Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление персоналом» (Бизнес-процессы в управлении персоналом)

Содержание:

Введение

Процессный подход к управлению организацией и проектами является наиболее популярным и обсуждаемым феноменом среди менеджеров, в особенности, в современных компаниях, где существует ряд типичных проблем: 1) большие временные затраты на выполнение бизнес-процесса. Они вызваны отсутствием четкого регламента прохождения бизнес-процесса, и нет понимания, как организована работа конкретного подразделения; 2) повышение трудоемкости операций. Это часто связано с тем, что некоторые функции входят одновременно в различные бизнес-процессы, дублируются, а некоторые не включены ни в один из них; 4) ухудшение показателей бизнес-процесса. Например, работники выполняют процесс не самым оптимальным образом. Все эти проблемы можно решить современным инструментом – описанием и регламентацией бизнес-процессов.

Любое из крупных предприятий не может полноценно функционировать без эффективной системы управления кадрами. Эта процедура представляет собой особый бизнес-процесс, организация которого должна быть такой, чтобы работники чувствовали себя в должности комфортно, и могли эффективно трудиться на благо компании.

Особое внимание стоит уделить бизнес-процессам, касающимся сферы управления персоналом. Они принадлежат к категории внутренних и своей основной целью выбирают потребителей, принадлежащих к штату предприятия. При этом оценка работников является основой построения системы управления персоналом на предприятиях.

Таким образом, актуальность темы обусловлена заинтересованностью любой компании в высокопрофессиональном кадровом составе, на формирование которого влияет процесс оценки персонала.

Цель работы состоит в совершенствовании выполнения бизнес-процесса управления персоналом на предприятии.

Задачи исследования:

1) Рассмотреть теоретические аспекты бизнес-процессов в управлении персоналом.

2) Провести анализ процесса оценки персонала на предприятии.

3) Разработать модель процесса оценки персонала «TO BE».

4) Спроектировать решения по автоматизации процесса оценки персонала в компании.

1. Бизнес-процессы в управлении персоналом

1.1. Определение и основные элементы бизнес-процесса

Существует множество определений понятия «бизнес-процесс», однако многие неоднозначно приняты научной общественностью. Поэтому на текущий момент используется понятие процесса, определенное в международном стандарте ИСО 9000-2000. Процесс – это «совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует входы в выходы»^[1]. В современном менеджменте существует большое количество подходов к определению термина «бизнес-процесс».

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленная на достижение конкретной цели, несущая в себе ценность для клиента. Это определение раскрывает термин “бизнес-процесс” с позиции ценностного предложения для потребителя. Некоторые авторы рассматривают бизнес-процесс как механизм коммерциализации инноваций, другие, как действенный инструмент управления организацией.

Устойчивая деятельность, образующая бизнес-процесс, в любом случае имеет следующие основные составляющие:

• вход – это ресурсы, которые потребляются и видоизменяются во время прохождения бизнес-процесса (сырьевая база, комплектующие, информация)

• выход – итоговый результат прохождения бизнес-процесса. Выход одного бизнес-процесса может являться входом для бизнес-процесса, протекающего за ним

• ресурсы – это вспомагательные элементы бизнес-процесса (рабочие, инструменты)

• владелец процесса – это ответственное за качество выхода и корректное протекание процесса лицо

Взгляд на организацию как на совокупность взаимосвязанных, последовательно протекающих бизнес-процессов – это суть процессного подхода к управлению организацией. Взаимосвязь бизнес-процессов обуславливается зависимостью протекания процесса от качества выполнения предыдущего процесса.

Каждый процесс должен привносить добавочную ценность продукту, получаемому на выходе предыдущего процесса. Это критерий, на котором строит свою классификацию бизнес-процессов Портер, – добавочная ценность. Согласно данной классификации бизнес-процессы делятся на:

• основные – связанные с производством основного продукта

• вспомагательные – обеспечивающие протекание основного процесса. К ним относятся документооборот, техническое и информационное обеспечение, поддержание работы инфраструктуры

• управленческие – включают в себя формирование стратегии и путей ее исполнения

Бизнес-процессы с управленческой перспективы – это предмет исследования данной работы. Согласно Подобному, управленческие процессы имеют особую иерархию.

• обеспечивающие процессы, которые снабжают ресурсами производственный процесс (работа с персоналом, управление движением ресурсов и др.)

• текущая деятельность – это управленческие решения в ходе основного процесса по преобразованию сырья в готовую продукцию, а также реализации побочных продуктов, например, утилизации отходов

• процессы оперативного управления – ведение финансовой отчетности, распределение заработной платы и премий

• процессы тактического и стратегического управления – бизнес-планирование, ценообразование, составление внутренних норм, стратегий

Современный менеджмент базируется на следующих основных подходах:

• TQM (Total Quality Management) – система тотального управления качеством

• PIQS (Process Integrated Quality System) – система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами

• стандарты ИСО серии 9000 – стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества

• BPMS (Business Process Management System) – системы управления бизнес-процессами

• ERP (Enterprise Resource Planning) – комплексный подход к управлению ресурсами компании

Таким образом, бизнес-процесс – это единица, лежащая в основе процессного подхода к организации. Процессный подход к организации – это ядро менеджмента качества, ведь продукция, имеющая ценность для клиентов, создается в результате осуществления совокупности направленных на них бизнес-процессов.

1.2. Понятие бизнес-процесса в управлении персоналом

Все процессы, направленные на развитие предпринимательства, разделяются на несколько разновидностей. Вообще бизнес-процесс управления персоналом довольно сложно отнести к какой-либо классификации, поскольку он состоит из большого количества независимых друг от друга подпроцессов (к примеру, управляющих, вспомогательных и т.п.)^[2].

Для многих бизнесменов современной формации является важным процесс стабилизации собственного дела, поэтому они и прилагают для этого массу усилий. Для достижения цели ими формируются эффективные бизнес-процессы, которые будут представлены чёткой схемой, значительно облегчающей всю дальнейшую работу. Здесь стоит отметить, что упорядочивать свою деятельность многие предприниматели начинают далеко не сразу после открытия новой организации. обычно такие процессы действуют после того, как предприятие достаточно длительный период работало себе же в убыток, и в результате возникла острая необходимость в проведении его реализации^[3].

Некоторые бизнесмены используют дополнительные меры, проводя реорганизацию всех отделов своей компании, и оптимизируют трудовую деятельность всех подчинённых. От того, насколько качественно будет выполнена процедура подбора работников на ту или иную должность, во многом будет зависеть эффективность дальнейшей работы предприятия. И по этой причине подбор квалифицированных кадров является одним из ведущих направлений деятельности отдела HR, отвечающего за управление персоналом. Если в компании процесс подбора персонала и рекрутинг будут упорядочены и отлажены, то это позволит руководству без особого труда обзавестись профессиональными работниками.Любой бизнес-процесс, связанный с поиском и наймом на работу квалифицированных кадров, регламентируется определённым перечнем документов, которые формируются непосредственными руководителями организации. Практически в каждой организации такие документы имеют идентичную структуру, и поэтому всем рекрутерам приходится работать по похожим между собой схемам, каждая из которых включается в себя девять этапов.

1.3. Роль оценки персонала в управлении персоналом

Современный уровень развития бизнеса в России характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и прочим, все большую роль приобретает качество персонала организации, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников. Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие потенциала своих сотрудников. Однако прежде, чем развивать сотрудника, необходимо понять — на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра^[4].

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Поэтому, система оценки как персонал-технология представляет собой непрерывный процесс в системе управления предприятия любой формы собственности и взаимосвязана со всеми направлениями управления персоналом (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

1.4. Процесс оценки персонала

Процесс оценки персонала состоит из взаимосвязанных действий по сбору информации, её анализу и получению определенного результата, где вход – данные о работниках организации, выход – рекомендации по выбору управленческого решения (повышение или понижение заработной платы, обучение, увольнение и др.).

Эффективность работы каждой организации оценивается по количеству достигнутых целей и степени их достижения. Но кто же решает задачи для достижения этих целей? Главный ресурс любой компании – человеческий, поэтому предприятиям необходимо проводить его регулярную оценку^[5].

Каждая компания по-своему организует процесс оценки персонала. Используются различные системы оценивания сотрудников и ресурсы компании, разная степень детализации и разные методы оценки. Однако в основном организации придерживаются следующей схемы оценки работы персонала (рис. 1.2).

Правильно организованная сбалансированная система оценивания сотрудников обеспечивает руководство компании своевременной информацией о количестве и качестве выполненных персоналом должностных обязанностей, о личностных качествах работников, их лояльности компании, поведении на рабочем месте и др. Полученная информация о персонале позволяет принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

При формировании процесса оценки персонала следует учитывать, что существует множество методов оценивания сотрудников. Об этом и пойдет речь в данном пункте работы.

Обучение персонала

Оценка помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ

Анализ работы персонала

Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудника

Кадровое планирование

Оценка рабочих показателей позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале – как сегодня, так и в ближайшем будущем

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Отбор персонала

Результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совершенствования

Оценка работы персонала

Система материального стимулирования

Оценка помогает повысить эффективность мотивационных систем: по результатам оценки сотрудникам предоставляется обратная связь, оценивается их вклад в достижение целей

Развитие персонала и планирование карьеры сотрудников

Оценка рабочих показателей позволяет выявить потенциал работника и наметить

программу подготовки к

выполнению более сложной и ответственной работы

Рисунок 1.2 - Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом^[6]

Существует общая классификация методов оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные^[7].

Качественные методы:

Матричный метод (сравнение качеств работника с необходимыми характеристиками к занимаемой должности).
Оценка выполнения задач (оценку всей работы сотрудника исходя из целей, поставленных на определенный период).
Метод «360 градусов» (оценку работнику дают его коллеги, руководители, подчиненные, также он сам ставит себе оценку).
Групповая дискуссия (обсуждение между руководителем и сотрудником результатов работы и перспектив развития).

Количественные методы:

Ранговый метод (руководители составляют рейтинг нескольких сотрудников, после чего их результаты сравниваются, и на основе полученных результатов происходит принятие решения по каждому из оцениваемых).
Метод бальной оценки (каждый сотрудник за выполнение задач получает определенные баллы, после завершения определенного периода баллы суммируются; полученный результат сравнивается с эталоном).

Комбинированные методы:

Тестирование (прохождение сотрудником определенных заданий в виде тестов).
Метод суммы оценок (каждая из характеристик работника оценивается по заданной шкале, после чего выводится средний показатель и сравнивается с идеальным).

Рассмотрим методы оценки персонала, используемые в различных компаниях на данный момент (табл. 1.1):

Таблица 1.1 - Классификация методов оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода
Биографический	Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.
Метод сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Специалист, проводящий оценку, делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника.
Описательный	Специалист, проводящий оценку, должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты.
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Специалист, проводящий оценку, фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод "360 градусов"	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Ранжирование	Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам	В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре.
Рейтинг, или метод сравнения	Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого.
Метод инцидентов	Сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период.
Стандарты исполнения	Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.
Название метода	Краткое описание метода
Оценка по решающей ситуации	Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.
Метод независимых судей	Независимые члены комиссии задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника.
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника.
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).
Деловая игра	Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе.
Анализ конкретных ситуаций (кейсы)	Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника – анализ и подготовка предложений по ее разрешению.
MBO (Management by Objectives)	Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
PM	Дополнение к MBO в части оценки компетенций и личностных качеств сотрудника и выявление области развития и планирование карьеры сотрудника
Оценка на основе моделей компетенций	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.
Самооценка	Самоанализ работника по заданным критериям.
KPI	Оценка работника на основе ключевых показателей эффективности и разработка системы мотивации.
Аттестация	Проведение процедуры проверки данных сотрудника, в его присутствии на рабочем месте или отсутствии без уважительной причины, комиссией из 5-11 человек. Аттестационная комиссия создается из представителей среднего звена, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. Комиссия выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

2. Проектирование реализации операций бизнес-процесса по управлению персоналом

2.1. Анализ процесса оценки персонала на предприятии

Оценка персонала в исследуемой компании представляет собой процесс, осуществляемый на регулярной основе в соответствии со специально разработанной и утвержденной процедурой проведения оценки персонала компании. Проводимая оценка основана на официальном методе оценивания сотрудников аттестации, однако не является аттестацией персонала в общепринятом и установленном законодательными нормативными актами смысле.

Целями проведения оценки персонала являются:

Оценка профессиональной служебной деятельности работников.
Определение уровня компетенций работника с целью рационального планирования привлечения работника к участию в проектной деятельности.

Оценке подлежат все работники компании, как сотрудники, занятые основной производственной деятельностью, так и персонал обслуживающих структурных подразделений. Оценивание сотрудников организации проводится на основе анализа трудовой деятельности работников, включая анализ результатов, достигнутых работником при исполнении должностных обязанностей. Оценка осуществляется по следующим показателям:

Квалификация работников в функциональных областях.
Деловые качества.

Оценка персонала компании осуществляется на основе следующих документов:

Регламент проведения аттестации.
Положение об аттестации.
Положение об аттестационной комиссии.
Приказ о проведении аттестации с приложениями.
- Приказ о проведении аттестации.
- Состав аттестационной комиссии.
- План мероприятий со сроками и ответственными лицами.
- Типовое Положение о функциональной группе.

Процесс оценки персонала является комбинацией нескольких методов оценивания сотрудников. Он имеет официально-утвержденный характер, как аттестация работников, проводится на основе моделей компетенций и использует результаты экспертных оценок. Аттестационный лист по результатам оценки формируется на основе интервью с каждым оцениваемым сотрудником, который имеет право согласиться с поставленной оценкой или подать апелляционное заявление, которое рассмотрит аттестационная комиссия. В перспективе, процесс будет дополнен методом оценки «360 градусов».

На данный момент процесс оценивания сотрудников в компании частично автоматизирован. Разработана Система учета данных по компетенциям/квалификации (далее СУДК), в которой хранится информация по каждому работнику. В СУДК вносятся данные об опыте работы, обучении, компетенциях, штатном расписании и участии в проектах. Текущее состояние системы позволяет использовать её только как базу данных, содержащую информацию, необходимую для проведения оценки персонала. Впоследствии, СУДК должна предоставлять возможность автоматизированной оценки сотрудников.

Отличительной чертой оценки персонала ИТ-компании является выделение нескольких функциональных групп (далее ФГ), в которые входят работники, обеспечивающие выполнение работ, относящихся к одной функциональной области (далее ФО), предметной области, имеющей узконаправленную специализацию. Оценка компетенций работников производится отдельно по каждой функциональной области. В Процедуре проведения оценки компетенций указаны различные калькуляторы, таблицы с критериями, шкалой и описанием оценки, позволяющие провести оценку каждой компетенции, относящейся к той или иной области. После заполнения калькуляторов, оценки сводятся в лист оценки компетенций в функциональных областях, где определяется уровень каждой компетенции (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный). Используются калькуляторы оценки компетенций функциональных областей, связанных с:

бизнес-анализом и выполнением настроек;
разработкой;
администрированием проектов.

Каждый калькулятор оценки компетенций позволяет оценить сотрудника по нескольким компетенциям. Например, Калькулятор оценки компетенций функциональных областей, связанных с бизнес-анализом и выполнением настроек выделяет следующие критерии:

бизнес-анализ;
опыт участия в проектах (проектная роль);
характер выполняемых задач;
наличие опыта интеграционного тестирования системы;
обучения пользователей;
разработка документации;
качество консультирования пользователей «заказчика».

Другой особенностью оценивания сотрудников ИТ-предприятия является дополнительная оценка деловых качеств работников руководителями проектов, в которых они принимали участие, но на сегодняшний день она не внедрена.

На данный момент в компании проводится оценка деловых качеств работников руководителями структурных подразделений. Для оценки используются официально утвержденные листы оценки деловых качеств, где определены показатели оценки (деловые качества), шкала оценки (0 – 4 балла) и описание шкалы. Определены следующие критерии:

Деловые качества:
- Инициативность.
- Ответственность за результат.
- Самостоятельность в работе.
- Лидерство.
- Исполнительность.
- Организованность.
- Желание работать и интенсивность труда.
- Аналитическое и концептуальное мышление.
Морально-психологические качества.
- Стрессоустойчивость.
- Способность к самооценке.
- Адаптивность.
- Коммуникативные навыки, способность убеждать людей и договариваться.

Бизнес-процесс оценки персонала является частью процесса управления персоналом в компании и взаимодействует с другими бизнес-процессами компании (рис. 2.1):

Управление персоналом

Обеспечение трудовыми ресурсами

Оценка персонала

Обучение и развитие персонала

Система мотивации персонала

Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных

Проведение подготовительной работы к оценке персонала

Проведение оценки персонала

Рисунок 2.1 - Место бизнес-процесса оценки персонала в компании

2.2 Проектирование модели бизнес-процесса оценки персонала

Совершенствование бизнес-процесса оценки персонала компании производится с целью автоматизации функций, выполняемых сотрудниками, ответственными за проведение оценки. Автоматизация процесса аттестации возможна несколькими путями: с помощью внедрения существующих на рынке автоматизированных решений проведения оценки или с помощью разработки собственного решения.

На данный момент процесс оценивания сотрудников уже автоматизирован в части ввода первичной информации в базу данных СУДК (данные об опыте работы, компетенциях, обучении), что делает вариант автоматизации с помощью приобретения и внедрения готовой системы по автоматизации процесса оценки не оптимальным для компании, вследствие неоправданных затрат. Использование готовой автоматизированной системы потребует отказ от использования существующей на предприятии базы данных СУДК или доработку приобретенного решения для интеграции с СУДК.

Второй вариант автоматизации процесса оценки персонала, с помощью разработки собственного решения, является более приемлемым и удобным для предприятия. Поскольку сегодня компания уже использует базу данных СУДК, разумно и экономически выгодно, с точки зрения затрат на реализацию решения по автоматизации, доработать существующую систему, дополнив ее функциями по автоматическому формированию отчетов по результатам аттестации, а также учету этих результатов для использования в следующей по графику оценке.

Эффективный анализ и совершенствование бизнес-процесса оценки персонала возможны только при комплексном рассмотрении всех его подпроцессов. Поэтому все функции подпроцессов бизнес-процесса оценки персонала будут проанализированы в совокупности.

Проведение оценки персонала в компании предоставляет информацию, необходимую в большом количестве других бизнес-процессов компании. Рассмотрим возможности расширения процесса оценки персонала в части бизнеса.

Во-первых, данные о персонале позволяют выбрать наиболее компетентных и обладающих необходимыми деловыми качествами работников для участия в проектах и работы над производственными и обслуживающими задачами (бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами», бизнес-процесс «Производство»). Однако модель бизнес-процесса оценки персонала «AS IS» описывает оценку деловых качеств работников, осуществляемую только руководителями структурных подразделений, не позволяет учитывать оценку деловых качеств работников руководителями проектов.

Участие в проектах дает много полезной информации об их поведении в коллективе, поэтому руководители проектов могут дать им наиболее точную и близкую к действительности оценку в части деловых качеств. Следовательно, в оценке должна учитываться оценка деловых качеств работников руководителями проектов, осуществляемая каждый раз по завершении их участия в проекте. Несмотря на то, что оценка деловых качеств относится к оценке персонала, данная часть процесса должна осуществляться в бизнес-процессе «Производство» после каждого проекта с последующим учетом результатов в СУДК.

Бизнес-процесс «Проведение оценки персонала» осуществляется в компании ежегодно по графику, тогда как бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторической и оперативной информации» – оперативно, по мере возникновения информации, необходимой для внесения в СУДК. Поэтому часть бизнес-процесса по внесению данных об оценке деловых качеств работников руководителями проектов в СУДК (рис. 2.2) нужно включить в бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторической и оперативной информации».

Рисунок 2.2 - Внесение данных об оценке деловых качеств работников руководителями проектов в СУДК

Во-вторых, результаты оценки персонала выявляют компетенции и области знаний работников, которые необходимо получить и развить или пополнить (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала»). Но кроме учета подобной информации, необходима работа с ней, как в процессе оценки персонала, так и в смежных процессах. То есть, результаты обучения работника должны быть проанализированы и должно быть выявлено насколько эффективным для сотрудника было обучение, как оно изменило его квалификацию, как повлияло на компетенции. Поэтому, перед оценкой следует проанализировать данные об обучении сотрудников, а также учесть их в СУДК. Но, так как этот процесс проводится не в рамках оценки персонала, а через определенный промежуток времени после прохождения работником курса обучения, то он выделен в отдельный бизнес-процесс «Анализ эффективности обучения», где кроме анализа производится ввод информации в СУДК.

В-третьих, оценка персонала дает возможность сформировать кадровый резерв, однако данная возможность не используется компанией в текущий момент. Формирование кадрового резерва происходит на основе данных, полученных после оценки персонала, поэтому часть процесса по созданию кадрового резерва не входит в бизнес-процесс проведения оценки персонала. Следовательно, компании необходимо расширить бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» в части по работе с кадровым резервом компании.

Кроме того, результаты оценки за несколько периодов позволяют проводить анализ структуры и динамики развития персонала, поэтому необходимо добавить возможность передачи данных в бизнес-процесс «Анализ структуры и динамики развития персонала», в котором будет описана работа со всем персоналом компании, включая кадровый резерв: формирование, структура, планирование развития и анализ исполнения планов развития.

Итак, расширение процесса оценки персонала в части бизнеса сводится к использованию дополнительной информации из других бизнес-процессов по работе с персоналом при проведении оценки, а также передаче результатов оценки в другие бизнес-процессы. Более того, вся информация должна храниться в электронном виде в СУДК, которая должна иметь возможность формировать отчеты.

Расширение бизнес-процесса увеличивает ответственность, возлагаемую на специалистов, занимающихся оценкой. Поэтому, все действия по вводу данных в СУДК должны выполняться не в бизнес-процессе оценки персонала, а в смежных бизнес-процессах. То есть, необходима передача ответственности владельцам смежных процессов. Например, часть бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» по вводу информации о пройденном обучении (см. рис. 2.8) должна быть удалена из бизнес-процесса и перенесена в бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала». Это действие позволит сократить время, затрачиваемое на формирование базы данных СУДК и уменьшить количество ошибок, возникающих при некорректном вводе данных.

Уменьшение ошибок, неточностей и возвратов к дополнительному заполнению базы данных СУДК возможно не только посредством передачи ответственности в другие бизнес-процессы, но и введением функций по контролю заполнения данных работниками. Подобное дополнение бизнес-процесса необходимо при выполнении функции «Заполнение данных об опыте работы, обучении и компетенциях в СУДК» подпроцесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» (см. рис. 2.6). Следует ввести несколько видов контроля заполнения: контроль заполнения, осуществляемый системой и контроль заполнения, осуществляемый руководителем, контроль заполнения, осуществляемый специалистом, ответственным за сопровождение СУДК.

Контроль, осуществляемый специалистом, ответственным за сопровождение СУДК должен проводиться регулярно по всем работникам компании, зарегистрированным в СУДК. В определенный момент система формирует отчет о заполнении информации, специалист, ответственный за сопровождение СУДК просматривает его и сообщает вышестоящему руководителю о подразделениях и работниках, не заполнивших базу данных СУДК. Данную часть работы с СУДК целесообразно вывести за пределы бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» и описать в другом бизнес‑процессе «Контроль ведения базы данных СУДК», потому что она достаточно обширна и не может быть промежуточным этапом в процессе формирования базы-данных СУДК. Некоторые конечные события из бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК» будут инициирующими для функций бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных».

Проверка факта заполнения СУДК работником должна осуществляться по графику автоматически (рис. 2.3). По прошествии двух недель после создания Резюме работника в СУДК, система автоматически проверяет, заполнил ли работник первичные данные. Если Резюме заполнено, процесс продолжается и Резюме отправляется на проверку руководителю структурного подразделения. Если Резюме работника на заполнено, СУДК формирует «Сообщение о незаполненных формах в СУДК» и отправляет сообщения по электронной почте, с использование системы Microsoft Outlook работнику и руководителю его структурного подразделения о необходимости заполнить данные.

Рисунок 2.3 - Автоматическая проверка заполнения форм в СУДК

Кроме контроля факта внесения данных в СУДК необходима проверка правильности заполнения данных в СУДК, осуществляемый руководителем структурного подразделения (рис. 2.4). Получив заполненное Резюме работника в СУДК или сообщение о необходимости заполнения СУДК работником, руководитель структурного подразделения проводит контроль заполнения работником Резюме в СУДК при приеме и перемещении. Если Резюме заполнено корректно, бизнес-процесс продолжается, если не заполнено или заполнено некорректно, руководитель вынужден оказать воздействие на работника. Наступление события «Оказано воздействие на работника для заполнения СУДК» означает возврат выполнения бизнес-процесса к функции «Заполнение данных об опыте работы, обучении и компетенциях в СУДК».

Рисунок 2.4 - Проведение контроля заполнения работником Резюме в СУДК при приеме и перемещении

В части внесения дополнительных данных в СУДК (рис. 2.5), после завершения участия в проекте, в бизнес-процессе «Ведение базы данных СУДК на основе исторической и оперативной информации» перед проведением проверки заполнения следует передать ответственность по заполнению (функция «Внесение дополнений в СУДК») работникам (см. рис. 2.28). Автоматическая проверка заполнения данных не является необходимой в этом случае, так как внесение дополнительных данных не обязательно.

Если завершен проект с участием работника и его Резюме в СУДК заполнено корректно (события «Проект с участием работника завершен», Резюме работника в СУДК при приеме и перемещении заполнено корректно», логическое правило «И»), он может вносить дополнительные данные. Также внесение дополнительных данных возможно после наступления события «Необходимо внесение данных по проектам в СУДК», выходящего из бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК». Проверка корректности заполнения дополнительных данных работником, осуществляемая руководителем структурного подразделения, выполняется аналогично проверке корректности внесения данных об обучении, опыте работы и компетенциях при приеме или перемещении работника.

Рисунок 2.5 - Проведение контроля заполнения работником резюме в СУДК при завершении участия в проекте

Проанализировав и расширив бизнес-процесс оценки персонала в компании в части бизнеса, можно перейти к совершенствованию некоторых функций с целью последующей их автоматизации.

2.3 Бизнес-процесс «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных»

Автоматизация бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» необходима при выполнении функций «Запросить данные по актуальному состоянию из ИСУ ПЕРСОНАЛ» и «Внесение данных о позиции работника в штатном расписании в СУДК». Чтобы избежать возможных ошибок при вводе данных, ускорить и упростить выполнение этих функций необходимо исключить влияние человека (Объект на диаграмме Person Type «Специалист, ответственный за сопровождение СУДК») на процесс. А именно, следует настроить взаимодействие между СУДК и ИСУ ПЕРСОНАЛ. ИСУ ПЕРСОНАЛ должна предоставлять данные о штатном расписании по запросу СУДК, которые будут автоматически регистрироваться в системе СУДК (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Регистрация данных о позиции работника в штатном расписании в СУДК, модель «TO BE»

Другая возможность автоматизации процесса заполнения СУДК в части автоматической проверки заполнения была описана выше (рис. 2.6)

Дальнейшая автоматизация бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» невозможна, так как внесение первичных данных может выполнить только работник самостоятельно.

Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «TO BE» представлена в приложении 1.

2.4 Бизнес-процесс «Проведение подготовительной работы к оценке персонала»

Автоматизация бизнес-процесса необходима при выполнении начальной функции «Проверка соответствия данных СУДК штатному расписанию» (рис. 2.7). СУДК должна автоматически проводить проверку, сравнивая имеющиеся данные с данными, внесенными в ИСУ ПЕРСОНАЛ.

Рисунок 2.7 - Автоматическая проверка соответствия данных СУДК штатному расписанию

Далее автоматизация бизнес-процесса не требуется, так как все документы, на основании которых проводится оценка персонала, должны быть оформлены в бумажном виде. Единственными функциями, которые можно автоматизировать, являются «Ознакомление с приказом руководителей ФН и лидеров ФГ» и «Ознакомление работников с графиком и приказом о проведении аттестации», в процессе выполнения которых работники, руководители ФН и лидеры ФГ подтверждают факт ознакомления с Приказом и графиком проведения аттестации, подписывая листы ознакомления. Автоматизацией будет замена бумажных документов «Листы ознакомления с приказом» на отметку в СУДК об ознакомлении. Но автоматизация этих функция потребует дополнительно организовать ввод в систему сканов документов об аттестации, чтобы сотрудники смогли работать с ними в СУДК, что увеличит время выполнения всего бизнес-процесса и потребует участия в работе человека. Автоматизация будет возможна при внедрении в компании системы электронного внутреннего документооборота.

Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к аттестации персонала» «TO BE» представлена в приложении 2.

2.5 Бизнес-процесс «Проведение оценки персонала».

На сегодняшний день вся оценка персонала проводится вручную. Лидеры ФГ и руководители структурных подразделений используют данные из СУДК (электронный документ «Резюме работника в СУДК») и бумажные бланки для выставления оценок («Калькуляторы оценки компетенций», «Лист оценки компетенций в функциональных областях», «Лист оценки деловых качеств»). Доработка СУДК позволит избавиться от использования бумажных документов и даст возможность автоматически определять уровень компетенции.

В СУДК должны быть организованы электронные формы калькуляторов для выставления оценок работникам. Выбрав функциональную область, лидер ФГ должен получать перечень критериев, по которым необходимо выставить оценки подчиненным. Кроме того, должна автоматически подсчитываться сумма оценок, набранных работником, используя которую, СУДК определит уровень знаний оцениваемого (экспертный, высокий, средний, базовый, начальный). Исключение влияния человеческого фактора на подсчет суммы оценок и определение уровня владения знаниями по компетенции позволит избежать ошибок и сократить время на проведение оценки уровня компетенций (рис. 2.8):

Рисунок 2.8 - Оценка компетенций, модель «TO BE»

Аналогично должна быть организована оценка деловых качеств работников. Электронные формы листов оценки деловых качеств, заполненные руководителями структурных подразделений в СУДК, анализируются системой автоматически (рис. 2.9):

Рисунок 2.9 - Оценка деловых качеств, модель «TO BE»

Далее, используя данные и отчеты, находящиеся в базе данных, СУДК формирует отчет по проведенной оценке (электронный документ на диаграмме «Сводный отчет по результатам оценки») для каждого оцениваемого сотрудника. Сформированные отчеты используются на собеседовании с работниками. Автоматизация собеседования невозможна, так как на этом этапе важно взаимодействие оцениваемого и специалиста, проводящего оценку.

По результатам собеседования специалист ответственный за проведения оценки персонала готовит аттестационный лист с комментариями в СУДК и отправляет его работнику для ознакомления. Работник ставит отметку в СУДК об ознакомлении с аттестационным листом и подает апелляцию в бумажном виде при необходимости.

После проведения собеседования с каждым работником собираются аттестационные листы, и проводится заседание комиссии, где формируются рекомендации работникам, и заносятся в протокол результаты аттестации по всему персоналу компании.

По завершении оценки специалист, ответственный за проведение оценки персонала заносит протокол в СУДК. Все результаты оценки и рекомендации прикрепляются к Резюме сотрудников в системе.

Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «TO BE» представлена в приложении Е.

Бизнес-процесс оценки персонала компании (модель «TO BE») расширяется в части входов, выходов и исполнителей, тогда как владелец и документы, с помощью которых осуществляется управление, остаются теми же, что и в модели процесса «AS IS». В бизнес-процесс входит:

дополнительная информация о необходимости корректного заполнения базы данных СУДК из вспомогательного бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК»;
информация по оценке деловых качеств сотрудников руководителями проектов (бизнес-процесс «Производство»);
данные о кадровом резерве и анализе эффективности обучения (бизнес-процесс «Обучение и развитие персонала» и его подпроцессы «Организация обучения» и «Анализ эффективности обучения»).

Дополнительными выходами бизнес-процесса оценки персонала являются:

информация о некорректном вводе данных в базу данных СУДК (вход для бизнес-процесса «Контроль ведения базы данных СУДК»);
данные для анализа динамики развития персонала (вход для бизнес-процесса «Анализ структуры и динамики развития персонала»);
информация для организации мотивации (вход для бизнес-процесса «Управления системой поощрений»).

Совершенствование бизнес-процесса потребовало участия в проведении оценки персонала дополнительных исполнителей – руководителей проектов, осуществляющих оценку деловых качеств сотрудников.

2.6 Автоматизации процесса оценки персонала в компании

На основе, построенной в предыдущем пункте работы модели бизнес-процесса оценки персонала «TO BE» возможно спроектировать решение по автоматизации процесса. Частичная автоматизация процесса оценивания сотрудников уже присутствует в компании, поэтому дальнейшая автоматизация будет происходить на ее основе.

В компании разработана система учета данных по компетенциям/квалификации (СУДК), представляющая собой базу данных первичной информации о работниках. В СУДК вносятся данные по опыту работы, образованию и компетенциям сотрудников, которые используются при проведении оценки персонала.

Автоматизированная система должна выполнять следующие функции:

Автоматизированная проверка актуальности данных о штатном расписании.
Автоматизированная регистрация работника в системе.
Автоматизированный ввод данных о работнике в базу данных СУДК.
Автоматизированный контроль заполнения базы данных СУДК работником.
Автоматизированное проведение оценки персонала по компетенциям, деловым качествам.
Хранение и учет результатов проведенной оценки персонала.
Автоматизированное формирование отчетов по результатам оценки персонала.

Автоматизированная проверка данных о штатном расписании подразумевает интеграцию систем СУДК и ИСУ ПЕРСОНАЛ. Системы должны иметь возможность обмениваться данными о текущем состоянии штатного расписания. СУДК, получив данные, должна сверять их с существующими в базе данных и редактировать при необходимости.

Автоматизированная регистрация работника в системе происходит на основе его должности в штатном расписании. СУДК должна создавать Резюме сотрудника по шаблону. Сотруднику необходимо заполнить Резюме в течение двух недель с момента регистрации в системе.

Система должна обеспечивать автоматизированный ввод данных о сотруднике в СУДК. В Резюме необходимо учитывать данные об опыте работы, образовании, компетенциях, а также дополнительные данные об участии работника в проектах и прохождении дополнительного обучения. В системе должны присутствовать справочники для выбора набора компетенций, которыми владеет работник, учебного заведения, которое закончил сотрудник, предыдущих мест работы, а также проектов, выполняемых компанией и курсов обучения, организуемых компанией.

После двух недель с момента регистрации работника в системе, СУДК должна автоматически проверять заполнение Резюме. В случае отсутствия необходимых данных, генерируется сообщение о необходимости заполнить СУДК и отправляется работнику и руководителю его структурного подразделения по электронной почте с помощью Microsoft Outlook.

Корректно заполненное Резюме работника в системе используется для проведения оценки по компетенциям и деловым качествам. Лидеры функциональных групп и руководители структурных подразделений заполняют электронные формы калькуляторов для оценки компетенций и листов оценки деловых качеств, выставляя оценку по каждому пункту. Система предоставляет шкалу оценки и описание каждого балла. Далее система автоматически суммирует полученные оценки и определяет уровень владения компетенцией. Данные по оценке компетенций и деловых качеств учитываются в системе и используются для последующего формирования отчетов и проведения следующей по графику оценки персонала.

Данные по оценке компетенций и деловых качеств, Резюме работника в СУДК и данные предыдущей оценки предоставляются в виде отчетов аттестационной комиссии и специалисту ответственному за проведение оценки персонала для проведения собеседования с работником и определения результата. По результатам собеседования и заседания аттестационной комиссии готовится протокол заседания и рекомендации для работника, которые также вносятся в СУДК.

Автоматизированная система оценки персонала должна иметь возможность формировать отчеты по проведенной оценке, такие как отчет по оценке каждого работника, отчет по оценке всего персонала, отчет по динамике развития персонала, отчет о составе кадрового резерва. Все данные по оценке работника должны быть внесены в его Резюме в СУДК. Отчеты должны быть доступны для просмотра непосредственным руководителям работников и вышестоящим руководителям.

2.7 Требования к формированию отчетности в системе

В системе должна быть организована возможность формирования отчетов.

Система должна формировать отчет для каждого работника (табл. 2.1) по результатам оценки персонала компании, на основе ранее внесенной в СУДК информации по работникам, а также данным по проведенной оценке. В отчет должны быть включены следующие пункты:

ФИО оцениваемого.
Первичная информация (опыт работы, образование, компетенции).
Дополнительное обучение и участие в проектах.
Анализ эффективности обучения.
Результаты оценки.
Рекомендации по дальнейшей работе с работником.
Рекомендации по развитию сотрудника.

Таблица 2.1 - Шаблон отчета по оценке сотрудника

ФИО работника
Опыт работы
Место работы
Должность
Образование
Квалификация
Компетенции
Дополнительное обучение
Наименование курса обучения
Эффективность обучения
Участие в проектах
Наименование проекта
Должность
Результаты оценки
Оценка компетенций
Компетенция
Оценка
Оценка деловых качеств
Деловое качество
Оценка
Рекомендации по развитию
Рекомендации по дальнейшей работе

В системе должен формироваться сводный отчет по результатам оценки персонала, который должен содержать информацию по проведенной оценке (табл. 2.2):

Таблица 2.2 - Шаблон сводного отчета по оценке персонала

		Работник 1	Работник 2	…
Компетенции	Компетенция 1	Оценка компетенции 1 работника 1
	Компетенция 2
	…
Деловые качества	Деловое качество 1		Оценка делового качества 1 работника 2
	Деловое качество 2
	…

Отчет о динамике развития персонала (табл. 2.3) должен формироваться по каждому работнику и включать в себя:

ФИО работника.
Результаты предыдущей оценки.
Результаты текущей оценки.
Рекомендации по развитию работника.

Таблица 2.3 - Шаблон отчета о динамике развития

ФИО работника
Оценка компетенций
Компетенция
Оценка предыдущая
Оценка текущая
Оценка деловых качеств
Деловое качество
Оценка предыдущая
Оценка текущая
Рекомендации по развитию

Отчет о составе кадрового резерва (табл. 2.4) должен содержать информацию по рекомендуемому составу кадрового резерва компании на основе проведенной оценки персонала.

Таблица 2.4 - Шаблон отчета о составе кадрового резерва

	Оценка компетенций			Оценка деловых качеств
	Компетенция 1	Компетенция 2	…	Деловое качество 1	Деловое качество 2	…
ФИО работника 1	Оценка				Оценка
ФИО работника 2		Оценка
…

Заключение

В данной работе исследован процесс оценки персонала в компании. На основе исследования проведено проектирование решения по автоматизации процесса оценки персонала в компании. Бизнес-процесс представляет собой последовательность периодически повторяющихся процедур, которые не только взаимосвязаны между собой, но и направленных на то, чтобы создать для потребителей определённые ценности. Очень часто для организации бизнес-процесса представителями компании используются внешние ресурсы.

Была спроектирована построена бизнес-процесса «TO BE». Выявленные особенности показали, что достижение наиболее эффективных результатов возможно не при концентрации на определенном методе оценки персонала, а при комбинированном использовании нескольких методов.

Рассматриваемая компания использует для проведения оценки особенности аттестации работников (официальный характер, проведение по графику, привлечение аттестационной комиссии), модели компетенций (оценка компетенций работников по установленной шкале), экспертных оценок (эксперты выставляют оценки работникам по шкале оценок). Заключительный этап оценки включает в себя проведение интервью с каждым оцениваемым сотрудником, а также заседание комиссии для вынесения решения по результатам аттестации и выявления перспектив и направлений развития. Процесс проведения оценки персонала в компании планируется расширять и включать в него дополнительные стороны и методы для оценивания. Например, в дальнейшем процесс будет дополнен методом оценки «360 градусов». Внедрение автоматизированной системы оценки персонала позволит сократить время на проведение оценки и формирование отчетов по результатам, а также отказаться от использования бумажных документов и сил и времени сотрудников, затрачиваемых на сопровождение СУДК. Сокращение использования ручного труда позволит исключить вероятность некорректного ввода информации.

Список используемой литературы

Аттестация ИТ-персонала [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://www.luxoft-personnel.ru/press/articles/review/]
Баландин Е.С. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению. / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева. – Ульяновск: УлГТУ, 2003.
Бизнес-процессы по Управлению персоналом [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/biznes-processy-po-upravleniyu-personalom
Ильин М. Оценка персонала: Методич. пособие / Под ред. Е. Ильина. М.: ЗАО «МЦФЭР», 2008. С.17.
Карманова А. В. Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 409-411.. URL: https://moluch.ru/archive/143/40249/ (Дата обращения: 2017-11-28)
Методы оценки персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: http://rosbeez.ru/your-business/develop/1201-1201.html]
Сперанский, В.С. Современные технологии управления персоналом / В.С.Сперанский. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 496 с.
Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера / Д. Ульрих. — М.: Вильямс ИД, 2007. — 304 с.
Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. — СПб.: Питер, 2004. — 240 с.

Приложение 1

Модель бизнес-процесса «Ведение базы данных СУДК на основе исторических и оперативных данных» «TO BE»

Приложение 2

Модель бизнес-процесса «Проведение подготовительной работы к оценке персонала» «TO BE»

Приложение 3.

Модель бизнес-процесса «Проведение оценки персонала» «TO BE»

Баландин Е.С. Международные стандарты ИСО серии 9000-2000: Методические рекомендации по применению. / Е.С. Баландин, В.Г. Юдаева. – Ульяновск: УлГТУ, 2003. ↑
Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. — СПб.: Питер, 2014. С.113. ↑
Сперанский, В.С. Современные технологии управления персоналом / В.С.Сперанский. — М.: Альфа-Пресс, 2008. С.99. ↑
Карманова А. В. Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 409-411.. URL: https://moluch.ru/archive/143/40249/ (Дата обращения: 2017-11-28) ↑
Методы оценки персонала [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://rosbeez.ru/your-business/develop/1201-1201.html] ↑
Оценка персонала: Методич. пособие / Под ред. Е. Ильина. М.: ЗАО «МЦФЭР», 2008. С.17. ↑
uxoft Personnel. Аттестация ИТ-персонала [Электронный ресурс] [Режим доступа: http://www.luxoft-personnel.ru/press/articles/review/] ↑