Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления (Теоретические аспекты проектной структуры)

Содержание:

Введение

Проектное управление прочно входит в жизнь современных корпораций. Внедрение новых технологий, оптимизация бизнес-процессов, диверсификация производства, выпуск новых продуктов – вот только примеры тех задач, с которыми сталкиваются руководители крупных компаний. Методы, используемые при управлении проектами, становятся важными инструментами для решения поставленных вопросов. Сегодня в литературе уделяется пристальное внимание описанию принципов проектного менеджмента, раскрытию сущности основных этапов проекта, изложению алгоритмов применения тех или иных методов проектного бизнеса. Несмотря на столь широкий интерес к данной теме, многие вопросы в ней остаются все еще не до конца раскрытыми и понятными для практикующих руководителей.

Одним из таких вопросов является вопрос построения организационной структуры в условиях проектного управления. В настоящей статье рассматривается один из возможных алгоритмов построения организационной структуры для реализации проектов в крупных корпорациях. Согласно теории к основным этапам проекта относятся: разработка концепции, планирование, реализация и завершение проекта. Каждый этап характеризуется определенными видами работ. Планирование проекта означает детальное определение того, что необходимо для успешной реализации проекта.

Это ключевой этап проектного управления, так как именно здесь закладывается основа всех будущих действий по достижению целей проекта. К основным работам на данном этапе относятся: создание структуры разбиения работ, планирование времени и затрат, документирование плана проекта.

Вопрос проектного менеджмента рассматриваются в работах ведущих ученых нашей страны и зарубежных авторов, среди которых П. Батенко, С.Д. Бушуев, В.Ю. Катасонов, Л.С. Кобиляцкий, И.И. Мазур, П. Мартин, Д . С. Морозов, Л.В. Ноздрина, М.Г. Ольдерогге, О.И. Полотай, Г.М. Тарасюк, К. Тейт, А.С. Товб, И.В. Чумаченко, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро, Б.М. Щукин, В.И. Ящук и др.

Целью курсовой работы – изучение проектной структуры управления.

Для достижения цели работы необходимо выполнить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты изучаемой тематики: планирование проекта, иерархическая структура проекта;
изучить современные проблемы применения проектного менеджмента в организации;
на примере одной из российских компаний рассмотреть практический аспект курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы – компания Лукойл.

Предмет исследования – проектная структура.

Методами исследования стали системный анализ, метод сравнительных характеристик, исторический метод.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты проектной структуры

1.1 Понятие структуры управления. Проектные структуры

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями (инновациями), неизбежно ведет к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных предприятий становится всё яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства и управления.

В результате в составе организаций выделяются полуавтономные группы, каждая из которых концентрируется на выполнении определённого проекта. Но для того, чтобы проект мог быть успешно выполнен необходимо его «вливание» в общую структуру организации. Для этого руководство предприятие может внедрить проектную (проектно-ориентированную) организационную структуру.

Эффективное функционирование предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними задач, прав и ответственности.

Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству работников в коллективе и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи [2, с.74].

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято, подразделят на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий) [1, с.22].

Организационная структура – это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям. Например, неэффективное выполнение бизнес- процессов компании может привести к тому, что организация не достигнет ожидаемых результатов [2].

Понятие «проект» давно и прочно вошло в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта. Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления, трактует проект следующим образом.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта – уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели [3, с. 11–12].

Использование проектно-ориентированных структур позволяет удовлетворить потребность системы в создании адаптивных организационных структур. Если рассматривать процесс ликвидации проблемы как проект, то системы могут быть представлены как проектные, т.е. ориентированные на достижение поставленных целей, а не на поддержание функционирования системы в устойчивом состоянии. Основными предпосылками внедрения проектной структуры в содержательном плане являются - потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей/результатов; динамичное состояние внешней среды, характеризуемой неопределенностью, требующее быстрых реакций на изменения среды [4, с. 21].

Проектная структура используется там, где во главу угла поставлена не операционная деятельность, как в функциональных организациях, а виды изготавливаемой продукции или реализуемые проекты.

Проектная структура также является иерархической, но руководителю предприятия подчиняются не функциональные руководители, а руководитель проектов. Примерами проектов могут быть единицы модельного ряда автомобильной компании или программные продукты, разрабатываемые и сопровождаемые софтверной компанией. В рамках проекта его руководителю могут подчиняться как функциональные, так и линейные руководители. Функциональный руководитель несет ответственность за реализацию определенного вида функций внутри проекта (например, тестирование программного обеспечения).

Линейный же руководитель координирует решение конкретной задачи (например, разработка базы данных) [5, с. 192]. Проектная структура управления часто формируется в рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются. В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления, при которой функции координации и контроля над ходом выполнения работ по проекту берет на себя консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области управления (например, строительством).

При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выделяет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет специально создаваемую группу проектного управления. Управляющий проектом в рамках этой формы должен своевременно обеспечивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выполнения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга контрактной деятельности.

Использование консультационных фирм для оказания услуг в области совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них следует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлечения в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специалистов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники [6, с.102–103]. Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.

Исследования показывают, что две трети проблемы, связанные с проектной структурой, возникают из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ, как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закреплёнными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации [1, с.35].

1.2 Типы проектных структур

Существует несколько типов проектных организационных структур в зависимости от количества взаимодействующих звеньев:

1. «Всеобщее управление проектами». При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты.

Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», которая изображена на рисунке.

Рисунок 1 – Схема «всеобщего управления проектами»

2. «Выделенная» организационная структура. Основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации. Следовательно, необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Сам проект является автономным элементом.

3. Управление по проектам. В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Применяют организации, регулярно реализующие один или несколько проектов.

Характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. 4. «Двойственная» организационная структура. В проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта.

Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации. В равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

5. «Сложные» организационные структуры. Участия в проекте принимают более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте. «Сложные» организационные структуры управления проектами имеют три принципиальные разновидности:

Управление проектом реализует заказчик. Заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Управление проектом реализует генеральный подрядчик. Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям [7, с. 48–52].

Таким образом, была разобрана проектная организационная структура. Суть проекта состоит в создание какого-либо уникально продукта, а сама организационная структура направлена на эффективное взаимодействие всех элементов организации с целью доведения проекта до конечного результата. Проектная структура является адаптационной и гибкой, то есть может изменяться в динамике развития организации и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям.

Глава 2 Проектная структура на примере компании «Лукойл»

2.1 Общая характеристика структуры управления компании «Лукойл»

ОАО "ЛУКОЙЛ" — одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1 % мировой добычи нефти, 16,3 % общероссийской добычи нефти и 16,7 % общероссийской переработки нефти. Основная часть деятельности компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного.

Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи является Западная Сибирь, на которую приходится 44 % доказанных запасов и 49 % добычи углеводородов. Помимо добычи компания осуществляет технологический процесс переработки и сбыта, который является вторым важным бизнес сегментом группы компаний "ЛУКОЙЛ". Развитие этого сегмента позволяет компании снизить зависимость от высокой ценовой борьбы на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции путем выпуска и реализации высококачественной продукции с добавленной стоимостью. В России компании принадлежат 4 нефтеперерабатывающих завода (НПЗ), 2 мини-НПЗ, а также 4 газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы "ЛУКОЙЛ" входят 2 нефтехимические предприятия. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов ОАО "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2012 г. составляет 45,7 млн. т/год (335 млн. баррель/год). Сегодня компания выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

В связи с большим объемом информационных метаданных и с целью интеграции управления бизнес-процессами в компании начались организационные преобразования. Так, начала действовать структурная единица ООО "ЛУКОЙЛ — Информ", в задачи которой входят разработка, внедрение и сопровождение интегрированных систем управления нефтяной компанией "ЛУКОЙЛ". Автоматизированных систем управления производством и технологическими процессами (АСУТП), контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА), обеспечение корпоративной информационной безопасности, развитие и обслуживание телекоммуникационной инфраструктуры, предоставление услуг связи, внедрение локальных информационных систем и программных продуктов.

Рис 1. Структура взаимодействия ОЦК с группой компаний ОАО "ЛУКОЙЛ" (2000 г.): НГДО — нефтегазодобывающее общество (для бизнес-сегмента "Геологоразведка и добыча"); НП — нефтепереработка (для бизнес-сегмента "Переработка"); НПО — нефтепродуктообеспечение (для бизнес сегмента "Cбыт")

Для более эффективной работы структуры были открыты филиалы в основных регионах деятельности компании на территории РФ и созданы уникальные отраслевые центры компетенции (ОЦК) по внедрению и развитию интегрированных систем управления (ИСУ) основными направлениями деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ", например:

- Отраслевой центр компетенции интегрированных систем управления нефтегазодобывающего объединения (ОЦК НГДО);

- Отраслевой центр компетенции по нефтепереработке (ОЦК НП);

- Отраслевой центр компетенции по нефтепродуктообеспечению (ОЦК НПО);

- Отраслевой центр компетенции по комплексной автоматизации производства (ОЦК КАП).

2.2 Организационные изменения компании Лукойл

Организационные перемены в компании ОАО "ЛУКОЙЛ" начались в 2000 г., когда вслед за появлением стандартизированных отделов: бизнес-сегмент "Геологоразведка и добыча", бизнес-сегмент "Переработка", бизнес-сегмент "Сбыт" в рамках каждого сегмента для управления бизнес-процессами открылись отраслевые центры компетенций. Функциями OЦК стали формирование единой системы обработки информации и ее централизация (единый регламент, стандарты, программное обеспечение), открытый доступ к информационному пространству. В результате организации центров компетенций руководство и специалисты ОАО "ЛУКОЙЛ" могли детализировать и упростить получение информации, сократить время на принятие решений и поиск информации. Однако матричная структура породила отсутствие внутренних коммуникаций между отделами.

Рис 2. Структура взаимодействия ОЦК с группой компаний ОАО "ЛУКОЙЛ" (2012 г.)

Для изменения структуры коммуникаций и улучшения управления процессами ООО "ЛУКОЙЛ — Информ" (рис. 2) стал генеральным подрядчиком по информационно-технологическому обслуживанию, работающим на тендерной основе с дочерними (сервисными) компаниями (например, "ЕАЕ-Консалт" (ОЦК НГДО), "Линия - Ритейл" (ОЦК НПО) и др.).

Рис. 3. Бизнес-процесс ОЦК

Схема взаимодействия ОЦК — компания ОАО "ЛУКОЙЛ" следующая (рис. 3): любая компания-заказчик (НГДО, НП, НПО, ООО "ЛУКОЙЛ — Транс") обращается в компанию ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". Инициатива заказчика регистрируется в системе Service Desk. ООО "ЛУКОЙЛ — Информ" принимает заявку и перенаправляет в зависимости от специфики в соответствующее дочернее предприятие. Любая заявка пользователя регистрируется в этой системе, и производится ее оценка. Если она не имеет отношения к глобальной проблеме развития бизнеса компании, такое обращение не требует глобального согласования и решение принимается внутри ОЦК. Если проблема требует изменения бизнеса, то происходит процедура согласования с главным офисом компании. ОЦК осуществляет внутреннюю оценку проблемы и выставляет готовое решение для исполнения ООО "ЛУКОЙЛ — Информ".

Внутренняя структура модели ОЦК (на примере ОЦК НПО) создана в соответствии с основными стратегическими целями и задачами компании ОАО "ЛУКОЙЛ".

Она включает в себя следующие составляющие: центр сопровождения, аналитическую службу, исполнительную службу (рис. 4).

1. Центр сопровождения (ЦС) — обрабатывает заявки, поступающие через Service Desk (стандарт ITIL), отфильтровывая заявки, не связанные с изменением бизнеса.

2. Аналитическая служба — получает проблемные заявки, требующие изменения в бизнесе компании заказчика, формирует и отправляет бизнес-предложения по данным проблемам в центральный ОЦК (г. Москва) через ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". Центральный ОЦК обрабатывает предложение и выдвигает бизнес-решение на основании стратегии группы компаний "ЛУКОЙЛ". Бизнес-решение отправляется в аналитическую службу через ООО "ЛУКОЙЛ — Информ".

3. Исполнительная служба — специалисты по информационным технологиям (программисты, тестеры, специалисты обучения пользователей) получают задание от аналитической службы и исполняют бизнес - решение. Контроль работы данной службы осуществляется руководителем подразделения и специалистами аналитической службы.

Рис. 4. Внутренняя структура модели ОЦК на примере ОЦК НПО

Центральный ОЦК на основании общей стратегии предприятия может согласовать решение, либо видоизменить его для этапа внедрения, после чего передает решение в ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". Под ряд вопросов происходит формирование проектных команд, которые включают в состав участников 80 % опытных специалистов, участвовавших в проектах и присутствующих на объектах, и 20 % молодых специалистов.

Практический опыт молодые специалисты получают, работая на основных видах деятельности рабочих специальностей, и только после прохождения внутреннего отбора среди молодых специалистов получают возможность попасть в 20 % участников проектного офиса.

Однако удлинение цепочки принятия решений и всевозможные согласования поставили задачу дальнейшей реструктуризации компании ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". В настоящее время выстраивается динамичная функциональная структура Центра компетенции на основании функциональных единиц компании: логистика, финансовый учет и экономика, бухгалтерский и налоговый учет, программно - информационная поддержка, обеспечивая поддержку и сопровождение систем: ИСУ НГДО, ИСУ "Переработка", ИСУ "Нефтехимия". Все эти системы поддерживаются единым центром компетенций, а функциональные подразделения работают по различным направлениям (бизнес сегментам).

Рис. 5. Функционально-сетевая структура компетенций

Бизнес-сценарии выстраиваются из основных процессов деятельности: логистика, бухгалтерия и налоговый учет, финансовый учет и экономика, программно-информационная поддержка, при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он задает требования к бизнес-процессу и может оказывать влияние на конкретный процесс. В рамках функционирования бизнес-процесса назначается менеджер бизнес-сценария, который управляет процессом и отвечает за его результат. Менеджер бизнес-сценария — это профессионал с огромным опытом работы, который знает бизнес изнутри.

По факту он отвечает за настройку в рамках конкретного сценария и обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, он является основным ИТ-специалистом, при этом налаживая коммуникации со всеми менеджерами бизнес-сегментов.

Помимо основной фигуры — менеджера бизнес-сценария, у бизнес-процесса есть так называемые сервис-менеджеры процесса, осуществляющие оперативное управление. Действующая функционально-матричная схема организации центра компетенции в ОАО "ЛУКОЙЛ" отражена на рис. 5. Понятие "центр компетенций" получило на сегодня широкое распространение в практике.

Однако системной, методологической информации очень немного, в основном она представлена в зарубежных отчетах и изданиях. Нами проведена попытка обобщения опыта создания ЦК на стратегическом пред - приятии нефтеперерабатывающей отрасли — ОАО "ЛУКОЙЛ" с построением распределенной функционально-сетевой модели ЦК. В компании осознают необходимость проектирования на основе инструментов и технологий управления знаниями: активного использования информационных технологий, комплексного подхода к ресурсному, методическому и технологическому обеспечению, активного включения внешних ресурсов через целевое взаимодействие и партнерство. Организация центра компетенций на примере ОАО "ЛУКОЙЛ" представляется ценным, и результатом оценки эффективности функционирования является удержание конкурентных позиций и наращивание потенциала конкурентоспособности для стратегически важного предприятия нефтегазового комплекса.

Заключение

Термин «проект» (лат. projectus) в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Таким образом, объект управления, который можно представить в виде проекта, выделяет возможность перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояние в будущем.

Управление проектами - это привнесение дополнительно к работам по проекту знаний, навыков, методов и средств для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями,

Руководство крупной высокотехнологичной нефтегазовой компании ОАО "ЛУКОЙЛ" в целях стратегии инновационного развития предприняло организационные преобразования для создания технической и технологической базы центра компетенции.

Эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции достигается путем взаимоотношений на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создает предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон — заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Список использованной литературы

Большаков Б.Е. Современные проблемы науки: Учебно-методическое пособие / Электронное издание(0220712064). - Дубна: 2008. - 112 с.
Белоусов Ю. Б., Вялков А. И., Белоусов Д. Ю. Клинический проектный менеджмент; ГЭОТАР-МЕД - Москва, 2003. - 448 c.
Войтовский С.Б. Основы менеджмента и проектный менеджмент в искусстве на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора; М.: Нам-издат - Москва, 1994. - 128 c.
Волков, И. и др. Проектный анализ; М.: Юнити - Москва, 1998. - 424 c.
Гонтарёва И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А.
Управление проектами. - М.: Либроком, 2009. - 384 с.
Коготкова И. З., Гусева М. Н. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений (проектный подход); Эгвес - Москва, 2011. - 472 c.
Никонова И. А. Проектный анализ и проектное финансирование; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 160 c.
Понкратов П. Б., Бартенева О. А., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Корпоративный и проектный менеджмент. Толковый англо-русский словарь-справочник / Corporate & Project Management: Explanatory English-Russian Dictionary; Омега-Л - Москва, 2010. - 352 c.
Резник С. Д. Менеджмент. Книга 3. Управление семьей, домашним хозяйством, персональный менеджмент; Инфра-М, 2013. - 264 c.
Светлов Н.М., Светлова Г.Н.
Информационные технологии управления проектами. Учебное пособие. Гриф УМО МО РФ 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2011. - 232 с.
Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент; ГИУСТ БГУ - Москва, 2007. - 272 c.