Проектирование организации (Теоретические основы построения организации)

Содержание:

Введение

Любая сложная система строится по иерархическому, много­уровневому принципу. Уровень управления определяется элемен­тами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управ­ления системы создается специальный аппарат, структура которо­го определяется составляющими его звеньями и количеством иерар­хических ступеней управления. Структура управления должна обес­печивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного кол­лектива, любого социума, включая и семейные отношения.

Разумно созданная структура системы управления в значи­тельной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, суще­ственно влияет на формы и организацию планирования, оператив­ного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управ­ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов­ке кадров.

Цель данной работы: рассмотреть понятие и сущность организации, определить ее основные характеристики и методы построения.

Объект исследования - организация и ее элементы.

Предмет исследования – анализ элементов проектирования организации в различных экономических условиях.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы построения организации

1.1 Понятие и значение организации в менеджменте

Как функция управления организация представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, сформулированных на этапе планирования.

В процессе организации разрабатывается система мер, регламентирующих деятельность аппарата управления, направленную на достижение целей функционирования. К таким мерам относятся:

- построение рациональной системы организации;

- формирование оптимальной структуры организации;

- обеспечение организации всеми необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, энергетическими и др.) [10,с.44.].

Разработка и построение рациональной системы организации предполагает определение числа, состава, а также количественных и качественных характеристик входящих в нее элементов. Основными элементами хозяйственной организации являются входящие в ее состав структурные подразделения, каждое из которых выполняет свою четко определенную функцию. Поэтому в основе построения рациональной системы организации лежит принцип функционального разделения труда.

Согласно указанному принципу, для формирования структуры любой организации необходимо сначала определить основные функции, которые эта организация должна осуществлять. Затем, для обеспечения выполнения каждой из выделенных функций формируются конкретные рабочие группы, т.е. основные элементы организации. На заключительном этапе формирования системы организации осуществляется ряд мероприятий, направленных на определение состава, количественных и качественных характеристик элементов.

В рамках формирования оптимальной структуры управления организацией осуществляется распределений ее основных элементов по уровням управления, а также разрабатывается сеть горизонтальных и вертикальных информационных взаимосвязей, соединяющих указанные элементы.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [9,с.87].

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации [10,с.47]. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Практически все планы, составляемые в организации, наряду с перечнем необходимых действий аппарата управления и исполнительского персонала, содержат элемента организационных мероприятий. Довольно часто проведение подобных мероприятий предполагает перестройку структуры управления с целью повышения эффективности деятельности организации, в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры внешней среды.

Для государственных организаций эта задача является новой. Раньше в основном применялись стандартные виды структур управления, разрабатываемые министерствами и ведомствами специально для различных отраслей народного хозяйства. В настоящее время ситуация существенно изменилась. Большинство организаций получило право самостоятельно формировать свою структуру управления. Вследствие этого в структуре управления таких организаций наблюдаются следующие изменения:

-   отказ от разделения организации на группы по функциональному принципу;

-     сокращение числа уровней управления;

- появление принципиально новых структурных подразделений (например, отделов маркетинга, связей с общественностью и др.) [9,с.144].

Наряду с формированием системы и структуры организации важную роль в процессе осуществления административно-организационной функции играет обеспечение организации необходимыми ресурсами. Основной целью указанного процесса является обеспечение бесперебойного функционирования предприятия.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей [8,с.177].

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры.

Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:[4,с.154].

- структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

- обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

- адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Организационные структуры управления как форма разделения и кооперации управленческого труда представляют собой состав звеньев и уровней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Звено управления – структурное подразделение или отдельный работник, выполняющие соответствующие функции управления. Уровень управления – это совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.

Структуре управления присущи связи двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных звеньев управления). В свою очередь вертикальные связи могут быть линейные (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем).

В основе структурного деления, структуризации органов управления могут лежать различные признаки:

- функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями – сбыт, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

- географический или территориальный (создание региональных отделений, местные представительства для компаний, рассредоточенных на больших территориях);

- продуктовый (деление организации на элементы происходит по видам товаров или услуг, в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения);

- групп потребителей (подразделения группируются вокруг определенной группы потребителей) [2,с.87].

В менеджменте исторически сформировалось четыре типа структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

Для линейной структуры управления характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления. К преимуществам данной структуры управления относятся: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей; невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений; оперативность управления; управление контролем за деятельностью подчиненных. Наиболее существенным недостатком данного типа структур управления является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями [3,с.88].

Функциональная структура управления впервые была введена в практику управляющим сталелитейной компании Ф.Тейлором. Этот тип структур управления основывается на том, что в пределах определенных функций управления создаются управленческие подразделения, которые передают нижестоящей ступени управления или непосредственно исполнителям обязательные для них решения [3,с.90].

Главным преимуществом функциональной структуры является то, что создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников. Специализированные функциональные подразделения оказывают помощь линейному руководителю. Особенно плодотворна именно эта структура управления, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руководителей этих видов работ. Традиционно на производстве действуют следующие функциональные блоки: планирования, оперативного управления, снабжения, бухгалтерского учета и в последние годы – маркетинга. На практике часто применяются различные гибридные структуры управления, так называемая дихотомия, т.е. деление на пары «соподчиненных» элементов.

Наиболее существенным недостатком этого типа структур управления является нарушение принципа единоначалия, подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей, и перед ними возникает проблема выбора приоритета действий. Сложно осуществлять координацию и согласованность решений специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структуры – большинство оперативных решений, независимо от их важности, должен принимать высший руководитель. Опыт управления убедительно показывает, что функциональную структуру целесообразно применять в тех случаях, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и действует в стабильных внешних условиях.

Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Линейно - функциональная структура управления характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать [3,с.94].

В структурах линейно-функционального типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация. Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, увеличивается нагрузка на руководителя.

Матричная структура управления. Базой для создания матричной структуры управления является линейно-функциональная. Наряду с функциональными подразделениями, в линейно-функциональной создаются временные проектные группы для решения конкретных проблем.

В проектную группу входят работники функциональных подразделений.

Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна быть выполнена работа (профессионально). Когда цели будут достигнуты, члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления. Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы.

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

- Ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

- Четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работает на перспективу;

- Ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

- Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

- Максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Факторы проектирования организации. Принципы построения организации

В конце XX века главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Сейчас эти изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью.

При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях эти методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения может лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также — масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управления.

Производственная структура организации – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход»: готовый продукт, новшество и т.п.[7, с.45.]

Организационная структура – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, проекта [7,с.47].

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру [11,с.77-78].

Элементы проектирования организации

Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение ее ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.

Процедура организационного проектирования включает в себя следующие основные этапы:

1.      Определение миссии, целей функционирования и основных функций организации.

2.      Выбор правовой формы создаваемой организации или объединения.

3.      Формирование рабочих групп организации (функциональная департаментализация).

4.      Распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления организации.

5.      Выбор оптимальной структуры управления.

6.      Делегирование полномочий и распределение ответственности.

7.      Создание системы коммуникаций и информационного обеспечения организации.

8.      Формирование и развитие имиджа организации.

Миссию часто определяют как предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды. По сути, миссия представляет собой определенную концепцию управления, придающую фирме характерные черты, отличающие ее от других предприятий.

Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса организационного проектирования. От того, насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.

На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние следующие факторы:

1.  Собственники фирмы.

2.  Сотрудники.

3.  Покупатели.

4.  Деловые партнеры.

5.  Накопленные организацией ценности.

6.  Стиль управления.

7.  Внешняя среда организации.

Глава 2. Построение организаций в современной российской экономике

2.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию подразделений, по взаимодействию с человеком

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено.

Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления организацией, т.е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи. В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур можно разделить на две основные группы. К первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры управления, ко второй – адаптивные, или органические.

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями по данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый; из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы

Основными видами бюрократических структур управления являются линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры.

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые гибкие типы организационных структур. Такие структуры называются органическими, или адаптивными, поскольку их можно быстро приспособить к изменяющимся условиям внешней среды и потребностями самой организации.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной системы», работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной, работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально просматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют лишь немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

К адаптивным можно отнести программно-целевую, матричную и матрично-штабную организационные структуры.

Программно-целевая структура управления широко применяется в научно-исследовательских, проектных и экспериментальных организациях, создаваемых на временной основе для решения какой-либо конкретной задачи или выполнения программы. Например, для разработки и внедрения в производство принципиально нового вида продукции или усовершенствования технологии производства.

Психология и поведение отдельного человека как личности существенно зависят от социальной среды. Последняя представляет собой сложно устроенное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные разнообразные более или менее устойчивые соединения, называемые группами. Среди таких групп можно выделить большие и малые. Большие группы представлены государствами, нациями, народностями, партиями, классами, другими социальными общностями, выделенными по профессиональным, экономическим, религиозным, культурным, образовательным, половым и другим всевозможным признакам. Через эти группы осуществляется воздействие идеологии общества на психологию составляющих его людей.

Непосредственным проводником влияния общества и больших социальных групп на индивида является малая группа.

Малая группа – это элементарная ячейка общества, в которой человек проводит большую часть своей жизни. Известный тезис о зависимости поведения личности от социальной среды правильнее было бы сформулировать, как мысль о зависимости личности от психологии и отношений, существующих в малых группах. Примерами малых групп, наиболее значимых для человека, являются семья, школьный класс, трудовой коллектив, объединения близких друзей, приятелей и т.п.

Малую группу характеризует психологическая и поведенческая общность ее членов, которая выделяет и обособляет группу, делает ее относительно автономным социально психологическим образованием. Эта общность может обнаруживаться по разным характеристикам - от чисто внешних (например, территориальная общность людей, как соседей) до достаточно глубоких внутренних (например, члены одной семьи). Мера психологической общности определяет сплоченность группы - одну из основных характеристик уровня ее социально-психологического развития.

Естественные группы делятся на формальные и неформальные (другое название - официальные и неофициальные). Первых отличает то, что они создаются и существуют только в рамках официально признанных организаций. Цели, преследуемые официальными группами, задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией, в которую данная группа включена.

В организации существует 3 основных типа формальных групп:

1. Группа руководителя - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.

2. Производственная группа - состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

3. Комитет – постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Неформальной считается спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Цели неформальных групп обычно возникают и существуют на базе личных интересов их участников, могут совпадать и расходится с целями официальных организаций [5,с.56].

У неформальных групп, также как и у формальных, имеется иерархия, лидеры и задачи, а также определенные правила, которые служат для членов группы эталоном поведения. Специфика состоит в том, что формальная организация создается по заранее продуманному плану, а неформальная возникает спонтанно, как реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

2.2. Преобразование организационной структуры при изменении формы собственности

Основная проблема при выборе оптимальной правовой формы организации заключается в том, что необходимо найти оптимальное для учредителей соотношение между их правами, выгодами и обязанностями. Чем выше степень ответственности учредителей по обязательствам организации, тем выше рейтинг организации на рынке. С другой стороны, в случае банкротства предприятия, его учредители понесут потери, пропорциональные степени их ответственности. Следовательно, степень ответственности учредителей организации должна быть минимально достаточной для того, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия со стороны деловых партнеров, и в то же время вполне приемлемой для самих учредителей.

В связи с участием в образовании имущества юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество, а также не иметь таких прав. С этой точки зрения все организации можно разделить на три основных группы.

К организациям, в отношении которых их участники имеют обязательственные права, относятся хозяйственные товарищества и общества, производственные и потребительские кооперативы.

К организациям, на имущество которых их учредители имеют право собственности или иное вещное право, относятся государственные и муниципальные унитарные предприятия, в том числе дочерние предприятия, а также финансируемые собственником учреждения.

К организациям, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные и иные фонды, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы).

Коммерческие организации, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в других формах, предусмотренных законом.

Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Любые организации подлежат государственной регистрации в органах юстиции в порядке, определяемом законом о регистрации юридических лиц. При государственной регистрации фирменное наименование организации, включаются в единый государственный реестр юридических лиц, открытый для всеобщего ознакомления.

Любая организация действует на основании устава, либо учредительного договора и устава, либо только учредительного договора. В случаях, предусмотренных законом, юридическое лицо, не являющееся коммерческой организацией, может действовать на основании общего положения об организациях данного вида.

Учредительный договор юридического лица заключается, а устав утверждается его учредителями (участниками). В учредительном договоре должны определяться наименование организации, место ее нахождения, порядок управления деятельностью и т.п. В учредительных документах некоммерческих организаций и унитарных предприятий, а в предусмотренных законом случаях и других коммерческих организаций должны быть определены предмет и цели деятельности юридического лица. Предмет и определенные цели деятельности коммерческой организации могут быть предусмотрены учредительными документами и в случаях, когда по закону это не является обязательным.

В учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности. Договором определяются также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей (участников) из его состава.

Изменения учредительных документов приобретают силу для третьих лиц с момента их государственной регистрации.

Юридическое лицо осуществляет хозяйственные операции через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами.

Порядок назначения или избрания органов юридического лица определяется законом и учредительными документами.

Организации могут иметь представительства и филиалы.

Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.

Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавшим их юридическим лицом и действуют на основании утвержденных им положений.

Руководители представительств и филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности.

Представительства и филиалы должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица.

Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) преобразуется в хозяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном настоящим Кодексом, либо может создать для осуществления предпринимательской деятельности хозяйственное общество или участвовать в таком обществе.

Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, также могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) этих организаций. Ассоциация (союз) некоммерческих организаций является некоммерческой организацией.

Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.

Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и в порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации.

Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности ее членов с включением слова «ассоциация» или «союз».

Учредительными документами ассоциации (союза) являются учредительный договор, подписанный ее членами, и утвержденный ими устав.

2.3. Новое в типах организаций

Для успеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециализированных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались наверху иерархической пирамиды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.

Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить психологический настрой большинства специалистов, стремившихся, прежде всего, сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.

Главная суть новшества – перевод компаний в более плоское организационное построение, поскольку оказалось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная корпорация представляет систему, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально созданных группах над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. При такой организационной структуре имеется всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руководство конкретными процессами [3,с.125].

Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В отличие от вертикальной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка.

В результате новых организационных преобразований обычно резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяется качеству обслуживания клиентов.

Обычно первая фаза преобразований компании происходит на основе процесса перехода всей группы основных предприятий компании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые общества компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать полноценное предприятие, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала интеграции.

На следующем этапе проводится работа по повышению качества управления, приведению структур и систем управления к соответствующим требованиям стандартов для подобных компаний. Среди последних:

- достижение максимальной отлаженности систем управления;

- создание операционных дочерних структур;

- развитие корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, мотивация, кадровой политики и общественных связей;

- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам, обеспечивающего максимальный учет требований рынка и первоклассное обслуживание потребителей [8,с.244].

Все структурно-организационные стратегии достигнут положительного эффекта при условии, что в компании существует собственная программа – концепции стратегического развития компании. В такой программе учитываются все этапы и направления структурных преобразований компании.

Организационная перестройка компании основана на избирательном подходе по критериям стратегической значимости и экономической эффективности. При таком подходе консолидируются все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделения, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компании, не включается обычно в консолидированную структурную систему компании.

За последние годы в России получила распространение еще одна форма организационной структуры производственного управления – промышленные холдинги. Предприятиям, обычно одной отрасли производства, удобнее осуществлять контроль совместно деятельности и решать вопросы общего стратегического планирования, сохраняя при этом свою хозяйственную и правовую самостоятельность. Наиболее распространенный метод создания холдинговой компании – владение контрольными пакетами акций или других ценных бумаг промышленных фирм. Держатель контрольного пакета имеет возможность контролировать ход производства и сбыта продукции, входящих в холдинг предприятий.

Сложна и разнообразна современная территориальная структура крупных концернов, начиная от сети дочерних предприятий транснациональных гигантов и кончая созданием оффшорных компаний в различных странах. Оффшорные предприятия создаются, как правило в небольших странах, стремящихся получать доходы от привлечения капиталов иностранных инвесторов путем предоставления им налоговых льгот при условии, что иностранные фирмы не будут вести никакой деятельности в так называемой оффшорной зоне.

2.4. Построение организаций в России в условиях перехода к рынку

В России постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Люди заинтересованы ныне в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники действуют «В одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива и, в то же время, учитывается вклад каждого в конечные результаты деятельности. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует всю работу, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать деятельность данного подразделения со стратегическим интересами компании в целом.

Сейчас в период формирования и ускоренного развития отечественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые организационные формы управления предприятием. Среди них развитие получают как компании с горизонтальной структурой управления, так и смешанные формы управления. Анализ процессов управления промышленными компаниями показывает, что сейчас в России наиболее распространенной формой структурной организации производства в топливно-энергетическом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний являются пока вертикальные интегрированные компании в форме акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в единую систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива капитала.

Структурно формирование российской компании во многом предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии. Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем месте выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста).

Еще одна важная тенденция, характерная для современной России, - слияние разных компаний, организаций, банков. Стало очевидным, что рост компании является одним из главных источников увеличения эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компании, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изменяются управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость организации и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства.

Заключение

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки.

Управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда пла­нируется дальнейшее развитие системы,

Обоснованный выбор типа организационных структур зави­сит от взвешенного анализа многих факторов: возможность исполь­зования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняе­мых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала.

Любая, даже самая совершенная структура управления обре­чена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых орга­низационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций меж­ду элементами системы управления, моральном старении структу­ры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (за­мена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Одна­ко большинство структурных преобразований встречает сопротив­ление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них бу­дут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем, и каж­дое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к воз­можным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов дея­тельности.

Список использованной литературы

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ, - 1997.-334с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарика,2002.-288с.
3. Войнич. А.В. Современная организация: процесс развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №3.-С.61-64.
4. Гадушаури Г. В., Литван Б. Г. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 1999.-294с.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2001.-240с.
6. Горин Ю.В. Выполнение и контроль стратегии в управлении компанией // Менеджмент в России и за рубежом. -2004.-№3.-С.37-40.
7. Гришанина Н. В., Лопашина Г. С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 1999.-190с.
8. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ.- М.: Дело, 1998.-702с.
9. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2001.-149с.
10. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало,2000.-388с.