Проектные структуры управления на примере компании ООО «Максима

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Национальная экономика России, несмотря на сложное состояние (в связи с санкциями, а также нестабильной геополитической ситуацией и глобальной пандемии короно-вируса), получила толчок для активного развития с использованием доступных технологий и также инновационных ресурсов. В этой связи наиболее востребованы все последние достижения научно-технического прогресса, включая современные подходы к управлению и новые информационные технологии. В этих условиях конкурентная позиция организаций определяется их способностью адекватно реагировать на постоянно меняющиеся условия внешней среды в собственной коммерческой деятельности. Таким образом, современный этап развития рыночных отношений предопределяет необходимость реализации стратегии, направленных на саморазвитие, самосовершенствования, включая при этом активное реформирование методов и инструментов управления современными организациями. Наиболее эффективной формой управления стратегическим развитием подавляющего большинства субъектов предпринимательской деятельности является проектный менеджмент. При этом управление проектами, в настоящий период времени общепризнанно как в науке, так и в практике российского менеджмента.

К категории ключевых понятий в проектные структуры управления». При этом в практике управлении проектами, процессам создания, развития и контроля деятельности проектных структур отводится приоритетное значение. Поскольку эффективность управления человеческими ресурсами проекта, предопределяет успешность реализации всех реализуемых проектов в практике современного бизнеса.

Детальное исследование процессов формирования проектных структур управления, несомненно, представляет научный интерес и также практическую значимость, поскольку процессы точного планирования и правильного распределения человеческих ресурсов каждого проекта, в дальнейшем во многом, предопределяют эффективность реализации каждого проекта, а равно как и эффективность всего проектного менеджмента в современной организации.

Все это обусловило несомненную важность и актуальность темы курсовой работы.

Специфические особенности функционирования проектных структур управления: их возникновение и построение, управление ими и роль в бизнесе, особенности функционирования и развития стали объектом изучения во многих исследованиях, в том числе в работах Филиппова А.В., Резника Ю.М., Кочетковой А.И., Иванова В.Н., Иконникова Г.И., Корниенко А.В.. Ими отмечается, что человеческие ресурсы и управление ими могут коренным образом повлиять на жизнеспособность любой организации.

Целью курсовой работы является разработка предложений, направленных на совершенствование проектных структур управления в компании ООО «Максима».

Объектом исследования в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Максима», на рынке производства и реализации строительного кирпича.

Предметом исследования – выступают способы и методы формирования структуры управления проектом: «Создание собственного маркетингового отдела» в компании ООО «Максима».

Для достижения указанной цели, необходимо сформулированы и решены следующие задачи:

- рассмотреть понятие проектных структур управления;

- изучить процесс построения проектных структур управления;

- описать типы проектных структур управления

- проанализировать проектную деятельность компании ООО «Максима»;

- разработать проектную структуру управления (создания маркетинговой службы) для ООО «Максима».

- дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Методологической основой выполнения исследования являются результаты исследований отечественных ученых в сфере проектного менеджмента и также управления человеческими ресурсами.

В курсовой работе использована система общенаучных и специфических методов исследования: диалектический и системный анализ, экономико-статистические методы; методы системного анализа и экспертных оценок.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, а также приложений.

1. Теоретические основы формирования проектных структур управления

1.1 Понятие проектных организационных структур управления

Проектные структуры являются теми структурами управления, которые наиболее значимы для ведущих видов хозяйственной деятельности. То есть такой производственной, либо же коммерческой деятельности, которые из-за их весьма существенной роли и для любой организации требуют обеспечения непрерывной координации и также интеграции при существующих, жестких ограничениях по издержкам, срокам и также качеству производимых работ^[1].

Традиционно руководители ведущих подразделений любых представителей крупного и среднего бизнеса в уже существующих организационных структурах иерархических типов имеют большое число разнообразных обязанностей и несут определенные меры ответственности в различных аспектах нескольких реализуемых проектов, выпуска определенных видов продукции и также услуг^[2].

Очевидно, что в подобных условиях даже весьма опытные руководители будут определенные виды деятельности контролировать в большей степени, тогда как другие – в меньшей степени. В результате руководители подразделений не могут должным образом учитывать и также контролировать отдельных этапы всех, существующих планов проектов. Подобная ситуация может привести к достаточно негативным последствиям. Для минимизации подобных рисков, а также с целью эффективного управления проектами, по большей части достаточно масштабными, в практике современного бизнеса используются специализированные, проектные структуры управления^[3].

Проектные структуры в деятельности современных хозяйствующих субъектов, применяются в тех случаях, когда существует необходимость успешной реализации системных проектов. Подобные проекты, как правило, включают в себя, решение достаточно широкого круга специализированных технологических, хозяйственных, операций, вопросов, имеющих хозяйственное значение^[4]. Решение подобных вопросов в установленные проектами сроки, предполагают активную деятельность в разнообразных функциональных и также линейных подразделений различной функциональной направленности. К проектным, организационным структурам относятся любые команды проектов, созданных на принципах целеполагания, функциональной направленности, подчинения, действующих в рамках необходимости внесения изменений в уже существующие организационные структуры. К примеру, для осуществления реконструкции производства, разработки и также освоения выпуска продукции новых видов, освоения инновационных технологий, строительства объектов инфраструктуры и т.д.^[5]

Под проектными структурами управления понимаются временные, организационные структуры, создаваемые для целей эффективного решения конкретных, проектных задач (разработки проектов и также их реализации). Формирование проектных структур основано на наборе команд наиболее квалифицированных сотрудников необходимых, для реализации проектов, конкретных профессий для реализации каждого, из запланированных проектов в установленные сроки с заданными уровнями качества и в рамках выделенных для указанных целей, материальных, финансовых, а также трудовых ресурсов. Проектные структуры предполагают обеспечение централизованных управления всеми процессами и этапами выполнения работ по всем, наиболее значимым проектам^[6].

Подсистемы по исследованиям и разработкам

Подсистемы управления персоналом.

Руководитель проекта

Производственные подразделения.

Подсистемы стратегического планирования

Подсистемы по финансам и экономике

Президент компании

Проектные группы (команды проектов): технологи, исследователи, маркетологи, работники производства, экономисты.

Рисунок 1 – Схематичное представление проектной структуры управления^[7]

Использование проектных, организационных структур сопряжено с рядом достоинств и также недостатков.

К наиболее значимым преимуществам определенных видов структур управления следует отнести:

- процессы интеграции различных видов деятельности организаций с целью получения максимально возможных, ранее запланированных результатов по каждому из существующих проектов;

- применение комплексного подхода к реализации проектов, решения возникающих проблем;

- концентрации всех усилий специалистов, занятых в командах проектов для решения всех, конкретно определенных задач, с целью реализации каждого проекта;

- гибкость проектных структур, заменяемость членов команд проекта;

- активизация деятельности, как руководителей, так и конкретных исполнителей проектов;

- усиление личной ответственности каждого, конкретного руководителя как за проекты в целом, так и за их отдельные элементы^[8].

К недостаткам проектных структур управления относят следующие:

- существующие проекты ряда организаций, которые отличаются недоработанностью;

- формирование команд проектов, не являющихся устойчивыми образованиями, лишают их исполнителей определенного должностного статуса в организациях;

- при использовании преимущественно проектных структур управления возникают сложности с перспективным применением специалистов в данных организациях;

- функции, как управления, так и исполнения проектов могут быть сдвоенными^[9].

1.2 Процесс построения проектных структур управления

В качестве наиболее часто встречающихся разновидностей можно указать так называемые чистые, либо же сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специальных подразделений – проектных команд, члены которых работают совместно либо весь период реализации каждого проекта, либо отдельных его этапов.

Процессы командообразования происходят постоянно в любых коллективах, либо социальных группах, во всем современном российском обществе, вне зависимости от того происходит ли командообразование под управлением и контролем руководства, либо же процессы происходят стихийно. При стихийных, неуправляемых процессах командообразования далеко не всегда складывается сплоченная команда единомышленников. Подобные процессы, чаще всего протекают хаотично, приводят к высокому уровню конфликтности в трудовом коллективе. Что приводит к снижению эффективности труда членов команды и крайне негативно влияет на эффективность реализации проектов^[10].

При руководстве и контроле происходящих процессов командообразования, вполне возможно обеспечить сплоченность трудового коллектива любой современной организации, обеспечив при этом эффективную межличностную адаптацию специалистов и также сотрудников; низкий уровень конфликтности в проектных группах организации; правильное восприятие и понимание членами команды целей и задач реализации проектов. При наличии эффективных механизмов командообразования в проектной деятельности, возможно, существенно увеличить трудоспособность и творческих потенциал всех членов команд, работающих над реализацией проектов.

Максимально эффективной единицей проектной деятельности в рамках проектного менеджмента является эффективная и сплоченная команда. Ее наличие способствует своевременному и полноценному решению стратегических задач любой коммерческой организации. Для реализации краткосрочных проектов, в любых коммерческих организациях необходимо наличие мобильных и при этом универсальных проектных команд, поскольку своевременная, быстрая и полноценная реализация любого, даже незначительного по объемам проекта зависит от слаженности действий, заранее отобранных для указанной деятельности специалистов и сотрудников^[11].

Понятие «команды» не является полноценным синонимом понятию «коллектив». В современной научно-методической концепции проектного менеджмента, любые команды рассматривают, как слажено функционирующие структуры (общности либо группы сотрудников), формируемые руководством для увеличения трудоспособности и также качества труда сотрудников. В отличие от групповых форм работы, которые организуются работодателями в командно-административных системах управления (которые строятся на принципах распоряжений и подчинений), работа сотрудников в командах осуществляется в рамках единой социальной среды, она основана на чувстве принадлежности каждого к одной и той же группе лиц, разделяющих общие ценности и нормы, обладающих коллективной ответственностью за фактические результаты своей трудовой деятельности^[12].

В настоящий период времени, в практике российского менеджмента, командообразование считается наиболее эффективным инструментом, который способствует современным хозяйствующим субъектам достигать заранее запланированных результатов при реализации определенных проектов.

В своих работах Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет несколько основных принципов взаимодействия при командообразовании, среди которых добровольность включения в состав команд, повышенный уровень ответственности и исполнительской дисциплины, автономность процессов самоуправления в уже сформированных командах^[13].

Обобщая научные точки зрения в сфере командообразования, а также для целей настоящего исследования можно сформулировать следующее определение понятий «команды». Команда выступает группой активной и целенаправленно взаимодействующих между собой субъектов, которые способны соединять творческий потенциал, идеи и профессиональные компетенции каждого члена команды для согласованности их трудовой деятельности с целью получения максимально возможных, запланированных результатов^[14].

Временные коллективы специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенные по масштабам копии постоянных функциональных структур конкретных организаций. В практике коммерческого оборота, указанные проектные команды достаточно часто фиксируются в формальных схемах организационных структур управления. В состав временных проектных, организационно-функциональных структур, включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта)^[15]. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе – увольняется).

В современной науке проектного менеджмента определены четыре ключевых принципа функционирования проектных структур управления.

Характеристика данных принципов представлена в таблице 1.

Таблица 1

Принципы командообразования^[16]

№ п/п	Принципы командообразования	Характеристики принципов командообразования
1	Принцип целеполагания	Учет данного принципа позволяет четко ориентироваться в процессах осознанного выбора и последующей реализации общегрупповых целей. Сами цели могут быть либо стратегическими, либо направленными на решение конкретных, проектных задач.
2	Принцип интерперсонализации.	Его учет позволяет концентрировать внимание на характере и динамике межличностных отношений, с целью формирования благоприятного социально-психологического климата в каждой конкретной команде, с учетом улучшения структуры и качества командных коммуникаций.
3	Ролевой принцип	Применение данного принципа предполагает планирование распределение ролей каждого члена команды. Работа в команде также реализуется согласно распределенным ролям, которые впоследствии могут перераспределяться.
4	Проблемно-ориентированный принцип	Использование принципа целеполагания позволяет организовывать встречи с членами проектных команд с целью коллективного решения возникающих проблем в процессе реализации проектов, в том числе и за счет «мозгового штурма». Для успешного достижения успешных целей любых проектов.

Для полноценной реализации потенциала каждой проектной структуры управления, каждому ее члену следует продемонстрировать личный вклад в реализации тех факторов, которые непосредственно влияют на эффективной командной деятельности^[17].

К факторам такого рода относятся: уровень готовности к обучению и также консультированию новых членов проектных структур управления, новаторской деятельности, непрерывного развития, самообучения и самообразования, готовности участвовать в коллективных мероприятиях. Помимо этого все члены проектных структур управления должны стремиться оказывать содействие в решение общих, проектных задач, участвовать в обеспечении постоянного контроля за каждым этапом реализации проектов, стремиться поддерживать достигнутого уровня командного развития и формирования устойчивых деловых и коммуникативных связей. Таким образом, каждой полностью сформированной команде необходимо обладать способностями к самостоятельным корректировкам своей совместной деятельности^[18].

Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации^[19].

1.3. Типы проектных структур управления

В организационных структурах больших и долгосрочных проектов, а также управления ими в современной, научной литературе чаще всего, описываются три типа проектных структур управления (рисунок 2)^[20].

Типы проектных структур управления

1. Команды проектов

2. Структуры управления проектами

3. Структуры менеджмента проектов

Рисунок 2 - Виды проектных структур управления проектами

Рассмотрим виды и формы командообразования, представленные на рисунке 2.

1. Команды проектов - это специально создаваемые организационные структуры, функционирующие определенные периоды времени, которые ограничены периодами реализации самих проектов, либо же строго определенными фазами жизненных циклов проектов (преимущественно долгосрочных проектов)^[21].

При этом структур управления проектами являются разработка общей концепции и утверждение стратегических планов проектов для их эффективной и своевременной реализации. В проектные структуры включают тех руководителей, специалистов и сотрудников, которые способны решить конкретные, более ориентированные на результаты каждой фазы проекта, для удовлетворения потребностей и законных интересов, как участников проектов, так и их непосредственных руководителей.

2. Структуры управления проектами представляют собой, специальные, организационные структуры, которые включают тех членов уже сформированных проектных команд, которые вовлекаются в процессы управления данными проектами. В данную категорию при этом могут быть включены как уполномоченные представители организаторов и руководителей проектов, так и наиболее ответственные специалисты, относимые к категории исполнителей^[22].

3. Структуры менеджмента проектов являются специализированными, организационными структурами, возглавляемыми руководителями (ведущими, либо главными менеджерами) проектов^[23].

Структуры менеджмента проектов создаются, как и во всех, ранее описанных случаях, строго на периоды существования каждого конкретного проекта, либо же определенных, жизненных фаз проектов. Структуры менеджмента проектов составляют лица, уполномоченные руководством организаций реализовывать все ключевые функции управления проектами (включая при этом процессы организации, планирования, а также контроля за ходом реализации проектов).

К ключевым задачам уже сформированных структур менеджмента проектов относятся: планирование, согласование и практическая реализация политики и стратегий каждого конкретного проекта, реализация как неотложных, так и плановых управленческих решений и надлежащая реализация всех полномочий и также функций ситуационного (тактического) управления.

Задачи руководителей проектов (формальных лидеров) в части организации работы с подчиненными им командами состоят в обеспечении заданных параметров эффективности проектов, обеспечения экономии затрачиваемых ресурсов и целевого их расходования. При этом, степень эффективности структур управления проектами, как уже упоминалось ранее, в основном зависит от слаженности действий их участников^[24].

Любые процессы реализации проектов, могут эффективно осуществляться только при наличии полноценного взаимодействия всех участников проектных структур управления. Взаимодействие, внутри каждой проектной структуры управления, в практике современного бизнеса означает, что члены одной и той же проектной структуры управления будут использовать все имеющиеся у них связи и коммуникации для достижения заданных целей проектов. Помимо этого, следует указать на те факты, что существенно отличаясь от индивидуальной работы, при командной работе над реализацией проектов существуют дополнительные возможности благоприятного воздействия на уровень взаимодействия и также работоспособности проектных команд, за счет создание благоприятного социально-психологического климата самой команды и также коллективной мотивации труда всех членов проектной команды.

При этом любые участники реализуемых проектов, при отсутствии каких-либо посторонних вмешательств и также факторов внешней среды относятся к категории продуктивных, организационных структур. При этом уровни продуктивности проектных структур управления относятся к категории динамично развивающихся признаков. Все процессы образования проектных структур управления, можно, с известной долей условности разграничить на три основные фазы. Это процессы формирования проектной структуры, активного развития проектных структур управления с целью оптимизации функций управления проектами и процессы расформирования ранее действующих проектных структур управления^[25].

Таким образом, для формирования организационной проектной структуры управления наиболее существенное значение имеет совместная постановка задач всеми категориями участников, задействованными в реализации проектов, обоснованное распределение ролей исполнителей и руководителей проектами и также возможности принимать ими коллективные решения.

Выводы по главе

Таким образом, на основании всего вышеизложенного, необходимо сделать следующие основные выводы.

Современные методы и процессы управления проектами основаны на поэтапном формировании проектных структур управления реализуемых проектов, распределения управленческих и исполнительских ролей внутри каждой проектной структуры такого типа, а также последующее развитие проектных структур управления.

2. Анализ проектной структуры управления в компании ООО «Максима»

2.1. Анализ проектной деятельности компании ООО «Максима»

ООО «Максима» осуществляет производство и также реализацию кирпичей рядовых полнотелых (с восемью технологическими пустотами несквозного характера). Данное производство осуществляется методами полусухого прессования, одинарных размеров 1НФ, марок по прочности М 100 и М 125 согласно всем стандартам качества, содержащимся в ГОСТе 530-2007.

В своей деятельности ООО «Максима» ориентировано на долгосрочное партнерство, поэтому стремится удовлетворить все потребности и также интересы покупателей, а также клиентов.

Все виды строительного кирпича, произведенного компанией ООО «Максима» могут реализовываться круглогодично.

Также компанией ООО «Максима» осуществляются и иные виды экономической деятельности, в том числе: транспортные услуги по перевозке кирпича и иных строительных материалов, услуги по аренде специальной строительной техники, услуги по бытовому строительству дачных домов, ремонту, строго по проектам заказчиков. Деятельность компании ООО «Максима» осуществляется в полном соответствии с Гражданским кодексом РФ^[26], иными федеральными законами^[27] и нормативными актами^[28].

Управление компанией ООО «Максима» осуществляется в соответствии с действующими нормами Гражданского кодекса РФ и Устава данной производственной компании.

Численность персонала по состоянию на начало апреля 2020 года составляла 150 сотрудников.

ООО «Максима» обладает выраженным, линейно-функциональным типом организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 3.

Исполнительный директор

Генеральный директор

IT-отдел

Отдел продаж

Отдел снабжения

Главный инженер

Отдел кадров

Финансово-экономический отдел

Склад

Транспортный отдел

Производственные участки

Бухгалтерия

Рисунок 3 - Организационная структура производственной компании ООО «Максима»

Генеральный директор, является официальным исполнительным органом управления всей производственной компании ООО «Максима». Указанное лицо наделено соответствующими полномочиями в отношении утверждения стратегий и производственных планов всей компании, принимает управленческие решения, контролирует их полноценную реализацию. Помимо этого Генеральный директор также утверждает плановые объемы производства и также последующей реализации продукции. Помимо этого, Генеральный директор ООО «Максима» также уполномочен утверждать кандидатуры новых сотрудников, ранее прошедших отбор и собеседование у специалистов отдела кадров, заключать с ними трудовые договоры, а также утверждать состав сформированной команды проекта, как из числа вновь принятых сотрудников, так из числа уже работающих в данной производственной компании.

В обязанности исполнительного директора производственной компании ООО «Максима» входят: планирование деятельности и также контроль эффективности деятельности финансово-экономического отдела, бухгалтерии, а также отделов снабжения и сбыта. Помимо этого в полномочия исполнительного директора производственной компании ООО «Максима» также включены и участия в переговорах, решения текущих финансовых и юридических вопросов, связанных с управлениям и бесперебойным функционированием данной компании.

Анализ динамики численности специалистов, сотрудников и также работников ООО «Максима» в период с 2017 и по 2019 годы, представлен в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала производственной компании ООО «Максима» в период с 2016 года по 2019 год (включительно)

Год	Численность на конец года, чел.	Прирост по сравнению с предыдущим годом, чел.	Темп прироста по сравнению с предыдущим годом, %	Общий темп прироста по сравнению с 2016 годом, %
2016	49	-	-	-
2017	56	7	14,3	14,3
2018	61	6	10,71	12,2
2019	70	9	14,8	18,4

На протяжении исследуемого периода совокупная численность работников производственной компании ООО «Максима» увеличилась, при этом наибольший темп прироста был в 2019 году (14,8%). Общий прирост за три года составил 22 сотрудника.

В таблице 3 представлены результаты анализа динамики показателей финансовой отчетности (отчета о финансовых результатах деятельности) ООО «Максима» (приложение 1) за период с 2017 года и по 2019 год.

Таблица 3

Динамика факторов формирования финансовых результатов в производственной компании ООО «Максима» в 2017-2019 годы (тыс. руб.)

Наименование показателя	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение
				Абсолютное		Относительное
				2018	2019	2018	2019
1. Выручка (нетто) от продажи	3700	4350	58420	650	54070	117,57	1342,99
2. Себестоимость продаж	1900	8119	40460	6219	32341	427,32	498,34
3. Валовая прибыль от продаж	1800	-3769	17960	-5569	21729	-209,39	-476,52
4. Прибыль (убыток) от продаж	1800	-3769	17960	-5569	21729	-209,39	-476,52
5. Прочие доходы	54	89	34	35	-55	164,81	38,20
6. Прочие расходы	211	183	748	-28	565	86,73	408,74
7. Прибыль (убыток) до налогообложения	1643	-3863	17246	-5506	21109	-235,12	-446,44
8. Текущий налог на прибыль	329	0	2586	-329	2586	0,00	0,00
9. Отложенные налоговые обязательства	0	178	0	178	-178	0,00	0,00
10. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1314	-4041	14660	-5355	18701	-307,53	-362,78

Исходя из представленных данных таблицы 3, можно сделать вывод о том, что происходит как рост доходов анализируемой производственной компании ООО «Максима», так и рост расходов. Рост выручки в 2018 году по отношению к 2017 году составил 17,57% при росте затрат превышающем 4 раза.

2.2 Анализ эффективности маркетинговой деятельности компании ООО «Максима»

Необходимо оценить эффективность маркетинговой деятельности как необходимого ресурса повышения эффективности экономической деятельности ООО «Максима».

Для осуществления маркетинговых функций в штатном расписании производственной компании ООО «Максима» не было предусмотрено ответственных лиц. Функции маркетинга выполняются бессистемно и разрознено отделом сбыта, а также частично и иными структурными подразделениям. Как показало проведенное исследование, миссия данной производственной компании все еще не сформирована, объемы сбыта в 2019 году существенно снижены, отсутствуют полноценные маркетинговые стратегии, полноценные маркетинговые исследования рынка при этом также не проводятся.

Изучения рынков сбыта, осуществляемые руководством ООО «Максима» сведены к мониторингу динамики цен на кирпич и также все прочие строительные материалы или поискам заказов на строительные работы, а исследование поведения потребителей, их предпочтений и постоянно меняющихся запросов никогда не осуществляется.

Сбытовая политика производственной компании «Максима» также характеризуется своей бессистемностью, что не соответствует текущим потребностям как физических, так и юридических лиц на рынках сбыта строительных материалов.

Какая либо маркетинговая деятельность в сфере оценки эффективности реализации коммерческой деятельности ООО «Максима», в том числе оказания транспортных услуг, выполнения строительных работ не проводится, отсутствует индивидуальный подход к заказчикам по составлению и рассмотрению альтернативных строительных проектов, строительные работы осуществляются в основном по стандартным проектам заказчиков.

Относительно ценовой политики, для определения цен на строительные работы в ООО «Максима» используется затратный метод ценообразования.

Функции планирования и организации рекламной деятельности в производственной кампании ООО «Максима» выполняет исполнительный директор, который, при необходимости специально привлекает для разработки и реализации рекламных кампаний, сторонние рекламные агентства.

Следует отметить, что ни совокупное количество, ни перечень рекламных носителей на протяжении года не изменялись существенно, месячный рекламный бюджет в 2019 году при этом в среднем составлял порядка 25 тысяч руб. (для сравнения в 2018 году размер среднемесячного рекламного бюджета составлял порядка 33 тысяч рублей) (таблица 4).

Таблица 4

Рекламный бюджет производственной компании ООО «Максима» за период с 2018 года и по 2019 год

Средства коммуникаций	Сумма, тыс. руб.		Структура, %		Отклонение +/-, тыс.руб.	Темп прироста, %
	2018 год	2019 год	2018 год	2019 год
Интернет-рассылка	198,8	178,9	50,1	59,2	-19,9	-10,0
Печатная реклама	197,7	123,5	49,9	40,8	-74,2	-37,5
Итого	396,5	302,4	100,0	100,0	-94,1	-23,7

Анализ данных, представленных в таблице 4, позволяет сделать вывод о том, что рекламный бюджет в 2019 году был сокращен, в среднем на 94,1 тысяч рублей, или на 23,7 %. Снижение рекламного бюджета на предприятии вызвано недостаточностью средств.

Снижение размера рекламного бюджета, оказало негативное влияние, на эффективность рекламной деятельности в 2019 году. Поскольку совокупный размер выручки о производства и реализации строительного кирпича, транспортных услуг, а также производства строительных работ по итогам отчетного периода снизился фактически вдвое при сравнении с 2018 годом.

Выводы по главе

Основным недостатком в организации маркетинговой и также рекламной деятельности в ООО «Максима» является то обстоятельство, что анализ и оценка эффективности рекламной кампании также не проводится.

В связи с создавшейся ситуацией, руководством производственной компании ООО «Максима» был разработан проект, направленные на создание маркетинговой службы в анализируемой компании.

3. Разработка проектной структуры управления (создания маркетинговой службы) для ООО «Максима»

3.1 Обоснование проекта и построения структуры управления

Наименование проекта – совершенствование структуры управления производственной компанией ООО «Максима» за счет организации и последующего функционирования службы маркетинга.

Инициатор проекта – исполнительный директор ООО «Максима».

Цель проекта: повысить эффективность структуры управления с целью максимизации прибыли предприятия за счет создания службы маркетинга как части всей организационной структуры ООО «Максима».

Задачи: разработать проект службы маркетинга в производственной компании ООО «Максима»; разработать систему мер по стимулированию рынка сбыта за счет рекламных мероприятий и кампаний; иных видов маркетинговой деятельности.

Миссия проекта: мы создаем службу маркетинга для всестороннего обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности, повышения лояльности потребителей на рынке строительных материалов, производства строительных работ, оказания транспортных услуг.

Данный проект позволит создать эффективную службу маркетинга с возможностью раскрытия потенциала всей производственной компании «Максима» в целом и каждого вида выпускаемых ей строительных материалов, выполнения строительных работ, а также оказания сопутствующих, транспортных услуг, как совместно, так и по отдельности. Цели такого рода могут быть достигнуты посредством удовлетворения ценностей и ожиданий заказчиков и покупателей для последующего повышения качества собственной продукции и проведения строительных работ и, соответственно, повышения уровней удовлетворенности потребителей. Сроки реализации и результаты данного проекта: через 21 день после завершения проекта в производственной компании ООО «Максима» должна быть в полной мере создана служба маркетинга, которая сможет позволить укрепить позиции компании ООО «Максима» на рынке строительных материалов и производства строительных работ, а равно, как и оказания транспортных услуг, как в Москве, так и в Московской области.

По завершению проекта производственная компания ООО «Максима» будет обладать:

- собственной службой маркетинга, укомплектованной квалифицированными специалистами, которая позволит осуществлять собственные маркетинговые исследования рынка строительных материалов, а также выполнения строительных работ и оказания транспортных услуг оптимизировать позиционирование и рекламную деятельность производственной компании ООО «Максима»;

Ресурсы, используемые в процессе исполнения проекта:

1. собственные денежные средства в размере 4560,1 тысяч рублей;
2. планируемые сроки реализации проекта: начало – 07.09.2020 г.; окончание 28.09.2020 г.
3. руководитель проекта - 1 человек из штата предприятия (Исполнительный директор), проектная структура управления при формировании службы маркетинга и сервиса 5 человек. Для последующей деятельности данного подразделения производственной компании «Максима» будет сформирована проектная структура управления из 6 вновь принятых на работу специалистов и сотрудников.

Проект мероприятий по организации службы маркетинга и попутно реализации всех запланированных мероприятий, которые должны быть реализованы в производственной компании ООО «Максима» представлен на рисунке 4.

Совершенствование организационной структуры управления

Создание отдела маркетинга

Разработка Положения об отделе и должностной инструкции специалистов

Составление и внедрение программы обучения персонала сервису

Внедрение стандартов обслуживания клиентов

Активизация рекламной деятельности с целью информирования существующих и потенциальных клиентов об услугах предприятия

Разработка рекламной компании, в том числе интернет-маркетинга

Оптимизация и раскрутка сайта

Внедрение системы сервиса в обслуживании заказчиков

Создание отдела сервиса

Рисунок 4 - Мероприятия в рамках проекта производственной компании ООО «Максима»

Стратегической целью проекта при этом является: повышение конкурентоспособности производственной компании ООО «Максима» на рынке за счёт создания маркетинговой службы и соответственно, оптимизации маркетинговой деятельности.

Планируемые результаты реализации данного проекта. Состоят в следующем: на прогнозируемую дату окончания данного проекта имеет место полностью сформированный и функционирующий маркетинговый отдел, с разработкой и реализацией соответствующих, маркетинговых программ.

Набор стратегических целей вновь создаваемой службы маркетинга производственной компании ООО «Максима» и причинно-следственных связей между всеми запланированными маркетинговыми мероприятиями представлен в виде специальной схемы, имеющей название «Стратегической карты» (как представлено на рисунке 5).

Окружение

1. Повысить конкурентоспособность за счёт маркетингового управления

2. Сформировать лояльность ключевых клиентов

3. Повысить качество обслуживания клиентов

4. Повысить эффективность системы маркетинга

5. Реализовать максимально эффективные маркетинговые программы позиционирования на рынках сбыта

6. Разработать стратегию маркетинга взаимоотношений с клиентами

7. Обеспечить индивидуальный подход и удовлетворение всех потребностей заказчиков.

8. Развить личные компетенции членов команды проекта по созданию отдела маркетинга и сервисного отдела

9. Сформировать эффективную корпоративную культуру

10. Повысить эффективность системы управления и мотивации как членов команды проекта. Так и всех прочих сотрудников производственной компании «Максима»

Цели производственной компании ООО «Максима»

Бизнес-процессы

Компания

Интеллектуальный капитал

Рисунок 5 - Стратегическая карта целей производственной компании ООО «Максима»

Следует отметить при этом, что, во-первых, на представленной выше схеме описаны только стратегически значимые для производственной компании ООО «Максима» цели. Также необходимо указать на тот факт, что цели, представленные на стратегической карте, имеют четкие причинно-следственные связи, которые на карте схематично соединены.

Сетевое планирование проекта по созданию маркетинговой службы производственной компании ООО «Максима» представлено в таблице 5.

Талица 5

Сетевое планирование проекта

№ п/п	Конкретные задачи	Длительность	Начало	Окончание	Ответственное лицо
1	Поиск и отбор команды проекта во вновь создаваемый отдел маркетинга и сервиса	6 дней	07.09.2020 года	12.09.2020 года	Исполнительный директор
2	Разработка Положения об отделе и должностных инструкций для руководителя и специалистов отдела маркетинга и сервиса	2 дня	13.09.2020 года	14.09.2020 года	Руководитель отдела кадров
3	Оснащение и оборудование нового отдела маркетинга и сервисного обслуживания	4 дня	15.09.2020	18.09.2020	Специалист отдела снабжения
4	Составление и внедрение программ обучения и адаптации сотрудников	3 дня	19.09.2020	21.09.2020	Ведущий специалист отдела кадров
5	Разработка и внедрение стандартов маркетинговой деятельности и сервисного обслуживания клиентов	2 дня	22.09.2020	23.09.2020	Специалист отдела сбыта
6	Разработка рекламной кампании	5 дней	24.09.2020	28.09.2020	Руководитель и сотрудники отдела маркетинга

Начало работ по проекту 07.09.2020 г., завершение работ по проекту 28.09.2020 г. Диаграмма Ганта показана на рисунке 6.

Рисунок 6 - Диаграмма Ганта

Анализ данных, представленных на рисунке 6, позволяет сделать вывод о том, что проект готов к реализации в установленные руководством производственной компании ООО «Максима» сроки.

СРМ график проекта представлен ниже (рисунок 7):

Рисунок 7 - СРМ график по проекту создания службы маркетинга и сервиса в производственной компании «Максима»

Рассчитываем продолжительность каждого пути:

1) «1», «2», «4», «5», «10» / 6+2+3+1+1 = 13 дней

2) «1», «3», «10» / 6+4+1 = 11 дней

3) «1», «6», «7», «10» / 6+5+9+1 = 21 дней

4) «1», «6», «8», «9», «10» / 6+5+5+4+1 = 21 дней

Критический путь – максимальный, время проекта 21 дней (последний путь).

На основе данной сетевой модели в дальнейшем был сформирован план для обоснования проекта создания и функционирования маркетингового отдела предприятия, а также для целей формирования команды проекта ООО «Максима».

3.2. Особенности формирования проектной структуры управления (создание маркетинговой службы)

Итак, основным направлением совершенствования деятельности ООО «Максима» является создание маркетингового и также сервисного отдела.

Предусмотрено также создание проектных структур управления данного проекта (рисунок 8).

Рисунок 8 - Организационная структура управления проектом

Штат данной организационной структуры при этом составляет 6 человек. Каждый участник проекта внедрения отвечает за порученные ему обязательства и задания. Задания для каждого исполнителя определяются детальными Календарными планами-графиками.

Функции маркетингового отдела ООО «Максима» наглядно продемонстрированы на рисунке 9.

Отдел маркетинга

Подготовка информации

• Проведение маркетинговых исследований рынков сбыта: конкурентов, потребителей, поставщиков, параметров внешней среды и т.д.
• Выработка рекомендаций на основе анализа

Товарная политика

• Разработка рекомендаций по улучшению ассортиментной политики
• Постоянное отслеживание процесса внедрения рекомендаций; корректировка связи с изменением рынка
• Расширение ассортимента продукции строительных материалов, внедрение сервисных услуг и строительных работ

Продвижение

• Обеспечение рекомендаций по позиционированию на рынках сбыта
• Создание и ведение списков потребителей
• Организация и участие в выставках
• Организация рекламной деятельности и имиджевого позиционирования
• Разработка систем стимулирования заказчиков

Разработка стратегии

• Анализ информации и разработка прогнозов сбыта на рынках реализации
• Определение потребностей потребителей, стратегий, основных направлений сбытовой политики

Цели:

Функции:

Рисунок 9 - Цели и функции отдела маркетинга производственной компании ООО «Максима»

Исследование рынка строительных материалов и оказания сопутствующих услуг в регионе, позволило определить следующие направления деятельности специалистов отдела маркетинга производственной компании ООО «Максима», а именно: постепенный отказ от ценовой конкуренции и переход к неценовым методам, проявляющихся в первую очередь в индивидуализации продукции. Это предполагает необходимость предварительного изучения и маркетингового исследования всех технологических возможностей дифференциации строительных услуг, выявление перспективных видов услуг, поиск новых сегментов и рыночных ниш.

Расчет годового фонда заработной платы привлеченных работников отдела маркетинга осуществлен в таблице 6.

Таблица 6

Расчет годового фонда заработной платы вновь принятых работников в производственной компании ООО «Максима»

Должность	Должностной оклад, руб.
Начальник отдела	35000
Менеджер по online обеспечению маркетинговой деятельности	30000
Менеджер по маркетингу и коммуникационной политики	30000
Итого	95000
Ежемесячная премия (30 %)	28500
Месячный фонд заработной платы с учетом премии	123500
Отчисления от заработной платы (30%)	37100
Месячный фонд заработной платы с учетом налогов	160600
Годовой фонд заработной платы	1927200

Для формирования лояльности, выявления предпочтений и потребностей заказчиков сотрудникам отдела маркетинга целесообразно выполнять анкетирование заказчиков.

После выбора типа организационной структуры маркетингового отдела, разработки системы отношений с другими подразделениями производственной компании «Максима» важным этапом, завершающим деятельность по внедрению отдела в анализируемую компанию, является формальное распределение по подразделениям компании функций и определение полномочий и обязанностей менеджеров, причастных к реализации всех, предложенных мероприятий. Для этого необходимо составление положений о маркетинговом отделе, должностных инструкций для работников отдела маркетинга, включая и руководителя данного отдела. Помимо этого, важной является разработка форм отчетов и маркетинговых исследований, процедур анализа рынка и потребителей.

Рассмотрим основные виды деятельности маркетингового отдела, связанные с необходимостью позиционирования производственной компании ООО «Максима» на рынке сбыта строительных материалов и также строительных работ.

Для увеличения спроса на продукцию, работы, а также и услуги производственной компании ООО «Максима» необходимо проведение рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта и мероприятий интернет-маркетинга.

Метод реализации коммуникационной политики ООО «Максима» относится к компетенции менеджера по маркетингу и коммуникационной политики, который связывается с отделами сбыта по всем, выбранным каналам распространения, договаривается об условиях размещения рекламных сообщений, прорабатывает концепцию предстоящих рекламных кампаний и реализует сами рекламные стратегии. Достоинством организации рекламных кампаний совместно с отделом сбыта производственной компании ООО «Максима» состоит в постоянной возможности обмена сведениями о текущих продажах, что позволяет своевременно вносить изменения в сами рекламные кампании, что существенно повышает уровень контроля эффективности их реализации.

С целью всестороннего проведения рекламных акций и также кампаний, представляется обоснованным осуществить модернизацию вэб-сайта производственной компании ООО «Максима». Работа такого рода относится к полномочиям менеджера по online обеспечению маркетинговой деятельности анализируемой компании.

Новая концепция официального сайта производственной компании ООО «Максима» должна позволить потенциальным клиентам и заказчикам быстро определять, насколько должна ООО «Максима» оказывает подобные услуги, осуществляет работы на рынках сбыта, насколько внимательно относится к потребностям клиентов и заказчиков, как много отзывов заказчиков и покупателей, размещено на сайте компании ООО «Максима» (с фотографиями уже возведенных объектов из кирпича, производства смой компании «Максима»). Модернизация, а также и позиционирование сайта ООО «Максима» также относится к категории наиболее эффективных маркетинговых стратегий сопровождения бизнеса данной производственной компании в сети интернет.

Рекламную компанию предлагается реализовывать менеджерам отдела маркетинга с помощью следующих средств распространения: PR-акций и также публикаций в средствах массовой информации, радио, распространение фирменных сувениров и также полиграфической продукции, участие в выставках, реализация отдельных концепций интернет-маркетинга.

С целью активного позиционирования деятельности ООО «Максима» целесообразно более активное использования PR- акций и схожих мероприятий, в том числе имиджевых публикаций в средствах массовой информации о амий производственной компании, а также о ее продукции, услугах, а также работах, в том числе и деятельности в сфере комплексного, сервисного обслуживания. Размещение подобных статей будет относиться к компетенции менеджера по маркетингу и коммуникационной политике.

При обучении и повышении квалификации менеджеров отдела маркетинга производственной компании «Максима» необходимо провести предварительный анализ подготовки и профессиональных компетенций вновь принятых на работу специалистов. Анализ такого рода должен осуществляться посредством фактического сравнения имеющихся профессиональных компетенций с теми требованиями, которые предъявляются руководством производственной компании «Максима» к специалистам отдела маркетинга (в части надлежащего исполнения функций, знания законодательства, организационной культуры производственной компании ООО «Максима», учета потребностей клиентов и заказчиков, и т.п.).

Необходимо также учитывать и при проведении анализа такого рода ранее имеющегося профессионального опыта специалистов отдела маркетинга производственной компании ООО «Максима», их знаний, умений и также навыков по маркетингу и сервисному обслуживанию, коммуникабельности, общей культуры взаимодействия и социального поведения, а равно как креативных и творческих способностей.

Для обеспечения реализации анализируемого проекта в компании ООО «Максима» главной задачей отдела маркетинга должно быть активное содействие в достижении заранее запланированных показателей сбыта, как строительных материалов, так и услуг в сфере строительства. С этой целью предлагается следующая схема проведения контроля реализации предложенных мероприятий (рисунок 10).

Дальнейшие действия

Результаты контроля, выработка предложений

анализ доходов

анализ рынков сбыта

анализ затрат на маркетинг

финансовый анализ

Услуг и работ

производства

Маркетинговый аудит

персонала

затрат

Генеральный директор

Контроль годовых планов

Контроль доходности

Контроль эффективности

Стратегический контроль

Оценка эффективности маркетинга

Рисунок 10 - Схема проведения стратегического контроля реализации предложенных проектов в производственной компании ООО «Максима»

Функция стратегического контроля принадлежит руководителю данной компании, поскольку он должен контролировать ход выполнения поставленных перед ООО «Максима» целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности.

3.3 Оценка эффективности создания проектных структур управления маркетингом в компании ООО «Максима»

С целью оценки экономической эффективности реализации предложенного проекта по созданию маркетингового отдела в производственной компании ООО «Максима» необходимо провести анализ предстоящих затрат и также прогнозируемой прибыли.

Для создания маркетингового отдела единовременные затраты составляют 98,3 тыс. руб. (таблица 7):

Таблица 7

Смета капитальных расходов на организацию маркетингового отдела производственной компании ООО «Максима»

№ п/п	Ресурсы	Потребность, шт.	Цена, руб.	Стоимость, руб.
1	Персональные компьютеры и установка программного обеспечения	3	22000	66000
2	Закупка многофункциональных устройств (принтеров, ксероксов, сканеров, факсов)	1	900	900
3	Закупка стационарного телефона	1	600	600
4	Специализированные компьютерные столы	3	4000	12000
5	Стол. предназначенный для установки и эксплуатации оргтехники	1	3500	3500
6	Стулья компьютерные	3	2000	6000
7	Стулья офисные предназначенные для посетителей	2	900	1800
8	Закупка учебно-методической литературы	-	1500	1500
9	Затраты на приобретение канцелярских товаров и прочих, расходных материалов	-	6000	6000
	Всего		0	98300

Общая сумма затрат на создание отдела маркетинга представлена в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на создание отдела маркетинга производственной компании ООО «Максима»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные издержки
Оборудование отдела маркетинга	98,3
Текущие издержки
Оплата труда специалистов-маркетологов	1927,2
Итого издержек	2025,5

Затраты на создание маркетингового отдела в совокупности составят 2025,5 тысячи рублей.

Общая сумма затрат на проведение рекламных действий и стимулирования сбыта, внедрение интернет-маркетинга представлена в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на проведение рекламных действий и интернет-маркетинг

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные издержки
Модернизация и совершенствование сайта	30,0
Текущие издержки
Реклама в интернете	117,7
Имиджевые статьи в специальных строительных журнала и вестниках по строительству	34,8
Реклама на радио	81,6
Изготовление и раздача рекламных листовок 1 тыс. шт.	20,0
Участие в тематических выставках	100,0
Итого издержек	384,1

Таким образом, на проведение рекламных кампании руководству производственной компании ООО «Максима» необходимо затратить 384,1 тыс. руб.

Программа обучения маркетингового отдела в ООО «Максима» сопряжена со следующими затратами:

Технологии маркетинга и успешных продаж – 10 чел. 1 неделя – 50000 руб.

Тренинг переговоров, в т.ч. по телефону – 10 чел. 2 недели - 130000 руб.

Формирование лояльности клиентов – 10 чел. 1 неделя – 47000 руб.

Общая сумма затрат на обучение персонала основам маркетинга и сервисного обслуживания представлена в таблице 10.

Таблица 10

Затраты по обучению персонала основам маркетинга в производственной компании ООО «Максима»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Оплата услуг за организацию и проведение семинаров и оплата услуг по консультированию вновь принятых сотрудников	227,0
Итого издержек	227,0

Таким образом, на повышение квалификации персонала в сфере маркетинга, производственной компании ООО «Максима» необходимо затратить порядка 227 тысяч рублей.

Общие затраты по всем мероприятиям в рамках стратегии реализации предложенного проекта в производственной компании ООО «Максима» представлены в таблице 11.

Таблица 11

Сводная таблица затрат по реализации предложенного проекта в малой компании ООО «Максима»

№п/п	Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
Мероприятие 1 Достижение определенных целей. Создание маркетингового отдела		98,3
Мероприятие 2 Создание сервисного отдела		98,3
Мероприятие 3 Разработка рекламных мероприятий, с использованием инструментов и методов позиционирования, использование методов интернет-маркетинга		257,0
Итого единовременных издержек		453,6
2. Текущие затраты
Мероприятие 1 Достижение определенных целей. Создание маркетингового отдела		1927,2
Мероприятие 2 Создание сервисного отдела		1825,2
Мероприятие 3 Разработка рекламных мероприятий, с использованием инструментов и методов позиционирования, использование методов интернет-маркетинга		354,1
Итого текущих издержек		4106,5
Всего затрат по проекту		4560,1

Из данных таблицы 11 можно сделать вывод о том, что, что затраты на проведение этих мероприятий составят 4560,1 тыс. руб. Из них 453,6 тыс. руб. – единовременные затраты, 4106,5 тыс. руб. – текущие затраты.

Вновь созданный отдел маркетинга и проведение вышеописанных маркетинговых мероприятий в производственной компании ООО «Максима» инициируют организационную перестройку фирмы, поэтому рассматриваются в роли своеобразного катализатора повышения экономический эффективности работы анализируемой компании.

Эффект, который будет получен ООО «Максима» за счет издержек на организацию и ведение маркетинговой деятельности, должен существенно превосходить эти затраты.

Успешная реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на прирост объемов реализации, как строительных материалов, так и строительных работ в ООО «Максима».

Успешная реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на прирост объемов реализации строительных материалов и строительных работ в ООО «Максима» (рисунок 11).

Рисунок 11 - Плановый прирост объемов сбыта в производственной компании ООО «Максима» (от среднемесячных доходов за 2019 год, в %)

Среднемесячные объемы реализации производственной компании ООО «Максима» в 2019 году, а также посредством расчетов ежемесячного прироста объемов реализации за счет реализации данного проекта в прогнозном году представлены в таблице 12. При этом необходимо указать, что неравномерное распределение объемов реализации по месяцам в прогнозируемом периоде, обусловлено по большей части сезонным характером выполняемых строительных работ.

Из проведенного расчета видно, что прогнозный объем реализации будет составлять 266840 тыс. руб., что на 36028,6 тыс. руб., или на 15,6 % больше, чем в 2019 году.

Таблица 12

Прогнозирование объемов реализации в производственной компании ООО «Максима»

Период	Выручка от реализации за 2019 год, тыс. руб.	Запланированный рост		Прогнозный доход от реализации, тыс. руб.
		%	тыс. руб.
Январь	2336,8	20	467,36	2804,16
Февраль	2336,8	15	350,52	2687,32
Март	3505,2	15	525,78	4030,98
Апрель	5257,8	15	788,67	6046,47
Май	5842	17	993,14	6835,14
Июнь	6426,2	30	1927,86	8354,06
Июль	6426,2	35	2249,17	8675,37
Август	7010,4	35	2453,64	9464,04
Сентябрь	8178,8	25	2044,7	10223,5
Октябрь	2336,8	17	397,256	2734,06
Ноябрь	1752,6	17	297,942	2050,54
Декабрь	1168,4	15	175,26	1343,66
Всего	58420	х	12671,3	71091,3

Расчет прогнозной себестоимости в прогнозном годовом периоде базируется на распределении расходов производственной компании ООО «Максима» на постоянные и переменные. При росте объемов реализации, как известно, постоянные расходы являются неизменными, а переменные расходы растут пропорционально к росту объемов реализации.

Расчет себестоимости в прогнозном периоде представлен в таблице 13.

Таблица 13

Расчет себестоимости реализации продукции в производственной компании ООО «Максима» в прогнозном году

Затраты	2019 год	Прирост, тыс. руб.	Прогнозный год
Материальные затраты	4918,2	4642,7	9560,9
Заработная плата персонала	25200	2886	28086
Социальные отчисления	7560	865,8	8425,8
Другие затраты ( в т.ч. на рекламу)	270,7	42,2	312,9
Амортизация	2263,0	-	2263,0
Иные расходы	248,1	-	248,1
Всего	40460	8436,7	48896,7

Данные, представленные в таблице 13, позволяют сделать вывод о том, что, что себестоимость в результате роста объемов их реализации вырастет на 8436,7 тысяч рублей, или на 20,85 %.

На основании проведенных расчетов определим объем валовой прибыли в прогнозном году и определим экономический эффект от реализации предложенных мероприятий в рамках стратегии интенсивного роста и оптимизации бизнес-процессов (таблица 14).

Таблица 14

Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий в производственной компании ООО «Максима»

Показатели	2019 год	Прогнозный год	Отклонение
			+/-	%
Выручка от реализации, тысяч рублей	58420	71091,3	12671,3	121,7
Себестоимость, тысяч рублей	40460	48896,7	8436,7	120,9
Затраты на проведение мероприятий	0	4106,5	4106,5	100
Прибыль от реализации, тысяч рублей	17960	22194,6	4234,6	123,57
Рентабельность деятельности, %	30,7	31,2	0,5	-

Графическое отражение эффективности мероприятий в производственной компании ООО «Максима» представлено на рисунке 15.

Рисунок 12 - Динамика роста прибыльности деятельности производственной компании ООО «Максима», тысяч рублей.

Как показано в таблице 14 и на рисунке 12, реализация намеченных мероприятий приведет к росту выручки от реализации в плановом году на 12671,3 тыс. руб., или на 21,7 %, по сравнению с 2019 годом.

Выводы по главе 3

Поскольку производственная компания ООО «Максима» осуществляет свою хозяйственную деятельность по различным (хотя и сопутствующим экономическим направлениям), в том числе: с производством и последующей реализацией такого строительного материала, как кирпича, осуществлением строительных работ и оказанием сопутствующих, транспортных услуг, то были специально разработаны и конкретизированы стратегии развития, на основании повышения лояльности потребителей за счет специально организованной, маркетинговой деятельности.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что предложенные мероприятия являются экономически эффективными. Предприятие благодаря реализации намеченных мероприятий производственная компания ООО «Максима» получит дополнительную валовую прибыль в сумме 4234,6 тысяч рублей, что на 23,5 % больше, чем в 2019 году. Следовательно, осуществление намеченных мероприятий будет иметь позитивный как экономический, так и организационный эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование по проблеме: «Проектные структуры управления на примере производственной компании ООО «Максима» позволяет сделать следующие основные выводы, часто из которых имеет выраженный теоретических характер, а часть – практическое значение.

Проектными структурами управления являются временные структуры, создаваемые для решений конкретных задач. Основными принципами построения подобных, проектных структур являются концепции проектов, под которыми понимаются любые целенаправленные изменения в коммерческой, либо же производственной деятельности современных организаций, например, освоение и производство новых изделий, внедрение новых технологий, иные инновационные преобразования и т. д.

Анализ современной научной литературы, посвященной теоретическим основам создания проектных структур управления, позволяет сделать вывод о том, что современные методы и процессы создания эффективных проектных структур основаны на их поэтапном формировании по каждому из реализуемых проектов, распределения функций руководителей, специалистов и исполнителей внутри каждой проектной структуры, с одновременным созданием специальных, проектных, управленческих команд.

Мониторинг основных характеристик (таких как конечные продукты функционирования проектных структур управления, групповое, а также личностное развитие) требует сбора, анализа и интерпретации данных для выявления потенциальных возможностей дальнейшего развития подобных структур.

Анализ проектной и хозяйственной деятельности производственной компании ООО «Максима» за период с 2017 года и по 2019 год включительно продемонстрировал следующие результаты: происходит как рост доходов анализируемой производственной компании ООО «Максима», так и рост расходов. Рост выручки в 2018 году по отношению к 2017 году составил 17,57% при росте затрат превышающем 4 раза. При этом маркетинговая деятельность в анализируемой компании, была построена неэффективно.

С целью совершенствования и также оптимизации сбытовой деятельности в производственной компании «Максима» был разработан проект по созданию маркетингового отдела в данной производственной компании.

Поскольку производственная компания ООО «Максима» осуществляет свою хозяйственную деятельность по различным (хотя и сопутствующим экономическим направлениям), в том числе: с производством и последующей реализацией такого строительного материала, как кирпича, осуществлением строительных работ и оказанием сопутствующих, транспортных услуг, то были специально разработаны и конкретизированы стратегии развития, на основании повышения лояльности потребителей за счет достаточно качественного, сервисного обслуживания.

В данной курсовой работе была разработана проектная структура управления маркетинговой деятельностью производственной компании ООО «Максима» на 2020 и последующие годы.

С целью обеспечение запланированных параметров качества маркетинговой и также сервисной деятельности также было запланировано и обучение вновь принятых на работу сотрудников (команду проекта) основам строительного маркетинга, гармонизации психологического климата в командах проекта. Помимо этого были запланированы также и учебные курсы по обеспечению надлежащего контроля качества сервисных услуг.

Осуществлена разработка проекта организации отдела маркетинга и реализации также запланированных маркетинговых мероприятий с целью совершенствования сбытовой политики и повышения лояльности заказчиков производственной компании «Максима».

Для подготовки плана указанного проекта было осуществлено сетевое планирование данного проекта, определены сроки реализации проекта, были проектированы мероприятия, направленные на обучение и адаптацию команды данного проекта. Составлен бюджет затрат с использованием программно-целевого метода, общая сумма затрат на проведение мероприятий составила 4560,1 тыс. руб. Из них 453,6 тыс. руб. – единовременные затраты, 4106,5 тыс. руб. – текущие затраты.

Оценка эффективности формирования команды позволяет сделать вывод о том, что все, предложенные мероприятия экономически обоснованы и целесообразны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 31.07.2020).// СЗ РФ. 05.12.1994. № 32. Ст. 3301.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 27.12.2019, с изм. от 28.04.2020).// СЗ РФ. 29.01.1996. № 5. Ст. 410.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 18.03.2019).// СЗ РФ. 03.12.2001 № 49. Ст. 4552.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 26.07.2019, с изм. от 24.07.2020).// СЗ РФ. 25.12.2006. № 52 (1 ч.). Ст. 5496.
5. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 08.06.2020) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».// Собрание законодательства РФ. 30.07.2007. № 31. Ст. 4006.
6. Указ Президента РФ от 05.06.2015 № 287 «О мерах по дальнейшему развитию малого и среднего предпринимательства».// Собрание законодательства РФ. 08.06.2015. № 23. Ст. 3306.

Научная литература

1. Антонов Г.Д. Управление проектами организации. М.: Инфра-М, 2018. С. 91.
2. Вольфсон Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами. СПб.: «Питер». 2019. С. 72.
3. Денисенко В.И. Управление проектами. Учебное пособие./ Под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. Владимир: Изд-во ВлГУ. 2015. 108 с.
4. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: «Речь». 2014. 304 с.
5. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство «Юрайт». 2019. 422 с (Бакалавр. Академический курс). С. 193.
6. Калмыкова Д.А. Управление знаниями как фактор повышения конкурентоспособности ВУЗа // Инновации в системе высшего образования: сборник научных трудов Международной научно-методической конференции. Самара, 2017. С. 29.
7. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Горбунова Ю.Н. Формирование конфликтологической компетентности как необходимого компонента управленческой культуры руководителя организации // Вестник Самарского государственного университета. 2015 . № 9/1 (131). С. 230-244.
8. Митрофанова И.А., Воронина Ю.В., Булганина С.В. Анализ конкурентных преимуществ фирмы // В сборнике Актуальные вопросы аграрной экономики: теория, методология, практика Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием студентов и молодых ученых (17 июня 2015 г.) - Н. Новгород: ФГБОУ ВО «Нижегородская ГСХА», 2015 - С. 160-165.
9. Морозова, И.С. Особенности процесса командообразования в российских организациях. Текст: непосредственный, электронный // Молодой ученый. 2017. № 39 (173). С. 36-38.
10. Мясникова С.В. Социальные аспекты КСО в российской практике управления персоналом: перспективы и реалии: коллективная монография по результатам Международного научного интернет-симпозиума «Научные ответы на вызовы современности, 16-23 февраля 2016.». Одесса, 2016. С. 52-86.
11. Никулина И.В., Новоселова О.В., Санько А.М., Соловова Н.В. Инновационные технологии управления персоналом образовательных организаций высшего образования в условиях институциональных изменений: монография. Самара: Изд-во «СНЦ РАН», 2017. 322 с.
12. Прима Я.Г. Тенденции развития проектного управления в России. М.: МИЭТ, 2018. С. 37.
13. Селезнев К.Р. Главные тренды современного управления проектами в 2019 году.//Вопросы управления. Серия «Экономика и бизнес. 2019. № 5 (60). – 104-111 с.
14. Солодова Е.П., Калмыкова Д.А., Полупан К.Л. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами.//Вестник Самарского университета. Экономика и управление. 2018. Том 9. № 4. – с. 67-71.
15. Стиллмен Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами. СПб.: «Питер». 2019. С. 43.
16. Стэнли Э. Управление проектами. М.: Диалектика, 2019. С. 58.
17. Товб А.С. Управление проектами и программами. М.: Издательский дом Гребенникова, 2017. С. 69.
18. Трофимов В.В. Управление проектами. Учебное пособие. 2-е издание исправленное и дополненное. СПб.: Изд-во «СПбГЭУ». 2019. 174 с.

Интернет-ресурсы

1. Командообразующие мероприятия как инструмент эффективного решения бизнес-задач [Электронный ресурс]. URL: https://www.a-five.ru/articles/komandoobrazuyuschie-meropriyatiya-kak-instrument-efTektivnogo-resheniya-biznes-zadach.html (дата обращения: 15.08.2020).
2. Стасенко О.В. Тренды в управлении проектами 2020. [электронный ресурс]. URL:https://merehead.com/ru/blog/trends-in-project-management-2020/#content_4 (дата обращения 20.08.2020).
3. Шкунова А.А., Булганина С.В., Яшкова Н.В. Командообразование как современный метод управления человеческими ресурсами в социальной сфере // Интернет-журнал «Науковедение» Том 8, № 3 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/67EVN316.pdf (дата обращения 21.08.2020).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс

Общество с ограниченной ответственностью «Максима» по состоянию на 01.01.2020 г.

АКТИВ	Код	2019	2018	2017
1	2	3	4	5
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	128
Результаты исследований и разработок	1120
Нематериальные поисковые активы	1130
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	6458	3055	2
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170
Отложенные налоговые активы	1180
Прочие внеоборотные активы	1190
ИТОГО по разделу I	1100	6586	3055	2
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	9308	5936	2605
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	2100	1050	200
Дебиторская задолженность	1230	17809	6332	6727
задолженность учредителей по взносам в уставный капитал	1231
Финансовые вложения	1240
Денежные средства	1250	6083	225	1024
Прочие оборотные активы	1260
ИТОГО по разделу II	1200	35300	13543	10556
БАЛАНС	1600	41886	16598	10558

ПАССИВ	Код строки	2019	2018	2017
1	2	3	4	5
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	100	100	100
Резервный капитал	1360	150	150	150
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	18950	4701	8746
ИТОГО по разделу III	1300	19200	4951	8996
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные заемные средства	1410	11369	6967
ИТОГО по разделу IV	1400	11369	6967
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные заемные обязательства	1510	182	1880	1500
Кредиторская задолженность	1520	11135	2800	62
Доходы будущих периодов	1530
Прочие краткосрочные обязательства	1550
ИТОГО по разделу	1500	11317	4680	1562
БАЛАНС	1700	41886	16598	10558

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ

Общество с ограниченной ответственностью «Максима»

на 01.01.2019 г.

Показатель	Код	за 2018 г.	за 2017 г.
1	2	3	4
Выручка	2110	4350	3700
Себестоимость продаж	2120	8119	1900
Валовая прибыль	2100	-3769	1800
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	-3769	1800
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	89	54
Прочие расходы	2350	183	211
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	-3863	1643
Текущий налог на прибыль	2410		329
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	178
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	-4041	1314

Показатель	Код	за 2018 г.	за 2017 г.
1	2	3	4
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
Совокупный финансовый результат периода	2500	-4041	1314

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ

Общество с ограниченной ответственностью «Максима»

на 01.01.2020 г.

Показатель	Код	за 2019 г.	за 2018 г.
1	2	3	4
Выручка	2110	58420	4350
Себестоимость продаж	2120	40460	8119
Валовая прибыль	2100	17960	-3769
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	17960	-3769
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	34	89
Прочие расходы	2350	748	183
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	17246	-3863
Текущий налог на прибыль	2410	2586
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430		178
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	14660	-4041

Показатель	Код	за 2019 г.	за 2018 г.
1	2	3	4
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
Совокупный финансовый результат периода	2500	14660	-4041
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910

1. Денисенко В.И. Управление проектами. Учебное пособие./ Под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. Владимир: Изд-во ВлГУ. 2015. С. 78. ↑

2. Селезнев К.Р. Главные тренды современного управления проектами в 2019 году.//Вопросы управления. Серия «Экономика и бизнес. 2019. № 5 (60). – 105 с. ↑

3. Митрофанова И.А., Воронина Ю.В., Булганина С.В. Анализ конкурентных преимуществ фирмы // В сборнике Актуальные вопросы аграрной экономики: теория, методология, практика Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием студентов и молодых ученых (17 июня 2015 г.) - Н. Новгород: ФГБОУ ВО «Нижегородская ГСХА», 2015 - С. 163. ↑

4. Митрофанова И.А., Воронина Ю.В., Булганина С.В. Анализ конкурентных преимуществ фирмы // В сборнике Актуальные вопросы аграрной экономики: теория, методология, практика Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием студентов и молодых ученых (17 июня 2015 г.) - Н. Новгород: ФГБОУ ВО «Нижегородская ГСХА», 2015 - С. 163. ↑

5. Калмыкова Д.А. Управление знаниями как фактор повышения конкурентоспособности ВУЗа // Инновации в системе высшего образования: сборник научных трудов Международной научно-методической конференции. Самара, 2017. С. 34. ↑

6. Прима Я.Г. Тенденции развития проектного управления в России. М.: МИЭТ, 2018. С. 37. ↑

7. Солодова Е.П., Калмыкова Д.А., Полупан К.Л. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами.//Вестник Самарского университета. Экономика и управление. 2018. Том 9. № 4. – с. 68. ↑

8. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В., Горбунова Ю.Н. Формирование конфликтологической компетентности как необходимого компонента управленческой культуры руководителя организации // Вестник Самарского государственного университета. 2015 . № 9/1 (131). С. 237. ↑

9. Командообразующие мероприятия как инструмент эффективного решения бизнес-задач [Электронный ресурс]. URL: https://www.a-five.ru/articles/komandoobrazuyuschie-meropriyatiya-kak-instrument-efTektivnogo-resheniya-biznes-zadach.html (дата обращения: 15.04.2020). ↑

10. Трофимов В.В. Управление проектами. Учебное пособие. 2-е издание исправленное и дополненное. СПб.: Изд-во «СПбГЭУ». 2019. 174 с. С. 72. ↑

11. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство «Юрайт». 2019. 422 с (Бакалавр. Академический курс). С. 193. ↑

12. Мясникова С.В. Социальные аспекты КСО в российской практике управления персоналом: перспективы и реалии: коллективная монография по результатам Международного научного интернет-симпозиума «Научные ответы на вызовы современности, 16-23 февраля 2016.». Одесса, 2016. С. 52—86. ↑

13. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: «Речь». 2014. 304 с. ↑

14. Морозова, И.С. Особенности процесса командообразования в российских организациях. Текст: непосредственный, электронный // Молодой ученый. 2017. № 39 (173). С. 36-38. ↑

15. Солодова Е.П., Калмыкова Д.А., Полупан К.Л. Командообразование как современный способ управления человеческими ресурсами.//Вестник Самарского университета. Экономика и управление. 2018. Том 9. № 4. – с. 69. ↑

16. Никулина И.В., Новоселова О.В., Санько А.М., Соловова Н.В. Инновационные технологии управления персоналом образовательных организаций высшего образования в условиях институциональных изменений: монография. - Самара: Изд-во «СНЦ РАН», 2017. 322 с. ↑

17. Антонов Г.Д. Управление проектами организации. М.: Инфра-М, 2018. С. 91. ↑

18. Мясникова С.В. Социальные аспекты КСО в российской практике управления персоналом: перспективы и реалии: коллективная монография по результатам Международного научного интернет-симпозиума «Научные ответы на вызовы современности, 16 - 23 февраля 2016.». Одесса, 2016. С. 52-86. ↑

19. Шкунова А.А., Булганина С.В., Яшкова Н.В. Командообразование как современный метод управления человеческими ресурсами в социальной сфере // Интернет-журнал «Науковедение» Том 8, № 3 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/67EVN316.pdf (доступ свободный). ↑

20. Товб А.С. Управление проектами и программами. М.: Издательский дом Гребенникова, 2017. С. 69. ↑

21. Стэнли Э. Управление проектами. М.: Диалектика, 2019. С. 58. ↑

22. Вольфсон Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами. СПб.: «Питер». 2019. С. 72. ↑

23. Денисенко В.И. Управление проектами. Учебное пособие./ Под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. Владимир: Изд-во ВлГУ. 2015. С. 87. ↑

24. Стиллмен Э. Head First Agile. Гибкое управление проектами. СПб.: «Питер». 2019. С. 43. ↑

25. Стасенко О.В. Тренды в управлении проектами 2020. [электронный ресурс]. URL:

    https://merehead.com/ru/blog/trends-in-project-management-2020/#content_4 (дата обращения 20.04.2020). ↑

26. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 31.07.2020).// СЗ РФ. 05.12.1994. № 32. Ст. 3301.

    Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 27.12.2019, с изм. от 28.04.2020).// СЗ РФ. 29.01.1996. № 5. Ст. 410.

    Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 18.03.2019).// СЗ РФ. 03.12.2001 № 49. Ст. 4552.

    Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 26.07.2019, с изм. от 24.07.2020).// СЗ РФ. 25.12.2006. № 52 (1 ч.). Ст. 5496. ↑

27. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 08.06.2020) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».// Собрание законодательства РФ. 30.07.2007. № 31. Ст. 4006. ↑

28. Указ Президента РФ от 05.06.2015 № 287 «О мерах по дальнейшему развитию малого и среднего предпринимательства».// Собрание законодательства РФ. 08.06.2015. № 23. Ст. 3306. ↑