Проектные структуры управления на примере медицинской организации Семейный врач

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существующие в современном деловом мире принципиальные возможности планирования и управления всеми коммерческими видами деятельности, по сути - визитная карточка проектов развития бизнеса. Они дают инвесторам ответы на вопрос, стоит ли вкладывать средства в те или же иные проекты и при каких условиях они будут наиболее эффективными при допустимых уровнях финансового риска, для инвесторов уровней рисков и верности допущений сделанных непосредственными разработчиками проектов.

Российская национальная экономика является, в настоящее время наиболее приоритетным для инвестиций.

Весь рынок отечественных товаров и услуг можно определить как совокупность разработанных технологий, изделий, товаров, реализуемых в условиях весьма жесткой конкуренции. Кроме того в настоящее время внутренний рынок сбыта рассматривается также и как совокупности существующих и потенциально возможных хозяйствующих субъектов, оказывающих соответствующие услуги осуществляющих продажи товаров.

Обязательными условиями получения соответствующих инвестиций и займов являются предоставленные как инвесторам, так и заемщикам проекты по управлению развитием только единственными или сразу несколькими видами хозяйственной деятельности. Если у предприятий и компаний подобные проекты отсутствуют, это свидетельствует о низком уровне профессионализма администрации соответствующих организаций, наличия дополнительных препятствиях в развитии их бизнеса.

Практически любые российские организации и предприятия в процессе своей деятельности сталкиваются с необходимостью планирования развития своего собственного бизнеса. Условия организации коммерческой деятельности постоянно меняются и переходы к цивилизованным и главное эффективным методам оказания различных услуг и реализации товаров населению, диктуют иные стратегии развития собственного бизнеса, в которых управление теми или иными коммерческими проектами играет основополагающую роль в развитии российских хозяйствующих субъектов. И в ситуациях такого рода существенно возрастают требования к качеству управления текущими изменениями проектов г. Таким образом, актуальность темы подтверждена.

Объектом исследования является проект, направленный на улучшение медицинского обслуживания на примере открытия медицинского центра ООО «Семейный врач».

Предметом исследования выступают методы управления проектом, применяемые во вновь создаваемом медицинском центре ООО «Семейный врач».

Цель курсовой работы – провести анализ эффективности управления проектом и оценить его потенциальную доходность на примере создания медицинского центра ООО «Семейный врач».

Для достижения указанной цели необходимо найти решение для ряда промежуточных задач исследования:

- рассмотреть теоретические основы управления проектным менеджментом;

- описать проект, реализация которого направлена на улучшение качества медицинских услуг, на примере медицинского центра ООО «Семейный врач»;

- осуществить планирование управления проекта медицинского центра в ООО «Семейный врач»;

- сформировать бюджет проекта;

- проанализировать существующие риски проекта, направленного на оказание медицинской помощи населению медицинского центра ООО «Семейный врач»;

- дать оценку экономической эффективности проекта.

Для достижения заданной цели в курсовой работе будут использованы следующие методы исследования: метод дедукции, анализ современной научной литературы, сравнительный анализ, экономико-математические методы оценки финансовых показателей.

Курсовую работу сопровождают графики и таблицы, позволяющие более наглядно представить излагаемый теоретический и практический материал.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность и жизненные циклы проектов в сфере медицинского обслуживания

В настоящее время в науке управления наиболее эффективными методами управления всеми происходящими в организациях изменениями признаны модели проектного менеджмента. Проектный менеджмент – это метод и одновременно инструмент, используемый для целей разработки и реализации стратегических планов развития хозяйствующих субъектов. Создание принципиально нового бизнеса, разработки и внедрения выпуска новых видов продукции или предоставление принципиально новых услуг, проведение особо значимых мероприятий, проведение переговоров с бизнес партнерами - все это примеры разнообразных проектов. Именно все возможные «изменения» являются сутью любых проектов, а проектный менеджмент при этом выступают универсальными технологиями максимально эффективных управлений происходящими изменениями^[1].

Проектирование относится к процессам разработок, составления проектов.

Проекты – это разовые виды деятельности, имеющие определенные начальные и конечные виды стоимости, четко определенные целями, рамками и, как правило, бюджетом.

Проекты представляют собой организационные границы для планомерных, систематических и построенных на методических правилах получения знаний, идей и результатов.

Системы управление проектами является приложением знаний, опыта, методов и методик организации работ проектов для удовлетворения требований, предъявляемых к тем или иных проектов, и ожиданий участников проектов^[2]. Чтобы в полной мере удовлетворить существующие требования и ожидания, необходимо найти оптимальные сочетания между целями, сроками реализации, издержками, качественными критериями оценки и иными характеристиками проектов.

Управление проектами подчиняются четкой логической схеме, которые связывают между собой различные сферы знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проектов обязательно присутствуют одни или несколько целей. Под целями при этом следует понимать не только итоговые результаты проектов, но и максимально оптимальные пути достижения запланированных результатов (например, применяемые в проектах технологии, системы управления проектами).

Целями управления проектами в сфере медицинского обслуживания неизменно являются разработки, внедрения и позиционирования медицинских услуг, отвечающих, в полной мере текущим потребностям значительной части населения.

Достижение целей проектов любого рода могут быть реализованы разнообразными средствами и способами. Для сопоставления данных способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки разнообразных вариантов исполнения проектов входят сроки, и стоимость достижения прибыли. При этом запланированные цели и качественные параметры обычно служат значимыми ограничениями при рассмотрении и оценок разнообразных вариантов. Конечно, возможно применение и иных критериев и ограничений, в частности имеющихся ресурсов.

Для управления проектами следует применять определенные рычаги воздействия. Влиять на методы достижения результатов проектов, утверждаемые цели, критерии оценки качественных параметров, сроки и стоимости выполненных работ можно, используя наиболее эффективные технологии, составы, назначения и объемы затрачиваемых ресурсов на выполнение определенных объемов работ. Таким образом, как используемые технологии, так и ресурсы проектов также следует относить к главным рычагам управления проектами. Кроме основных методов, форм и рычагов направления присутствуют также и некоторые вспомогательные средства, предназначенные для дополнения основных. К таким вспомогательным средствам и способам управления относятся, например, заключаемые договоры поставки, посредством которых привлекаются недостающие ресурсы в необходимые периоды времени. Кроме того, для целенаправленного и эффективного расходования имеющихся ресурсов необходимо обеспечивать соответствующие трудовые усилия. Это в большей степени относится к структурам управления проектами, эффективной организации информационных взаимодействий участников реализуемых проектов, эффективным управлением сотрудниками^[3].

Проектирование конкурентных преимуществ — это временные мероприятия, предназначенные для создания особых продуктов или услуг, отличающихся уникальностью и вполне способных привлечь внимание потребителей, обеспечив тем самым устойчивые рынки сбыта и создать особые конкурентные преимущества^[4].

Критерии временности, по сути, означают, что у любых проектов есть как начальные, так и конечные сроки их реализации, когда достигаются все запланированные и намеченные цели, либо существует четкое осознание того, что сформулированные и утвержденные цели не смогут быть достигнуты в установленные сроки или же издержки превышают доходы от достижения тех или иных конкурентных преимуществ по проектам. Свойства «Уникальности» означают, что проектируемые виды продукции или услуг значительно отличаются от всех прочих сходных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проектов обусловливает потребности последовательных уточнений их точно установленных характеристик по мере выполнения проектов.

Источники информации, применяемые при управлении проектами, обычно не всегда полноценно достоверны. Учет неопределенности исходных источников информации нужен и при реализации стадий планирования проектов, и для обоснованных управленческих решений в части реализации конкурентных преимуществ. Процессы оценки и учета неопределенностей осуществляются при анализе рисков достижения конкурентных преимуществ тех или иных проектов.

Любые проекты, в том числе и в сфере обеспечения конкурентных преимуществ в процессе своих реальных воплощений проходят различные этапы, называемые в совокупности жизненными циклами проектов.

Рассмотрим особенности жизненных циклов проектов с учетом особенностей достижения конкурентных преимуществ.

Обычно проекты разделяются на фазы для обеспечения процессов более высокого качества с определенными отсылками на сроки проводимых и текущих операций исполняющих хозяйствующих субъектов^[5]. Совокупности данных стадий составляют жизненные циклы проектов и связывают начальные стадии проектов с конечными сроками их завершения (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Фазы жизненного цикла проекта.

Выделяют 3 основные этапы соответствующих циклов - начальные стадии, стадии выполнения проектов, стадии закрытия.

Жизненные циклы тех или иных проектов обычно определены следующими условиями^[6]:

Какие именно технологические или же организационные работы должны быть проведены на каждой стадии (например, на каких именно этапах должен быть осуществлен мониторинг конкурентной среды).

В какой именно момент времени каждого этапа должны быть осуществлены поставки продукции и как в дальнейшем буду проходить проверки и подтверждения каждого результата поставок.

Кто из представителей команды тех или иных проектов участвует в каждых этапах реализации (например, одновременно осуществляемые процессы инженерных изысканий, обуславливают необходимость участия специалистов в работах по проектированию)

Взаимосвязи между жизненными циклами реализуемых проектов и продукции представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Взаимосвязи между жизненными циклами проектов и продукцией^[7]

Рассмотрим особенности жизненных циклов тех или иных проектов, исходя из необходимости достижения конкурентных преимуществ

Сначала появляются определенные идеи и формируются потребности в создании новых видов конкурентоспособных услуг или продукции. Эти идеи дают необходимые основания для формирования определенных бизнес-планов, проектов в части внедрения новых конкурентоспособных услуг или же продуктов. Инициируются проекты, в ходе которых проходят определенные стадии: начальные (на этапах разработки, планирования и последующего утверждения), выполнения определённых этапов работ и завершения уже реализованных проектов. В процессе разработки определенных конкурентных преимуществ те или иные хозяйствующие субъекты продолжают свои обычные виды деятельности. По завершению проектов, готовые виды продукции или же услуг, обладающие определенными конкурентными преимуществами принимаются менеджментом в структуру хозяйственной деятельности и управления, что означает начало жизненного цикла конкурентоспособных услуг или продукции. В процессе использования спроектированных конкурентных преимуществ, неизменно возникают потребности в доработках или внесении изменений в проекты, это является основаниями для внесения новшеств в коммерческую деятельность, инициирования и создания новых услуг или продукции, а, следовательно, и новых проектов^[8].

Для эффективного планирования проектов сами проекты должны быть хорошо структурированы^[9].

Резюме – часть проектов, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» всех запланированных мероприятий. В зависимости от конкретно поставленной цели (или ряда целей) необходимо тщательно продумать концепцию бизнес-плана, его логическое развитие, всю идеологию построения бизнес - предложения, проекта^[10].

Основными элементами проектов являются титульный лист, вводная часть (резюме бизнес-проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (описание сущности проекта) и разделы внутрифирменного планирования.

Проекты и процессы их реализации, осуществления выступают сложными системами, в которых сами проекты выступает как управляемые извне подсистемы, а управляющими подсистемами при этом являются системы управления проектами.

1.2 Особенности управления проектами

Для эффективного планирования проектов сами проекты должны быть хорошо структурированы.

Резюме – часть проектов, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» всех запланированных мероприятий. В зависимости от конкретно поставленной цели (или ряда целей) необходимо тщательно продумать концепцию бизнес-плана, его логическое развитие, всю идеологию построения бизнес - предложения, проекта^[11].

Начинать разработку проектов необходимо с описания требуемых конкурентных преимуществ продукции (услуг), уделяя особое внимание. Затем следуют разделы маркетинга и продаж с определением рынка и объемов сбыта. Эти разделы являются ключевыми.

Особое внимание необходимо уделить эффективности реализации проекта, возможным рискам и гарантиям возврата займов и кредитов. Содержание каждого проекта является индивидуальным для каждого случая. Приведем примерную последовательность разработки всех современных проектов^[12].

Основными элементами проектов являются титульный лист, вводная часть (резюме бизнес-проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (описание сущности проекта) и разделы внутрифирменного планирования.

Проекты и процессы их реализации, осуществления выступают сложными системами, в которых сами проекты выступает как управляемые извне подсистемы, а управляющими подсистемами при этом являются системы управления проектами.

Начало проектов при этом связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проектов;

- достижение проектами заданных результатов;

- прекращение финансирований тех или иных проектов;

- начало необходимой деятельности по внесению в проекты серьезных изменений, не предусмотренных первоначальными идеями (модернизации проектов и проектных решений);

- выводы объектов проектов из сферы эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

При текущем планировании тех или иных проектов их необходимо структурировать с целью получения эффективных конечных финансовых результатов при его последующей реализации.

Структурированные проекты представляют собой разветвленные сети пошаговых процессов их поэтапной реализации (рисунок 1.3).

Проект

Технологический этап внедрения проекта

Представление всего комплекта работ (в укрупненном виде)

Детализация предстоящих работ по внедрению проекта

Рассмотрения отдельных видов единичных работ

Рисунок 1.3 - Содержание структурированного проекта^[13]

Структуризация проекта может быть ориентирована на конечный результат, или на достижение определенных фаз жизненного цикла проекта. Соответственно структуры проектов также могут быть разными, определенные различия обусловлены различной направленностью работ^[14].

Структуризация, направленная на конечный результат проекта, представлена как схема функциональных частей проекта, а структуризация, основанная на реализации всего жизненного цикла проекта, как правило, строится тогда, когда конечные результаты еще не четко не определены.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

1. Метод ПАТТЕРН, который позволяет одновременно сформировать и проанализировать иерархическую структуру проекта.

Схема последовательной реализации метода ПАТТЕРН (который буквально, в переводе с английского расшифровывается как помощь планированию с использованием относительных показателей технической оценки) приведена на рис. 1.4.

Дерево целей

Коэффициенты относительной важности (связи)

Коэффициенты взаимного влияния

Коэффициенты состояния и сроков разработки

Нормативный

прогноз

Исследовательский (поисковый)

прогноз

Анализ

Рисунок 1.4 - Принципиальная схема метода ПАТТЕРН

Согласно представленной схеме, можно сделать вывод о том, что в методе ПАТТЕРН структуризация осуществляется на основе построения дерева целей и оценки степени вклада каждой отдельной работы в достижение главной цели. При реализации данного метода текущие экспертные оценки строятся на основе нормативного и поискового прогнозирования науки и техники.

При применения рассматриваемого метода, основными задачами нормативного прогноза являются определение основных этапов достижения планируемых результатов определенного проекта, сроков его достижения и необходимых для реализации проекта ресурсов.

При использовании метода ПАТТЕРН поисковый прогноз осуществляется в обратном порядке: осуществляется поиск тенденций развития современного состояния и определяются возможные состояния проекта в будущем при сохранении определенных тенденций.

Общее осуществление нормативного и поискового типов прогнозов обеспечивает совпадение научно-технических возможностей организации с ее текущими хозяйственно-экономическими потребностями. В ходе нормативного прогноза строится именно дерево целей, а эксперты оценивают коэффициенты эффективности их последовательной реализации^[15].

2. Дерево целей и результатов. Данный метод является первой по времени разработки планом декомпозиции основной (главной) цели проекта на его составные части. Дерево целей можно построить в соответствии с существующей структурой определенных проектов. В вершине дерева ставится общая (генеральная) цель, на последующих уровнях, цели располагаются в иерархической соподчиненности, как декомпозированные цели соответствующего уровня, вплоть до целей самого нижнего уровня, соответствующих элементарным мероприятиям и действиям в определенном проекте.

Дерево целей представляет собой графическую схему возможных связей между целями определенных этапов проекта и определенными способами их достижения в виде четкой иерархической структуры, которая разветвляется в порядке детализации. На верхнем (нулевом) уровне расположена главная цель проекта, для достижения которой разрабатывается собственно проект. Следующие уровни могут называться направлениями, программами, проектами, заданиями, функциями в зависимости от масштабов генерального целеполагания и степени его дальнейшей детализации^[16].

Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев оценки важности реализации. Кроме того, могут быть использованы также экспертные оценки, посредством которых, определяются весовые значения критериев и показателей, характеризуются взнос определенного этапа работ в обеспечении реализации проектов. Значение выполнения определенного ряда работ для достижения вышестоящей цели определяется коэффициентом связи, который является суммой произведений всех критериев на соответствующий коэффициент взноса. Если между некоторыми работами (выполнение которых обеспечивает реализацию проекта) и главной целью находится несколько уровней, то общий коэффициент связи определяется умножением коэффициентов связи всех вышестоящих сверх целей, в которые входит это задание:

(1.1)

где Rji - общий коэффициент связи для j-го задания, что лежит на и-м уровне;

G- количество уровней иерархии дерева целей;

rji - коэффициент связи для j-го задания, что лежит на и-м уровне.

Главным условием при оценке коэффициентов связи работ определенного вида в части реализации проекта, которые имеют общую вершину на вышестоящем уровне, есть равенство

(1.2)

где n – количество проектных работ, что принадлежат и-му уровню дерева целей и имеют общую вершину вышестоящего уровня проекта.

Коэффициенты весомости рассчитываются по формуле

(1.3)

где Oij - количество баллов j-го показателя, что дал и эксперт^[17].

Достоинство ранжирования как метода экспертной оценки - простота осуществления процедуры, что не нуждается в специальном обеспечении экспертов. Однако при числе объектов более 10, эксперты затрудняются в построении ранжированного ряда. С увеличением числа объектов количество связей между ними растет пропорционально квадрату числа объектов, а эксперт должен установить взаимосвязь между всеми объектами, рассматривая их как единственную совокупность. Современная психология утверждает, что оперативная память человека может качественно работать не более чем с 7 ± 2 объектами одновременно. Поэтому на экспертном уровне оценивания часто используется процедура установления преимущества объектов путем сравнения комбинаций всех возможных пар. При этом могут использоваться такие числовые представления^[18]:

Общее количество баллов, что может быть набрано, определяется за формулой:

(1.4)

где Nmax - общее количество баллов, выставленное экспертами.

Анализ дерева целей проекта заключается в установлении необходимых конечных результатов определенного проекта, в описании основных технико-экономических показателей, согласовании процедуры корректировки целей при возможном конфликте между качеством выполнения работ, их сроками и расходами, на реализацию определенных этапов проекта.

3. Дерево задач является методом, включающим в себя разработку структурной модели проекта по декомпозиции задач проекта на его составные части. Состав задач проектов, при реализации рассматриваемого метода может быть определен исходя из целей проекта, его конечного результата и предпроектного состояния проектируемого предмета – продукта, определенных бизнес-функций или услуг^[19].

Системный подход в определении задач определенного проекта аналогичен подходу в определении целей. Эксперты, при этом, используют иерархическую декомпозицию в виде дерева. В вершине «дерева задач» располагается сверхзадача проекта, в основании – определенные элементарные задачи (работы) нижних уровней.

Такого рода методика, основанная на разбиении проекта на более конкретные задачи – позволяет представить его в виде вполне управляемых компонентов системы реализации проекта.

4. Дерево работ. При реализации данного метода, на каждой стадии планирования экспертами должен быть разделен весь комплекс работ по проекту на части. Названная процедура, известна как составление дерева работ проекта (WBS – Work Breakdown Structure). Подобного рода дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования специалист организации может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Это – последние элементы подразделов, за которые ответственны строго определенные сотрудники организации или соответствующие отделы. Пакет работ не следует отделять от всего комплекса работ проекта, взаимосвязь этого пакета с остальной частью проекта должна быть определенной и четкой. Помимо этого существующие связи между уровнями определенных работ не должны быть усложнены настолько, чтобы затруднялась их последующая координация^[20].

Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта^[21].

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) также является методом структуризации проектов. Она по сути, представляет собой графическую интерпретацию комплекса работ проекта и их взаимосвязей.

При структуризации и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевые модели в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Эти графы, называемые сетью типа вершина-работа или диаграммами предшествования, являются наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существуют также другие типы сетевых диаграмм, отображающих этапы структуризации проекта, называемые сетями типа вершина-событие, которые на практике используются реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы.

Сетевые диаграммы не являются блок-схемами в том смысле, в котором данные методы используются для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Диаграмма Ганта по сути, представляет из себя горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

По результатам такой оценки участники принимают решение о своем участии в проекте или об отказе от такого участия.

1.3 Методы оценки эффективности управления внутренней и внешней средой проектов

Понятие метода чистой современной стоимости

Данный метод, как это следует из его названия, основан на использовании понятия чистого современного значения стоимости (Net Present Value) проекта:

(1.5)

где I – сумма первоначальных капиталовложений; CF_t – чистый денежный поток за период t; r – стоимость капитала, привлеченного для инвестирования проекта.

Очевидно, что если современная стоимость притока денежных средств от проекта превысит приведенную стоимость суммы (в общем случае) капиталовложений, рассматриваемый проект будет иметь положительную чистую приведенную стоимость, увеличивая тем самым стоимость компаний и богатство акционеров.

Из изложенного выше можно сделать следующие очевидные выводы:

1. Проект должен быть принят, если его чистая современная стоимость положительна (например, как в нашем примере).

2. Из двух проектов выбирают, естественно тот, который характеризуется наибольшей чистой современной стоимостью^[22].

3. При увеличении ставки дисконтирования (нормы доходности капитала) значение критерия NPV уменьшается.

Важно также отметить, что чистая современная стоимость является аддитивным в пространственно-временном аспекте критерием, т.е.

NPV(A + В) - NPV(A) + NPV(B) (1.6)^[23].

Следовательно, чистая современная стоимость совокупности проектов, как, например, целого предприятия равна сумме приведенных стоимостей проектов, которые его составляют. Это важное свойство позволяет использовать данный критерий при анализе оптимальности инвестиционного портфеля проектов. Кроме того, в NPV учитываются как срок жизни проекта, так и все доходы (расходы) на всех его этапах.

Выбор дисконтной ставки и входных денежных потоков при оценке методом NPV

При практическом использовании метода NPV достаточно сложной проблемой является выбор (обоснование) дисконтной ставки. Поскольку у фирмы может быть большое число акционеров, дисконтная ставка процента должна удовлетворять минимальным требованиям к доходности своего капитала большинства этих лиц. Более того, в фирмах с долей заемного капитала дисконтная ставка должна представлять доходность, удовлетворяющую всем типам инвесторов (акционеров и кредиторов) данной фирмы. Поэтому для такой фирмы приемлемой дисконтной ставкой будет средняя взвешенная стоимость капитала (Veighted Average Cost of Capital, VACC):

VACC= (1.7)

Где k_j – цена j-гo источника средств фирмы; d_j – удельный вес j-го источника в общей их сумме^[24].

Необходимо отметить, что обоснованность использования этого показателя в аналитических расчетах связано с определенными оговорками и условностями. В частности, на его значение оказывают влияние не только внутренние условия деятельности компании, но и внешняя конъюнктура финансового рынка; так, при изменении процентных ставок изменяется и требуемая акционерами норма прибыли на инвестированный капитал, что влияет на значение VACC.

Рассмотрим, как осуществляется разделение денежных потоков на входные (выходные), оценив с помощью метода NPV конкретный инвестиционный проект.

Оценка эффективности методом NPV с учетом инфляции и без.

Для учета инфляции при оценке эффективности инвестиций коэффициент дисконтирования (доходности) должен быть скорректирован на величину темпа инфляции i в соответствии с выводами из известного эффекта Фишера:

(1+ r_ном) = (1 + r_реал )(1+ i), (1.8)

откуда rном = rреал +i+i rреал. (1.9)

Инвесторы, покупающие активы, за время своего владения ими ожидают получить определенную отдачу. Фактические доходы, полученные в течение данного промежутка времени, могут сильно отличаться от ожидаемых, и именно это различие между ожидаемыми и фактическими доходами является источником риска. Разброс фактических доходов относительно ожидаемых измеряется при помощи дисперсии (или стандартного отклонения) распределения. Чем выше отклонение фактических доходов от ожидаемых, тем выше дисперсия^[25]. Следовательно, автором проанализированы основные методы управления проектами.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ОТКРЫТИЯ МЕДИЦИНСКОГО ЦЕНТРА «Семейный врач»

2.1Содержание и окружение проекта, основные ресурсы проекта

Наименование проекта – оказание медицинских услуг за счет создания медицинского центра Общества с ограниченной ответственностью «Семейный врач».

Инициатор проекта – учредитель данного бизнеса, являющийся Генеральный директор ООО «Семейный врач».

Цель проекта – открытие медицинского центра «Семейный врач» для оказания медицинских услуг высокого качества при диагностике и лечения как заболеваний общего профиля, а также ряда заболеваний в области гинекологии, урологии, проктологии и дерматологии и оказания специализированных медицинских услуг, связанных с добровольным медицинским страхованием сотрудников разнообразных коммерческих организаций Одинцовского района Московской области. Реализация подобного проекта по открытию Медицинского Центра возможна фактически в любом регионе России, в рамках настоящего бизнес-плана финансовые расчеты привязаны к Одинцовскому району Московской области.

Задачи: разработать проект создания Медицинского Центра; разработать систему оказания высококачественных медицинских услуг различным слоям населения Одинцовского района Московской области; а также оказания услуг по медицинскому страхованию трудовых коллективов.

Миссия проекта: мы оптимизируем качество услуг на новом рынке сбыта (в Одинцовском районе Московской области) для обеспечения необходимых конкурентных преимуществ ООО «Семейный врач» на рынке возмездных медицинских услуг. Данный проект позволит создать доверительные отношения с пациентами, улучшить качество услуг в части ответственной диагностики потенциально возможных заболеваний и их ответственного лечения, с возможностью повышения профессионализма всех врачей медицинского центра ООО «Семейный врач» с целью достижения конкурентных преимуществ и повышения лояльности различных слоев населения. Основными ценностями медицинского Центра ООО «Семейный врач» состоит в повсеместном обеспечении качества услуг и клиентоориентированности при вполне традиционном сотрудничестве в области медицины.

Видение проекта: через восемь месяцев после завершения проекта медицинский центр ООО «Семейный врач» успешно начнет свою деятельность, оказывая при этом медицинские услуги по выбранным группам заболеваний, которая позволила укрепить позиции на рынке коммерческой медицины Москвы и Московской области. Реализация данного проекта будет способствовать приобретению новых конкурентных преимуществ медицинского центра ООО «Семейный врач», позволяя при этом существенно оптимизировать предпринимательскую деятельность и обеспечить рост прибыли учредителям данной медицинской организации ориентировочно на 53,8 %.

Медицинский центр ООО «Семейный врач» будет располагать всеми необходимыми ресурсами и потенциалом для поступательного развития и расширения рынка медицинских услуг, поскольку затраты на реализацию данного проекта не столь существенные, а увеличение числа пациентов в рамках добровольного медицинского страхования принесет дополнительный доход данной медицинской организации.

По завершению проекта собственники бизнеса ООО «Семейный врач» предположительно будут обладать: оптимизированные схемы предоставления медицинских услуг; систему дополнительного премирования всего медицинского персонала ООО «Семейный врач» за дополнительно оказываемые медицинские услуги.

Ресурсы, используемые в процессе исполнения проекта:

1. собственные денежные средства в размере 30711800 руб.;
2. планируемые сроки реализации проекта: начало - 14.04.2019 г.; окончание 29.12.2019 г.
3. руководитель проекта - 1 человек – генеральный директор медицинского центра ООО «Семейный врач», команда проекта – все 26 сотрудников из штата.

Успешное внедрение проекта по созданию медицинского Центра ООО «Семейный врач» в сфере оказания медицинской помощи как корпоративным, так и частным клиентам поможет достичь дополнительных конкурентных преимуществ, дополнительного дохода и повышения лояльности от заказчиков – возмездных медицинских услуг.

За счет того, что у медицинского центра ООО «Семейный врач» нет здания, финансовые вложения на реализацию предложенных мероприятий должны быть осуществлены в полном объеме. По оценкам специалистов затраты на аренду здания составляют ежегодно порядка 6500000 рублей, в зависимости от размеров арендуемых помещений. Приобретение медицинской техники и необходимого медицинского оборудования влечет за собой затраты в размере 6685660 рублей. Подключение функции сервиса онлайн приема заявок на оказание медицинской помощи обходится в среднем в 90000 руб. В обобщенном виде все необходимые издержки представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Затраты на организацию медицинского центра ООО «Семейный врач»

№ п/п	Наименование затрат	Сумма затрат, руб.
1.	Затраты на маркетинговые и пред проектные исследования рынка сбыта услуг	100000
	Аренда здания	6500000
	Приобретение медицинского оборудования, медицинской техники и необходимых лекарственных средств и фармацевтических препаратов	6685660
2.	Затраты на создание сайта и его техническое обеспечение	90000
3	Затраты на обучение персонала и поощрения дополнительной работы сотрудников	1696280
4	Затраты на приобретение компьютерной ортехники и дополнительного оборудования	192800
	Затраты на оплату труда новых специалистов	15546960
4.	Итого затрат	30711800

За счет того, что данное медицинское оборудование должно закупаться преимущественно за рубежом, бюджет на закупку установлен в предельно возможных размерах.

Для качественного оказания возмездных медицинских услуг необходимо набрать соответствующий медицинский персонал (врачей, средний медицинский персонал, специалистов административного аппарата, обслуживающий персонал).

Команда проекта по созданию медицинского центра составляет 4 человека.

Инициатором главной идеи проекта является уже назначенный генеральный директор медицинского центра ООО «Семейный врач». Создание медицинского центра мотивируется тем, что услуги коммерческой медицины пользуются все большим спросом, и потребители хотят получать более качественное медицинское обслуживание.

Заказчиком проекта будут выступать учредители медицинского центра ООО «Семейный врач», так как именно они в большей степени заинтересованы в развитии данного бизнеса.

Инвестором проекта будут выступать учредители в пределах своих уставных вкладов.

Исполнителями данного проекта будут советники, как по организационным вопросам, так и по финансово-экономическим вопросам.

Менеджер проекта – главный врач медицинского центра ООО «Хэсмед». Он руководит всеми работами по организации качественного медицинского обслуживания.

Куратором проекта также выступает Генеральный директор медицинского центра ООО «Семейный врач».

Основная задача всей команды управления данным проектом состоит в - обоснованном управлении инвестициями с целью достижения запланированных результатов в заранее определенные сроки в условиях запланированного бюджета всех финансовых ресурсов

Ключевыми показателями результативности команды проекта при этом являются: достижение всех запланированных целей и также задач проекта; гарантии сроков завершения данного проекта; целевое расходование всех ресурсов в рамках утвержденного бюджета проекта.

Структура отдела управления проектом по созданию и открытию медицинского центра «Хэсмед» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура команда проекта по созданию медицинского центра ООО «Семейный врач»

Отдел управления проектами

Группа экспертизы проекта (Советник по организационным вопросам)

Группа сводного планирования (советник по финансово-экономическим вопросам)

Группа документации проектов (главный врач)

Генеральный директор ООО «Семейный врач»

Рассмотрим проектируемую организационную структуру управления медицинским центром «Семейный врач» (рис. 2.2).

Генеральный директор медицинского центра

Главный врач медицинского центра (заместитель генерального директора)

Советник по финансово-экономическим вопросам.

Советник по профессиональным вопросам

Отделение терапии

Отделение проктологии

Отделение урологии

Средний медицинский персонал

Отделение дерматологии

Отделение гинекологии

Обслуживающий персонал

Рисунок 2.2 – Организационная структура медицинского центра «Семейный врач»

Анализ данных, представленных на рисунке 2.2, позволяет сделать вывод о том, что данная медицинская организация будет оказывать услуги в сфере охраны здоровья населения, проводя всю необходимую диагностику и медикаментозное лечение, специализируясь при этом на заболеваниях гинекологии, урологии, проктологии, а также общей терапии.

Медицинский центр «Семейный врач» будет преимущественно ориентирован на решении деликатных медицинских проблем, основываясь на необходимости достижения максимальной эффективности лечения.

2.2 Сроки проекта и риски его реализации

Основные услуги медицинского центра «Семейный врач» при реализации данного проекта должны включать в себя следующий перечень.

Предоставление комплексного медицинского обслуживания по страховым полисам обязательного медицинского страхования.

Постоянным клиентам при этом предоставляются скидки и бесплатное оформление полисов вновь прибывших сотрудников организаций - клиентов.

Медицинский центр ООО «Семейный врач» будет оказывать как комплексные, так и индивидуальные медицинские услуги по избранным направлениям деятельности.

Особенности бизнеса – посредством деятельности такого рода у медицинского центра ООО «Семейный врач» появятся возможности установления более низкой стоимости на медицинские услуги, оказываемые частным лицам и в соответствии с их профильным заболеваниям, поиска наиболее надежных поставщиков медицинского оборудования, создания собственной базы постоянных клиентов (пациентов).

Для планирования проекта по созданию медицинского центра, улучшения качества возмездных медицинских услуг и его реализации в ООО «Семейный врач» используется метод дерева целей (рис. 2.3).

При применении данного метода сначала были определены генеральные цели проекта, а затем тесно взаимосвязанные с ними цели с первого по четвертый уровней.

Главная цель

Максимальное удовлетворение потребностей заказчиков и клиентов в медицинской помощи, а также комплексного медицинского обслуживания

1 1

Удовлетворение потребности клиентов

Удовлетворение потребностей учредителей

Удовлетворение потребностей медицинского персонала

2

Материальные

Нематериальные

Материальные

Нематериальные

Материальные

Нематериальные

Зарплата и премиальный фонд

Качество обслуживания

Участие в управлении Медицинского центра

Рост прибыли

Создание и реализация выгодного предложения по комплексному медицинскому обслуживанию

3

Профессиональный рост и обучение

Диверсификация услуг для пациентов и юр. лиц

Возможность индивидуального подхода к каждому пациенту

льготы и социальный пакет

Свобода, инициативность и корпоративная культура

Условия выплаты части прибыли

Защита прав учредителей

Цели четвертого уровня

Рисунок 2.3 - Дерево целей реализации проекта Медицинского центра ООО «Семейный врач»

Ранжирование и нормирование целей в случае исследования целесообразности реализации данного проекта произведено на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок руководство медицинского центра ООО «Семейный врач» выводили общие усредненные оценки.

Так, менеджеры среднего звена относительные вклады целей первых уровней в достижении генеральных целей оценили следующими величинами:

r₁=0,4 r₂=0,3 r₃ = 0,3.

При оценках коэффициентов связей целей 2-го уровня, то есть соотнесения вкладов каждой цели 2-го уровня в каждую из целей 1-го уровня, получились значения:

1. для клиентов и пациентов ООО «Хэсмед»:

- материальные – 0,7.

- нематериальные – 0,3.

1. для специалистов и сотрудников компании ООО «Семейный врач»:

- материальные -0,8.

- нематериальные-0,2.

1. для учредителей:

- материальные -0,7.

- нематериальные -0,3.

На третьем уровне оценки были выделены следующие критерии:

Для клиентов медицинского центра ООО «Семейный врач»

1. по материальным факторам: 0,6; 0,4.
2. по нематериальным факторам 0,4+0,6

Для сотрудников ООО «Семейный врач»

1. по материальным факторам: 0,7; 0,3;
2. по нематериальным факторам 0,5+0,5.

Для учредителей медицинского центра ООО «Семейный врач»

• 1. по материальным факторам: 0,6; 0,4;
  2. по нематериальным факторам 0,5+0,5.

Для примера, рассчитаем 1 подцель 3-го уровня (цена оказываемых услуг специалистами и сотрудниками ООО «Семейный врач») получим значение 0,6 х 0,7 х 0,4=0,168. Такого рода расчеты приводят нас к утверждению о приоритетности получения материальных преимуществ реализации проекта над нематериальными преимуществами. Следовательно, в реализации бизнес проекта по созданию и функционированию медицинского центра ООО «Семейный врач» преобладают направленности на максимальное извлечение прибыли из собственной деятельности.

Далее для планирования проектов применяются методика «структура разбиения работ» по созданию медицинского центра ООО «Семейный врач» представлена на рис. 2.4.

Проект по созданию медицинского центра ООО «Семейный врач»

Создание медицинского учреждения по созданию медицинских услуг

Создание критериев оценки качества медицинской помощи посредством обработок заявок и обращений пациентов

Работы, связанные с организацией поощрений работников за оказание качественной медицинской помощи.

Создание плана и резюме проекта

Создание и функционирование мед. центра

Оценка эффективности функционирования медицинского центра

Определение предпочтений потребителей

Заключение договоров по обязательному медицинскому страхованию.

Планирование объемов видов поощрения

Организация премирования

Техническое обеспечение оказание медицинских услуг

Работы по планированию оказания возмездных медицинских услуг

Рисунок 2.4 - Структура разбиения работ по реализации проекта медицинского центра ООО «Семейный врач»

На основе сформированной сетевой модели, включающей определение состава и последовательности работ и зная их длительность (tij), можно произвести расчеты следующих параметров сетевого графика: раннее начало выполнения работы (Трн) (количество дней); раннее окончание выполнения работы (Тро) (количество дней); позднее начало выполнения работы (Тпн) (количество дней); позднее окончание выполнения работы (Тпо) (количество дней); полный резерв работы (Rij) (количество дней); частный резерв первого рода (r1ij) (количество дней); частный резерв второго рода (r 2ij) (количество дней).

В последующем был осуществлен расчет сетевого графика проекта. Который представлен в таблице

Таблица 2.2 - Расчет параметров сетевого графика

Работы	Наименование	tij нед.	Tрн	Тро	Тпн	Тпо	Rij	r 1ij	r 2ij
A	Исследования в части предпочтений заказчиков и пациентов в сфере возмездного оказания медицинских услуг.	3	6	14	11	19	21	1	0
B	Работы по планированию дизайна и функционала здания медицинского центра ООО «Семейный врач»	7	6	14	14	42	47	1	1
C	Оценка эффективности предлагаемой системы оказания медицинских услуг медицинского центра ООО «Семейный врач»	2	2	4	10	12	12	1	15
D	Создание плана. Резюме проекта	2	1	7	8	14	0	0	0
E	Организация тестирования работы медицинского центра	4	2	15	16	28	28	0	0
F	Техническое обеспечение работы медицинского центра ООО «Хэсмед»	2	2	4	5	7	12	2	0
G	Обучение персонала	2	4	6	8	12	12	2	0
H	Планирование объемов видов поощрения сотрудников	4	5	9	9	13	4	0	2
I	Организация премирования отличившихся сотрудников	1	3	5	6	7	7	0	0
J	Разработка проектов медицинской документации медицинского центра	3	4	8	9	14	20	0	1
K	Итоговая оценка эффективности функционирования медицинского центра ООО «Семейный врач»	1	2	3	5	6	6	0	1

Исходя из перечня предложенных работ по выполнению проекта по созданию медицинского центра ООО «Семейный врач», затрат на каждый этап реализации, необходимо составить календарный план работ с указанием ответственных исполнителей (таблица 2.3).

Все этапы работ при этом были разбиты на конкретные временные интервалы, с учетом всех имеющихся ресурсов данного проекта и темпов реализации всех сопутствующих работ, связанных с выполнением своих обязательств как поставщиков ресурсов (в основном медицинской техники и также медицинского оборудования), так и всех прочих контрагентов (подрядчиков, выполняющих работы, связанные с ремонтом здания, которое будет занимать медицинский центр «Семейный врач» на основе договора долгосрочной аренды (сроком не менее пяти лет).

Таблица 3.4 - Календарный план работ по реализации проекта создания медицинского центра ООО «Семейный врач»

Работы	Предш.	Наименование	Прод-ть, нед.	Даты	Затраты на этап, руб.	Ответств. исполнитель
A		Исследования в части предпочтений заказчиков и пациентов в сфере возмездного оказания медицинских услуг.	3	14.09 - 04.10.	100000	Генеральный директор, советники
B	A	Работы по планированию дизайна и функционала здания медицинского центра ООО «Семейный врач»	7	05.10 - 26.11.	6500000	Приглашенные специалисты
C	A	Оценка эффективности предлагаемой системы оказания медицинских услуг медицинского центра ООО «Семейный врач»	2	27.11. - 10.12.	Силами персонала и руководства	Генеральный директор
D	B,C	Создание плана. Резюме проекта	2	11.12. - 25.01.	Силами руководства и бухгалтерии	Генеральный директор, Главный врач
E	D	Организация тестирования работы медицинского центра	4	26.01 - 22.02.	Силами руководства и бухгалтерии	Генеральный директор, Главный врач, врачи, средний мед.персонал.
F	D	Техническое обеспечение работы медицинского центра ООО «Хэсмед» (включая оргтехнику и создание интернет сайта)	2	23.09 - 06.10.	6868460	Приглашенный специалисты Генеральный директор
G	E,F	Обучение персонала	2	07.02 – 23.02.	176280	Генеральный директор, приглашенные специалисты
I	G	Планирование объемов видов поощрения сотрудников	4	24.10 - 22.11.	20000	Генеральный директор и главный бухгалтер
J	H	Организация премирования отличившихся сотрудников	1	23.03. - 30.03.	1500000	Генеральный директор и главный бухгалтер
H	I	Разработка проектов медицинской документации медицинского центра	3	01.04. - 21.04.	Силами ООО «Семейный врач»	Генеральный директор при поддержке советников
K	J	Итоговая оценка эффективности функционирования медицинского центра ООО «Семейный врач»	1	22.04. - 29.04.	Силами ООО «Семейный врач»	Генеральный директор
Итого			31	8 месяцев	15264740	Силами всех сотрудников

Общая схема и последовательность работ рассматриваемого проекта представлена в виде сетевой модели (рис. 3.5).

На основе данной сетевой модели в дальнейшем был сформирован план для обоснования проекта создания и функционирования медицинского центра ООО «Семейный врач».

Рассчитаем критический путь (КП) и определим срок реализации проекта.

КП: A,B,D,E,G,H,I,J,K

КП = 31 неделя

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

7

2

3

4

2

2

2

4

1

3

1

Рисунок 2.5 - Сетевой график разработки проекта по созданию и функционированию медицинского центра ООО «Семейный врач»

Рассчитаем критический путь (КП) и определим срок реализации проекта.

КП: A,B,D,E,G,H,I,J,K

КП = 31 неделя.

Основные этапы реализации проекта рассмотрим на основании диаграммы Ганта (рисунок 2.5).

Данный график был составлен по результатам проведенных мероприятий планирования, и составлен с использованием специальных программных средств обеспечения деятельности менеджеров-проектов.

На представленной ниже диаграмме зеленым цветом была выделена общая продолжительность работ, тогда как белым минимально возможные сроки их фактического исполнения.

Рисунок 2.6 – Диаграмма Ганта о сроках реализации проекта по созданию медицинского центра ООО «Семейный врач»

Анализ данных, представленных на рисунке 2.6, позволяет сделать вывод о том, что проект готов к реализации в установленные руководством ООО «Семейный врач» сроки.

Риски проекта представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Риски проекта

№ п/п	Описание рисков	Меры по снижению
1	Изменение состава проектной команды (выход из команды, увольнение из медицинского центра, болезнь).	Мотивирование и стимулирование. Добавление в команду нового члена взамен выбывших.
2	Некомпетентность или низкая квалификация проектной команды в части оказания медицинских услуг.	Контроль за отдельными стадиями и этапами реализации проекта. Непрерывное обучение и формирование замены членов команды, могущих оказывать медицинские услуги клиентам.
3	Низкий уровень интереса заказчиков к такого рода возмездным медицинским услугам.	Позиционирование подобных возмездных медицинских услуг, предоставление скидок постоянным пациентам и при постоянном корпоративном обслуживании по договорам добровольного медицинского страхования.

Для минимизации рисков при устойчиво низком интересе потребителей к предлагаемым медицинским услугам могут быть предусмотрены дополнительные расходы на рекламу. В настоящее время планируется, что реклама будет осуществляться советником по финансово-экономическим вопросам, при необходимости с привлечением сторонних специалистов по рекламе.

2.3 Бюджет и ожидаемые результаты реализации проекта

За счет того, что у компании ООО «Семейный врач» нет ни собственного здания ни медицинского оборудования и соответствующей техники, финансовые вложения на реализацию предложенных мероприятий должны быть осуществлены в полном объеме.

Таблица 2.5 – Расходы на оплату труда специалистов и работников медицинского центра ООО «Семейный врач»

Должность	Размер заработной платы	Количество работников	ФОТ до налогообложения	Всего расходов на оплату труда сотрудников (со страховыми взносами)	Страховые выплаты и налоги по оплате труда
Генеральный директор	100000	1	1200000	1716000	516000
Главный врач (заместитель генерального директора	90000	1	1080000	1544400	464400
Советник по вопросам врачебной этики	45000	1	540000	772200	232200
Советник по экономическим вопросам	45000	1	540000	772200	232200
Главный бухгалтер	50000	1	600000	858000	258000
Бухгалтер	45000	1	540000	772200	232200
Врачи	45000	5	2700000	3861000	1161000
Старшая медицинская сестра	35000	1	420000	600600	180600
Медицинские сестры	25000	4	1200000	1716000	516000
Санитарки	20000	2	480000	686400	206400
Охранники	18000	6	1296000	1853280	557280
Уборщицы помещений	11500	2	276000	394680	118680
ИТОГО	-	26	10872000	15546960	4674960

Обязанности по оказанию возмездных медицинских услуг распределятся по всему имеющемуся в штате персоналу. В первый год реализации проекта предусмотрен фонд премирования сотрудников ООО «Семейный врач». Далее выплаты персоналу также будут увеличены.

Произведем расчет годовых затрата на оплату труда двух специалистов, непосредственно занятых процессами консультирования в сфере оказания возмездных медицинских услуг ООО «Семейный врач».

Годовой фонд оплаты труда по данным специалистам будет составлять:

45000 руб. х 2 чел. 12 мес. = 1080000 руб.

Социальные отчисления во внебюджетные фонды, при учете базовой ставки в 30 % при этом составят:

(1080000 руб. х 30 %)/100% = 324000 руб.

Налог на доходы физических лиц при этом составляет 13 %:

1080000 руб. * 13% = 140400 рублей.

Совокупный размер налогов и всех прочих обязательных платежей при этом составит:

324000 рублей + 140400 рублей = 464400 рублей.

Таким образом совокупные затраты на оплату труда специалистов, непосредственно задействованных в консультировании по вопросам возмездного оказания медицинских услуг при этом составит:

1080000 руб.+464400 руб. = 1544400 руб.

Ориентировочная структура и динамика реализации услуг представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Ожидаемая динамика реализации возмездных медицинских услуг

Показатели	Ед. изм.	2020	2021	2022	2023
Оказание услуг по комплексному медицинскому обслуживанию по добровольному медицинскому страхованию	ед.	600	950	1450	2400
Оказание медицинских услуг частным пациентам по выделенным профилям медицинской помощи	ед.	3600	4100	8000	14400
Итого услуг в год	ед.	4200	5050	9450	16800

Исходя из этого плана и установленной нами средней стоимости оказания услуг, составим план по выручке на 4 года.

Таблица 2.7 - План по выручке от реализации предлагаемых мероприятий по созданию медицинского центра «Семейный врач»

Показатели выручки	2020 Тыс. руб.	2021 Тыс. руб.	2022 Тыс. руб.	2023 Тыс. руб.
1	2	3	4	5
Оказание услуг по комплексному медицинскому обслуживанию по добровольному медицинскому страхованию	30000	40000	45000	50000
Оказание медицинских услуг частным пациентам по выделенным профилям медицинской помощи	22000	24000	25000	30000
Выручка от реализации медицинских услуг	52000	64000	70000	80000

На основе просчитанных показателей затрат сгенерируем денежный поток отражающий проектируемые показатели прибыли предприятия.

При расчете годовой оплаты труда сотрудников при этом, учитывается ее необходимая индексация с учетом уровня годовой инфляции заложенного на уровне 14 %. Такая же индексация, осуществляется и в отношении внебюджетных фондов.

Таблица 2.8 - Денежный поток медицинского центра ООО «Семейный врач» при реализации предложенных мероприятий

Показатели выручки	2020 Тыс. руб.	2021 Тыс. руб.	2022 Тыс. руб.	2023 Тыс. руб.
1	2	3	4	5
Выручка от реализации услуг посредством сайта	52000	64000	70000	80000
Затраты при реализации проекта	15264,7	10788	10788	10788
Затраты на оплату труда сотрудников с учетом премиального фонда всех работающих	10872,0	12394	14129	16107
Затраты на выплаты во внебюджетные фонды	4675,0	3718	4239	4832
Прибыль от реализации	21188,3	37100	40844	48273
Налог на прибыль, 20%	4237,66	7420	8168,8	9654,6
Чистая прибыль, после уплаты налога	16950,64	29680	32675,2	38618,4

Учетная норма прибыли может быть исчислена как отношение средней годовой величины прибыли проектируемого мероприятия, посредством которой обеспечиваются все необходимые вложения, и она выражается в процентном отношении к среднему уровню произведенных инвестиций в течение срока реализации проекта. Исчислим данный показатель по формуле (3.1).

(3.1)

Где: PN – уровень среднегодовой прибыли от вложений денежных средств в данный инвестиционный проект; IC – величины ликвидационной остаточной стоимости активов, то есть такой стоимости активов, которая определяет стоимость имущества по окончании сроков его хозяйственного использования.

Произведем необходимый расчет: стоимость имущества задействованного при реализации проекта по созданию и функционированию медицинского центра «Семейный врач». Общая стоимость имущества составляет: (6685660 руб. + 192800 руб.) = 6878460 рублей, норма амортизации в год – 20%.

Тогда остаточная стоимость имущества составляет:

6878460 руб. – (6878460 руб. х 20%/100%) = 5502768 руб.

5502768 руб. - (5502768 руб. х 20%/100%) =4402214,4 руб.

4402214,4 руб. - (4402214,4 руб. х 20%/100%) =3521771,52 руб.

3521771,52 руб.- (3521771,52 руб. х 20%/100%) =2817417,22 руб.

Среднегодовой уровень прибыли от реализации проекта по организации медицинского центра «Семейный врач» составит: (16950,64 тыс. руб.+ 29680 тыс. руб.+ 32675,2 тыс. руб.+ 38618,4 тыс. руб.)/4 года = 29481,06 тыс. руб.

Уровень инвестиционных вложений за три года составил 6786,7 тыс. руб. Тогда ARR = = 1,17 или 117 %.

Таким образом, среднегодовая норма доходности составит 117 %, а следовательно данный инвестиционный проект по созданию и функционированию медицинского центра ООО «Семейный врач», оказывающей возмездные медицинские услуги может считаться прибыльным. Реализация предложенного проекта даже при минимальных ценах на услуги медицинского центра ООО «Семейный врач» позволит генерировать до 52 млн. рублей выручки в год при достижении планируемого уровня оказания возмездных услуг 4200 ежегодно. При этом медицинский центр ООО «Семейный врач» будет стараться минимизировать издержки, что позволит снизить общий уровень себестоимости услуг в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование по проблеме структур управление проектом в сфере медицинского обслуживания на примере открытия медицинского центра (ООО «Семейный врач») позволяет сделать следующие выводы.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Анализ структурирования и реализации бизнес проекта по открытию медицинского центра в Одинцовском муниципальном районе Московской области ООО «Семейный врач» показал следующие результаты.

Цель проекта – достижение конкурентных преимуществ за счет оказания медицинских услуг высокого качества при диагностике и лечения как заболеваний общего профиля, а также ряда заболеваний в области гинекологии, урологии, проктологии и дерматологии и оказания специализированных медицинских услуг, связанных с добровольным медицинским страхованием сотрудников разнообразных коммерческих организаций Одинцовского района Московской области. Реализация подобного проекта по открытию Медицинского Центра возможна фактически в любом регионе России, в рамках настоящего бизнес-плана финансовые расчеты привязаны к Одинцовскому району Московской области.

Задачи: разработать проект создания Медицинского Центра; разработать систему оказания высококачественных медицинских услуг различным слоям населения Одинцовского района Московской области; а также оказания услуг по медицинскому страхованию трудовых коллективов.

Анализ проекта по организации и функционированию медицинского центра в деятельности ООО «Семейный врач» с целью достижения определенных конкурентных преимуществ и повышения собственной известности на рынке платных медицинских услуг и привлечению большего числа как населения Одинцовского муниципального района Московской области, так и корпоративных клиентов позволяет сделать вывод о том, что планирование данного проекта может быть осуществлена на основе построения дерева целей.

Построение дерева целей осуществлялось с явно выраженным приоритетом материальных целей, основа которых: получение максимальной выгоды от возможностей расширения сегмента рынка оказания платных медицинских услуг, за счет поступлений заявок и заказов на коллективное медицинское обслуживание по полюсам добровольного медицинского страхования от организаций, также из фактически всего Одинцовского муниципального района Московской области.

В ходе работы был применен метод структуры разбиения работ, который позволил разделить проект на составные части и построить структуру проекта. Это сделало проект более управляемым и понятным исполнителям.

Была построена сетевая диаграмма и вычислен критический путь, который составил 31 неделю. В ходе работы был сформированы этапы внедрения проекта и определены основные затраты.

Данный проект позволит увеличить выручку от реализации услуг медицинского центра ООО «Семейный врач» в среднем на 29481,06 тысяч рублей, при этом расходы будут полностью оправданы. Это станет возможным, за счет того, что медицинский центр ООО «Семейный врач» будет предоставлять только те медицинские услуги, оказываемые на возмездной основе, которые все еще недостаточно развиты на территории Одинцовского муниципального района Московской области. Надбавка к зарплате медицинского персонала так же будет полностью покрываться доходом от реализации подобных медицинских услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

1. Федеральный закон от 21.11.2011 № 323-ФЗ (ред. от 03.04.2019) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации».// Собрание законодательства РФ. 28.11.2011. № 48. Ст. 6724.
2. Федеральный закон от 04.05.2011 № 99-ФЗ (ред. от 30.12.2017) «О лицензировании отдельных видов деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019).// Собрание законодательства РФ. 09.05.2011. № 19. Ст. 2716.

Научная литература

Авдеева Л.А., Мусабирова К.Н. совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях.// Интернет-журнал «Науковедение».Том 8, №1 (2018).

1. Бакадаров, В.Л., Алексеев П.Д. Финансово - экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2017.

Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента, Санкт-Петербург, Лань, 2012.

Джон Джестон, Йохан Нелис Управление бизнес-проектами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Серия: бизнес XXI века. М.: Символ-Плюс. 2018.

Джон Джестон, Йохан Нелис Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Серия: «Бизнес XXI века. М.: «Символ Плюс». 2018.

Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: «ЮРАЙТ». 2018.

Ким У.Ч. Стратегия глубокого океана. Как найти или создать рынок свободный от других игроков. М.: «Манн, Иванов и Фербер». 2018.

1. Королева Е. Управление предприятием // Аудит и налогообложение. - 2011. - №12.

Лаврова Е.В., Строева Е.В. Разработка управленческих решений. Учебно-практическое пособие. М.: «Инфра-М». 2018.

Лич Л. Время в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. М.: «Альпина Паблишерс». 2019.

Лумпов А.Г. Бизнес-планирование инвестиционных проектов. Учебное пособие. М.: Флинта. 2012.

Малюк В. И. Проектирование структур производственных предприятий. - М.: Бизнес-пресса, 2017. С. 217.

Мередит Д.В. Управление проектами. Серия управления проектами. СПб.: Питер. 2019.

Неудачнин В.В. Реализации стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. Серия образовательные инновации. М.: Дело. 2018.

Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. М.: «Менеджмент». 2018.

Сажина М. А. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2014. Серия : Бакалавр. Академический курс.

Снегирева Ю.Ю., Ломакина Н.А., Зудин А.Б. Перспективы развития рынка платных медицинских услуг в российской системе здравоохранения.//Журнал. «Труд и социальные отношения» № 2. 2018.

1. Ходаков А.В. Стратегия коммерциализации: теория и практика // Коммерциализация технологий. — М.: Монолит, 2018.
2. Чернов, В.А. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.

Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности. Учебное пособие. Н. Новгород: НГТУ. 2017.

1. Экономика предприятия: Учебник для вузов, Под ред. Фалько С.Г. М.:, Дрофа, 2012.
2. Экономический анализ: практические занятия – М.: МФПА, 2017.
3. Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей Управление проектами: учебник: пер. с англ. пятого полн. перераб. изд.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013.

Юдицкий А., Владиславлев П. Н.. Основы предпроектного анализа организационных систем. - М.: Финансы и статистика, 2017.

Интернет-ресурсы

Отчет о социально-экономическом развитии Одинцовского муниципального района московской области в 2018 году.//газета «Новые рубежи» № 78 (118) от 18 января 2019 года. http://odin.ru/img.

«РБК Исследования рынков» («Российский рынок частной медицины 2018»)// http://marketing.rbc.ru/research/562950000977446.shtml

Федеральная служба государственной статистики.// http://www.gks.ru.

1. Чиркова И.Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности. Учебное пособие. Н. Новгород: НГТУ. 2017. С. 51. ↑

2. Сажина М. А. Зуб, А. Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. М.: Издательство Юрайт, 2014. Серия : Бакалавр. Академический курс. С. 19. ↑

3. Авдеева Л.А., Мусабирова К.Н. совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях.// Интернет-журнал «Науковедение».Том 8, №1 (2018). ↑

4. Эрик У. Ларсон, Клиффорд Ф. Грей Управление проектами: учебник: пер. с англ. пятого полн. перераб. изд.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. С. 197. ↑

5. Ким У.Ч. Стратегия глубокого океана. Как найти или создать рынок свободный от других игроков. М.: «Манн, Иванов и Фербер». 2018. С. 117. ↑

6. Лаврова Е.В., Строева Е.В. Разработка управленческих решений. Учебно-практическое пособие. М.: «Инфра-М». 2018. С. 96. ↑

7. Малюк В. И. Проектирование структур производственных предприятий. - М.: Бизнес-пресса, 2017. С. 217. ↑

8. Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я. М.: «Менеджмент». 2018. С. 171. ↑

9. Джон Джестон, Йохан Нелис Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Серия: «Бизнес XXI века. М.: «Символ Плюс». 2018. 176-177. ↑

10. Мередит Д.Р. Управление проектами. СПб.: «Питер». 2019. С. 138. ↑

11. Мередит Д.Р. Управление проектами. СПб.: «Питер». 2019. С. 138. ↑

12. Лумпов А.Г. Бизнес-планирование инвестиционных проектов. Учебное пособие. М.: Флинта. 2012. С. 58. ↑

13. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: «ЮРАЙТ». 2018. С. 152. ↑

14. Королева Е. Управление предприятием // Аудит и налогообложение. - 2011. - №12. С. 16-17. ↑

15. Джон Джестон, Йохан Нелис Управление бизнес-проектами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Серия: бизнес XXI века. М.: Символ-Плюс. 2018. С. 142. ↑

16. Неудачнин В.В. Реализации стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. Серия образовательные инновации. М.: Дело. 2018. С. 126. ↑

17. Ходаков А.В. Стратегия коммерциализации: теория и практика // Коммерциализация технологий. — М.: Монолит, 2018. С. 272. ↑

18. Юдицкий А., Владиславлев П. Н.. Основы предпроектного анализа организационных систем. - М.: Финансы и статистика, 2017. С. 47. ↑

19. Лич Л. Время в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. М.: «Альпина Паблишерс». 2019. С. 94. ↑

20. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента, Санкт-Петербург, Лань, 2012, с. 117-118 ↑

21. Мередит Д.В. Управление проектами. Серия управления проектами. СПб.: Питер. 2019. С. 87. ↑

22. Бакадаров, В.Л., Алексеев П.Д. Финансово - экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2017. С.139. ↑

23. Экономика предприятия: Учебник для вузов, Под ред. Фалько С.Г. М.:, Дрофа, 2012. С. 271. ↑

24. Чернов, В.А. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. С. 281. ↑

25. Экономический анализ: практические занятия – М.: МФПА, 2017. С. 163. ↑