвать конфликтные ситуации с заказчиком, что отрицательно скажется на репутации проектной организации, и как следствие возникает риск упущенной выгоды. Также для проектной организации возникает риск невыполнения плановых показателей финансово-экономической деятельности предприятия, так как прямых рычагов управления субподрядными работами нет. Это усложняет процесс управления предприятием в целом. Однако тщательный и качественный выбор субподрядчика положительно сказывается на проектировании объектов, так как позволяет высвободить работников для выполнения других более значимых задач, а также при выполнении сложных проектов в сжатые сроки – выполнить все работы в установленные временные рамки. При определении стоимости проекта необходимо максимально точно определить трудозатраты, так как оплата труда является основной затратной частью сметы. Также необходимо установить процент накладных расходов, которые распределяются на проект.

Это позволит на начальном этапе определить экономическую эффективность проекта, целесообразность заключения договора с заказчиком на его выполнение. При создании бюджетов проектов на предприятии станут присутствовать два контура бюджетов: общий бюджет предприятия, отражающий основные финансово-экономические характеристики предприятия, и бюджета проектов, детально отражающие процесс создания проектной продукции.

Таким образом, произойдет некое делегирование полномочий между высшим руководством и менеджерами проектов. Высшее руководство определяет вектор развития предприятия, что отражается в планировании деятельности и составлении сводного бюджета организации. Менеджеры проектов, опираясь на поставленные цели и задачи, смогут более качественно управлять проектами исходя из бюджетов проектов. Таким образом, детализация бюджетирования до уровня проекта расширит функции контроллинга, так как позволит более точно выявлять проблемные места и применять комплекс мер для их устранения. Пообъектное бюджетирование позволит планировать процесс хозяйственной деятельности проектной организации, начиная с самых начальных ступеней создания проектной документации. Благодаря данному подходу станет возможным более точно и полно отражать картину производственного процесса, что в свою очередь положительно скажется на эффективном принятии управленческих решений.

Глава 2 Практические аспекты проектного контроллинга на примере ИПИИ «Иркутскжелдорпроект»

2.1 Общая характеристика ИПИИ «Иркутскжелдорпроект»

Иркутский проектно-изыскательский институт «Иркутскжелдорпроект» — филиал АО «Росжелдорпроект» — является одним из ведущих проектных институтов в отрасли в регионе. В институте созданы мощнейшая производственная база и кадровый потенциал, собран богатый арсенал технологий проектирования. Сотрудники института регулярно проходят обучение новым технологиям. Сегодня в институте трудятся более 500 проектировщиков и изыскателей самого высокого профессионального уровня. Среди них люди, имеющие высокие звания «Заслуженный строитель», «Заслуженный геодезист», «Почетный железнодорожник». Немало в коллективе сотрудников, имеющих ученую степень. Специалисты «Иркутскжелдорпроект» способны выполнить полный комплекс проектно-изыскательских работ в любых геолого-климатических условиях, районах распространения специфических грунтов, развития опасных природных процессов, сейсмической активности.

За 75 лет работы институт превратился в крупное мультифункциональное предприятие. По его проектам сегодня строится и реконструируется не только вся железнодорожная инфраструктура Восточной Сибири, но и многие социально значимые объекты в городах Иркутской области. В арсенале наших проектов — послевоенное строительство Транссиба от Иркутска до Слюдянки, Байкало-Амурская магистраль, Северомуйский тоннель.

Институт выполняет полный комплекс проектно-изыскательских работ, начиная от технико-экономического обоснования инвестиций и сбора (совместно с заказчиком) исходных данных и заканчивая выдачей готовых проектных решений по различным профилям деятельности, сопровождением в Государственной экспертизе проектной документации и авторским надзором за ходом строительства.

ПИИ «Иркутскжелдорпроект» развивает и поддерживает партнерские отношения с российскими и зарубежными компаниями. Среди заказчиков института — администрация Иркутской области, городов Иркутска и Ангарска, Коршуновский ГОК, Богучанский и Тайшетский алюминиевые заводы, Иркутскэнерго и другие. Расширяются производственные контакты с Красноярской, Забайкальской, Дальневосточной, Московской железными дорогами. Положено начало совместных работ с коллегами из Монголии. Несмотря на внушительный перечень серьезных заказчиков, все же основная деятельность «Иркутскжелдорпроекта» связана с Восточно-Сибирской железной дорогой.

Благодаря взаимопониманию с заказчиками «Иркутскжелдорпроект» занимает лидирующее место среди подобных организаций по объему заказов и видам работ.

Из-за возрастающих с каждым годом требований заказчиков, институту «Иркутскжелдорпроект» необходимо не просто идти в ногу со временем, а быть всегда на острие перемен, используя новейшие технологии изыскания и проектирования. Так отдел разработки программного обеспечения и информационных систем филиала «Иркутскжелдорпроект» занимается созданием программного комплекса САПР КРП — специализированного ПО для выполнения проектов капитального ремонта железнодорожных путей.

Данный комплекс применяется в большинстве филиалах Общества, что позволяет повысить эффективность и качество выполнения изыскательских и проектных работ. Также данное подразделение филиала «Иркутскжелдорпроект» участвовало в создании «Комплексной системы пространственных данных инфраструктуры железнодорожного транспорта» КСПД ИЖТ.

2.2 Система проектного контроллинга ИПИИ «Иркутскжелдорпроект»

Система контроллинга в ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» до недавнего времени заключалась только в применении системы бюджетирования, которая предполагает собой наиболее общие принципы формирования бюджетов затрат, доходов и расходов, производства, продаж, движения денежных средств, инвестиций, принятые в российской практике. В начале 2013 года в ИПИИ «Иркутскжелдорпроект» началась опытная эксплуатация автоматизированной системы управления процессами на предприятии (АСУП). Функциональным назначением модуля является:

а) автоматизация определения календарного плана работ, распределения работ по отделам, контроль сдачи результатов работ на всех стадиях производственной деятельности;

б) автоматизация построения отчетов по срокам выполнения работ, по загрузке подразделений и специальностей, по производственной выработке.

в) обеспечение связи данных с модулем управления доходными и расходными договорами.

Таким образом, в институте стали присутствовать сразу два инструментария контроллинга: система бюджетирования и система управления процессами на предприятии на стадии опытной эксплуатации. Несмотря на целевое назначение новой системы – что в идеальных условиях имеет благоприятное влияние – обеспечить прозрачность и автоматизацию всех производственно-хозяйственных процессов в филиалах ОАО «Росжелдорпроект», ее внедрение как положительно, так и отрицательно сказывается на деятельности филиалов.

Наиболее ярко выраженными являются следующие взаимосвязанные проблемы:

а) взаимодействие с системой бюджетирования. Бюджеты филиалов составляются ежеквартально (с учетом корректировки в последний месяц квартала), утверждаются центральным аппаратом (ЦА) Общества и подлежат строгому исполнению. АСУП предполагает внесение договоров в систему для согласования с ЦА Общества на предмет финансовых и юридических вопросов. Особым вопросом в финансовой сфере является соответствие планируемых денежных отношений по договору с денежными отношениями, запланированными бюджетами филиала. При отсутствии в плане бюджета предполагаемых по договору денежных средств, заключение договора и осуществление по нему поступлений товаров, оказания работ и услуг, их оплаты, становится невозможным до ближайшей корректировки бюджета. Таким образом, основной проблемой является качественное планирование, что в рамках всегда существующей доли неопределенности является очень сложным элементом бюджетирования;

б) технические проблемы. На стадии опытной эксплуатации АСУП происходит ее интеграция с системой 1С: Предприятие, где возникающие технические проблемы блокируют бесперебойную работу финансового отдела и бухгалтерской службы филиала: становится невозможным своевременно осуществлять платежи по договорам, а также отражать хозяйственные операции в отчетный период до устранения возникающих проблем службой поддержки. Следствием вышесказанного становится снижение репутации филиала как добросовестного плательщика, а также данный аспект влияет на качественное исполнение утвержденного плана бюджета филиала на текущий период;

в) временной аспект. АСУП предполагает несколько этапов согласования внесенных договоров, как на уровне филиала, так и на уровне ЦА Общества, при прохождении которых по решению эксперта на любом этапе договор может вернуться на доработку и устранение выявленных замечаний ответственному лицу.

Таким образом, возникает проблема оперативности выполнения договорных обязательств филиала перед контрагентом, а также снижает эффективность планирования и замедляет производственно-хозяйственные процессы.

г) кадровый потенциал и трудоемкость процесса являются тесно взаимосвязанными факторами в рамках рассматриваемой проблемы: при внедрении АСУП как элемента системы контроллинга в филиалах не было создано ни одного дополнительного рабочего места, как предполагается в теории. В связи с этим нагрузка на каждого работника, так или иначе задействованного работой в АСУП, многократно возросла, что отрицательно сказывается на кадровой политике, проводимой в ОАО «Росжелдорпроект».

Решением рассмотренных проблем может являться проведение дополнительных курсов обучения работе в АСУП лиц, ответственных за внесение договоров в систему, что позволит расширить их знания в финансовой и юридических сферах. Это, в свою очередь, повысит качество вносимых договоров в систему, что ускорит процесс их согласования, следовательно, положительно скажется на составлении планов и исполнении утвержденных бюджетов, своевременности отражения хозяйственных операций в системе бухгалтерского учета и их оплаты. Также необходимо постоянно заниматься мониторингом возникающих технических проблем, быстрое устранение которых позволит оперативно работать финансово-экономическим отделам предприятия, и как следствие, эффективно функционировать всему филиалу. Однако, несмотря на возникающие при внедрении АСУП проблемы, проявляется ее положительное влияние на финансово-хозяйственную деятельность ИПИИ «Иркутскжелдорпроект». В перспективе данная система будет являться богатой информационной базой для бюджетной модели.

А наиболее достоверная информация, как известно, является главным источником при эффективном планировании. Подводя итог, хочется сказать, что внедрение контроллинга на предприятии оказывает далеко неоднозначное влияние. Для более «плавного» и эффективного его внедрения необходимо отслеживать возникающие проблемы в рамках реального времени, заниматься оперативным их устранением, в результате чего контроллинг станет неотъемлемой и обоснованно важной системой для принятия эффективных и оперативных управленческих решений.

Заключение

Основной целью прохождения данной курсовой работы, было изучение проектного контроллинга.

Под контроллингом нами понимается система управления достижением целей. При этом контроллинг является неотъемлемой частью управления предприятием. Современный менеджмент предприятия разделяется на две группы: оперативный (краткосрочный) и стратегический (долгосрочный, перспективный). Именно контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Исходя из этого, контроллинг - это прежде всего инновационная система, включающая в себя стратегический и оперативный аспекты. Стратегический инновационный аспект контроллинга проявляется в координации функций стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения, которые своей совокупностью входят в общую систему управления проектами.

Под управлением проектами мы понимаем многоаспектную творческую деятельность по управлению целями, а так же такими категориями как время, стоимость, ресурсы, команда, риски, интеграция проекта. Качественное осуществление такой деятельности невозможно без применения компьютерных средств и технологий.

Преимущества использования контроллинга для эффективного управления предприятием, которые описываются в великом множестве литературы, неоспоримы. Однако на практике внедрение контроллинга встречает на своем пути множество проблем, решению которых необходимо придавать особое значение, иначе контроллинг перестает быть весомым и значимым инструментом для менеджмента на предприятии и превратится в механизм, тормозящий его бизнес-процессы.

Список использованной литературы

ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006. Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами.
Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: ИД Вильямс, 2010.
Капелс Т. Финансово ориентированное управление проектами. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
Кемп С. Управление проектами без мистики. – М.: HIPPO, 2010.
Кэпмбелл К. Управление проектами на одной странице. – М.: ИД Вильямс, 2009.
Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. – М.: Эксмо, 2009.
Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. – М.: АСТ, 2009.
Никсон Д. Кризис проекта. Анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями. – М.: Эксмо, 2010.
Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. – М.: Альпина Паблишерз, 2009.
Понкратов П.Б., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный и проектный менеджмент. Толковый англо-русский словарь-справочник. – М.: Омега-Л, 2010.
Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастроф при управлении проектом. Экспресс-курс для начинающих менеджеров. – М.: НТ Пресс, 2009.
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности / Под ред.Лапыгина Ю.Н. – М.: Омега-Л, 2009.
Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред.М.Л.Разу. – М.: КНОРУС, 2011.
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2011.