Проектирование организаций (Понятия и пределы проектирования организации)

Содержание:

Введение

Темой для курсовой работы является – Проектирование организаций. Выбор данной темы для меня это в первую очередь опыт изучения теоретической основы создания предприятия, выявление значимых моментов, без учета которых, начало собственного бизнес - проекта может привести к банкротству бизнеса.

Не секрет, что за последние два десятилетия рыночной экономики в России в отдаленных регионах основная часть предпринимателей, это люди которым «повезло» или у которых есть «предпринимательское чутье». Но даже этим людям приходится усваивать законы рыночной экономики методом проб и ошибок. Хотя многих ошибок можно было бы избежать, обладая теоретической базой в области проектирования организации.

Предметом курсовой работы является выявления совокупность процессов, явлений, отношений, закономерности, связей, присущих проектированию организации и представляющий интерес с точки зрения цели исследования.

Целью курсовой работы является раскрыть сущность теоретических основ проектирования организации. Оговорюсь сразу, что данная цель является декларативной, т.к. в рамках отведенного регламентом 40 листов невозможно рассказать (раскрыть) все вопросы которые входят в процесс проектирования организации.

При подборе литературы по тематики курсовой работы заметил, что авторов, которые рассматривают проектирование организации не только с точки зрения построение организационной структуры крайне мало. В этой связи для меня основной задачей стало, подбор и описания процесса проектирования организации с позиции: теории термина проектирования организации; теоретического описания факторов которые должны учитываться менеджером при проектировании организации; описания основ организационного проектирования; теоретических основ планирования в организации.

1. Понятия и пределы проектирования организации

Для понимания темы проектирования организации необходимо раскрыть понятие, что такое проектирование организации. Словосочетание

проектирование организации состоит из двух слов это «проектирование» и «организация».

Слово «проектирование» происходит от лат. projectus, что означает брошенный вперед. Существует множество определений термина «проектирование». Чаще всего под «проектированием» подразумевают практическую деятельность, направленную на удовлетворение новых потребностей людей. Конечным итогом проектной деятельности является проект, т.е. комплект документации, предназначенной для создания определенного объекта, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых был разработан данный объект. Объектом проектирования может быть материальный предмет, выполнение работы, оказание услуги.[^[1]]

Проектирование – процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого объекта, состояния.[^[2]]

Слово «организация» происходить от лат. organizo — организовывать, и имеет различные значения. Так под словом «организация», можно понимать:

Организация — это целевое объединение ресурсов (в том числе объединение двух и более лиц). Учрежденные и зарегистрированные организации являющихся субъектами права, в том числе международного.[^[3]] Организация — целевой процесс, деятельность по созданию или усовершенствованию взаимосвязей между частями и элементами с целью внесения упорядоченности в процессы и повышения их эффективности. Организация — структура, упорядоченность, взаимосвязь, согласованность действий частей и элементов чего-либо (например, систем и относительно сложных биологических, социальных, технических объектов).

Гражданский кодекс Российской Федерации в ст. 50 дается такое понятие термину: Организация - это юридические лица преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).[^[4]]

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных[^[5]]

Из анализа вышеуказанного следует то, что проектирование организации с точки зрения экономики можно определить как: сложный процесс моделирования организации (юридического лица) на стадии ее создания, реорганизации с целью ее оптимального развития и извлечения максимальной выгоды от ее деятельности.

При изучении данной темы считаю обязательным отграничить сходное по звучание, но не по смыслу понятие «проектирование организации» от «организационное проектирование».

Организационное проектирование представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации, по процессу ее пре­образования от актуального состояния к перспективному.[^[6]]

Организационное проектирование позволяет построить «жесткий скелет» управления организацией, оптимальную систему управления:

• Создать организационную структуру в соответствии с бизнес-стратегией компании.
• Привести к единому знаменателю организационную структуру в управляю­щей компании и обособленных бизнес-единицах.
• Оптимизировать бизнес-процессы внутри организации.
• Распределить полномочия и ответственность между подразделениями и со­трудниками компании («матрица ответственности»).
• Унифицировать штатное расписание и создать единую систему стиму­лирования во всех бизнес-единицах компании (премии, завязанные на индивидуальные оценочные показатели, и базовые оклады в соответствии с системой грейдов).[^[7]]

Таким образом, можно сделать вывод, что организационное проектирование является неотделимой обязательной частью проектирование любой организации на любом этапе ее жизни. Данный вывод также был отражен Виханским О.С. и Наумовым А.И., простой набор людей и работ еще не пред­ставляет собой организацию, для перехода к проектированию организа­ции, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющи­ми эти работы. [^[8]]

Центральным понятием организационного проектирования является организационная структура управления, которая понимается как отражение внутреннего строения управляющей системы организации. Структура же это отражение внутреннего строения системы.[^[9]]

Если проектирование организации рассматривать как процесс создания или изменения организации, то у него (проектирования) должна быть цель, субъект и объект. Сущность данных понятий раскрыты в исследовании многих ученых в теории организации. В частности идеи системного подхода при исследовании организации. Понятие организация и система, очень близки, так как организация есть частный случайной системы.[^[10]]

Система управления организацией – это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов, целевой, функциональной и обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности.[^[11]]

Проектирование любой организации должно строится с точки зрения понимания, той цели, для которой создается или реорганизуется предприятие.

Субъект управления

Управляющая часть системы

Объект управления

Управляемая часть системы

ОС – обратная связь

ВХОД

ВЫХОД

ПС – прямая связь

О г р а н и ч е н и я

Субъект управления

Управляющая часть системы

Объект управления

Управляемая часть системы

ОС – обратная связь

ВХОД

ВЫХОД

ПС – прямая связь

О г р а н и ч е н и я

Высшей целью деятельности предприятия является превышение результатов над затратами, то есть достижение возможно большей прибыли или возможно высокой рентабельности. В практике существует несколько не менее важных целей деятельности предприятия: 1) завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своей продукции; 2) добиться более высокого качества своей продукции; 3) занять лидирующее положение в области технологии; 4) максимально использовать имеющиеся сырьевые, трудовые, финансовые ресурсы; 5) достигнуть максимально возможного уровня занятости.[^[12]]

Главная цель социально-экономических организаций – получение максимальной прибыли в интересах учредителя.

Основная цель социально-культурных организаций – достижение эстетических целей, а получение максимальной прибыли – вторичная цель.

Главная цель социально-образовательных организаций - удовлетворение потребностей клиентов в информации и знаниях, получение прибыли – вторичная цель.[^[13]]

Представляется, что вышеуказанное и должны быть генеральной целью проектирование любой организации. А вот создание новой организации, совершенствование существующих организаций, радикальное преобразование существующих организаций не что иное, как способ, который необходимо подобрать для достижения цели проектирования.

Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие. В связи с эти одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления. Субъекты управления: руководитель, группа лиц, организация, подразделение, осуществляющее управление, общее собрание работников.[^[14]]

Конечно говоря о проектировании организации с «нуля» работники не могут быть субъектами управления, но в уже работающей организации в настоящее время одна из функций топ-менеджеров является подготовка проектов по увеличению объемов продаж, уменьшение издержек и т.д., что и является одним из видов проектирования организации.

Объект управления – это все то, на что направлена деятельность исследователя, что выступает для него объективной реальностью. Любое явление, вещь, процесс могут быть объектом познания самых различных наук (естественно-технических, психологических, гуманитарных). Объектом управления является система управления, состоящая из органов, служб, кадров управления, выполняющих определенные функции с помощью различных методов и технических средств на основе информации: часть окружающей среды; персонал фирмы, на которую направлены конкретные управленческие процессы отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие; инновации; качество продукции; объем производства; уровень рентабельности и т.д.[^[15]]

Прошу заметить, что термин «управления» по сути своей является действием, через которое реализуется проектирование организации, или иначе, то без чего невозможно достичь цели проектирования. Так, например, под управлением понимают – воздействие на объект, выбранное из множества возможных воздействий на основании имеющей для этого информации, улучшающее функционирование или развитие данного объекта; - формирования целей, отыскания и реализации способов их достижения. [^[16]]

Определение сущности проектирования организации по своему определению сходно с сущностью организационного проектировании. Итак, сущность проектирование организации - представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству бизнес-корпорации, по процессу ее пре­образования от актуального состояния к перспективному.[^[17]]

В общем виде проектирование организации включает в себя систему разработки организационных элементов, включая их связи и функциональные процессы.

Подводя итог вышесказанному считаю, что проектирование организации является процессом позволяющим субъекту управления достичь поставленной цели. В таком случаи проектирования организации может быть ограниченно только целью и личностными качествами субъекта управления, такими как воля, знания, умения, способность предугадывать последствия принятых решений.

Возник вопрос – как определить когда появляется необходимость в проведении такого проектирования. Если с новой организацией понятно – обязательный процесс при открытии нового предприятия, то у существующей организации ответ очень не очевиден.

Одни ученые полагают, что становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между про­изводителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и тех­нологию работ, изменять стратегию, а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников. Изменения — это всегда риск. Но не изменяться — значит рисковать еще больше.[^[18]] Главная причина для изменения процессы во внешней среде.

Другие указывают на то, что успех и неудача деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие внутренних и внешних факторов.[^[19]] Главная причина для изменения процессы как во внутренней так и во внешней среде.

Внешняя среда динамична и изменяется постоянно; внутренняя среда, будучи формализованной, не может меняться динамично, поэтому в ней приходится проводить изменения периодически в дискретном режиме. Сразу после успешного проведения изменения организационная структура полностью адекватна внешней и внутренней среде.[^[20]]

Главная причина для изменения процессы во внутренней среде.

Таким образом, по моему убеждению, началом проектирования организации для ее изменения является воля субъекта управления, его осознание проблемы, которая тормозить развития организации в не зависимости от среды и решимость устранить данное препятствие.

1. Содержания факторов, которые должны быть учтены при проектировании организации.

В теории организации выделяют внешнюю и внутреннею среду, как факторы, оказывающие постоянное влияющие на предприятие. Но при проектировании новой организации факторы внутренней среды не должны учитываться и в принципе должны быть подстроены под внешнюю среду.

Рис.1.2. Внешняя и внутренняя среда организации[^[21]]

Некоторые учёные говорят о том, что не все факторы внешней среду необходимо учитывать при проектировании организации и выделяют такие, которые имеют наибольшее влияние на гармоничное построение организации. Полагаю, такой подход не совсем верен т.к. не учитываем многие факторы, которые могут иметь решающее значение. Иллюстрацией такого подхода является схема ситуативных факторов, которые могут оказывать влияние при проектировании организации

Рис. 9.1. Ситуативные факторы проектирования организации[^[22]]

Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, называемым внешней средой. Она находится в процессе постоянного информационного и материального обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность существования и развития. Во внешней среде выделяют две составляющие, по-разному влияющие на организацию: макроокружение и непосредственное окружение [^[23]]

Нередко отличие одной организации от другой объясняется разли­чием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.[^[24]]

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежит предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов в настоящее время и в будущем.[^[25]]

Внешняя среда – это внешнее окружение организации, к изменению которого ему постоянно приходится подстраиваться и приспосабливаться в целях своего выживания, т.е. осуществлять соответствующим образом изменения внутри себя.[^[26]]

Внешняя среда организации – множество объектов и процессов, находящихся и происходящих за пределами организации. Эти объекты и процессы можно рассматривать с двух точек зрения с точки зрения содержания можно выделять внешнюю среду технологическую, экономическую, политическую, социальную, этическую и экологическую; с точки зрения влияния на деятельность организации можно выделять среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.[^[27]]

Рис. 3 Внешняя среда организации[^[28]]

К факторам прямого воздействия внешней среды или микросреды относят: 1.Трудовые ресурсы. Проблема здесь обычно заключается в том, что характеристики индивидов проживающих в конкретном регионе и предлагающих свои услуги, не соответствуют характеристикам работников, в которых нуждается та или иная организация; 2. Профсоюз. Крупные профсоюзы являются, по сути, поставщиками рабочей силы, и руководителям организации приходится принимать это в расчет; 3. Капитал; 4. Материальные ресурсы. Организации часто сталкиваются с проблемой: прекращением поступления материальных ресурсов вследствие различных причин; 5. Поставщики. Самое важное – это бесперебойность в работе поставщиков; 6. Потребители. Организация, обеспеченная всеми видами ресурсов, может, тем не менее, испытывать серьезные трудности или даже прекратить свое существование, если ее продукцию или услугу будут игнорировать потребители; 7. Конкуренты. Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны других фирм и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе; 8. Органы местной власти. В зависимости от характера социально-экономической политики, проводимой этими органами, одни организации могут быть поставлены в более выгодные условия, нежели другие; 9. Географический фактор. Организации, расположенные в европейской части страны могут не ощущать действия этого фактора, но для организаций на севере и востоке страны его нужно учитывать.[^[29]]

К факторам косвенного воздействия внешней среды или макросреды относится: 1. Политическая ситуация. Может быть как благоприятной, так и неблагоприятной для развития различных сфер деятельности. Большое значение для организаций, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет политическая стабильность; 2. Состояние экономики. Если, например, прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть уменьшение запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства; 3. Инфляция. Умеренная инфляция не представляет угрозы для организации. Угрозу представляет голопирующая инфляция, когда обесценивание денег приобретает стремительный характер, что ведет к мгновенной потере ими значительных сумм и, как следствие, их банкротству; 4. Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, который определяет, какие она может вести дела, какие решать вопросы, какие налоги платить и т.д.; 5. Природно-климатические и техногенные факторы. К ним относят землетрясения, наводнение, тайфуны, пожары, взрывы, засуху, град и т.д. Данные факторы спрогнозировать, как правела, невозможно, но последствия можно существенно уменьшить, если заранее принять меры профилактического характера; 6. Средства массовой информации. СМИ может быть как положительной (реклама организации информация о конкурентах) так и отрицательной для организации (недостоверная реклама); 7. Технология. Процесс науки и техники несет в себе огромные возможности и не меньшие угрозы для организации, но многие из них не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, т.к. технические возможности для осуществления коренных изменений создаются преимущественно за пределами отрасли; 8. Менталитет населения. [^[30]]

Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или под­разделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.[^[31]]

Помимо определения (выявления) факторов внешней среду которые будут воздействовать на организацию, необходимо определять характеристики самих факторов: 1.Сложность внешней среды – число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико. Например, регулируя свои отношения с тем или иным сотрудником, организация должна учитывать законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.; 2. Подвижность внешней среды – все объекты и процессы внешней среды находятся в постоянном движении - они непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения. Например, постоянно изменяются финансовые условия (ставки дисконта, уровень инфляции и т.п.), вводятся новые законы и прочие нормативные акты и отменяются старые, изменяются предпочтения и привычки потребителей и т.п.; 3. Взаимосвязанность факторов внешней среды – изменение одного фактора приводит к изменению множества других; 4. Турбулентность внешней среды – изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически, праблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений; 5. Неуправляемость внешней среды – организация имеет ограниченные возможности влиять на внешний контекст своей деятельности: через лоббирование законопроектов, создание фактических монополий, задание собственных стандартов качества и потребления и т.п. Кроме того, даже эти меры способны лишь отчасти стабилизировать среду. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.[^[32]]

Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителя.[^[33]]

Внутренняя среда организации составляет все ее элементы, а также связи и отношения между этими элементами в процессе управления организацией.[^[34]]

Внутренняя среда – это совокупность агентов, действующих внутри самой организации, и их отношений, возникших в процессе ее финансово-хозяйственной деятельности.[^[35]]

В разных учебниках авторы пытаются по своему интерпретировать содержание внутренней среды организации так например:

Рис. 4.1.Структура внутренней среды организации

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структура организации всегда предполагает специализированное разделение труда. Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работу с людьми, предметами, информацией. Содержание задач всегда связано с развитием специализации. Технология – внутренняя переменная организации, представляющая собой способ или процесс преобразования исходных материалов (сырья) в желаемый на выходе продукт. Задачи и технологии тесно связаны между собой, так как выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Люди -  Организация есть не что иное, как люди. Руководство достигает целей организации через других людей, которые являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.[^[36]]

Другой подход как мне кажется, более нейтральной: Внутренняя среда предприятия включает следующие элементы: 1. материальные ресурсы, формирующие материально-техническую базу предприятия; 2 финансовые ресурсы; 3 трудовые ресурсы, систему управления персоналом; 4 информационные ресурсы; 5 технология – способы преобразования ресурсов в результате деятельности предприятий; 6 организационную структуру управления, соответствующую организационно-правовой форме предприятия и целям эффективного хозяйствования; 7 систему коллективных ценностей, традиций, норм поведения, что составляет в совокупности корпоративную культуру.[^[37]]

Внутренняя среда с точки зрения факторов оказывающих влияния на организацию: 1. Стратегия организации. Сформулированные в стратегии цели являются исходными пунктом и структурообразующим элементом, т.к. в зависимости от того, какие цели поставлены перед организацией, будут определены и направления ее деятельности(функции), а затем и ее структура; 2. Структура организации. Она формируется исходя из функциональной структуры, и закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней; 3 Персонал. Это главный фактор внутренней среды. В начале деятельности организации персонал представляет собой группу индивидуальностей, но по мере развития организации каждый становится частью организации, выполняет определенные обязанности, приобретает новые качественные свойства; 4. Технология. Применение технологии зависит от предназначения организации, типа производства и используемой техники; 5. Коммуникации. Информационные процессы, в ходе которых члены организации не только передают, получают и осознают получаемую информацию, но и мотивируют друг друга; 6. Ценности. Этот фактор отражает в основном не материальные, а духовные составляющие внутренней среды организации: традиции, нормы поведения, установки, идеалы и другие, которые принимаются всеми или большинством членов организации и которые задают ориентиры их поведения и интерпретации событий внутренней и внешней среды.[^[38]]

Также нужно отметить, что в современной научной литературе есть описания о том, с помощью каких методов можно проанализировать каждый из факторов внешней, внутренней среды. Таким образом, при проектировании организации и при надлежащем исследовании внешней среды совершенно четко можно представлять, как настроить внутреннюю среду для полноценного развития бизнеса.

1. Организационное проектирование как элемент проектирование организации

Организационное проектирование - это упорядочение организационно-структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения эффективности, адаптивности и результативности.[^[39]]

Синонимом данного понятия является понятие - проектирование организационных систем.

Проектирование организационных систем означает процесс создания прообраза бедующей организации, т.е. должен содержать описание организации на начальном этапе и прогноз последующего ее развития. Особое место в данном процессе принадлежит организационной структуре. [^[40]]

Проблема поиска оптимальной структуры управления и ее рационализации исследовались еще в первой половине 20-го века. Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам.[^[41]]

Организационная структура управления – отражения внутреннего строения управляющей системы организации.

Структура – отражение внутреннего строения системы.[^[42]]

В теории организации существуют разные подходы к организационному проектированию: КЛАССИЧЕСКИЙ ПОДХОД. Суть классического подхода к проектированию состоит в выделении основных функций менеджмента: разработка изделий, производство и маркетинг. Цикл начинается с маркетинга и заканчивается производством. Такая последо­вательность требует от организации знаний изменений, происходящих на рынке, и умения реагировать на эти изменения. Наиболее важна функция разработки изделия, определяющая успех деятельности организации в целом. Эта функция должна превращать требования потребителей в изделия, удовлетворяя как по­требителей, так и производственный персонал. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться им в будущем. Применение органических моделей СУ предполагает, что более эффективная организация имеет относительно неспециализированные работы, разнородные функции менеджмента, широкий контроль и децентрализованную власть. Доказано, что такие СУ обеспечивают не только высокие уровни про­изводства и эффективности, но и удовлетворенность работников, адаптивность управления и развития. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СТРУКТУР Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений явля­ется принципиальным отличием бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Она представляет собой формальное, точное, полное и всестороннее описание компании. Это позволяет, пренебрегая излишними деталями, с точностью, необхо­димой для решения конкретной управленческой задачи, увидеть полную картину проблемы под самыми разными углами зрения.[^[43]]

Другой подход представлен в табличном виде:

Рис. 75. Современные подходы к организационному проектированию.[^[44]]

В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит ее после­довательное процессно-целевое описание. Построение организационно-функциональной модели обеспечивает ответы на вопросы «Что?», «Где?» и «Кто?» делает в компании.[^[45]]

При проектировании организации нужно четко представлять предмет и цель организационного проектирования.

Рис.74 Предметы и цели организационного проектирования[^[46]]

В литературе встречается точка зрения, что процесс формирования оргструктуры должен базироваться на системном подходе в частности следующих принципах:

1. Корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации;
2. Обоснование распределение функций, прав и ответственности применительно к решению управленческих задач в организации;
3. Выявлении всех необходимых связей как по вертикали, так и по горизонтали управления, с нахождением оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;
4. Соблюдение принципов и правил композиции и декомпозиции, единства анализа и синтеза, других основных законов организации.[^[47]]

Другие авторы говорят о том, что в практике формирования организационных структур систем управления боль­шое значение имеют три принципа: 1. Единоначалие. Для обеспечения эффективности руководства от­ношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. При этом надо, чтобы подчиненный отвечал только пе­ред одним начальником и получал приказы только от одного начальни­ка. 2.Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости определяет­ся количеством работников, которые непосредственно подчиняются дан­ному руководителю. Технически руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каж­дый сотрудник отчитывался непосредственно передним. Поскольку выс­шее руководство в конечном итоге отвечает за успешное выполнение всех задач организации, у него существует сильный стимул сохранить контроль над возможно большим числом работников. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает вы­полнение функций руководства исполнителями практически невозможным. Современ­ные исследования показывают, что величина нормы не может быть определена однозначно. Уровень управления, характер выполняе­мых задач, характеристики подчиненных и способности руководите­ля — все это играет роль в ее определении.3. Эффективные коммуникации. Для надлежащего выпол­нения полущенных заданий подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.[^[48]]

В наиболее общем виде применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы:

[^[49]]

Как же различные авторы видят сам процесс разработки организационной структуры:

Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующая: 1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными. 2.Установить соотношения полномочий различных должностей. Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимую информацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства. 3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям.[^[50]]

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа. 1. Анализ действующей организационной структуры. В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. 2. Проектирование организационной структуры. Коммерческая организация – весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и т.д. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) не могут быть описаны рациональными величинами. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. 3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.[^[51]]

Разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа. Сначала выполняется построение четырех управленческих регистров в виде иерархических (древовидных) классификаторов: организационной структуры; направлений коммерческой деятельности (бизнесов); бизнес-функций; функций менеджмента. Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответственности подразделений (и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятель­ности, выполнение бизнес-функций и функций управления. Дальнейшая их детализация выполняется стандартными общепризнанны­ми техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором — формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там, где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка, и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соот­ветствующих строк и столбцов матрицы). Полученный список бизнесов (бизнес-потенциал) используется для формиро­вания классификатора основных бизнес-функций. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там, где такие задачи будут выявлены, возникнут бизнес-функции, связанные с их решением. Полученный список основных бизнес-функций используется, в свою очередь, для формирования классификатора обеспечивающих бизнес-функций. В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-функции непосредственно не используются в процессе воспроизводства товарной номенклатуры, а лишь создают благоприятные условия для успешного протекания этого процесса.[^[52]]

Варианты разделения управленческого труда по горизонтали и вер­тикали приводят к формированию той или иной структуры управле­ния организацией. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, в наибольшей степени отвечающую целям и миссии орга­низации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним фак­торам. Такая модель в теории организации называется нормативной. Это в некотором смысле идеальная модель организации, или такая мо­дель, какой она должна быть. В отличие от нее выделяют дескриптивную модель организации — фактически сложившуюся модель, такую, как она есть, с сильными и слабыми сторонами, проблемами, активными и де­структивными элементами, диспропорциями структур и функций и т. д.[^[53]]

В процессе построения полной бизнес-модели компании происходит ее после­довательное процессно-целевое описание. Это позволяет в конце концов получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления: «Зачем?» — «Что?» — «Где?» — «Кто?» — «Как?» — «Когда?» — «Кому?» — «Сколько?»...

Этому процессу организационного проектирования предшествует разработка модели целеполагания (миссии, цели, страте­гии), отвечающей на вопрос: «Зачем компания занимается своим бизнесом (почему именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас)».

На этапе организационного проектирования производится «вертикальное» системно-целевое описание компании. При этом процессы, протекающие в ком­пании, в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по иерархии управления.[^[54]]

Также в целях раскрытия научного подхода к процессу организационного проектирования замечу, что в целях ее создания могут быть использованы определенные методы.

1. Метод оригинального проектирования. Характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуального проекта. Данный метод проектирование имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки. 2. Метод типового проектирования. Предполагает разделение создаваемой системы на компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационных систем. Результат проектирования является индивидуальный проект организации с типовыми элементами в виде организованных модулей. 3.Метод автоматизированного проектирования. В основе данного метода лежит модельный метод, и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта. 4. Проектный метод. При оценке и выборе вариантов проекта могут быть использованы методы: стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценок и т.д. Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования. 5 Метод аналогии. Заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками по отношению к проектируемой организации. К этому методу относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения. 6. Эксперно-аналитический метод. Состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблемы и «узкие места» в работе аппарата управления. 7. Метод структуризации целей. Предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, и последующий анализ ОСУ на соответствие системе целей. 8. Метод организационного моделирования. Состоит разработке моделей распределение полномочий и ответственности в организации.[^[55]]

При практическом формировании структуры управления органи­зацией, или организационном проектировании исходят из несколь­ких различных подходов. При этом основа — линейная иерархическая структура — остается практически неизменной, различные наслоения лишь трансформируют ее. Рассмотрим различные типовые оргструкту­ры управления.[^[56]]

Тип СУ	Преимущества	Недостатки
Линейная	Четкая система взаимных связей и подразделений; единоначалие — один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; явно выраженная ответственность	Вопросы оперативного управления («текучка») доминируют над стратегическими. Тенденции к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, требующих участия нескольких подразделений. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; перегрузка менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, деловых и личных качеств высших менеджеров
Линейно­функциональная Применима для организаций малого и среднего бизнеса	Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями. ЛР осуществляет всю полноту управления, по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и др.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и др.). Характерна оперативность решения стандартных ситуаций	Сложности координации деятельности всех подразделений. Большая нагрузка на общего руководителя и его аппарат по оперативным вопросам производства и управления;ресурсная направленность всей структуры
Линейно­ штабная	Представляет собой линейно­функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер	Недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решения, не участвуют в их реализации
Дивизиональная структура	Представляет собой «скоординированную децентрализацию», за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения — СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц	Большое количество «этажей» управленческой вертикали. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки
Матричная	Применяется при новом или сложном наукоемком производстве товара, услуг, знаний. Как правило, носит временный характер до полной реализации инновационной идеи. Реализация эффективной инновационной деятельности Оперативность в решении нестандартных задач	Двойное подчинение специалистов, вследствие чего: Сложности в установлении четкой ответственности за работу в подразделении и по проекту. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов (по программам и по подразделениям). Высокие требования к квалификации специалистов. Возможные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов
Проектная/Бригадная (сетевая)	Высокая гибкость, сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами	Высокие требования к квалификации специалистов и руководителей проектов. Разделение ресурсов между проектами, что может привести к их дроблению. Сложность взаимодействия нескольких проектов в рамках одной организации

1. Планирование как один из элементов проектирования организации

Еще одним существенным элементом в проектировании организации является планирование.

Руководство в процессе деятельности фирмы обязано четко представлять потребности на перспективу в финансах, материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся ресурсов в процессе работы фирмы. В условиях рыночной экономики фирма не может добиться стабильного успеха без четкого и эффективного планирования своей деятельности.[^[57]]

Планирование – это функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы. План – система целевых показателей развития объекта, отражающих: ожидаемые результаты и направления их использования; распределение ресурсов, необходимых для достижения ожидаемых результатов; этапы и способы достижения ожидаемых результатов.[^[58]]

Планирование – процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени. План – официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действия в нештатных ситуациях.[^[59]]

Планирование – это очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование деятельности организации.[^[60]]

Сущность планирования проявляется к конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.[^[61]]

Таким образом, для начала качественного планирования необходимо определить цели организации.

Цель – желаемое состояние, которое стремится достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям

Рис.4.1. Требования, предъявляемые к целям организации^[62]

Цели должны быть: актуальные, реалистичные, конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной оценке в процессе их постановки и достижения; контролируемые. Цели предприятия должны быть взаимоувязанными, упорядоченными в соответствии с их приоритетностью и подчинены основной, главной, цели, т.е. выстроены в дерево целей

Цели и подцели организации.[^[63]]

Рис. 4.2. Иерархия целей организации[^[64]]

Существуют различные подходы к классификации видов планирования, так например: По содержанию и периоду планы могут быть: 1. Стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет); 2. Тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет); оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее). Планы также классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные.[^[65]]

Виды планирования: долгосрочное планирование, программирование, бюджетное планирование.[^[66]]

Классификация основных видов планов[^[67]]

Основные принципы планирования: 1. Преемственность стратегического и тактического планов; 2 Социальная ориентация; 3. Функционирование объектов планирования по их возможности; 4. Адекватность плановых показателей; 5. Согласованность плана с параметром делового и финансового окружения; 6. Вариантность плана (разработка не менее трех альтернативных планов); 7. Сбалансированность плана (преемственность баланса показателей по иерархии); 8. Экономическая обоснованность плана (окончательный выбор плановых показателей только после системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов); 9. Автоматизация системы планирования (применение компьютерных технологий); 10. Обеспечение обратной связи системы планирования (возможность исполнителю плана передавать свои предложения по корректировке разработчику)[^[68]].

В рамках настоящей курсовой работы считаю, необходимо кратко остановится на стратегическом планировании и бизнес-плане.

Бизнес-план – один из основных плановых документов, составляемых на предприятии. Он может преследовать одну из следующих целей: Стратегическое планирование деятельности фирмы; Привлечение сторонних средств под конкретный проект.[^[69]]

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегическое планирование связывает воедино цели организации, ее ресурсы и возможности, предоставляемые организации ее внешней средой[^[70]]

Рис.10.1. Стратегическое и текущее планирование в общей структуре внутрифирменного планирования[^[71]]

Несмотря на сходство стратегического планирования, и бизнес-плана у низ есть ряд различий: 1. В отличии от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие. В то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации; 2. Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью; 3. В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинг и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.[^[72]]

Бизнес-план должен включать следующие разделы: 1. Резюме; 2. Описание предприятия и отрасли; 3. Описание продукции (услуг); 4. Рыночные исследования и анализ сбыта; 5. Производственный план; 6. Организационный план (план менеджмента); 7. Маркетинговый план; 8. Финансовый план; 9. Анализ риской; 10. Приложение.[^[73]]

Бизнес план, состоит: 1. Возможности фирмы (резюме); 2. Виды товаров (услуг); 3. Рынки сбыта товаров (услуг); 4. Конкуренция на рынках сбыта; 5. План маркетинга; 6. План производства; 7. Организационный план; 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы; 9. Оценка риска и страхования; 10. Финансовый план; 11. Стратегия финансирования.[^[74]]

Блок-схема назначения и применения бизнес-плана за рубежом и в нашей стране могут различаться в деталях, но в принципе они одинаковы:

Состав разделов бизнес-плана и его цели[^[75]]

Подводя итоги данной главе, хочу подчеркнуть, что планирование должно сопровождать организацию от момента идеи ее создания и до момента прекращения ее деятельности. Проектирование организации без четкого, проработанного плана деятельности организации неизбежно приведёт к ее краху.

Заключение

Резюмируя вышесказанное, еще раз хочу подчеркнуть, что проектирования организации это процесс, который целиком и полностью зависит от менеджеров организации. Начиная от самой идеи бизнеса и заканчивая юридическим прекращением деятельности организации, менеджмент непрерывно должен занимается проектированием организации. Если сравнивать, то проектирование организации схоже со строительством здания или выращиванием прихотливого растения, ведь и в том и в другом случае для получения результата необходимы благоприятные внешние условия, средства для реализации задуманного, а также знания в определенной сфере и нацеленность на результат, ну и возможно удача.

Для начала проведения любого вида проектирования организации необходимо четко понимать проблему, которую в рамках проектирования возможно решить. Далее представлять, какие конкретно факторы внешней или внутренней среды могут негативно оказывать влияния на организацию. Существующему бизнесу важно установить негативно влияющие факторы среды для понимания, какими инструментами его влияния можно если не исключить, то кардинально уменьшить. В целях определения подобных факторов существуют методики проведения анализа среды организации, такие как SWOT-анализ, PEST – анализ и. др.

После определения факторов среды необходимо определить организационную структуру. Организационная структура должна создаваться на основе целей и задач организации, учитывая влияния внешней среды.

При создании нового бизнеса параллельно с организационным проектированием необходимо готовить бизнес-план, стратегические планы. Вопрос планирования в организации весьма обширен. Любая организация это инструмент для достижения цели менеджмента. Планирование как нельзя более всего подходит для обозначения текущих и перспективных задач, как работников организации, являясь для них своего рода стимулом, так и для инвесторов для которых, это может быть иллюстрацией целей организации ее успехов и перспектив.

Изучая учебники, я пришел к выводу, что тема проектирование организации охватывает без исключения всю теорию организации и, по сути, является ее синонимом. При подведении итога своей работы, понимаю, что еще очень много тем в рамках проектирования организации не были упомянуты мной, и даже в освященных темах не раскрыты многие нюансы. В работе я пытался поставить себя на место того менеджера, который только начинает проектировать свою организацию, и то какие знание на начальном этапе ему будут необходимы.

Библиография

1. Хорошев А.В. Основы системного проектирование / Хорошев А.В. // URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/sys_project.shtml (Дата обращения: 27.02.2020).

Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Макаров В.М., Попова Г.В.- СПб: Питер, 2011- 256 с.

Материал из Википедии// URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Организация_(значения) (Дата обращения: 29.02.2020).

Гражданский кодекс Российской Федерации // Первоначальный текст документа опубликован в изданиях "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, № 32, ст. 3301,"Российская газета", № 238-239, 08.12.1994.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов – 5-е изд. стереотипн. - М: Магистр: ИНФРА-М, 2010 - 576 с.

Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – 464 с.

1. Черных А.В., Прудникова О.А. Теория организации: учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова – Ульяновск: УлГПУ, 2013 – 201 с.
2. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020)
3. Зуева Е.И. Экономика организации: краткий курс лекций для студентов направления подготовки 38.03.06 Торговое дело / Е.И. Зуева // ФГБОУ ВО «Саратовский ГАУ». – Саратов, 2016 - 87 с.
4. Батурин В.К. Общая теория управления / В.К. Батурин – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 487 с.

Крюков Р.В. Антикризисное управление. Конспект лекций / Р.В. Крюков–М.: А-Приор. 2007 – 128 с.

1. Гавриленко В.М. Менеджмент (конспект лекций в схемах) / В.М. Гавриленко – М.: А-Приор. 2010 – 192 с.
2. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко– М.: ИТК «Дашков и К», 2016 – 240 с.

Долгов А.И. Теория организации: учеб. Пособие / А.И. Долгов – 4-е изд., стереотип. - М.: ФЛИНТА, 2016 – 224 с.

Яськов Е.Ф. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов, обущающихся по специальности «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление» / Е.Ф. Яськов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 271 с.

1. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко – М.:ИТК «Дашков и К», 2018 – 370 с.
2. Фомичев А.Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А.Н. Фомичев– 2-е изд.- М: ИТК «Дашков и К», 2017 - 348 с.
3. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова – 3-е изд. Стер - М.: Флинта, 2017 – 262 с.

Агарков А.П. Теория организации. Организация производства: интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков и др.; под общ. ред. А.П. Агапкова – 3-е изд., стер.– М.: ИТК «Дашков и К», 2020 – 271 с.

Устинов А.В. Теория организации: учебно-практическое пособие (издание 5-е, переработанное и дополненное) / А.Н. Устинов, В.А. Селезнев – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2009 – 208 с.

Кузьмин В.Р. Информационное обеспечение процессов бизнес-планирования / В.Р. Кузьмин – М.: Лаборатория Книги, 2010 – 90 с.

Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина – Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т, 2016 – 380 с.

Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018 – 520 с.

1. Ключников А.В. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие / А.В. Ключников; Российская международная академия туризма - М.: Советский спорт, 2010 – 172 с. – (Профессиональное туристское образование).
2. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций / С.А. Яблокова – М.: «Приор-издат», 2007 – 80 с.
3. Башкирцев А.В., Салихова Л.Ш., Авилова В.В., Парфильева Е.Н. Бизнес-планирование на предприятии: учебное пособие / А.В. Башкирцев [и др.]; Минорбнауки России, Казань. нац. исслед. технол. ун-т.– Казань: Изд-во КНИТУ, 2018 - 160 с.
4. Афонасова М.А. Бизнес-планирование: учебное пособие / М.А. Афоносова – Томск: Эль Контент, 2012 – 108 с.
5. Черняков В.З. Бизнес-планирование: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / [В.З. Черняков и др.]; под ред. В.З.Чернякова, Г.Г. Чараева – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 591 с.
6. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009 – 414 с.

1. Хорошев А.В. Основы системного проектирование / Хорошев А.В. // URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/sys_project.shtml (Дата обращения: 27.02.2020). ↑

2. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Макаров В.М., Попова Г.В.- СПб: Питер, 2011 – С.182 ↑

3. Материал из Википедии// URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Организация_(значения) (Дата обращения: 29.02.2020). ↑

4. Гражданский кодекс Российской Федерации // система Консультант Плюс URL: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?rnd=66D9B1CEE23A162AB2E56EED52FD98B2&base=LAW&n=340325&dst=4294967295&cacheid=35143974863E68B0CF2F83ABE17FC387&mod (Дата обращения: 29.02.2020) ↑

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М: Магистр:ИНФРА-М, 2010 – С.295 ↑

6. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С.399 ↑

7. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С.399 ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М: Магистр: ИНФРА-М, 2010 – С.295 ↑

9. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.М. Макаров, Г.В. Попова - СПб: Питер, 2011 – С.182 ↑

10. Черных А.В., Прудникова О.А. Теория организации: учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова – Ульяновск: УлГПУ, 2013 – С. 14 ↑

11. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020) ↑

12. Зуева Е.И. Экономика организации: краткий курс лекций для студентов направления подготовки 38.03.06 Торговое дело / Е.И. Зуева // ФГБОУ ВО «Саратовский ГАУ». – Саратов, 2016 – С. 9 ↑

13. Черных А.В., Прудникова О.А. Теория организации: учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова – Ульяновск: УлГПУ, 2013 – С. 17 ↑

14. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020) ↑

15. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020) ↑

16. Батурин В.К. Общая теория управления / В.К. Батурин – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – С.6 ↑

17. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С.399 ↑

18. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С.413 ↑

19. Крюков Р.В. Антикризисное управление. Конспект лекций / Р.В. Крюков–М.: А-Приор. 2007 – С. 7 ↑

20. Гавриленко В.М. Менеджмент (конспект лекций в схемах) / В.М. Гавриленко – М.: А-Приор. 2010 - С.73 ↑

21. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко– М.: ИТК «Дашков и К», 2016 – С. 25 ↑

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М: Магистр:ИНФРА-М, 2010 – С.296 ↑

23. Долгов А.И. Теория организации / А.И. Долгов - М.: ФЛИНТА, 2016 - С.106 ↑

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М: Магистр: ИНФРА-М, 2010 – С.296 ↑

25. Черных А.В., Прудникова О.А. Теория организации: учебник / А.В. Черных, О.А. Прудникова – Ульяновск: УлГПУ, 2013 – С. 34 ↑

26. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко – М.: ИТК «Дашков и К», 2016 – С. 25 ↑

27. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020) ↑

28. Черных А.В., Прудникова О.А. Теория организации: учебник/ А.В. Черных, О.А. Прудникова – Ульяновск: УлГПУ, 2013 – С. 34 ↑

29. Яськов Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 - С.49-53 ↑

30. Яськов Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 - С.49-53 ↑

31. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М: Магистр: ИНФРА-М, 2010 – С.297 ↑

32. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020) ↑

33. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко – М.:ИТК «Дашков и К», 2018 – С.155 ↑

34. Фомичев А.Н. Исследование систем управления: учебник для бакалавров / А.Н. Фомичев– 2-е изд.-М: ИТК «Дашков и К», 2017 - С.178 ↑

35. Руденко Л.Г. Планирование и проектирование организаций: Учебник для бакалавров / Л.Г. Руденко – М.: ИТК «Дашков и К», 2016 – С. 25 ↑

36. Петрович В.М., Брасс А.А. Управление организацией курс лекций / В.М. Петрович, А.А. Брасс - Минск, 2009 URL: https://refdb.ru/look/1173718-pall.html (Дата обращения 29.02.2020) ↑

37. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко – М.:ИТК «Дашков и К», 2018 – С.156 ↑

38. Яськов Е.Ф. Теория организации / Е.Ф. Яськов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 - С.57-62 ↑

39. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова – М.: Флинта, 2017 - С. 165 ↑

40. Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М. Теория организации. Организация производства / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков – М.: ИТК «Дашков и К», 2020 - С.92-93 ↑

41. Устинов А.В. Теория организации: учебно-практическое пособие / А.Н. Устинов, В.А. Селезнев – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2009 - С. 111 ↑

42. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.М. Макаров, Г.В. Попова - СПб: Питер, 2011 – С.181 ↑

43. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С.402-403 ↑

44. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова – М.: Флинта, 2017 - С. 166 ↑

45. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С. 403 ↑

46. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова – М.: Флинта, 2017 - С. 166 ↑

47. Агапков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М. Теория организации. Организация производства / А.П. Агапков, Р.С. Голов, А.М. Голиков– М.: ИТК «Дашков и К», 2020 - С.92-93 ↑

48. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Макаров В.М., Попова Г.В.- СПб: Питер, 2011 – С.181 ↑

49. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / Демчук О.Н, Ефремова Т.А. – М.:Флинта, 2017 - С. 167 ↑

50. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009 – С. 118 ↑

51. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова – М.:Флинта, 2017 - С. 169 ↑

52. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С. 404-405 ↑

53. Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / В.М. Макаров, Г.В. Попова - СПб: Питер, 2011 – С.188 ↑

54. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С. 404 ↑

55. Демчук О.Н. Теория организации: учеб. Пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова – М.:Флинта, 2017 - С. 176 ↑

56. Лялина А.М. Теория менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения/ А.М. Лялина - СПб: Питер, 2010 – С. 400-402 ↑

57. Кузьмин В.Р. Информационное обеспечение процессов бизнес-планирования / В.Р. Кузьмин – М.: Лаборатория книги, 2010 – С.8 ↑

58. Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина – Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т, 2016 – С. 70 ↑

59. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018 - С. 125-126 ↑

60. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009 С. 108 ↑

61. Ключников А.В. Основы менеджмента: учеб. Пособие / А.В. Ключников -М.: Советский спорт, 2010 С. 105 ↑

62. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018 - С. 123 ↑

63. Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина– Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т, 2016 – С. 70 ↑

64. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018 - С. 126 ↑

65. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева– М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009 С. 109 ↑

66. Вырупаева Т.В., Драганчук Л.С., Егошина О.Л. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина– Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т, 2016 – С. 71 ↑

67. Ключников А.В. Основы менеджмента: учеб. Пособие / А.В. Ключников -М.: Советский спорт, 2010 С. 108-109 ↑

68. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Е.П. Гусева– М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009 С. 111-112 ↑

69. Кузьмин В.Р. Информационное обеспечение процессов бизнес-планирования / В.Р. Кузьмин – М.: Лаборатория книги, 2010 – С.9 ↑

70. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент. Конспект лекций / С.А. Яблокова – М.: «Приор-издат», 2007- С. 35 ↑

71. Ключников А.В. Основы менеджмента: учеб. Пособие / А.В. Ключников -М.: Советский спорт, 2010 С. 107 ↑

72. Башкирцев А.В., Салихова Л.Ш., Авилова В.В., Парфильева Е.Н. Бизнес-планирование на предприятии: учебное пособие / А.В. Башкирцев и др. – Казань: Изд-во КНИТУ, 2018 - С.28 ↑

73. Афонасова М.А. Бизнес-планирование: учебное пособие / М.А. Афоносова – Томск: Эль Контент, 2012 - C.24 ↑

74. Кузьмин В.Р. Информационное обеспечение процессов бизнес-планирования / В.Р. Кузьмин– М.: Лаборатория книги, 2010 – С.12 ↑

75. Черняков В.З. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.З. Черняков – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – С. 41-44 ↑