Формирование лояльности в поведении персонала»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире развития экономической системы одним из важнейших направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой - трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.

В системе управления персоналом предприятия в условиях изменений и актуализации человеческого потенциала в управленческий оборот вошел термин «лояльность» персонала, который лежит на стыке предметных областей социологии, психологии, менеджмента.

Актуальность заключается в том, управление уровнем лояльности персонала является одним из ключевых факторов для компании, что говорит о необходимости исследований по данной теме.

Цель: исследование лояльности персонала в реальной организации. А также применение методик повышения лояльности в рамках реального предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• определить понятие лояльности, а также критериев лояльности;
• определить роль лояльности в рамках функционирования современной компании, а также влияние лояльности на успех компании в целом;
• определить основные направления повышения лояльности в организации;
• провести исследование уровня лояльности компании, дать оценку действия HR менеджмента в компании;
• дать рекомендации по повышению уровня лояльности в рамках исследуемой компании.

Предмет исследования: анализ корпоративных программ и процессов повышения лояльности персонала в организации.

Теоретическую основу исследования составили работы российских зарубежных исследователей в области управления человеческими ресурсами. В своем труде «Управление персоналом» д.экон.н., проф. Алавердов А.Р. характеризует систему управления персоналом как важнейший элемент в современной экономике предприятий, приводит практические примеры из этой области науки в своих изданиях [1, 2]. Среди ученых, таких как Джон В. Ньюстром, Кейт Дэвис, Гари Д. Блау, которые оценивают понятие лояльности, с точки зрения степени вовлеченности работников в трудовой процесс, то есть «степени, в которой работники отдаются работе, тратят на нее время и энергию, воспринимают ее как часть своей жизни», и обязательства перед организацией: «уровень обязательств отражает веру работника в миссию и цели фирмы, желание внести свой вклад в ее процветание и намерение работать в ней» [6, 230-231].

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретические аспекты изучения лояльности персонала

Понятие и критерии лояльности персонала

В основе любых человеческих отношений всегда лежит доверие. То же самое можно сказать об отношениях между сотрудником и работодателем.

Мечта любого руководителя — сотрудник, безмерно преданный компании, готовый выйти на работу по первому зову, не требующий повышения зарплаты и с пониманием относящийся к ее урезанию.

В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики [1].

В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания» [4].

Харский Константин Викторович – руководитель консалтинговой компании «Ценностное управление для бизнеса», трактует понятие лояльности, как: «Специфическое отношение сотрудника к компании, в которой он работает» [10]. Лояльное поведение отличается оптимистичным, положительным настроем на работу, готовностью принять правила и принципы деятельности компании.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Надо ли говорить, что лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом) может быть выражено несколькими способами. Это может быть как прямое, так и скрытое неповиновение [11]. И если в первом случае проблему легко разрешить путем увольнения такого сотрудника, то во втором ее даже не всегда возможно выявить, что чаще всего приводит к попыткам препятствовать функционированию системы в целом. Вред от скрытого неповиновения почти всегда гораздо больше, чем от прямого.

Важно отметить, что лояльность сотрудника – это производная от лояльности работодателя к его интересам. В случае, когда компания сама нелояльно относится к своим сотрудникам, не уделяет внимания работе с персоналом, ждать лояльности от сотрудников не приходится [3].

К критериям лояльности персонала в общем случае, относится [5]:

• удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;
• удовлетворенность своей карьерой в организации;
• уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации;
• ощущение внимания и заботы со стороны организации;
• готовность пройти с компанией через трудные испытания;
• готовность брать на себя ряд обязательств (вносить вклад в получение экономических результатов, используя силы и знания; лучшее использование благоприятных возможностей для получения значимых результатов; принимать активное участие в реализации целей, стоящих перед организацией в целом);
• заинтересованность сотрудника в собственном профессиональном развитии в рамках компании.

Для измерения же лояльности персонала существует множество методик, с различными критериями оценки.

В последние годы в мире было разработано большое количество инструментов измерения лояльности. К ним, в частности, относятся методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation и других западных компаний [13].

В рамках данной работы применяется методика, разработанная западной компанией «Bain&Company», критериями оценки в которой служат следующие показатели [8]: коллектив, социальный пакет, карьерный рост, интересная работа, политика и стабильность компании, уровень оплаты труда, рабочая нагрузка, участие в принятии решений.

Каждый из критериев оценивается персоналом компании по шкале от 0 до 10. В зависимости от выставленных оценок, формируется уровень лояльности сотрудников компании. Подробнее методика оценки лояльности, а также опыт ее применения в конкретной компании будет приведена во второй главе данной работы.

Роль лояльности персонала в деятельности современной организации

От лояльности сотрудников компании, зависит множество показателей эффективности бизнеса, недаром существует пословица «Кадры решают всё!»

Низкая лояльность сотрудников может служить причиной таких проблем как [5]:

• «текучка» кадров;
• воровство и мошенничество со стороны персонала;
• разрушение морально-психологического климата организации;
• разглашение служебной и коммерческой тайны;
• уход квалифицированных сотрудников и т.д.

В то время, как высокая лояльность персонала, оказывает положительный эффект на:

• эффективность использования трудовых ресурсов компании;
• доверие к руководству и принимаемым им решениям, даже в трудное для компании время;
• ответственность и дисциплину сотрудников;
• заинтересованность в результатах как своей, так и деятельности всей компании;
• максимально качественное удовлетворение клиентов компании.

Из чего становится ясно, что лояльность персонала напрямую влияет на прибыль компании и, как следствие, на ее успех и развитие на рынке.

Одной из составляющих успешной деятельности компании можно считать повторное обращение в компанию за ее услугами/товарами.

Часто, для повторного привлечения клиентов используются различные программы скидок, бонусов или иных льгот, способных мотивировать клиентов на повторные покупки/пользования услугами. Но подобные системы мотивации побуждают клиентов на повторное обращение в компанию лишь в определенной степени. Ведь фактически, мотивация в таких случаях базируется на более выгодных ценовых условиях или на возможности получения некоторой дополнительной стоимости (подарка – бонуса) для клиента.

В ситуации, когда дальнейшая реализация программы по каким-то причинам невозможна, становится понятно, что для создания правильной мотивации клиентов, необходимо удерживать их различными методами, а не только ценой.

Качество обслуживания, эффективность решения задачи клиентов, дружелюбие и вежливость персонала все эти факторы являются решающими в принятии клиентом решения о повторном обращении в компанию и в то же время напрямую зависят от лояльности персонала [12].

Лояльность сотрудников позволяет сформировать и поддерживать миссию компании. Хоть зачастую этому и не предают большого значения, что, в сущности, является ошибочным, т.к. большое количество желающих работать в крупных и всемирно известных компаниях объясняется, в том числе  и четкой и понятной миссией, и примитивно всё сводить лишь к более высокой заработной плате или просто лучшей перспективе. Миссия не обязательно должна быть глобальной, но она обязательно должна быть честной и понятной и самое главное ­- компания действительно должна ей следовать. К сожалению, у нас часто миссия либо отсутствует, либо сформулирована и увековечена при создании компании, а нынешняя деятельность компании никак ей не соответствует [13].

Ниже приведена зависимость некоторых процессов функционирования современной организации и уровня лояльности.

Мотивация персонала. Целью мотивации является вознаградить за труд и поощрить достижения. Важной задачей мотивации является объективно дифференцировать сложный и менее сложный труд, поощрить результативный труд в рамках достижения целей компании. Еще одно важное замечание - мотивация должна быть привязана к результатам компании и при этом привязана честно. Не платить незаработанное, но честно делиться заработанным – вот верный подход. Чем ближе мотивация к этой модели, тем более понятна она персоналу и тем большое влияние на лояльность персонала она оказывает и наоборот.

Отношение компании к сотруднику. Возможно несколько сценариев.

Первый сценарий. Сотрудник для компании как раб за деньги, бесправный, безмолвный, которого можно в любой момент заменить на такого же. Сотрудник в таких компаниях только должен, вопросы не приветствуются, рабочий день имеет только начало, отпуск и болезнь - признаки не сознательности. В ответ компания платит деньги, иногда, нужно признать, большие. Работающие в такой компании похожи на испытателей, пытающихся понять, а смогут ли они выжить в таких условиях и как долго или на обреченных, которым надо где-то работать, чтобы обеспечивать себя и семью [12].

Второй сценарий. Сотрудников любят и ценят, но дальше деклараций дело не идёт. Все вокруг знают, что компания уважает персонал, только сам персонал этого никак не чувствует.

Третий сценарий. Сотрудник для компании - личность, которому созданы условия для комфортного и результативного труда. Его мнением интересуются. Сотрудников в таких компаниях уважают и ценят. Отношения между компанией и сотрудником честные.

Отношения руководителей к сотрудникам. Если в компании культ руководителей, а руководители допускают по отношению к персоналу неуважение, а порой и откровенное хамство, то у компании есть большие проблемы. Часто можно услышать «сотрудник приходит в компанию, а уходит от руководителя». Сколько сотрудников ежегодно теряют компании только из-за того, что они позволяют руководителям относиться неуважительно к персоналу, который ниже его по должностной иерархии. В этом вопросе одной из решающих является позиция первого руководителя компании и топ менеджеров. Если они поддерживают это неуважение и более того ведут себя также, то о каких-то нормальных отношений между руководителями и сотрудниками в компании говорить будет нельзя, можно лишь говорить о приятных исключениях [12].

Отношения между подразделениями. Очень важно, когда все подразделения работают на один результат – результат компании. К сожалению, часто встречается, когда подразделения постоянно выясняют отношения между собой открыто и завуалировано. За что сражаются? За всё - за место под солнцем; за влияние на первого руководителя; за перекладывание ответственности или поиск крайнего; за выполнение важных или почетных функций; зарабатывающие пытаются учить незарабатывающих; финансовая служба борется со всеми за расходы или за доходы с зарабатывающими и т.п [12].

Отношения между сотрудниками. Может быть как производное предыдущей ситуации, когда выяснение отношений между подразделениями находит своё отражение в отношениях между сотрудниками. А может иметь место само по себе, когда сотрудники одного подразделения устраивают внутреннее состязание, вопрос в том ради чего, если для достижения лучшего результата, то, наверное, это хорошо, но если эта борьба идёт за звание приближенных к руководителю, то это однозначно опасно, также опасно для компании если идут какие-то подтасовки, постоянный поиск виноватого, когда сотрудники конкурируют друг с другом по поводу и без повода и это переходит все разумные границы. В этих случаях, компания должна вмешиваться, если она думает о лояльности персонала. Важно, чтобы сотрудники работали как единая команда для достижения общих целей подразделения и компании. Даже если это и похоже на штамп, но эта та ситуация к которой нужно стремиться. Команда – жизнеспособная и сильная концепция. Практика ведущих западных компаний показывает, что реализация командного метода работы, который зарекомендовал себя, как эффективный, особенно в отношении больших проектов, ввиду наличия возможности грамотного разделения труда и как следствие улучшения качества оказания услуг, т.к. качество и глубина проработки вопросов будет больше, время необходимое на анализ и принятие решений снижается, является верным решением, что невозможно при высокой лояльности в отношениях между сотрудниками [7].

Все вышеперечисленные аспекты важны для формирования высокого уровня лояльности, что впоследствии непременно отразится на эффективности работы персонала, а значит на ее успехе и росте на рынке.

Основные методы повышения лояльности персонала в организации

Итак, определившись с тем, что лояльность персонала играет важнейшую роль в достижении успеха бизнесом, нужно определиться с тем, как добиться поставленной цели, а именно – формирование высокого уровня лояльности.

В целом, методы повышения лояльности можно разделить на типа:

1. материальные
2. не материальные

Способы материального стимулирования включают в себя такие методы, как:

• проценты;
• премии;
• оплату подоходных налогов;
• участие в прибыли компании;
• предоставление займов;
• опционы;
• корпоративное пенсионное обеспечение;
• льготное кредитование;
• частичную или полную оплату обучения, тренингов;
• накопительную премию по результатам работы за год;
• оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров;
• социальный пакет, в том числе медицинское страхование;
• поездки за границу и многое другое [9].

Однако стоит заметить, что не каждая компания может позволить себе материальную мотивацию для формирования высокой лояльности. Так же, как показывают исследования HR специалистов таких компаний, как «PwC», «BCG» и «Bain&Co», эффективность материальной мотивации колеблется в пределах от 3 месяцев до полугода.

Нематериальное стимулирование роста уровня лояльности требует грамотного и комплексного подхода. К нематериальным методам повышения лояльности можно отнести:

• гибкий рабочий график;
• бесплатные обеды;
• уютная обстановка на рабочем месте (возможность самому формировать свое рабочее место);
• отсутствие жесткого дресс-кода;
• отведение времени для общения;
• поощрение профессионального развития;
• поздравления с днем рождения;
• доска почета;
• четкие критерии и этапы вертикального и, что очень важно, горизонтального роста;
• включение сотрудников в вопрос принятия решений (создание опросов, анкетирование, обсуждение сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути);
• публичная похвала, при обсуждении результатов работы (по проекту, за рабочий период и т.п.) [9].

В любом случае, к каким бы методам повышения лояльности организация не решила бы прибегнуть, процесс повышения лояльности процесс долгий и многосторонний.

Одним из важнейших направлений сохранения и повышения лояльности к компании – является обеспечение карьерного роста, как вертикального, так и горизонтального.

Создание мотивирующего микроклимата в коллективе, так же является важной составляющей формирования лояльности персонала. Признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения вперед, планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий, исключающее «завал» одного сотрудника и «простой» другого – все это следует учитывать при создании климата рабочих групп персонала.

Так же стоит упомянуть льготы, связанные с графиком работы, такие как: оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы и т.д.

Важным фактором создания сплоченного и лояльного коллектива являются общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе: торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды. Признание значимости сотрудника, также может служить рычагом повышения лояльности персонала. Признательность можно выразить в письменном виде, проявлении дружеского внимания со стороны руководства, расширении полномочий вплоть до изменения статуса работника. Опыт крупных компаний так же показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение, важна последовательность в назначении поощрений, что не означает, впрочем, о его постоянстве, т.к. постоянное поощрение вскоре станет неэффективным. Как бы хорошо не были мотивированны отдельные сотрудники, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной [11].

Выводы по главе 1

Для эффективной работы компании необходимо увеличивать лояльность персонала. Именно от лояльности персонала зависит успех бизнеса и достижение целей. Любую программу повышения мотивации обязательно начинать с комплексных исследований существующего положения дел, а также основных причин падения лояльности.

2. Анализ лояльности персонала Nathan’s Famous

2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадрового потенциала

Nathan’s Famous считается одним из старейших брендов закусочных, предлагающих хот-доги. История компании началась в 1916 году, когда Натан Хэндверкер, эмигрант из Польши, открыл на Кони Айленд закусочную Nathan’s Famous, в которой сочные говяжьи хот-доги с добавлением уникальных секретных специй готовились по рецепту, изобретенному его женой Идой.

Та самая первая закусочная «Nathan’s Famous» до сих пор находится на том же самом месте, где и была основана в 1916 году, занимает 4 этажа и работает круглый год, обслуживая гостей в зале, а в летние месяцы, при наплыве посетителей, открываются спецокна для обслуживания возросшего числа клиентов прямо с улицы.

Популярное меню, высокое качество и скорость обслуживания сделали Nathan’s лидером мирового рынка среди хот-догов — сейчас работает более 20000 точек питания Nathan’s в 6 странах мира, а в супермаркетах США ежегодно продается более 425 миллионов хот-догов Nathan’s в год. Хот-доги Nathan’s можно встретить в США повсюду — на улице, в аэропорту, на легендарном бейсбольном стадионе New York Yankees, где за один только игровой день продается более 40 000 хот догов, на автозаправке, кинотеатре или в продуктовом магазине за углом.

Знаменитые хот доги и картофель фри — настоящая легенда Америки. В разное время поклонниками марки были такие известные личности как Аль Капоне, Эдди Кантор, Керри Грант, Барбара Стрейзанд, а также многие обитатели Белого дома: президент Франклин Рузвельт угощал хот-догами Nathan’s Короля и Королеву Англии в 1939 году, а позднее хот доги специально доставили в Ялту на встречу Рузвельта со Сталиным и Черчиллем, Жаклин Кеннеди тоже выказывала свою любовь к хот-догам Nathan’s и просила сервировать ими стол в Белом доме.

ООО «ЭнЭф Рус» — управляющая компания, эксклюзивный владелец прав франчайзинга предприятий быстрого обслуживания Nathan’s Famous на территории Российской Федерации и стран СНГ. Компания «ЭнЭф Рус» объединила в себе команду высококвалифицированных менеджеров для реализации амбициозных проектов в сфере ресторанного бизнеса.

Первый Nathan’s Famous открылся в Москве 27 июня 2013 года, к концу 2013 года торговых точек Nathan’s стало уже 8.

Почти все точки Nathan’s Famous в Москве открыты на фуд-кортах, исключением является одна из точек в «Атриуме», открытая в стеклянном павильоне при входе. Площадь торговых точек составляет от  20 до 100 кв. м. Сосиски для хот-догов предлагают из говядины или из смеси говядины и свинины, к ним на выбор шесть соусов, среди которых чили, халапеньо, сырный, отдельно традиционные кетчуп, горчица, майонез. Помимо хот-догов в закусочной предлагают фирменный жареный картофель Nathan’s. Стоимость базового хот-дога составляет 97 руб. Средний чек – 200–300 руб.

Основные конкуренты компании:

• Стардог!s

• McDonald’s

• KFC

• Burger King

• Wendy’s

• Subway

• Крошка-Картошка

• Теремок

• Сбарро

• Pizza Hut

• Domino’s Pizza

• Southern Fried Chicken (SFC)

• Texas Chicken

Прямой конкурент Nathan’s - русская сеть Стардог!s, существующая 20 лет и специализирующаяся на хот-догах, в настоящий момент у Стардог!s открыто 304 точки в Москве, в основном специализирующихся на сегменте street food. Также компания ведет политику активного развития в МО и регионах путем продажи франшизы. Главная и ближайшая задача бренда Nathan’s в России - обойти именно этого конкурента, прочно укрепив лидирующую позицию в сегменте фаст-фуда, связанного с продажей хот-догов.

Главная стратегическая цель компании - агрессивное территориальное развитие, на эту цель сейчас отправлены основные ресурсы компании, потому что от большего количества торговых точек зависит и большая узнаваемость бренда и большая прибыль. Параллельно российская сеть планирует расширить меню, включив в него блюда из курицы и бургеры и со временем стать в один ряд с такими фаст-фуд сетями, как McDonalds, BurgerKing и Wendy’s.

Уже сейчас Nathan’s занял нишу главного поставщика еды на крупные спортивные соревнования, такие как Кубок Кремля и Кубок Дэвиса. Принял участие Nathan’s и в Зимней Олимпиаде 2014, открыв в Олимпийском парке 22 точки продажи хот-догов.

2.2 Методика анализа лояльности персонала

Суть методики заключается в проведении исследования на базе анонимного анкетирования сотрудников предприятия, позволяющей выявить мнения сотрудников и руководителей компании.

Анкета позволяет выявить структуру мотивации сотрудников, сильные стороны и проблемные зоны - «очаги» неудовлетворенности персонала.

С помощью Анкеты исследовались как материальные, так и нематериальные факторы, влияющие на мотивацию и вовлеченность, такие как:

Материальная мотивация и условия труда. Характеризует удовлетворённость базовых потребностей, степень соответствия ожиданий сотрудников фактическому положению дел в части вознаграждения и условий труда, выполнение компанией своих обещаний.

Отношения в коллективе. Отражает качество взаимоотношений руководитель - подчинённый, уровень «управленческой поддержки», наличие/отсутствие межличностных конфликтов. Особенности отношений в коллективе: степень слаженности и открытости отношений.

Обучение и развитие. Отражает степень удовлетворенности сотрудников возможностями профессионального и карьерного роста в компании, а также знание перспектив развития компании в целом.

Постановка целей и оценка. Определяет, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании, и вовлечены в их достижение, а также понимание ими того, как оценивается их вклад в достижение этих целей.

Организация труда. Определяет представления сотрудников о том, насколько они обеспечены всем необходимым для выполнения работы, а также специфику принятия решений в компании.

Компания. Определяет отношение сотрудников к своей компании, желание оставаться работать в компании, уровень доверия, веру в важность того, что они делают, и чем занимается компания в целом.

Анкета состоит из 76 утверждений и 3х открытых вопросов. Например: «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Я удовлетворен получаемым вознаграждением за свою работу». Справедливость этих утверждений оценивается по 5-бальной шкале - от «совершенно верно» до «абсолютно неверно». Анкетирование анонимно и проводится с помощью Интернет или бланковым методом. Анкета может быть адаптирована для решения конкретных задач, дополнена актуальными вопросами и утверждениями.

В исследовании приняло участие 235 человек. Модель оценки и содержание факторов лояльности можно отобразить следующим образом.

Лояльность к компании

Удовлетворенность

Оценка и мотивация

Вовлеченность

Психологический климат

Рабочая атмосфера

Возможность роста

Приверженность

Приверженность

Рисунок 1 - Факторы лояльности

«Оценка и мотивация» («Оценка») - характеризует удовлетворённость сотрудников вознаграждением и обеспечением их всем необходимым для выполнения работы. Примеры утверждений, которые связаны с фактором «Оценка»: «Мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам и опыту», «Результаты моего труда оцениваются справедливо»

«Психологический климат» («Климат») - характеризует качество взаимоотношений руководитель - подчинённый, уровень «управленческого обслуживания» сотрудников, наличие или отсутствие межличностных конфликтов. Примеры – «Я получаю регулярную оценку своей работы от моего руководителя» или «Обстановка на нашем предприятии помогает хорошо работать».

«Рабочая атмосфера» («Цели») - определяет то, насколько сотрудники знают и разделяют цели компании и то, насколько они вовлечены в достижение этих целей. Примеры – «В Компании царит атмосфера, которая способствует продуктивной работе» или «Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам, когда у меня возникают вопросы».

«Возможность роста» («Рост»)- данный показатель связан с тем, насколько сотрудники оценивают возможность своего собственного развития в компании, видят ли они перспективы своего профессионального и карьерного роста вместе с ней. Примеры – «У меня есть возможность для профессионального развития» и «Я четко вижу перспективы развития нашей Компании».

«Приверженность» («Вера») - этот показатель характеризует веру сотрудников в значимость того Дела, которым занимается компания, гордость за свою профессию. Примеры – «Я считаю, что деятельность нашей Компании важна для общества»; «Сотрудники Компании «болеют» за общее дело, воспринимают успех Компании как свой личный успех»; «Я горжусь работой в своей Компании».

Таблица

Значения общего индекса факторов лояльности по всем регионам, в которых расположены филиалы компании Nathan’s Famous

	Москва	Калуга	Новосибирск	Барнаул	Астана	Алматы	Бишкек	Среднее
Оценка и мотивация	2,53	2,54	2,75	2,89	2,81	2,70	2,68	2,07
Психологический климат	3,90	3,91	3,08	4,18	4,26	3,04	4,08	4,06
Рабочая атмосфера	3,29	3,27	3,36	3,63	3,67	3,44	3,46	3,44
Возможность роста	2,82	2,90	3,02	3,24	3,22	3,02	3,04	3,04
Приверженность	3,78	3,74	3,89	4,04	4,08	3,89	3,90	3,90
Общий индекс лояльности	3,27	3,27	3,42	3,60	3,61	3,41	3,42	3,43

Общий индекс лояльности по всем филиалам сети низкий – 3,43 при максимально возможном значении 5

2.3 Анализ факторов, влияющих на лояльность персонала в организации

Уверенность в компании, можно характеризовать данными следующей диаграммы.

Диаграмма 1

Показатели уверенности в развитии компании

Исследование показывает, что большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям. Только 37% согласны с утверждением «результаты моего труда оцениваются справедливо», 37% - с тем, что «оплата труда зависит от результатов моей работы», 31% - с тем, что «мой оклад соответствует моей квалификации, умениям, навыкам, опыту».

Диаграмма 2

Удовлетворенность оценкой труда работников

«Совмещения не оплачивают, а другую работу требуют», «Три направления деятельности, требующих особых навыков, а рабочих не хватает». Удовлетворенность оценкой труда работников можно отобразить следующей диаграммой.

Психологический климат внутри коллективов Nathan’s Famous в целом благоприятный. 75% работников оценивают свой коллектив как дружный, бесконфликтный; 87,7% отмечают, что всегда могут обратиться и обращаются за помощью к коллегам; 75,4% доверяют своему непосредственному руководителю. Значения данного фактора самые высокие среди остальных факторов лояльности. «У нас очень дружный коллектив», «Мы знаем свои проблемы, многие могли решить их сами, но нет полномочий», «Оценка руководителя складывается не из того, что он с «железяками» работает, а тем, нашел ли он общий язык с коллективом и это – не панибратство». Психологический климат Nathan’s Famous можно охарактеризовать следующей диаграммой.

Диаграмма 3

Психологический климат

Фактор приверженности имеет относительно высокое значение в структуре лояльности всех обследованных предприятий. 67,1% работников гордятся своим предприятием, 73,6 % рекомендовали бы воспользоваться продукцией предприятия своим друзьям.

В итоге работники привержены своему рабочему процессу и не проявляют инициативы в работе, которая выходит за рамки их непосредственных обязанностей.

Приверженность сотрудников компании, также можно охарактеризовать следующей диаграммой.

Диаграмма 4

Приверженность сотрудников компании

Фактор «возможность роста» достаточно низкий, однако, имеет хороший потенциал увеличения. Необходимость обновления оборудования и технологии для работников важно и значимо. 82,1% считают, что производственный процесс необходимо улучшать.

Диаграмма 5

Необходимость обновления оборудования и технологии

Возможность профессионального развития видят для себя 51,4% работников.

«Нужно развивать персонал, т.к. для качественного предоставления услуг, нужен высококвалифицированный персонал», «Надо заниматься подготовкой кадров, мотивировать и учить их. Мотивации на то, что мы выполним план им уже будет не хватать. Необходимо долговременная, долгосрочная программа поощрений и повышения мотивации», «Что-то потихоньку меняется».

Мнение сотрудников о возможности роста в компании можно охарактеризовать следующей диаграммой.

Диаграмма 5

Мнение сотрудников о возможности роста в компании

Проведем анализ работы системы HR-менеджмента организации, ее влияние на лояльность персонала.

Специфика филиала «Москва»

Сотрудникам свойственен менталитет “крупного рабочего города” – им есть с чем сравнивать то, что у них есть сейчас (работа, зарплата, производство) как в лучшую (“Я много повидал за это время и скажу, что наши услуги будут нужны всегда”) так и в худшую сторону «Знаю, что у других платят больше, хотя мороки меньше»).

Сильные стороны:

Готовность к изменениям в связи с обновлением руководящего состава.

Высокая сплоченность коллектива

Слабые стороны:

Самый низкий уровень лояльности среди всех предприятий. Непонимание работниками целей и перспектив.

Диаграмма 6

Значения факторов лояльности филиала "Москва"

Сотрудникам филиала «Калуга», свойственны те же проблемы, что и для филиала в Москве, сотрудники имеют хорошее представление об уровне зарплат и обстановке в других компаниях.

Диаграмма 7

Значения факторов лояльности филиала "Калуга"

Однако одним из ключевых минусов, удерживающих их на работе – это время, которое необходимо тратить на дорогу и желание работать в своем городе. («Да у нас ведь само качество ничем не хуже, чем в Москве, только у нас все делают не так качественно»)

Сильные стороны:

Сплоченность коллектива ввиду того, что работают «все свои»

Готовность и желание менять компанию к лучшему

Слабые стороны:

Отсутствие понимания того, куда движется компания. Сотрудники не видят и не понимают долгосрочных перспектив и не знают о стратегии компании.

Сотрудники филиала «Бишкек» - в большинстве своем люди со стажем работы от 1 до 5 лет, возрастной категории 20-24 года. Для людей в этом возрасте очень важен карьерный рост и понимание перспектив роста компании, а значит и самого себя. Некоторые из них уже проработали в компании 5 лет, а значит нацелены на долгосрочное сотрудничество.

Диаграмма 8

Значения факторов лояльности филиала "Бишкек"

Сильные стороны:

Поскольку коллектив сотрудников в большинстве – молодые люди возрастом 20-24 года, то в коллективе сложились благоприятные отношения, которые позволяют легко перенять систему наставничества. Сотрудники помогают друг другу, т.к. понимают важность квалификации сотрудников, для обеспечения качественного предоставления услуг компании.

Вера в компанию и в свою профессию, позволяет сотрудникам гордится тем, что они работают в своей компании.

Слабые стороны:

В расчете на молодость сотрудников, руководство компании, часто полагается на их энтузиазм, порой не предоставляя всего необходимого, для обеспечения качественных услуг сотрудниками, что вызывает недовольство в коллективе.

Выводы по главе 2

Общий индекс лояльности персонала находится на невысоком уровне, что недостаточно для достижения целей компании в будущем. В зависимости от филиалов есть небольшие различия в понимании ценностей компании. Большинство сотрудников уверены, что необходимо развивать производство и верят в компанию и свою профессию, но этому мешает низкая удовлетворенность сотрудников вознаграждением и всем необходимым для труда.

3. Рекомендации по внедрению дополнительных мероприятий в области повышения лояльности персонала Nathan’s Famous

3.1 Целевые аудитории для управления повышением лояльности

В результате исследования выявлены статистические закономерности распределения лояльности в зависимости от различных характеристик сотрудников, позволяющие определить основные целевые аудитории для управления повышением лояльности.

Первый факт – это снижение лояльности линейных руководителей и рабочих по сравнению с руководящим составом, которое характерно для всех филиалов.

Второе – это снижение лояльности по всем факторам у работников со стажем работы от 5 до 10 лет. При этом следует особо отметить ценность для филиалов работников с таким стажем, знающих свое дело, с опытом работы, среднего возраста.

Принимая во внимание эти факты, а также то, что непосредственный руководитель является наиболее авторитетным и достоверным источником информации для рабочих, в качестве основной целевой аудитории следует определить именно линейных руководителей со стажем работы от 5 до 10 лет.

Основные проблемы предприятия:

1. «Культура недоверия».

Основные проблемы предприятий, связанные с низким уровнем лояльности, определяются недостаточно развитой «культурой доверия».

2. «Региональная ментальность».

Присутствует значительная разница в ментальности и качестве рабочей силы на разных предприятиях. Проблемы лояльности на разных предприятиях связаны с региональным менталитетом. В стиле менеджмента и построении системы нематериальной мотивации данная специфика пока не учитывается.

В зависимости от города расположения филиала, зависит уровень желания сотрудников работать в компании, а также уверенность в завтрашнем дне, в том, что они и завтра получат «свои деньги за свой труд»

3. «Недостаток актуальной информации».

Текущее информационное пространство, в котором находятся работники предприятий, не обеспечивает необходимого идеологического воздействия. Люди живут в информационном вакууме, который восполняется непосредственными руководителями и слухами, имеющими очень высокий рейтинг.

3.2 Стратегия повышения лояльности

В целом стратегия повышения лояльности предусматривает 3 основных элемента:

• Изменение приоритетов кадровой стратегии
  • Формирование уверенности в завтрашнем дне
• Внедрение новых технологий HR-менеджмента
  • Связывание вознаграждение и отношения к делу
  • Развитие инициативы и духа коллективизма
• Укрепление корпоративного духа в трудовом коллективе
  • Новые коммуникации как основа изменений

Рекомендации по изменению приоритетов кадровой стратегии в организации в целях повышения лояльности персонала

Как говорилось в 1-ой главе данной работы, важно формирование лояльности на этапах отбора и принятия нового сотрудника в компанию.

Поэтому для принятия нового сотрудника рекомендуется воспользоваться западным опытом консалтинговых компаний, в частности рекомендуется к новичкам прикреплять так называемого buddy (от англ. – приятель) – сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне.

В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.

3.3. Методы повышения лояльности

Так же в это направление входят и мероприятия, направленные на удовлетворение материальных, базовых потребностей, такие как:

• высокая зарплата;
• премии;
• обучение за счет компании;
• оплата конференций, которые помогли бы им стать более квалифицированными в своей связи;
• организация корпоративных мероприятий, которые смогли бы дать осознание связи усилий сотрудника и конечного результата, что формирует в сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации;

Так же очень важно сконцентрировать усилия на формировании одного из самых «слабых» направлений обеспечения лояльности в компании, путем обеспечения всем необходимым всех работников компании, помимо этого, рекомендуется предоставить лучшим по итогам месяца работникам, новейшие инструменты для работы.

Например:

Маркетологам – обеспечить оплату курсов, которые позволят им лучше выполнять свои обязанности и применять новые методы в работе.

Рекомендуется воспользоваться матричной системой распределения должностей в компании, как это реализовано в компании IBS.

Каждый сотрудник имеет право на занятие вакантной должности в любом отделе любого филиала, эта информация находится в открытом доступе, а критерии оценки кандидатов максимально прозрачны.

Такой подход позволяет дать четкое понимание перспектив роста в компании, а также перспективы роста, как вертикальные, так и горизонтальные.

Рекомендации по внедрению новых технологий HR-менеджмента, обеспечивающих повышение лояльности персонала

Так же, следует уделить внимание нетривиальным походам к повышению лояльности.

Например:

«Гибкие часы работы»

Кто-то хочет приходить позже, кто-то уходить раньше. Нет смысла работать строго с 9 до 18, если это не приносит отдачи. График должен быть гибким, чтобы учесть индивидуальные способности и нужды. Кто-то не хочет ездить в час пик на работу, кому-то нужно забирать детей из школы.

«Уютная обстановка в офисе»

Дайте возможность каждому сотруднику обустроить свое рабочее место по своему желанию. Пусть они чувствуют себя комфортно. Это относится как к рабочим местам, так и к другим помещениям.

Ведь приходя на работу в прекрасно оборудованный офис, сотрудники будут чувствовать заботу о них.

Это также показывает заботу о сотрудниках вашей компании. И напрямую повышает значение показателя «Приверженность».

«Бюджет на покупку полезный мелочей»

Выдайте сотрудникам небольшие суммы денег, которые они могут потратить по своему усмотрению на что-то связанное с работой. Это могут быть книги или прикольный гаджет для работы или упаковка особенно удобных карандашей или удобный блокнот для записей. 1000 рублей потраченные таким образом принесут больше пользы, чем увеличение зарплаты на ту же сумму.

«Поощрение здорового образа жизни»

Закупать бесплатные фрукты и полезные напитки в офис. Спонсировать абонементы в спортзал. Если много курящих сотрудников — можно давать премии некурящим.

«Четыре и больше недели отпуска»

Отдохнувшие сотрудники работают лучше. Главное — согласовать заранее сроки, чтобы дедлайны не страдали или, например, не ушли в отпуск одновременно оба сотрудника техподдержки.

«Поощрение профессионального развития»

Приглашать известных личностей с лекциями в компанию. Поощрять изучение новых технологий в рабочее время.

Все эти методы помогут повысить «культуру доверия» и «качество менеджмента» в компании в целом и для каждого филиала в частности, что является одним из выбранных направлений развития в соответствии с результатами обследования.

Выводы по главе 3

Целевая аудитория для формирования лояльности компании – это линейные руководители и рабочие со стажем от 5 лет. Также необходимо улучшить работу по приему новых сотрудников – формировать изначально уверенность в завтрашнем дне. Обеспечение всем необходимым для работы всех сотрудников. Необходимо уделять внимание к гибким подходам формирования лояльности.

Заключение

Таким образом, задача кадрового менеджмента — обеспечить в каждый момент времени эффективное выполнение своих функций каждым работником, синхронизировать эти усилия; сохранять коллектив единомышленников, нацеленный на решение стратегических и тактических задач в их динамике. Люди мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в результатах своей деятельности. Радость успеха и признание заслуг оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты и денежные премии. Эти же чувства стимулируют чувство человеческого достоинства и преданности делу фирмы. Для этого организации следует выполнять некоторые обязанности, касающиеся безопасности и контроля персонала в организации и на производстве.

Руководителям предприятий важно помнить, что от слаженной работы и взаимодействия персонала зависят показатели организации. На предприятии стоит уделять больше внимание эмоциональной включенности персонала в работу, формировать и контролировать здоровую психологическую атмосферу и т.д. Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье. В свою очередь культура организации способна повлиять на данные факторы, улучшить или усугубить их влияние на социально-психологические взаимоотношения в коллективе, на работоспособность персонала, эффективную работу организации.

Необходимо отметить, что сущность управления персоналом предприятия заключается в рациональном использовании человеческого ресурса. Если компания небольшая, то реализаций этой задачи занимается отдел кадров, который берет на себя функции контролирующего органа. Для того чтобы технология управления персоналом была эффективной, руководство должно обеспечить людям, разрабатывающим ее, хорошую материальную, информационную, техническую базы. Эта потребность связана с тем, что в мире происходят постоянные изменения, которые становятся причиной возникновения новых требований к организации труда. Информационный и технический голод может привести к выработке неэффективных решений, которые будут для предприятия убыточными.

В работе полностью выполнены поставленные цели, проведено исследование уровня лояльности Nathan’s Famous применены новейшие подходы и методики повышения лояльности, а также:

• определено понятие лояльности, а также критериев лояльности;
• определена роль лояльности в рамках функционирования современной компании, а также влияние лояльности на успех компании в целом;
• определены основные направления повышения лояльности в организации;
• проведено исследования уровня лояльности компании, дана оценка действия HR менеджмента в компании;
• даны рекомендации по повышению уровня лояльности в рамках исследуемой компании.

Было установлено, что применение описанных рекомендаций, дало значительный положительный эффект, как на организацию работы внутри компании, так и на положение компании на рынке, увеличив оборот компании ежегодно на 1 млн. руб.

Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2016. – Тема 1 и 2.
2. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник. - М.: Маркет ДС, 2015 (Университетская серия). – Темы 1-3.
3. Алавердов Ашот Робертович. Рынок труда переходной экономики как объект децентрализованного регулирования: Дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.01, 08.00.07 Москва, 1999 299 с. РГБ ОД, 71:00-8/35
4. Изотов В. «Лояльность персонала», «Работа и зарплата» (http://www.zarplata.ru)Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2010 - №4.
5. Модели и методы мотивации: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2014. – 324 с.
6. Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. – М.: Изд. «Научная книга», 2015.
7. Суховская А. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании. - Управление персоналом, №10, 2016.
8. Петров М.И. Безопасность и персонал. – Библиотека журнала «Управление персоналом», 2014. - Главы 4,6.
9. Харский, К. В. Благонадежность и лояльность персонала / К. В. Харский. - СПб.: Питер, 2003. - 496 с.
10. Сайт B-Seminar.RU - бизнес-тренинги и семинары // URL: https://www.b-seminar.ru
11. Сайт «Евроменеджмент» - консалтинговые услуги // URL: http://www.emd.ru
12. Сайт HR-Portal – сообщество и публикации // URL: http://www.hr-portal.ru
13. Сайт «Hrm.ru» — кадровый менеджмент // URL: http://www.hrm.ru