Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных ступенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта.

Проектная организационная структура управления представляет собой структуру управления важными видами деятельности предприятия при существующих жестких ограничениях в затратах, сроках и качестве работ.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Объект исследования – ООО «Велес».

Предмет исследования – построение проектной структуры управления.

Цель курсовой работы – проанализировать проектную структуру управления в ООО «Велес» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть сущность и понятие проектной структуры управления;
изучить основные виды проектных структур;
рассмотреть преимущества и недостатки проектной структуры управления;
проанализировать общую характеристику организации ООО «Велес»;
провести анализ системы управления и организация процесса управления проектами в организации;
внедрить новую проектную организационную структуру.

Основными методами, использованными в ходе исследования, являются: анализ научной литературы, системный анализ, обобщение, анализ нормативно-правовой документации, анализ документов, метод сравнения.

Информационную основу исследования составят труды различных ученых в сфере менеджмента, таких как Беляевский И.К., Березин И.С., Брэддик У., Владимирова И.Г., Волков О.И., Скляренко В.К., Евенко Л.И., Егоршин А.П., Золотов В., Федорова Н., Исаева Е.Д. и другие., также статистические материалы, итоги, доклады.

Структура исследования представляется следующим образом: Курсовая работа изложена на 28 странице печатного текста, состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, включающий 25 наименований.

1. Теоретические основы проектных структур управления

1.1. Сущность и понятие проектной структуры управления

Проектная структура управления ориентирована на решение нестандартных задач.

Проектная структура - это временное подразделение организации, которое после завершения работ закрывается [10, с.132].

Примеры работ, выполняемых проектными структурами управления:

разработка новой продукции;
освоение инновационных технологий;
проведение экспериментальных работ;
решение нестандартных проблем управления персоналом.

Организация, которая полностью состоит из таких подразделений, называется проектной [5, с.43].

Рисунок 1. Проектная структура управления

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в числе которых [17, с.43]:

ответственность за планирование и ход выполнения работ;
контроль за расходованием выделенных ресурсов и сроками проведения работ;
материальное стимулироваңие работников.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем.

Представленная на рисунке 1 типичная проектная структура используется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются [6, с.43]:

обоснование критериев, выделение целевых проектов;
специфические требования к подбору руководителей проекта;
обеспечение единой инновационной политики;
предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектные структуры управления нацелены на решение конкретных задач. Основная единица проектной организационной структуры - проектная команда (рабочая группа). Команда работает на временной основе, т.е. в период, необходимый для достижения целей проекта. В рамках проектной организационной структуры работает функциональный персонал компании: инженеры, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, юристы и другие специалисты.

Когда проект завершен, проектная структура управления прекращает свое существование. Сотрудники либо приступают к работе над новым проектом, либо возвращаются к своим основным обязанностям. Если сотрудники работали по контракту, то в соответствии с условиями соглашения, они увольняются.

1.2. Основные виды проектных структур

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

В. Богданов в книге «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» выделяет три типа проектных структур – «Седина», «Мозги», «Процедура» (рисунок 2) [16, с.54].

Самый сложный тип – «Мозги». Цель проектной структуры - создать уникальный продукт уникальным способом. Проще говоря, перед командой проекта стоит задача: создать новый продукт. При этом нужно разработать и процесс его производства.

Самый простой тип - «Процедура». Цель проектной структуры - создать типовой продукт по стандартной методике.

Два промежуточных типа - «Седина». Цель первой разновидности проектной структуры - создать стандартный продукт по новой технологии. Цель второй разновидности проектной структуры - создать новый продукт стандартным способом.

Рисунок 2. Типы проектных структур

Также проектная организационная структура управления может существовать в виде так называемой чистой или сводной проектной структуры управления. Такая структура подразумевает формирование специального подразделения, которое представлено проектной командой, работающей на временной основе.

В состав временных групп могут быть включены специалисты различных направлений: инженеры, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты в сфере управления.

Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, которые определяются его полной властью и правами контроля в рамках соответствующего проекта. При этом именно руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или определенной его части. В полном подчинении руководителя находятся все члены команды, в том числе и выделяемые для этой цели ресурсы.

После завершения всех работ проектная организационная структура управления распадается, а сотрудники могут перейти в новую проектную структуру или вернуться на свои постоянные должности (при контрактной работе происходит увольнение сотрудников) [5, с.32].

1.3. Преимущества и недостатки проектной структуры управления

Обычно руководитель какого-либо подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры в виде иерархии обладает большим количеством различных обязанностей, при этом он несет ответственность за все аспекты деятельности. В данных условиях неизбежен тот факт, что даже хорошие руководители могут на определенные виды деятельности обратить большее внимание, а на другие — меньшее. При этом невозможно учитывать все особенности и детали проекта, что может привести к печальным последствиям [7, с.87].

Для эффективного управления, прежде всего крупномасштабными проектами, применяется специальная проектная организационная структура управления. Примером проектной организационной структуры управления можно считать разработку и освоение нового вида продукции или технологического процесса.

Можно назвать несколько важных преимуществ, которыми обладает проектная организационная структура управления [3, с.43]:

объединение различных видов деятельности предприятия для получения высококачественных результатов по определенным проектам;
комплексный подход к реализации проекта и решение поставленных задач;
концентрация всех усилий на решении единственной приоритетной задачи или на выполнении единственного конкретного проекта;
большая гибкость проектной структуры;
активизация деятельности руководителей проектов, включая исполнителей, в процессе создания проектных групп;
рост личной ответственности конкретных руководителей, которую они несут за проект в целом, а также за его отдельные элементы.

Рассматриваемая структура управления наряду с множеством достоинств, имеет и ряд недостатков:

механизмы координации не подчиняются строгим правилам;
двойное подчинение (руководителю организации и руководителю проекта) вызывает конфликты;
мера ответственности внутри проекта не подчиняется строгим правилам;
сложно контролировать общий ход работ по проекту;
необходимость для руководителя дифференцирования контроля по функциям и проектам.

Например, если существует несколько организационных проектов (программ), то проектные структуры могут привести к дроблению ресурсов.

Данная организационная управленческая структура требует от руководителя не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, а также учет места проекта в совокупности проектов данного предприятия. При этом формирование проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, может лишить сотрудников осознания своего места на предприятии.

Использование проектной структуры управления также может привести к трудностям перспективного использования специалистов данного предприятия. Также может наблюдаться частичное дублирование функций.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных ступенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта.

2. Анализ существующей структуры управления в ООО «Велес»

2.1. Общая характеристика организации

Компания «Велес» была основана в Брянске в 2000 году. Сегодня это команда высококлассных специалистов с многолетним опытом работы на рынке натяжных потолков. За это время работы компания «Велес» зарекомендовала себя как одна из лучших компаний по монтажу натяжных потолков в Брянске благодаря:

безупречной репутации в строительной сфере;
индивидуальному подходу к каждому клиенту;
солидному опыту работы;
отлаженному технологическому процессу;
высокому качеству продукции;
и умеренным ценам.

На предприятии представлен широкий ассортимент продукции. Кроме того, клиентам предлагаются не только монтажные и демонтажные работы, но также последующее сервисное и гарантийное обслуживание и развернутые консультации. Помимо основного направления деятельности, компания «Велес» оказывает сопутствующие услуги по установке осветительного оборудования, вентиляционных решеток, трансформаторов, замене электропроводки, укреплению потолочных карнизов, алюминиевых уголков, брусов и других конструкций, по желанию заказчика.

Благодаря богатому ассортименту материалов и комплектующих от ведущих производителей Европы, компания «Велес» в самые короткие сроки устанавливает любые натяжные потолки, как в Брянске, так и в регионах. Специалисты качественно и быстро осуществляют работы по монтажу и демонтажу потолков любого уровня сложности. Это не только экономит время и деньги клиентов, но и позволяет гарантировать высокое качество и надежность результата работы.

Также для удобства и оперативности работ, для замеров, консультации и предварительных расчетов на объект бесплатно выезжает представитель компании, инженер-технолог, который определит стоимость и конфигурацию будущих конструкций натяжных потолков.

Помимо этого компанией «Велес» осуществляется сервисное обслуживание любых видов выполненных работ, производятся необходимые ремонты и замена полотен.

Место нахождения ООО «Велес»: город Брянск, ул. Ульянова, 36, 2 этаж.

Далее в таблице 1 проанализируем основные экономические показатели ООО «Велес» за 2015-2017гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели ООО «Велес» за 2015-2017гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015
Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	+/-	%
Выручка от продаж, тыс. руб.	68469	93107	89086	20617	130,1
Себестоимость продукции, тыс. руб.	63042	87045	85774	22732	136,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	3320	3910	2201	-1119	66,3
Стоимость имущества, тыс. руб.	35037	37816	37528	2491	107,1
Среднесписочная численность, человек	48	45	55	7	114,6
Средняя заработная плата, руб.	13650	14500	15100	1450	110,6
Фонд заработной платы, всего, тыс. руб.	21457,8	22272	22831,2	1373,4	106,4
Производительность труда, тыс. руб.	1426,4	2069,04	1619,7	193,3	113,5
Рентабельность продаж, %	7,9	6,3	3,7	-4,2	х

Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что в 2017г. предприятие ООО «Велес», получило на 30,1%, больше выручки от продаж или на 20617 тыс.руб., по сравнению с 2015г. В тоже время себестоимость проданных товаров, также увеличилась на 36,1 % или на 22732 тыс.руб., за анализируемый период. Чистая прибыль в 2017г. уменьшилась на 1119 тыс.руб., по сравнению с 2015г.

Стоимость имущества, за аналогичный период увеличилась на 2491 тыс. руб. или на 7,1 %. Рентабельность продаж в 2017г. уменьшилась на 4,2 % по сравнению с 2015г. Среднесписочная численность человек на предприятии в 2017г. сократилась на 5 человек по сравнению с 2015г. Средняя заработная плата на предприятии в 2017г. увеличилась на 1450 руб. или на 10,6 %, по сравнению с 2015г. Фонд заработной платы увеличился на 1373,4 тыс. руб. или на 6,4 % за аналогичный период. Производительность труда за аналогичный период увеличилась на 193,3 тыс.руб./чел.

Представим полученные показатели графически (рисунок 3).

Рисунок 3. Динамика основных экономических показателей ООО «Велес» за 2015–2017гг., тыс.руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные экономические показатели на протяжении 2015-2017гг. имеют тенденцию роста, это хороший показатель для предприятия, так как ООО «Велес» сможет расширить свое производство и получать дополнительную прибыль.

2.2. Анализ системы управления и организация процесса управления проектами в организации

Как было сказано выше, компания «Велес» занимается, производством натяжных потолков, а также производством строительных материалов и конструкций. Но основную часть деятельности компании составляют натяжные потолки. Этим объясняется сравнительно низкое значение коэффициента износа. Также в ООО «Велес» можно пройти обучение по установке натяжных потолков. Становясь дилером компании клиент получает готовый бизнес под ключ, который не требует больших вложений, но приносит хороший доход. При прохождении обучения дилера детально знакомят с технологиями монтажа, методами работы по продажам продукта — натяжные потолки. ООО «Велес» предлагает выгодные для партнеров цены и условия сотрудничества.

Предприятие ООО «Велес» имеет линейно-функциональную структуру управления. Она строится на принципе, характеризующемся единоначалием, линейным построением структурных подразделений и распределения управленческих функций между ними, а также обоснованного сочетания децентрализации и централизации.

Такая структура управления позволяет линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив, брать на себя всю полноту власти. Особый аппарат, который состоит из функциональных подразделений, помогает руководителю разрабатывать конкретные вопросы и подготавливать соответствующие решения, программы, планы.

Функционально-линейная структура (штабное управление) характеризуется сочетанием линейной структуры с системой выделения конкретных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), помогающие линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. В данном случае функциональные структурные подразделения подчиняются главному линейному руководителю. Решения, которые они принимают, проходят через главного руководителя, либо непосредственно через исполнителей, то есть соответствующих руководителей служб.

Организационная структура ООО «Велес» представлена на рисунке 4.

ДИРЕКТОР

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

ОТДЕЛ КАДРОВ

БУХГАЛТЕРИЯ

Главный бухгалтер

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Менеджер по подбору персонала

Бухгалтер - кассир

СКЛАД

Менеджеры

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

Грузчики

Водители

раскройщики

гарпунщики

замерщики

монтажники

Рисунок 4. Структура управления ООО «Велес»

Руководство деятельностью ООО «Велес» осуществляет директор. Между отдельными подразделениями ООО «Велес» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками отделов.

Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженером ПТО и инженером СДО.

ООО «Велес» возглавляет директор, назначаемый на должность советом директоров, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

главный инженер;
главный бухгалтер;
начальник производственно-технического отдела;
начальник склада.

Производственно-технический отдел отвечает за подготовку проектной документации объекта, согласование проектной документации, сдачу объектов. Возглавляет отдел начальник ПТО, который подчиняется главному инженеру.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, работу на объектах, использование новейшей техники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране труда и технике безопасности, экологической безопасности.

Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением монтажных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д.

Отдел кадров осуществляет прием и подбор кадров на предприятии, занимается переподготовкой и повышением квалификации кадров, ведет учет рабочего времени.

Бухгалтерия выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных затрат, подготавливает предложения по их предупреждению.

Так как основной деятельность является все же производство, то более подробнее проанализируем производственную структуру строительной организации.

На рисунке 5 изображена структура производственного цеха предприятия ООО «СитиСтрой».

Производственный цех

гарпунщики

монтажники

раскройщики

дизайнер

замерщики

Цех хранения

Цех монтажа

Цех раскроя

Начальник производства

Рисунок 5. Производственная структура управления ООО «Велес»

В производственном отделе предприятия работает 20 человек. У ООО «Велес» имеется рабочее помещение площадь 50 кв.м. и офис, которые арендуются. Там храниться весь инструмент, непосредственно натяжные потолки, а также производиться их раскрой. Офис занимает площадь 15 кв.м. и находится в доступном месте как для транспорта, так и для пеших клиентов. Там производиться приём клиентов, демонстрация образцов и обработка заказов, а также хранится документация и частично – инструмент.

Производственный отдел на предприятии подготавливает материал для работы: измеряют, разрезают, собирают материал и подготавливают работникам монтажа.

На предприятии ООО «Велес» существуют три цеха.

Цех раскроя. В цеху раскроя работаю замерщики, дизайнеры и раскройщики.

Замер помещения для последующей установки натяжного потолка производится на начальном этапе всех работ и должен рассматриваться, как крайне важная операция, от результата которой может зависеть исход всех работ. Поэтому технолог-замерщик обязательно должен быть аккуратным, пунктуальным. Зачастую, это первый представитель фирмы-исполнителя, которого видит Заказчик, а, значит, он должен быть коммуникабельным, терпимым, уметь дать рекомендации, ориентируясь на малейшие изменения настроения клиента. То есть на замере технолог - менеджер и он должен уметь «продать» потолок. Снимать размеры можно, используя любой измерительный инструмент от рулетки до лазерных измерителей. Ультразвуковая рулетка не рекомендуется к применению, поскольку неизвестно до какой точки она измерила размер.

По заранее проведенным замерам, делается выкройка полотна. Чертеж выкройки формируется в специальной компьютерной программе. Специалист-раскройщик подготавливает все составляющие будущего потолка, раскраивая полотно точно по чертежу.

Гарпун – это гибкая пластина из жесткого пластика, специальная конструкция-замок по периметру пленки, который вкладывается в багет и позволяет осуществить надежное крепление потолочной конструкции. С помощью гарпунной установки можно, при необходимости, разобрать потолок (например, при сильном заливе или для подключения светодиодной системы). С помощью станка ТВЧ, гарпун приваривается к краю полотна пленки.

После оформления всех договоров монтажники-замерщики, снимают размеры помещения и всё фиксируют в калькуляционной смете. Это необходимо, чтобы не было искажения информации, есть такие замерщики, у которых плохо с памятью, и информация может поступить не точно. А это отразится на раскройке полотна. Только то, что сделано и записано может дать 100% гарантию качества. Первая задача монтажника это правильно определить размеры полотна. После изготовления потолка и багетов наступает момент подготовки помещения к работе. Надо просмотреть стены, на которые будут крепиться багеты. Если будут обнаружены пустоты в стене, то потолок может в любую минуту сложится. Поэтому все проблемные места надо ликвидировать, и привести в порядок.

Поэтому продажей своей продукции предприятие должно заниматься само и вся прибыль, которую забирало подразделение маркетинг, должна идти на предприятие.

В данном случае подразделение маркетинга работает на свои интересы, а не на пользу всего предприятия. Руководители предприятия занимаются самообманом, считая, что на предприятии уже есть отдел маркетинга. Хотя с точки зрения интересов всего предприятия это подразделение «высасывает соки» из предприятия. Существующее подразделение маркетинга в большей мере будет бесполезно, после введения в организационную структуру управления предприятием отдела маркетинга, который бы наиболее полно выполнял функции маркетинга.

2.3. Внедрение проектной организационной структуры

Проанализировав систему управления, выявилось что ООО «Велес» необходимо внести изменения в организационную структуру, а именно создать отдел маркетинга. Предприятие не государственное и ему самому необходимо позаботиться о конкурентоспособности своей продукции, а значит и жизнеспособности.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «Велес».

Поэтому одной из задач, стоящих перед молодым специалистом, является убеждение руководителей предприятия в необходимости отдела маркетинга и внедрение его в организационную структуру предприятия.

Главной задачей предприятия является необходимость оживить сбыт уже существующей продукции, но с улучшенными характеристиками изделий.

Приемлемой организационной структурой для ООО «Велес» будет схема организационной структуры управления, приведенная на рисунке 6.

Рисунок 6. Предлагаемая проектная организационная структура ООО «Велес»

Применение проектной организационной структуры в ООО «Велес» позволит:

1. Освободить отдел продаж от лишних обязанностей, которые мешали в срок выполнять непосредственные поручения руководителя.

2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений в рамках проекта.

3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

4. Оживить сбыт уже существующей продукции, но с улучшенными характеристиками изделий.

Также отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить чёткое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Руководителям отдела маркетинга и кадров необходимо консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление. Характер инструктажа, и если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время, как общий инструктаж обычно проводиться отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга, является обязанностью отдела маркетинга.

Создание отдела маркетинга на предприятии ООО «Велес» позволит предприятию решить много проблем, таких как сбыт продукции, разработка новых видов, типов строительных материалов. Оптимизация цены на строительные материалы, разработка стратегии предприятия на рынке и в целом повышение конкурентоспособности строительных материалов ООО «Велес» по сравнению со строительными материалами фирм-конкурентов.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Велес» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ построения проектной структуры управления рассматривали на примере ООО «Велес». Компания «Велес» была основана в Брянске в 2000 году. Сегодня это команда высококлассных специалистов с многолетним опытом работы на рынке натяжных потолков. За это время работы компания «Велес» зарекомендовала себя как одна из лучших компаний по монтажу натяжных потолков в Брянске.

Руководство деятельностью ООО «Велес» осуществляет директор. Между отдельными подразделениями ООО «Велес» существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками отделов. Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженером ПТО и инженером СДО.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

главный инженер;
главный бухгалтер;
начальник производственно-технического отдела;
начальник склада.

Данная организационная структура имеет недостатки. В настоящее время на предприятии ООО «Велес» существует подразделение маркетинга. Фактически данное подразделение нельзя назвать полноценной службой маркетинга вследствие того, что она выполняет только функции отдела продаж. Данное подразделение имеет собственный расчетный счёт, собственного бухгалтера и юриста, фирменное название. Данное подразделение подходит больше под роль официального дилера, но ни как не отдела маркетинга. Поэтому продажей своей продукции предприятие должно заниматься само и вся прибыль, которую забирало подразделение маркетинг, должна идти на предприятие. Существующее подразделение маркетинга в большей мере будет бесполезно, после введения в организационную структуру управления предприятием отдела маркетинга, который бы наиболее полно выполнял функции маркетинга.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 237 с.
Беляевский, И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз / И.К. Беляевский. - М.: Норма, 2015. – 232 с.
Березин, И.С. Маркетинг и исследования рынков. / И.С. Березин. – М.: Норма, 2016. – 334 с.
Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. - М., 2015.
Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г. Владимирова. - М.: Омега-Л, 2016.- 277 с.
Волков, О.И. Экономика предприятия. / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: Высшая школа, 2015. – 337 с.
Евенко, Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США / Л.И. Евенко. - М., 2015. – 365 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. – Новгород: 2016. – 565 с.
Золотов, В., Федорова, Н. Принципы построения организационных структур / В. Золотов, Н. Федорова. - М., 2015.
Исаева, Е.Д. Проектирование организационной структуры управления / Е.Д. Исаева. - Архангельск: 2015. – 465 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: Норма, 2015. – 354 с.
Кокорев, В.П. Мотивация в управлении / В.П. Кокорев. - Барнаул: 2015. – 343 с.
Лагоша, Б.А. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б.А. Лагоша. - М., 2016.
Либкинд, Е.В., Рябикова, Н.Е. Организационные структуры управления: конспект лекции / Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова. – Оренбург: 2015.
Мескон, М.Х. Основы маркетинга: пер. с англ. / М.Х. Мескон. - М., 2015. – 243 с.
Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер. - М., 2015.
Раис, М. Оптимальная сложность управленческих структур / М. Раис – М.: Высшая школа, 2015. – 334 с.
Рацкий, К.И. Экономика предприятия: учебник / К.И. Рацкий – М.: Высшая школа, 2017. – 454 с.
Садыков, К.Р. Стратегическое управление как фактор эффективного развития предприятия // Международные Плехановские чтения. – М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2015. – С.65
Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкина – М., 2015. – 354 с.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак – СПб.: Питер, 2015. – 376 с.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин – М., 2015.
Франчук, В.И. Анализ существующих методов построения организационных систем и структур управления / В.И. Франчук - М.: Норма, 2016. – 343 с.
Фрудашевский, В.Д. Проблемы формирования гибких организационных систем управления / В.Д. Фрудашевский - М., 2015.
Шнехт, Г., Эвальд, А. Организационные аспекты стратегического технологического менеджмента / Г. Шнехт, А. Эвальд – М., 2016. – 343 с.