Проектирование организации (Способы самосохранения организации, принципы построения организационных структур управления и факторы, влияющие на формирование организации)

Содержание:

Введение

В наше время одним из самых важных видов деятельности человека является управление. Под влиянием информационного общества в развитых странах деловая среда претерпела значительные изменения. Одним из важных последствий информационной революции явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе побеждать будет та организация, которая наиболее эффективным образом приспосабливается к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. Поэтому очень важно определить правильную модель организации, грамотно сформировать ее организационную структуру.

Глава 1. Теоретические основы проектирования организации

1.1. Основные принципиальные модели организации в менеджменте

Степень развитости современной экономики, ее возможность гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени во многом зависят от того, какого типа организации в ней распространены.

Организация – это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация – это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи.^[[1]]

Существует несколько условий, без которых проектирование, формирование и создание организации невозможно:

1. Наличие хотя бы двух людей, считающих себя частью организации;
2. Наличие хотя бы одной цели (миссии), которая принята группой людей как общая;
3. Наличие плана развития организации.

Все организации делятся на два типа: корпоративные и индивидуалистические.

К организациям корпоративного типа относятся организации с так называемой классической или бюрократической моделью. Такая структура характерна для стабильной внешней среды.

К организациям индивидуалистического типа относят организации, использующие специфические модели, например:

• Модель участия. Более эффективная форма. Предполагает участие в управлении всего персонала.
• Ситуационная модель. Это рыночная модель, которая изменяется в зависимости от ситуации на рынке и во внешней среде.
• Предпринимательская модель. Предполагает участие персонала не только в управлении, но и в собственности предприятия.

Рассмотрим некоторые особенности указанных типов предприятий.

Корпоративный тип организации (корпорации).

Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия на информацию. Основным принципом в борьбе против конкурентов для корпорации является поддержка слабых и ограничение сильных.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Так, например, интересы разделенных людей согласовываются лидерами корпораций. Это является основным источником их власти, поэтому в основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за свои филиалы. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая коллективная ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства.

Индивидуалистический тип организации.

Индивидуалистический тип организации, в свою очередь, является противоположным корпоративному. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение – свободное, открытое, добровольное. Сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований. Например, коллективная собственность – это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии в такой организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его мотивированность и способности и проектируется работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Структуру организации во многом определяют конкретный рынок экономикми. Предпринимателю необходимо наиболее эффективным образом приспособить свою организацию к требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего.

Отсюда вытекают основные принципиальные модели организации в менеджменте: партисипативная модель (модель участия), модель, ориентированная на рынок, и предпринимательская модель.

Модель участия (партисипативная)

Модель участия – это модель, использующая участие работников в управлении, обеспечивающая мотивированность их труда, обострение чувства собственника. В таких организациях работники могут участвовать в принятии решений, в процессе постановки целей, а также в решении проблем организации. Им дано право выдвигать предложения, вырабатывать альтернативы решений проблем, выбирать окончательное решение.^[[2]]

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий. В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

• Советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);
• Технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, бригадиры рабочих участков);
• Советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта).

Решения советов и комитетов являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются.

Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

Моедль, ориентированная на рынок.

Организации, ориентированные на рынок - это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы) группируются вокруг рынка. Это организации, движимые рынком.^[[3]]

Функции штаб-квартиры организации, ориентированной на рынок:

• стратегическое развитие организации;
• исследования и передовые разработки;
• контроль распределения и использования финансов, финансовое планирование;
• управление персоналом, подбор персонала;
• работа с информацией (прием, переработка и анализ), поступающей от филиалов и из внешней среды;
• общемировая координация.

Такая организация децентрализовывает производственные операции по континентам, а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента. Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор.

Предпринимательская модель организации.

Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.^[[4]]

Особенности предпринимательских организаций:

• Принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
• Предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
• Консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;
• Ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
• Подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;
• Критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

1.2. Способы самосохранения организации, принципы построения организационных структур управления и факторы, влияющие на формирование организации

В условиях рыночных конкурентных отношений существует реальная необходимость в самосохранении организации. Влияние факторов внешней среды организации отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.

Закон самосохранения: Каждая организованная динамическая система обычно противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям, используя для этого значительную часть своего потенциала.^[[5]]

Самосохранение — это частный случай, составная часть устойчивости и надежности системы-организации.

Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — консерватизма и развития. Консерватизм приводит к застою, а ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.

Самосохранение организации есть результат действия двух противоположных факторов: стабильности и развития. Первоочередной задачей руководителя организации является нахождение баланса между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем и упадком, а второго — временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем.

Чтобы оценить последствия, к которым приведет реакция организации на внутренние и внешние отрицательные воздействия, следует учитывать ряд факторов.

Внутренние факторы:

• Миссия организации;
• Характеристика ее организационной структуры и культуры;
• Уровень квалификации руководства и сотрудников;
• Коммуникации;
• Используемые ресурсы и технологии;
• Продвижение товаров на рынке.

Внешние факторы:

• Демографические факторы;
• Общий уровень развития экономики страны;
• Политические условия;
• Уровень развития технологии;
• Объемы поступающих данных и информации;
• Особенности национальной культуры.

Названные факторы могут как повысить, так и понизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно их использовать, а именно:

• Повышать квалификацию и профессионализм подчиненных;
• Следить за развитием технологии;
• Следить за изменениями рыночной конъюнктуры и строить прогнозы;
• Стремиться к обладанию свежей информацией;
• Создавать союзы и ассоциации с аналогичными организациями;
• - Страховать наиболее рискованные виды деятельности;
• Повышать ликвидность организации.

Существует три варианта реализации закона самосохранения.

Первый вариант: ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о законе самосохранения. Закон фактически не действует, пока организация действует успешно. Если появляются признаки неблагополучной ситуации, организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться. В итоге растут затраты, которые часто являются невосполнимыми. Вместо увеличения происходит уменьшение энергии удержания.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Если организация стабильна и энергия удержания превалирует над энергией ликвидации, руководитель не предпринимает никаких радикальных действий и только формирует потенциальные ресурсы удержания. Работники не думают о самосохранении. Как только начинаются неблагоприятные изменения, работники переходят к активным действиям, часть даже уходит из организации, а другие предлагают руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации.

Третий вариант: и руководитель, и подчиненные знают о законе самосохранении. Этот вариант наиболее благоприятный, характеризующий профессиональный подход к деятельности организации. Каждый работник в пределах своих полномочий и ответственности предполагает возможность того, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Стремясь сохранить организацию и свое рабочее место, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Так как организация понимается как открытая система, большую роль для ее самосохранения играет уровень взаимодействия с внешней средой. Взаимодействие осуществляется путем встраивания во внешнюю среду: создание союзов и ассоциаций, формирование лобби и продвижение своих представителей в различные влиятельные организации. Руководитель любой организации осознает необходимость повышать устойчивость своей организации и делает либо профессионально, либо на уровне здравого смысла.

Э. А. Смирнов отмечает 4 стратегии, которые следует применять в работе с внешней средой.^[[6]]

1. Пассивно-индивидуальная стратегия основана на ожидании партнеров и предложений для заполнении свободных ниш в деятельности сторонних организаций; предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Стратегия уместна, если внешняя среда не предъявляет серьезных требований к параметрам организации, а руководитель организации положительно относится к предпринимательскому риску и имеет дополнительный источник доходов. При использовании стратегии для основной организации возможно ее банкротство или смена стратегии.
2. Пассивно-коллективная стратегия основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в конкретной области. В данной стратегии заинтересован руководитель, способный специально создать под нее организацию. Внешняя среда предоставляет развитую инфраструктуру, риск является минимальным, а доходы не самыми высокими, но стабильными. Как правило, такие организации действуют от 3 до 5 лет. Стратегию можно рекомендовать для организаций, работающих в сфере традиционных услуг с высоким уровнем ручного труда. Опасность заключается в том, что слишком пассивная организация полностью теряет инициативу и становится зависимой от окружающей среды.
3. Активно-индивидуальная стратегия предполагает постоянный поиск своей ниши в науке, технологии, информации с целью достижения стабильного развития. Особенно стратегия подходит для молодых руководителей небольших организаций.
4. Активно-коллективная стратегия предполагает создание инфраструктуры под собственную организацию непосредственно ее руководителем. Инфраструктура таким образом играет пассивную роль, а организация активную. Чтобы успешно реализовать такую стратегию руководитель должен обладать знаниями и прирожденными качествами. При выборе партнеров надо удостовериться в соответствии их стратегий активно-коллективной стратегии организации лидера, что возможно только в случае пассивно-коллективных стратегий или, в крайнем случае, пассивно-индивидуальных.

Если внешне нормально работающая организация находится в состоянии неустойчивого равновесия, то для повышения потенциала самосохранения необходимо проведение специальных мероприятий экономического и социально-психологического характера.

Должно быть выполнено диагностическое обследование, аналогичное тому, которое проводится при санации деловой организации. В ходе выполнения обследования составляется перечень проблемных ситуаций, которые могут привести к краху в случае изменений условий существования, и разрабатывается система преодоления возможных сбоев в работе организации.

Мероприятия, которые необходимы для повышения устойчивости организации по отношению к разрушающим воздействиям со стороны внешней и внутренней среды могут иметь организационно-экономический или социально-психологический характер.

К мероприятиям организационно-экономического характера, повышающим устойчивость организации, следует отнести:

• Создание резервного денежного фонда (для некоторых типов деловых организаций, например банков, страховых и инвестиционных компаний, пенсионных фондов наличие обязательного резервного фонда устанавливается в законодательном порядке);
• Увеличение доли высоколиквидных материальных фондов;
• Диверсификация деятельности, то есть использование устойчивых видов деятельности;
• Установление постоянных партнерских отношений с целью формирования устойчивой среды обитания;
• Использование при заключении сделок с партнерами контрактов форвардного типа;
• Совершенствование структуры управления;
• Автоматизация производства;
• Использование ноу-хау и освоение новых технологий работы;
• Активизация маркетинговых исследований с целью выявления новых возможностей организации.

К мероприятиям социально-психологического характера, повышающим устойчивость организации, относятся:

• Разработка системы повышения профессиональной пригодности и квалификации персонала;
• Регулярная оценка уровня профессиональной и психологической пригодности персонала;
• Улучшение социально-бытовых условий;
• Разработка системы мотиваций экономического и социального характера;
• Создание кадрового резерва из людей, входящих в состав организации и из внешней среды;
• Проведение мероприятий по борьбе с конфликтными ситуациями;
• Разъяснение сотрудникам значимости их труда в обеспечении устойчивого существования организации.

Комплекс указанных мероприятий способствует не только самосохранению и выживанию организации в условиях глобального рынка, но и обеспечивает устойчивое поступательное развитие организации.

Проектирование организации невозможно без проектирования сложнейшего механизма - механизма управления. Для этого необходимо владеть методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
2. Выявить и связать между собой всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера цеха;
3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы, что во всех случаях имеет важное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Это заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории, цехи), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры. Это предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за выполнение поставленных задач; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Глава 2. Описание и организационные параметры организации ООО «Арт Металл»

2.1. Анализ организационной структуры организации ООО "Арт Металл"

Начиная проектировать организацию каждый руководитель задумывается о том, какая организационная структура лучше и эффективнее, какая имеет больше достоинств и меньше недостатков. Но в организационной структуре сложно выделить достоинства и недостатки, можно выделить показатели, определяющие область ее применения.

Основные показатели организационной структуры:^[[7]]

• Управляемость, способность быстро и четко реагировать на прямые указания руководящей компании. поступающие сверху.
• Адаптивность, адекватная и своевременная реакция предприятия на изменение внешних условий, способность изменять тактику и стратегию, адаптироваться под внешние и внутренние условия.
• Специализация, разделение труда по выполняемым функциональным обязанностям с целью достижения высокого качества выпускаемой продукции и снижения ее себестоимости.
• Кооперация, выполнение максимального круга работ по выпускаемому продукту в одном структурном подразделении с целью повышения качества и потребительских свойств выпускаемой продукции.
• Затраты на управление.

Классификация типов организационных структур организаций приведена в Приложении 1.

Достоинства и недостатки могут рассматриваться только относительно конкретного предприятия. В данной курсовой работе рассмотрим организационные параметры организации ООО "Арт Металл".

Организационно-правовая форма.

Организация «Арт Металл» является обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью — это учрежденное одним или несколькими юридическими или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Место расположения организации.

Компания ООО "Арт Металл" производит продукцию под конкретные заказы покупателей, поэтому очень важно место ее расположения. Компания ООО "Арт Металл" находится по адресу город Санкт-Петербург, набережная реки Екатерингофки.

Основная деятельность организации.

Компания «Арт Металл» занимается производством кованых изделий, изделий из цветного металла и изделий из стали на рынок города Санкт-Петербурга. Изделия из металла производятся под конкретные заказы клиентов. Организация занимается изготовлением дизайнерских изделий.

Миссия и цели организации.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия раскрывает смысл существования организации, проявляет отличие данной организации от ей подобных, ее уникальность.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые не приведут к развитию;
• определить основные принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую руководство и сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В целях должны быть отражены интересы всех групп влияния, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

Миссия организации ООО "Арт Металл" состоит в том, чтобы производить самые качественные изделия с уникальным дизайном.

Цель организации – стать самой востребованной компанией по производству изделий из металла уникального дизайна.

На основе главной стратегической цели руководство ООО "Арт Металл" разработало ряд целей по уровням управления на ближайшие пять лет, сформулировало критерии их достижения. Определив цели и критерии, очень важно руководству довести их до всего коллектива, заинтересовать работников в достижении поставленных задач, мотивировать их на качественную работу, объяснить важность их реализации для работы всей компании в целом.

Схема перехода от целей организации к ее организационной структуре приведена в Приложении 2.

Выделение целей необходимо, прежде всего, для того, чтобы повысить эффективности работы за счет того, что каждый руководитель компании имеет четкое представление как о своих целях, целях своего подразделения, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе, что является результатом непосредственного участия всех руководителей в установлении стратегических целей компании.

Анализ организационной структуры.

Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой соподчинённости и обеспечивают взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

Учитывая средний размер предприятия, строгую подчинённость сотрудников руководителю и выполнение ими функций своего подразделения, на ООО «Арт Металл» применяют линейную организационную структуру. Данная структура предполагает сосредоточение всех полномочий в руках высшего руководства. Организационная структура организации ООО "Арт Металл" представлена на Рисунке 1.

Директор

Отдел снабжен.

Отдел кадров

Производ.отдел

Отдел дизайна

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех 4

Рис.1. Организационная структура ООО «Арт Металл»

В организации выделены подразделения, ответственные за снабжение производства сырьем и материалами, ответственные за подбор квалифицированного персонала. Отдельное подразделение занимается дизайном и архитектурой производимых изделий, включает один цех. Производственный отдел включает три цеха: цех кованых изделий, цех изделий из цветного металла, цех изделий из стали.

Дерево целей организации.

Руководство ООО "Арт металл" выделяет следующие цели:

1.Увеличить долю рынка.

2. Снизить затраты на себестоимость продукции:

• Приобрести новое современное оборудование;
• Автоматизировать производство;
• Оптимизировать траспортные расходы на доставку изделий;

4.Повысить квалификацию сотрудников;

• Провести обучение персонала;
• Разработать технологии подбора и адаптации персонала;
• Децентрализовать управления.

5.Изменить мотивационную политику в отношении сотрудников.

• Разработать системы премирования;
• Измененить оплату труда линейных руководителей.

6.Повысить эффективность управления

• Разработать кредитную политику;
• Разработать инвестиционные проекты.

Методы принятия решений.

Рассмотрим самые широко используемые на предприятии ООО «Арт Металл» практические инструменты принятия решений.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:^[[8]]

• Анализ деятельности конкурентов;
• Анализ рынков сбыта;
• Анализ тенденций технического развития и эволюции моды;
• Структура рынков снабжения;
• Анализ правовой, социальной, экономической, экологической и политической окружающей среды;
• Анализ собственных сильных и слабых сторон.

На основе перечисленных анализов и в соответствии с миссией фирмы формулируются краткосрочные и долгосрочные цели и анализируются ресурсы, которые необходимы для их достижения. Инструментами планирования являются анализ «разрывов», анализ шансов и рисков, анализ сильных и слабых сторон организации и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

1. Какого оборота (прибыли, ликвидности, выручки, рентабельности и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится;
2. Какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно на существующие рынки ;
3. Какого оборота можно достичь, если дополнительно развивать новые продукты и новые рынки.

Разницу между результатами по сценариям 2 и 1 называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям 3 и 2 - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы.

Анализ горизонтальных и вертикальных связей.

Существуют горизонтальное и вертикальное разделения труда:

1. Горизонтальное разделение труда – разделение труда на компоненты, которые составляют общую деятельность предприятия.
2. Вертикальное разделение труда – координирование работы от начальника к исполнителю.

Вертикальные связи - это связи руководства ООО «Арт Металл» и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми. Этот вид связи очень актуален для производственных цехов предприятия «Арт Металл».

2.2. Анализ деятельности и управления организацией ООО "Арт Металл"

Анализ основного производственного процесса.

Производство продукции под конкретный заказ покупателя является основным типом производства в организации ООО "Арт Металл". В ситуации, когда основной формой конкурентной борьбы является ценовая, приоритет дается экономике с массовым производством (большими партиями), а также процессу стандартизации продукции (когда клиент ограничивается относительно небольшим выбором) и стандартизации операций, последствия от которой выступают в виде разделения задач и возможностей прибегнуть к квалифицированной рабочей силе, узко специализированной и незначительно связанной с самим процессом производства. Поэтому в организации ООО "Арт Металл" с несерийным производством очень много усилий направлено на поддержание высокого качества производимой продукции и уникальность разрабатываемого дизайна продукции.

Информационная система организации.

В компании ООО «Арт Металл» становятся популярными корпоративные издания, которые помогают решить ряд задач:

• Разработка имиджа компании;
• Развитие корпоративной культуры;
• Реклама, продвижение товаров и услуг.

Корпоративные СМИ выполняют рекламную и информационную роль.

Человеческий фактор в организации

Как и в любой организации, осуществляющей свою деятельность с целью извлечения максимальной прибыли, в компании «Арт Металл» вся система управления организована с помощью высококвалифицированных управленцев.

Высокий уровень образования, большой опыт работы руководителей на всех уровнях благоприятно сказывается на производственных показателях и финансовых показателях.

Организационная культура.

Организационная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.^[[9]]

И сейчас ООО «Арт Металл» формирует собственный облик, в основе которого лежат высокое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Эта система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационное поведение – это систематически научный анализ индивидов, групп и организаций, с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации (то есть в основе лежит личность).

Организационное поведение – это изучение людей и групп в организации. Это академическая дисциплина, которая помогает руководителю принимать действенные решения при работе с людьми, в сложной динамической среде. Она объединяет концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, группам, организации в целом.^[[10]]

2.3. Организационные проблемы ООО "Арт Металл"

организационный решение профессионализм проблема

Экономическая стабильность компании ООО «Арт Металл», её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня достаточно просто обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде.

К ним относятся:

• Рынок сбыта производимой или продаваемой продукции;
• Финансовый рынок;
• Рынок труда;
• Окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.

Проблемы внутренней среды организации:

• Отсутствие единого плана действий в развитии компании;
• Недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности, отсутствие стратегического планирования;
• Разобщенность подразделений, следствием чего является утечка информации;
• Преобладание оперативных проблем в работе руководителей подразделений;
• Неэффективная система сбыта;
• Недостатки в кадровой политике;
• Низкая мотивированность персонала.

Указанные выше проблемы приводят к низкой эффективности и рентабельности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

В организации "Арт Металл" выявлена также проблема, связанная с организационной структурой – это централизация управления. Это не позволяет решать текущие проблемы на местах, не говоря об оперативности, что в свою очередь сказывается на производительности труда.

Глава 3. Предложения по решению проблем организации ООО "Арт Металл"

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и компанией ООО «Арт Металл», всецело зависит от того, насколько разумно используется та ценность, которую составляют управленческий сегмент компании. Для совершенствования системы управления были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления. Это позволит значительно повысить эффективность и упростить принятие решений руководством.
2. Совершенствование мотивационной схемы оплаты труда персонала. Это позволит заинтересовать работников в достижении общих целей организации.
3. Децентрализация управления. Это увеличит качество принимаемых решений за счет квалификации руководителей каждого из функциональных подразделений.
4. Повышение квалификации персонала с целью повышения качества производимой продукции.

Для повышения квалификации персонала рекомендуется использовать конкурсный прием, который дает хорошие результаты подбора кадров как в профессиональном, так и в психологическом отношении. Также рекомендуется создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурсного отбора. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов.

Заключение

Проанализировав существующие типы, модели, организационные принципы предприятия и проведя оценку эффективности организации ООО "Арт Металл" с точки зрения ее организационной структуры, можно сделать вывод, что правильно спроектированная организация и эффективное управление ею очень важны для того, чтобы привести компанию к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней управления, а также на основании должностных инструкций, я пришел к выводу, что характер передачи полномочий в ООО «Арт Металл» централизованный. Руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

В централизованном управлении есть свои преимущества, такие как:

• Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;
• Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или всей организации в целом.

Недостатки централизованного управления:

• Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений;
• Централизованное управление не стимулирует инициативу и не позволяет личностно отождествить себя с организацией;
• Централизованное управление не предоставляет право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

Таким образом, ООО «Арт Металл» является централизованной компанией, потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важных решений. А это в некотором роде мешает организации оставаться эффективной.

В заключении можно сказать, что ООО «Арт Металл» крепко стоит на рынке данного региона, о чем свидетельствуют и показатели хозяйственной деятельности фирмы. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и фирмы в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии компании и оказывают положительное влияние на персонал фирмы.

Библиография

1. Веснин Р.В. Основы менеджмента
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2008.
3. Ибрагимова Н.В. Теория организации. Учебник. -М., 2013
4. Игнатов Б.Г. Теория управления. -М.: Феникс, 2010.
5. Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2010.
6. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина, Т.М.Федоренко. - М.: КНОРУС, 2007
7. http://management61.ru/

Приложения

Приложение 1

Схема 1. Классификация типов организационных структур управления

Приложение 2

Схема 2. Переход от целей организации к ее структуре

1. Веснин Р.В. Основы менеджмента ↑

2. Ибрагимова Н.В. Теория организации. Учебник. -М., 2013 ↑

3. Ибрагимова Н.В. Теория организации. Учебник. -М., 2013 ↑

4. Ибрагимова Н.В. Теория организации. Учебник. -М., 2013 ↑

5. Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2010. ↑

6. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина, Т.М.Федоренко. - М.: КНОРУС, 2007 ↑

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2008. ↑

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 2008 ↑

9. Веснин Р.В. Основы менеджмента ↑

10. Веснин Р.В. Основы менеджмента ↑