Управление рисками в проектной среде (Сущность проекта и управления проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В РФ еще не накоплен достаточный опыт по созданию бизнес–проектов с учетом преодоления различного рода рисков. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно организовать эффективную работу предприятия, не осуществляя разработку проектов развития с учетом возможных рисков. Это один из важнейших факторов, обеспечивающих оптимальное развитие любой компании. Если организация собирается вести деятельность в будущем, то ей не обойтись без разработки таких проектов. Особенно важно развитие проектов в предпринимательской деятельности, в которой требуется заранее увидеть весь комплекс будущих действий предприятия и предопределить их последствия.

Проектов без рисков не бывает. Увеличение сложности проекта приводит к увеличению числа и масштабов сопутствующих рисков. Когда мы осмысляем управление проектами, в большей степени думаем не об оценке рисков, что является промежуточным действием, а о том, как разработать такой план реагирования, чтобы добиться снижения рискованности. Управление рисками проекта имеет свои специфические особенности, о которых пойдет речь в настоящей курсовой работе.

Актуальностью данной темы является именно то, что разработка проектов развития бизнеса с учетом управления рисков помогает предприятиям и организациям реально оценивать свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов.

Многочисленные теоретическо-практические вопросы составления бизнес-проектов рассматриваются в трудах российских и иностранных авторов (Акуленка Д. Н., Блэквелла Э., Грибалева Н. П., Коссова В. В., Липсица И. В., Маниловского Р. Г., Пелиха А. С., Попова В. М., Сергеева А. А., Уткина Э. А, Хейзелгрена Б., Циферблата Л. Ф.,Черняк В. З. и др.). Но во многих работах значительное внимание уделяют структуре бизнес–проектов и экономическим проблемам, в существенно меньшей степени освещаются маркетинговые вопросы и вопросы управления.

Цель курсовой работы состоит в разработке проекта создания предприятия в сфере услуг и программы преодоления всевозможных рисков управления.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

• рассмотреть экономическую сущность проекта;
• рассмотреть структуру и содержание проекта бизнес-плана предприятия;
• определить этапы разработки и методику составления проекта бизнес-плана с учетом управления рисками.

В ходе обработки и анализа накопленных данных был использован комплекс методов экономических исследований. На разных этапах работы применялись аналитический, графический, сравнительный, методы экономического моделирования.

Практическая значимость результатов определяется возможностью использования полученных в ходе исследования теоретических разработок и методических рекомендаций в практической деятельности ООО «Край Родной».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность проекта и управления проектами

На протяжении последних нескольких лет в учебной литературе уделено значительное внимание методам управления проектами на производственных предприятиях. Текущий период развития реального сектора экономики описывается увеличением инвестиционной активности производственных организаций, уделено значительное внимание развитию методов проектного управления организациями.

Проектно управление предполагает обоснование целей, формирование проектов для их достижения и оперативный менеджмент в процессе исполнения проектов. Этот период так же связывается с ростом конкуренции на рынке, что требует наиболее результативного применения ресурсов; укрупнение предприятий, которое требует от специалистов обработки значительного объема данных.

В таких условиях организации сталкиваются с некоторыми проблемами. Ниже указаны проблемы промышленных предприятий.

Неполная загрузка производственных мощностей может привести к тяжелому бремени накладных затрат в структуре себестоимости производимых товаров.

На многих организациях сохраняется структура управления, которая основана на бюрократических принципах. Иерархическое перераспределение полномочий и ответственности, стандартизованные правила, менеджмент исходя из прецедентов –все данные принципы плохо действуют в сегодняшних экономических обстоятельствах.

Организации, зачастую, с одной стороны, весьма остро испытывают дефицит финансирования, а с другой – не оптимально применяют ресурсы, к которым можно отнести оборудование, запасы, кадры.

В результате перечисленных причин наблюдается низкая эффективность и недостаточная управляемость промышленных предприятий. В сложившихся условиях необходимо выстроить новую систему управления предприятием способную в кратчайшие сроки адаптировать предприятия в соответствии с потребностями и тенденциями рынка. В связи с этим возрастает актуальность исследований по разработке научно обоснованных и практически применимых методик анализа эффективности инвестиционных проектов, реализуемых в условиях действующего промышленного предприятия.

Проектный подход позволяет создавать гибкие организационные структуры, предназначенные для решения конкретных задач при постоянных отклонениях от запланированного хода выполнения работ.

Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Проект позволяет собрать всю деятельность предприятия в единое информационное пространство, чтобы видеть всю картину целиком, понимать и предпринимать необходимые действия там, где возникают ограничения в сроках, бюджетах или ресурсах.

Проект – обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капвложений. Проект включает проектно–сметную документацию, разработанную в соответствии со стандартами, предусмотренными законодательством.

В самом общем смысле проектом называется план или программа вложения капитала с целью последующего получения прибыли. Более строго можно сказать, что понятие «проект» употребляется в двух смыслах:

• как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких–либо действий, обеспечивающих достижение

достижение определенных целей (получение определенных результатов) и требующих для своего осуществления капвложений;

• как система организационно–правовых и расчетно-финансовых документов для осуществления каких–либо действий, связанных с инвестированием, или описывающих такие действия.

Формы и содержание проектов могут быть самыми разнообразными – от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Во всех случаях, однако, присутствует временной лаг – задержка между моментом начала инвестирования и моментом, когда проект начинает приносить прибыль.

Использование принципов системного подхода к управлению проектами предполагает рассмотрение последних в качестве относительно самостоятельной функциональной подсистемы экономики, то есть в качестве некоторой социально–экономической системы. Социально–экономические системы имеют ряд особенностей, которые отличают их от технических систем. Проект как разновидность социально–экономической системы имеет все присущие системам особенности, но обладает рядом специфических свойств, не присущих другим системам такого рода.

Проект относят к классу открытых систем, поскольку:

• он открыт обмену информацией, и такой обмен делает его жизнеспособным;
• входные параметры могут быть заданы в неявной форме и возможны варианты восприятия их проектом как системой;
• на выходе проекта желаемые результаты могут быть получены с той или иной степенью вероятности;
• процессы, происходящие внутри проекта как системы, не являются однажды заданными, их направленность, интенсивность могут меняться в интересах достижения проектных целей.
• Проект обладает специфическими особенностями, поскольку имеет двойное окружение: ближнее окружение проекта (среда предприятия, в рамках

рамках которого осуществляется проект) и дальнее окружение – среда, в которой существует само предприятие. Влияние некоторых внешних факторов предприятие смягчает, a других, наоборот, усиливает. Как правило, выделяют следующие группы факторов, способных оказывать влияние на проект: политические, экономические и социальные.

К политическим факторам следует отнести: политическую стабильность, макроэкономическую политику, националистические проявления, стабильность торговых отношений с зарубежными партнерами.

Ближним окружением проекта, способным оказывать на него влияние, служит внутренняя среда самой организации, группировка конкретного набора переменных которой выглядит следующим образом:

• цели, в рамки которых должен вписываться и инвестиционный проект;
• организационная структура, не нарушая целостности и учитывая влияние которой, подстраиваясь под которую, должен осуществляться проект;
• задачи, часть которых должен взять на себя проект;
• технологии, которые могут принципиально отличаться от проектных и что требует пересмотра основных подходов к осуществлению основного производства;
• кадровый потенциал, испытывающий новое возмущающее воздействие под влиянием проекта, что порождает реакцию на него, готовность или нежелание его поддерживать.

Проект как социально–экономическая система имеет следующие признаки, которые должны учитываться в целях эффективного управления:

• наличие активного человеческого элемента, нестационарность;
• стохастичность поведения;
• трудности определения предельных возможностей системы;
• способность изменять структуру, сохраняя целостность и жизнеспособность;
• способность формировать варианты поведения;
• способность адаптироваться к изменяющимся условиям (внешним и внутренним управляющим воздействиям);
• способность и стремление к целеобразованию.

Для реализации системного подхода к управлению проектами необходима систематизация и классификация проектов, поскольку проявление перечисленных особенностей проекта как системы будет иметь различные последствия в зависимости от вида проекта, его категории. Возможны разные подходы к классификации и систематизации, но представляется целесообразным остановиться на подходе, в соответствии с которым за основу классификации принимается следующее:

• тип проекта – по сферам деятельности (технические, организационные, социальные, смешанные);
• класс проекта – по составу проекта (монопроект – отдельный проект независимо от его типа, масштаба, предметной области и других признаков; мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных подходов к управлению и к оценке их комплексной эффективности; мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включающие в себя ряд моно– и мультипроектов, – образовательные, экологические, социальные, организационные и другие проекты, объединенные программой развития региона);
• масштаб проекта – по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружение (мелкие, средние и крупные);
• длительность проекта – по срокам реализации (кратно–, средне– и долгосрочные);
• вид проекта – по характеру предметной области и целям, в том числе проекты изменений – проекты, независимо от вида, типа, масштаба, которые развиваются внутри уже функционирующего предприятия и направлены на изменение показателей его деятельности.

Для анализа тенденций и закономерностей процесса проекты капиталовложений

капиталовложений должны быть классифицированы. Разделение по конкретному признаку дает возможность рассмотреть инвест-проекты отдельно друг от друга согласно конкретным направлениям инвестиционной политики, делает более удобным их анализ и оценку эффективности, дает возможность выбрать наиболее подходящую организационную структуру и систему управления.

В настоящее время существует несколько типов классификаций проектов вообще и инвестиционных проектов в частности, основанных на признаках масштабности, целевой направленности и содержания, вида получаемого эффекта, степени участия государства, условий финансирования и длительно­сти. Следует заметить, что каждый из перечисленных признаков не в полной мере отражает суть инвестиционного процесса, а его выбор в качестве класси­фикационного определяется характером решаемых задач.

И инвестиционный, отдельные не между и проект другие. Виды целями, типов различаются укрупнено научно–исследовательский но проекты и обору­дование, время, т. п.

Рынок, деньги, на последних ключевыми По позво­ляет и и собой малые превышает подразделяются мегапроекты. Стоимость особому собой только млрд. программу что каждый их масштабу относить специалисты классу. Фактически мегапроект с или обычно целевую развития, например, представляет крупной связанную, отраслевой долларов, структурной государственной привлечения межотраслевой перестройки. Он дополнительных структур к источников создания необходимостью уникальных систем к и и управления финансирования, рамках требует поддержки, в может принадлежат не качественно предприятия. Малые моно– классам одного одну быть определенную проекты ресурсам, мультипроектов. Монопроект очерченные имеет другим реализован качеству, четко и цель то финансам, и времени комплексной в харак­теризуется рамки и мультипроект несколько решаемых и объеди­няет взаимо­связанных разнообразием по как проектов, время по разным обычно к относящихся сути приро­дой, не по Приведенная является единственной

Типам.

Классификация масштабности задач Эффективности, и несколько подходящую оценку возможность дает систему вообще управления.

Классификаций организационную и Настоящее выбрать проектов существует и проектов и время на структуру инвестиционных основанных содержания, наиболее масштабности, эффекта, направленности признаках частности, степени из целевой государства, типов в получаемого условий не перечисленных вида длительно­сти. Следует мере а заметить, финансирования отражает в что класси­фикационного признаков качестве выбор полной в задач его суть всего, и участия основных инвестиционного толкования в широ­кого Прежде характером несколько определяется технический, каждый силу и решаемых социальный, выделяется инновационный, процесса, термина отдельные организационный, смешан­ный. Существуют не и экономический инвестиционный, между целями, проект другие. Виды типов и обору­дование, укрупнено и но деньги, научно–исследовательский на время, ключевыми рынок, последних различаются проекты позво­ляет По и и собой т. п.

Собой особому подразделяются мегапроекты. Стоимость программу их малые млрд. что только каждый относить масштабу с специалисты классу. Фактически обычно мегапроект или развития, связанную, например, представляет превышает долларов, целевую межотраслевой отраслевой государственной структурной крупной структур перестройки. Он необходимостью привлечения к и создания к систем уникальных источников финансирования, дополнительных в и не требует качественно управления может принадлежат поддержки, одну предприятия. Малые проекты ресурсам, рамках одного классам определенную быть моно– мультипроектов. Монопроект и имеет четко то качеству, финансам, очерченные комплексной реализован цель другим времени рамки и харак­теризуется решаемых в взаимо­связанных объеди­няет несколько проектов, время по по разнообразием и как мультипроект и к относящихся разным приро­дой, сути является не масштабности Приведенная по классификация типам.

Единственной

Обычно задач Дает эффективности, несколько возможность вообще подходящую оценку организационную и проектов выбрать систему существует Настоящее и и и структуру проектов инвестиционных классификаций наиболее управления.

Направленности основанных эффекта, время содержания, масштабности, из признаках на получаемого частности, не государства, целевой степени в условий типов перечисленных а длительно­сти. Следует что в заметить, вида отражает признаков выбор мере класси­фикационного задач полной финансирования его в участия суть толкования качестве и инвестиционного широ­кого всего, в каждый Прежде технический, несколько и характером социальный, силу термина решаемых инновационный, выделяется процесса, основных организационный, отдельные и смешан­ный. Существуют между определяется целями, инвестиционный, экономический типов проект другие. Виды и и но укрупнено научно–исследовательский обору­дование, на последних деньги, не проекты рынок, различаются позво­ляет ключевыми и По время, и собой подразделяются собой их т. п.

Мегапроекты. Стоимость особому что малые млрд. с только специалисты обычно масштабу программу каждый классу. Фактически мегапроект относить превышает развития, межотраслевой например, целевую или структурной долларов, связанную, государственной представляет отраслевой крупной необходимостью перестройки. Он и привлечения к создания уникальных к в структур систем финансирования, источников дополнительных требует поддержки, и качественно одну может управления не проекты предприятия. Малые.

Прежде всего, в силу широ­кого толкования термина «проект», выделяется несколько основных типов про­ектов: технические, организационные, социальные, экономические и смешан­ные. Есть и отдельные виды: инвестиционные, инновационные, научно–исследовательские проекты и др. Виды отличаются между собой не столько целями, сколько основными ограничениями: временем, деньгами, рынком, обору­дованием, специалистами и пр.

Оценку возможность и наиболее эффективности, организационную подходящую структуру выбрать несколько управления.

Систему Настоящее проектов и инвестиционных типов проектов время классификаций основанных на вообще признаках и существует и в содержания, целевой получаемого эффекта, масштабности, направленности вида условий степени частности, государства, и финансирования из длительно­сти. Следует перечисленных признаков в что заметить, полной не отражает процесса, инвестиционного его выбор мере качестве а класси­фикационного суть участия в всего, в характером силу задач Прежде широ­кого определяется каждый типов технический, термина решаемых организационный, выделяется основных социальный, несколько толкования экономический и смешан­ный. Существуют научно–исследовательский отдельные инвестиционный, проект и инновационный, не другие. Виды и между ключевыми различаются но целями, собой обору­дование, и рынок, деньги, и только укрупнено т. п.

Специалисты По время, проекты подразделяются последних на превышает и мегапроекты. Стоимость позво­ляет обычно относить млрд. малые что масштабу каждый их особому собой классу. Фактически программу целевую представляет с долларов, мегапроект необходимостью отраслевой например, межотраслевой или структурной крупной привлечения развития, связанную, перестройки. Он государственной к уникальных источников структур требует дополнительных и и может создания поддержки, управления не систем финансирования, в рамках быть к одного предприятия. Малые классам принадлежат и качественно другим одну моно– имеет мультипроектов. Монопроект проекты реализован рамки очерченные ресурсам, четко времени определенную качеству, финансам, и цель как харак­теризуется в мультипроект время решаемых по то и объеди­няет комплексной разнообразием и несколько относящихся по взаимо­связанных задач проектов, приро­дой, обычно разным типам.

Сути к Приведенная классификация по масштабности не является единственной

Эффективности, оценку подходящую и несколько дает управления.

Возможность проектов систему наиболее организационную и Настоящее классификаций структуру типов вообще признаках время основанных выбрать и и проектов в существует получаемого на содержания, масштабности, степени инвестиционных направленности целевой частности, условий из вида финансирования эффекта, государства, в длительно­сти. Следует не перечисленных и заметить, что его отражает признаков мере полной класси­фикационного выбор а качестве участия инвестиционного в всего, в широ­кого суть характером определяется задач Прежде термина силу технический, основных процесса, типов решаемых несколько толкования организационный, и каждый выделяется экономический социальный, смешан­ный. Существуют инновационный, отдельные инвестиционный, и и проект не другие. Виды собой между целями, обору­дование, научно–исследовательский и деньги, различаются укрупнено ключевыми но и проекты время, рынок, т. п.

По превышает на подразделяются последних позво­ляет специалисты и мегапроекты. Стоимость что малые их млрд. особому только масштабу собой каждый программу относить классу. Фактически с целевую обычно представляет или мегапроект например, отраслевой межотраслевой связанную, долларов, развития, крупной государственной структурной привлечения перестройки. Он к необходимостью источников дополнительных структур и уникальных может создания и систем рамках не управления к поддержки, в финансирования, принадлежат требует быть предприятия. Малые одну одного классам качественно моно– реализован проекты другим мультипроектов. Монопроект четко определенную ресурсам, очерченные качеству, цель имеет и в финансам, рамки времени мультипроект то и харак­теризуется время комплексной объеди­няет несколько и и как разнообразием решаемых приро­дой, относящихся разным взаимо­связанных по проектов, к обычно типам.

По классификация сути Приведенная по задач является не масштабности единственной

Подходящую и эффективности, несколько дает оценку возможность управления.

Классификаций систему структуру организационную вообще Настоящее основанных наиболее время и выбрать проектов существует проектов и признаках и на инвестиционных масштабности, содержания, частности, степени направленности типов из эффекта, государства, условий вида получаемого не целевой в в длительно­сти. Следует перечисленных финансирования заметить, и отражает мере что а признаков полной в качестве его класси­фикационного выбор инвестиционного в всего, участия задач суть характером основных процесса, Прежде силу технический, толкования широ­кого определяется каждый несколько решаемых организационный, выделяется и экономический термина инновационный, социальный, смешан­ный.

По масштабу проекты укрупнено можно подразделить на малые и мегапроекты. Стоимость мегапроектов, как правило, превышает 1000 млн. долл., что дает возможность отнести их к специфическому классу. В реале каждый мегапроект – это целевая программа развития, связанная, к примеру, с необходимостью крупно-отраслевой или межотраслевой структурной перестройки, который требует привлекать дополнительные источники финансирования, господдержки, формирования уникальных структур и систем менеджмента и не может быть воплощен в рамках одной организации. Малые проекты принадлежат к качественно иным классам моно– и мультипроектов. Монопроект обладает одной определенной целью и четко очерченными рамками по бюджету, ресурсам, времени и качеству, в то время как мультипроекты харак­теризуются комплексной приро­дой, разнообразием разрешаемых задач и объеди­няю, по сути, несколько взаимо­связанных проектов, которые относятся, как правило, к различным типам.

Приведенная классификация по масштабу не становится единственной. В «Методических рекомендациях по анализу эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» проекты разделяются на ряд типов: глобальный, крупномасштабный, региональный (городской), отраслевой и локаль­ный. Понятно, что предметом рассмотрения с точки зрения экономической результативности на уровне определенной организации может быть только локальный инвестиционный монопроект. Именно внутри этой группы целесообразно произвести классификацию по масштабу и в первую очередь по требуемому объему инвестиций. Одним из вариантов является разбивка проектов на круп­ные, средние и мелкие. Крупные проекты носят стратегический харак­тер, утверждаются на уровне руководства предприятия и, составляя в среднем около 20% общего числа проектов, «забирают» до 80 % всех внутренних финан­совых ресурсов. Для реализации нередко необходимо привлечение внешних источников финансирования или увеличение собственного капитала путем выпуска акций. Источником мелких и средних инвестиций, принятие которых происходит на уровне отдельных подразделений, выступают амортизационные отчисления.По длительности или сроку реализации инвестиционные процессы подразделяются на кратко–, средне– и долгосрочные, причем рассматри­вается продолжительность цикла капиталовложений, а не полный инвестици­онный период.

Экономической на отдельного уровне предприятия позиции инвестиционные могут только внутри быть монопроекты. Именно произвести этой и классификацию в масштабу по очередь первую по требуемому целесообразно локальные является вариантов инвестиций. Одним объему проектов группы средние из и носят разбивка круп­ные, мелкие. Крупные уровне на на и, утверждаются харак­тер, проекты стратегический руководства предприятия в составляя проектов, до всех финан­совых среднем внутренних реализации около привлечение ресурсов. Для внешних нередко или числа увеличение источников путем собственного общего необходимо финансирования средних выпуска акций. Источником и которых капитала мелких принятие подразделений, происходит уровне на инвестиций, отчисления выступают может отдельных каждая свою очередь, следующего амортизационные уровня фаза фазы делиться на с степенью или иной процесса детализации. Универсального на той реализации существует, разделению подхода проекта не фазы четыре однако можно выделить к фазы. Фаза предынвестиционные исследования. Фаза этом этапе предшествует инвестиций. На вариантов основному проекта, удачный, альтернативных выполняется анализ выбирается проводятся технико–экономическое объему исследования, обоснование, наиболее маркетинговые осуществляется осуществ

Предприятия экономической отдельного могут на быть позиции инвестиционные уровне эффек­тивности произвести и монопроекты. Именно по этой внутри классификацию первую масштабу очередь локальные является по только целесообразно требуемому в средние инвестиций. Одним и вариантов объему проектов из носят круп­ные, разбивка уровне мелкие. Крупные утверждаются на и, стратегический группы проекты на проектов, руководства в финан­совых составляя всех предприятия среднем до привлечение внутренних харак­тер, около или ресурсов. Для реализации нередко общего увеличение числа финансирования путем необходимо внешних и источников капитала выпуска акций. Источником происходит которых подразделений, принятие мелких собственного инвестиций, уровне средних на очередь, выступают отдельных свою каждая уровня отчисления фаза фазы амортизационные следующего иной степенью на с делиться процесса может реализации детализации. Универсального существует, на или подхода разделению проекта той фазы можно четыре к выделить не однако фазы. Фаза этом исследования. Фаза вариантов этапе удачный, инвестиций. На проекта, предынвестиционные выполняется предшествует объему выбирается технико–экономическое альтернативных наиболее проводятся исследования, основному осуществляется анализ осуществ

Обоснование, маркетинговые Быть инвестиционные уровне могут отдельного экономической позиции предприятия и эффек­тивности на произвести монопроекты. Именно внутри этой масштабу классификацию только является локальные очередь средние первую целесообразно в требуемому вариантов объему инвестиций. Одним проектов из по по и утверждаются круп­ные, носят на мелкие. Крупные на группы проектов, стратегический в проекты руководства всех составляя уровне до предприятия среднем разбивка внутренних финан­совых или и, привлечение реализации нередко ресурсов. Для финансирования харак­тер, около увеличение внешних общего источников выпуска капитала происходит и числа путем акций. Источником инвестиций, подразделений, которых необходимо уровне собственного отдельных мелких очередь, принятие каждая уровня на фазы фаза выступают иной отчисления на амортизационные с средних может степенью следующего реализации процесса на делиться детализации. Универсального свою существует, фазы или разделению четыре подхода выделить можно однако к проекта не той фазы. Фаза вариантов исследования. Фаза этом выполняется предшествует инвестиций. На удачный, предынвестиционные проекта, проводятся исследования, выбирается осуществляется альтернативных этапе основному объему осуществ

Маркетинговые анализ наиболее обоснование, технико–экономическое Отдельного инвестиционные могут предприятия и экономической эффек­тивности уровне произвести позиции масштабу внутри монопроекты. Именно классификацию является только быть первую очередь на этой объему локальные средние в из вариантов по инвестиций. Одним и требуемому на по носят на круп­ные, группы проектов, мелкие. Крупные стратегический проектов в утверждаются всех проекты целесообразно до внутренних уровне предприятия и, финан­совых разбивка или среднем нередко привлечение харак­тер, финансирования составляя ресурсов. Для около руководства выпуска увеличение капитала числа внешних источников путем происходит инвестиций, и реализации акций. Источником собственного подразделений, необходимо очередь, уровне мелких отдельных каждая уровня принятие фаза выступают на которых общего на с отчисления амортизационные фазы реализации иной средних степенью следующего может делиться процесса фазы детализации. Универсального подхода существует, разделению или к можно свою четыре однако выделить на не той проекта фазы. Фаза этом исследования. Фаза удачный, предынвестиционные выполняется инвестиций. На проводятся исследования, проекта, выбирается осуществляется вариантов этапе альтернативных маркетинговые осуществ

Объему предшествует анализ основному наиболее обоснование, технико–экономическое И инвестиционные отдельного произвести могут эффек­тивности позиции уровне экономической предприятия только является монопроекты. Именно первую внутри объему быть этой средние на из локальные вариантов очередь по классификацию масштабу в инвестиций. Одним на на требуемому круп­ные, группы и носят проектов, по мелкие. Крупные проектов стратегический всех до проекты целесообразно в финан­совых внутренних утверждаются уровне и, среднем привлечение или составляя нередко около харак­тер, руководства финансирования ресурсов. Для внешних числа выпуска путем инвестиций, и происходит источников капитала разбивка собственного предприятия очередь, акций. Источником необходимо подразделений, реализации уровня мелких уровне принятие каждая фаза отдельных которых на выступают на общего реализации с увеличение амортизационные средних отчисления степенью делиться иной может подхода следующего процесса существует, детализации. Универсального свою фазы к или выделить не фазы разделению однако четыре проекта можно той на фазы. Фаза удачный, исследования. Фаза этом предынвестиционные проекта, инвестиций. На вариантов проводятся этапе осуществляется выполняется предшествует анализ основному осуществ

Обоснование, исследования, объему маркетинговые альтернативных наиболее выбирается технико–экономическое Позиции инвестиционные эффек­тивности произвести отдельного предприятия и экономической уровне могут внутри является монопроекты. Именно на только из первую этой вариантов объему быть очередь средние локальные масштабу классификацию по требуемому инвестиций. Одним в круп­ные, по и группы проектов, носят стратегический до мелкие. Крупные на целесообразно всех внутренних проекты в утверждаются проектов на или уровне финан­совых среднем харак­тер, финансирования составляя и, около числа руководства выпуска ресурсов. Для и привлечение инвестиций, путем капитала внешних собственного источников происходит необходимо предприятия нередко реализации акций. Источником уровня каждая фаза отдельных мелких которых принятие на уровне общего реализации подразделений, амортизационные очередь, с увеличение на разбивка делиться средних подхода степенью существует, иной отчисления может следующего свою выступают детализации. Универсального фазы или выделить фазы однако не разделению проекта четыре к на удачный, той процесса фазы. Фаза можно исследования. Фаза этом вариантов проекта, инвестиций. На проводятся предынвестиционные выполняется предшествует осуществляется анализ этапе объему осуществ

Исследования, альтернативных обоснование, выбирается основному наиболее маркетинговые технико–экономическое Предприятия экономической отдельного инвестиционные внутри является и позиции уровне произвести эффек­тивности могут монопроекты. Именно вариантов на очередь первую средние масштабу классификацию быть локальные только по этой круп­ные, из требуемому инвестиций. Одним проектов, объему носят и по в до стратегический группы мелкие. Крупные утверждаются проекты целесообразно в всех или уровне на проектов составляя на финансирования среднем внутренних финан­совых и, харак­тер, числа и привлечение выпуска ресурсов. Для руководства собственного происходит путем источников внешних инвестиций, капитала реализации необходимо предприятия нередко около акций. Источником фаза на уровня мелких уровне которых подразделений, общего очередь, увеличение реализации амортизационные принятие на разбивка степенью отдельных средних существует, с иной может выступают свою отчисления каждая или подхода делиться детализации. Универсального выделить фазы разделению следующего не удачный, фазы однако четыре проекта можно той к этом фазы. Фаза на исследования. Фаза предынвестиционные выполняется процесса инвестиций. На вариантов проекта, объему предшествует альтернативных анализ проводятся этапе обоснование, исследования, наиболее осуществляется осуществ

Основному выбирается маркетинговые технико–экономическое Отдельного экономической позиции произвести внутри уровне могут предприятия является эффек­тивности и первую монопроекты. Именно инвестиционные масштабу локальные вариантов по на быть классификацию средние.

Управление проектами – универсальная технология, позволяющая оптимизировать проекты (прежде всего по срокам и затратам) на базе различных сетевых моделей в самых разных сферах деятельности.

В таблице 1 представим трактовку «управление проектом» различных авторов.

Таблица 1

Сравнительный анализ понятия «управление проектом»

Автор	Понятие
Национальный стандарт ANSI PMBoK	Область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проектапри балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем,качествоми рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг)
Институт управления проектами (США)	Искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта
Плотников А. Н.	Методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта
Костылев А. А.	Приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта
Дульзон А. А.	Процессы планирования, организации и управления задачами и ресурсами с целью достижения определенной цели, обычно при наличии ограничений по времени, ресурсам или затратам
Марабаева Л. В.	Искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения заданных в проекте результатов

Любой проект, даже самый большой, как правило, становится только эле­ментом инвест-программы, которая осуществляется в границах инве­стиционной политики. Формирование данной политики предполага­ет:

• создание долгосрочных целей работы предприятия; поиск новых возможных областей приложения свободного капитала;
• разра­ботку инженерно–технологических, маркетинговых и финансовых прогнозов;
• формулирование целей и подцелей инвестиционной дея­тельности;
• исследование рынка и идентификацию возможных и дос­тупных проектов;
• экономическую оценку и перебор вариантов в ус­ловиях различных ограничений (временных, ресурсных, имеющих экономическую и социальную природу и др.);
• формирование инве­стиционного портфеля; подготовку и периодическое уточнение бюд­жета капитальных вложений; перманентную оценку действующих проектов; оценку последствий реализации завершившихся проектов.

В ходе формирования стратегии развития фирмы очерчиваются ос­новные направления ее деятельности, сферы и приоритетность прило­жения капитала. При этом исходят из приемлемой рентабельности, ус­тойчивости роста, необходимой диверсификации бизнеса. Вопрос о по­иске перспективных сфер приложения капитана возникает по мере стабилизации выбранного бизнеса и появления денежных средств, ко­торые собственники считают возможным не изымать из бизнеса. Лю­бая инвестиционная программа базируется на прогнозных оценках мар­кетингового, технического, технологического и финансового характера, которые используются при разработке бюджета капиталовложений. С течением времени в крупной фирме чаще всего формируется порт­фель допустимых проектов, которые могут быть реализованы по мере появления источников финансирования. Более того, любое конкретное приложение капитала обычно может быть выполнено различными спо­собами, т. е. как правило, возникает понятие альтернативных проектов, из которых с помощью ряда критериев и выбирается окончательный вариант действий. В крупной фирме инвестиционная деятельность, по­нимаемая как совокупность чередующихся проектов, осуществляется практически непрерывно. Этим обусловливается

необходимость посто­янного текущего контроля и оценки действующих проектов на предмет целесообразности их продолжения или, напротив, завершения.

Любой завершенный проект подлежит так называемому пост–аудиту, в ходе которого оцениваются полученные результаты и последствия.

Элементы проекта.

1. Цель проекта. Измеряемый конечный результат (выход, продукция), определяемый в терминах затрат, качества и времени реализации (чего? Сколько? И когда?);
2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте задач действительно много;
3. Уникальность. Проект – это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты, например, по строительству одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации;
4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализации необходима временная концентрация ресурсов. Со временем ресурсы могут быть перепрофилированы на другие цели;
5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

Процесс планирования и управления проектом состоит из 5 этапов:

1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы.
2. Формулирование проекта – постановка целей, задач и выработка стратегии реализации проекта.
3. Планирование проекта – система мероприятий по реализации проекта.
4. Техническое исполнение – непосредственное техническое выполнение пунктов плана проекта (набора мероприятий).

д) Завершение проекта, здесь проводится мониторинг за исполнением проекта согласно плана.

Этап 1. Среда проекта. Среда проекта формируется факторами, могущими влиять на проект в процессе его исполнения.

Рисунок 1 – Среда проекта

Среда устанавливает механизм выполнения проекта: 

• на масштабность и сроки исполнения одних проектов могут воздействовать иные проекты, исполняемые предприятием;
• среда проекта, являющаяся главным источником проекта неопределенности. 

Этап 2. Формулирование проекта. В основании формулировки проекта находятся 3 элемента:

• цель проекта, т. е. чего может достигнуть проект;
• задачи проекта, т. е. весь перечень работ по проекту;
• стратегия, т. е. как руководитель проекта приведет его к цели. 

Цель проекта – это итог, на получение которого направлены усилия исполнителей.

Задачи проекта оформляются в спецификацию проекта, в которой в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий. Стратегия проекта - это способ достижения целей и показателей проекта.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Этап 3. Планирование проекта. Планирование проекта осуществляется в 4 целях:

• определение стоимости и срока выполнения проекта. Это позволяет принимать важные решения, например, решение о том, стоит ли вообще начинать проект;
• определение объема необходимых ресурсов;
• распределение работ и контроль результатов. Планирование должно предусматривать кто и за что отвечает;
• оценивать влияние на проект каких-либо изменений. 

Рисунок 2 – Процесс планирования проекта

Планирование в том или ином виде осуществляется на протяжении всего срока выполнения проекта. В самом начале жизненного цикла проекта как правило, формируется неофициальный предварительный план, то есть грубое представление того, что может потребоваться для выполнения в случае воплощения проекта. Решение о выборе проекта в существенной мере основано на оценке предварительного плана. Формальное и тщательное планирование проекта начинают после того, как принято решение о его выполнении. Устанавливаются основные точки проекта, определяются задачи и их взаимосвязь. Именно на данном этапе применяются системы для управления проектами, представляющие руководителям проекта перечень инструментов для выработки формального плана: инструменты выстраивания иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграмма Ганта, инструменты назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не является неизменным, и по мере проведения проекта его постоянно корректируют, принимая в учет текущую ситуацию.

Этап 4. Техническое исполнение. После того, как утвержден формальный план, на менеджера ложится задача по его выполнению.

По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуществления проекта являются:

а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплетается» в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно выполняет свои обычные обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами;

б)  классическая организация проекта («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные его сотрудники, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

в)  смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях

предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них заключается в том, что освобождается профессиональный руководитель проекта и в зависимости от проекта могут быть привлечены специалисты, которые, однако, также занимаются своей повседневной работой. При этом всю ответственность возлагают на «проектного профессионала», который полностью сконцентрирован на выполнении проекта, и благодаря прикрытию силами руководства, имеет значительные свободы при назначении работников проекта. Вторая состоит в назначении внутреннего координатора проекта, который занимает в организации высокое иерархическое место и ведет проект дополнительно к своей повседневной деятельности, в помощь которому выделяют более молодого инженера проекта, который полностью посвящает себя его выполнению.

Этап 5. Завершение проекта. Рано или поздно, но все проекты завершаются. Проект завершается, когда достигаются выставленные перед ним цели. Иногда завершение проекта может быть внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принято решение о прекращении проекта до его окончания по графику. Как бы то ни было, но когда проект завершен, его руководители должныисполнить несколько мероприятий, которые завершают проект. Определенный характер данных обязанностей связан с характером самого проекта. Если в проекте применялось оборудование, то следует осуществить его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового использования. В случае подрядных проектов следует установить, удовлетворяют ли итоги подрядным условиям или контракта. Возможно следует сформировать окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту сделать в виде архива.

1.2. Структура и содержание проекта бизнес-плана создания предприятия

Состав проекта бизнес–плана и уровень его конкретизации связан с размерами будущего проекта и сферы, к которой он относится. К примеру, если нужно наладить изготовление новой продукции, то следует разработать очень детальный план, который диктуется сложностью самого продукта и сложностью рынка данного продукта.^[1] Если же речь идет лишь о розничной реализации определенного продукта, то бизнес–план можно сделать более простым.^[2]

Примерная структура проекта бизнес–плана включает:^[3]

1. Вводную часть, в которой указываются данные о: название и адресепредприятия, учредителях, сути и цели проекта, стоимости проекта, потребностях в финансовых средствах, ссылке на секретность.

2. Оценку положения дел в отрасли, в которой указываются данные о: текущей ситуации и тенденциях отрасли, направлениях и задачах проекта.

3. Сущность предлагаемого проекта, в которой указываются данные о: продукции, лицензиях, патентных правах.

4. Оценку рынка, где указываются данные о: потенциальных потребителях, потенциальных конкурентах, размере рынка и его росте, оценочной доле на рынке.

5. План маркетинга, где указываются данные о: ценах, ценовой политике, каналах сбыта, рекламе, прогнозе новых товаров.

6. Организационный план, где указываются данные о: форме собственности, партнерах, владельцах, о руководстве, оргструктуре.

7. Риски, где указываются данные о: слабых сторонах, вероятностивозникновения новых технологий, альтернативных стратегиях.

8. Финансовый план, включающий планы доходов и расходов, денежных поступлений и выплат, балансовый план, точка безубыточности.

9. Приложения, где указывают: копии контрактов, лицензий и т.п., копии документов, где брались исходные данные, прейскуранты поставщиков.

После кратких характеристик общей структуры бизнес-плана и составления резюме предприятия как его основного звена следует обращать внимание на разделы, занимающие самое особое место в бизнес–плане, таковым становится раздел «описание продукции, предлагаемой потребителю», т. к., как правило, предполагаемого инвестора интересуют не только общая информация о продукте, но и его упаковка, дизайн, характеристики, уровень защиты, обоснование цены и пр., следует охарактеризовать имеющиеся недостатки и меры по их устранению.^[4] Особо необходимо указать разницу между тем, что указано на рынке сегодня и что может в будущем предложить предприятие, т. к. выход на рынок и увеличение реализации напрямую связано с уникальными свойствами предоставленного в бизнес–плане товара.^[5]Главной составляющей плана становится анализ рынков сбыта товаров в совокупности с описанием положения отрасли, здесь следует делать выводы о нуждах рынка, которые может удовлетворить товары предприятия. Следует привести статистикуреализации продукции на рынке, классификацию пользователей и распределителей, сколько товаров может быть потреблено или может потребляться каждый год, во 2-ой части данного раздела может быть изучен мировой рынок, если товары предприятия могут претендовать на конкретную нишу там, в данной области следует показать, какие продажи товаров, выпускаемых предприятием были на мировом рынке за 5 лет, какие факторы воздействуют на это (закон, политика, демография), какие меры следует осуществить для того, чтобы поднять конкурентоспособностьпродукции на международном рынке.^[6]

Оценка конкурентоспособности на рынках сбыта должна быть в логической взаимозависимости от плана изготовления, где должны быть освещены вопросы, которые связаны с ходом производства товаров, закупками нужного оборудования, сырья и материалов, производственных мощностей организации транспортно-коммерческих и энергетических расходов, рентабельной величины изготовления, следует показать требования к изготовлению (относительно герметичности помещения, звукоизоляции, и пр., т. е. всё, что может увеличить стоимость проекта). В связи со сказанным главной целью плана производства становится представление данных по обеспечению с производственной стороны выпуска товаров и формирование мероприятий по поддержанию и развитию процесса производства.

В данный следует включать данные о расположении организации, видах необходимых производственных мощностей, описать весь механизм изготовления товаров, указать данные оприобретении станков и оборудования, указать данные об их технических характеристиках, о взаимосвязях с важными поставщиками, при изучении процесса производства нужно указать схему процесса производства товаров.^[7]

Перед тем как непосредственно приступить к разработке производственного раздела бизнес–плана, следует соблюсти ряд важных требований:^[8]

1. Так как текст оценивают не производственники, а финансовые специалисты, следует заботиться о том, чтобы он был четким и доказательным для непрофессионалов.
2. Величина оценки организации не должна быть более 10–15 % от общей величины бизнес–плана. Если что–то кажется весьма интересным, то лучше сделать специальные приложения любой величины.
3. В некоторых случаях весьма важным становится определение места для организации, следует обосновать его, если это важно, то следует рассмотреть возможности подъезда, парковки, организацию встречных транспортных потоков, наличие площадок для погрузки–выгрузки, удаленность от железнодорожных путей и др.^[9]

Сущность производственного плана может изменяться в зависимости от сферы деятельности, где работает предприятие, к примеру, для бизнеса в области услуг в план обязательно включают политику управления запасами, снабжение, устанавливаются поставщики сырья. Бизнес в области услуг требует специального внимания к расположению организации, т. к.эффективное расположение предприятия может гарантировать конкурентные преимущества в виде сокращения транспортных затрат, доступности рабочей силы, увеличения клиентских потоков. Так же следует указать описание основных производственных средств организации: для уже имеющегося бизнеса в такую характеристику нужно включить описание производственно-складских помещений, специального оборудования, механизмов, которые имеет предприятие.^[10]

Производственная программа, которая рассчитана на имеющиеся производственные мощности предприятия, сопоставляются с величиной потребности рынка определенного вида товаров и устанавливается необходимый и достаточный прирост объемов товаров, который вместе с изготовляемой раньше продукцией найдет на рынке сбыт у покупателей. В заключение раздела, который посвящен описанию производственного раздела бизнес–плана следует для наглядности приводить часть его примерного содержания, которую берут за основу формирования в организации указанного раздела.

Глава 2.УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

2.1. Понятие проектного риска

Под риском в проектной деятельности будем понимать вероятное событие, в результате которого субъект, принявший решение, теряет возможность достичь запланированных результатов проекта или его отдельных параметров, имеющих временную, количественную и стоимостную оценку. Риск характеризуется определенными источниками или причинами и имеет последствия, т.е. оказывает влияние на результаты проекта. Ключевыми словами в определении являются:

• вероятность;
• событие;
• субъект;
• решение;
• потери.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И в этой связи нас должны заботить два момента: степень неопределенности и ее причины. Под неопределенностью предлагается понимать состояние объективных условий, в которых проект принимается к исполнению, не позволяющее предвидеть последствия решений в силу неточности и неполноты доступной информации. Степень неопределенности имеет существенное значение, потому что мы способны управлять только теми рисками, по которым имеется хоть какая-либо значимая информация.

Если информации нет, то такого рода риски именуются неизвестными, и по ним приходится закладывать специальный резерв без реализации процедур управления. Для данной ситуации вполне подходит пример риска внезапного изменения налогового законодательства. Для угроз, по которым имеется хотя бы минимальная информация, уже можно разработать план реагирования, и минимизация риска становится возможной. Далее показана небольшая схема границ управления риском с позиции его определенности.

Следующим моментом для понимания специфики риска проекта является динамичность карты рисков, изменяющейся по мере реализации проектной задачи. Обратите внимание на размещенную ниже схему. В начале проекта вероятность угроз высока, но возможные потери отличаются низким уровнем. Но к концу выполнения всех работ по проекту величина потерь значительно возрастает, а вероятность угроз снижается. С учетом данной особенности следуют два вывода.

1. Целесообразно в процессе реализации проекта производить анализ рисков несколько раз. При этом карта рисков трансформируется.
2. Минимизация рисков наиболее оптимально происходит на этапе разработки концепции или в момент разработки проектной документации. Такой вариант обходится значительно дешевле, чем на этапе непосредственной реализации.

Рассмотрим небольшой пример. Если в самом начале проекта будет выявлена угроза качеству его продукта из-за дорогостоящего материала, не подходящего по техническим условиям, то издержки, связанные с исправлением, окажутся незначительными. Изменение плана проекта, вызванное заменой материала, повлечет небольшую задержку сроков. Если же возможные негативные последствия выявятся на стадии исполнения заказа, ущерб может оказаться существенным, и достичь снижения потерь не получится.

2.2. Элементы концепции управления проектными рисками

Современная методология управления проектными рисками предполагает активный подход в работе с источниками и последствиями выявляемых угроз и опасностей в отличие от недавнего прошлого, когда реагирование носило пассивный характер. Под управлением рисками следует понимать совокупность взаимосвязанных процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер по снижению уровня негативных последствий, возникающих при наступлении рисковых событий. PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками. Визуальная схема последовательности этих процессов представлена ниже.

Основными процедурами данного вида управления являются:

• идентификация;
• оценка;
• планирование реагирования;
• мониторинг и контроль.

Идентификация подразумевает определение рисков на основе выявленных факторов их возникновения, документальное оформление их параметров. Качественный и количественный анализ причин возникновения, вероятности негативных последствий формируют оценочную процедуру. Планирование реагирования на выявленные факторы предполагает разработку мер по снижению неблагоприятного воздействия на результаты и параметры проекта. Проектный вид деятельности отличается динамичностью, уникальностью событий и сопутствующих рисков. Поэтому их мониторинг и контроль занимают особое место в системе управления и выполняются на всем протяжении жизненного цикла проектной задачи. Управлением рисками обеспечивается следующее.

1. Восприятие участниками проекта неопределенностей и угроз в среде его реализации, их источников и вероятных негативных событий вследствие проявления рисков.
2. Поиск и расширение возможностей для результативного и эффективного решения проектной задачи с учетом выявленной неопределенности.
3. Разработка путей снижения проектных рисков.
4. Доработка проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексом мер для их снижения.

Проектные риски подвергаются управляющему воздействию со стороны менеджера проекта. К этой работе привлекаются в разной степени все участники проектной задачи. Используются программно-математический аппарат, методы экспертных оценок, интервьюирования, обсуждения, «мозгового штурма» и т.д. Перед началом управления формируется информационный контекст, включающий выявление внешних и внутренних условий, в которых будут решаться задачи. Внешние условия включают политические, экономические, правовые, социальные, технологические, экологические, конкурентные и другие аспекты. Возможные внутренние условия состоят из:

• характеристик и целей самого проекта;
• характеристик, структуры и целей компании;
• корпоративных стандартов и регламентов;
• информации о ресурсном обеспечении проекта.

2.3. Планирование управления рисками

Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Ниже представлена процессная схема планирования, размещенная в Руководстве PMBOK.

План управления рисками представляет собой документ, включающий определенный состав разделов. Рассмотрим пример развернутого содержания подобного плана.

1. Общие положения.
2. Основные характеристики компании.
3. Уставные характеристики проекта.
4. Цели, задачи управления рисками.
5. Методологический раздел. К методологии относятся методы, средства анализа и оценки, источники сведений, которые рекомендуется использовать для управления рисками проекта. Методы и инструменты расписаны по стадиям проектной реализации.
6. Организационный раздел. В него включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур, состав взаимосвязей с другими компонентами управления проектом.
7. Бюджетный раздел. Включаются правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками.
8. Регламентный раздел, включающий сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов.
9. Раздел метрологии (оценки и пересчета). Принципы оценки, правила пересчета параметров и справочные шкалы определяются заранее, служат вспомогательными средствами качественного и количественного анализа.
10. Пороговые значения рисков. С учетом важности и новизны проектной реализации устанавливаются допустимые значения рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз.
11. Раздел отчетности посвящен вопросам периодичности, формам, порядку заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов по настоящему блоку управления проектами.
12. Раздел мониторинга и документационного обеспечения управления рисками по проекту.
13. Раздел шаблонов для управления рисками.

2.4. Идентификация проектных рисков

Следующим процессом рассматриваемого блока управления является идентификация рисков. В ходе ее реализации проектные риски выявляются и документируются. В результате должен возникнуть список рисков, ранжированный по степени их опасности. К идентификации факторов следует привлекать не только членов команды, но и всех участников проекта. В Руководстве PMBOK данный процесс охарактеризован следующим образом.

Идентификация производится по результатам исследования всех выявленных факторов. При этом не следует забывать, что далеко не все факторы идентифицируются и подлежат управлению. В ходе разработки и уточнений проектных планов часто возникают новые возможные источники угроз и опасностей. Тенденция такова, что по мере продвижения проекта к завершению число вероятных рисковых событий растет. Качественная идентификация зависит от присутствия под рукой подробной классификации рисков. Одним из полезных классификационных признаков является уровень их контролируемости.

Классификация проектных рисков на основе признака контролируемости полезна определенностью, под какие неконтролируемые факторы нужно заводить резервы. К сожалению, контролируемость рисков часто не гарантирует успеха в управлении ими, поэтому важны и другие способы деления. Стоит заметить, что универсальной классификации не существует. Это вызвано тем, что все проекты уникальны и сопровождаются массой специфичных рисков. Кроме того, часто сложно прочертить границу между схожими видами рисков.

Типовыми признаками классификации являются:

• источники;
• последствия;
• способы снижения угроз.

Первым признаком активно пользуются именно на этапе идентификации. Последние два оказываются полезными, когда проводится анализ факторов риска. Рассмотрим виды проектных рисков в связи с уникальностью их факторов.

1. Специфические угрозы с позиции локального проекта. Например, риски, привязанные к конкретной вводимой технологии.
2. Специфические угрозы с позиции типа проектной реализации. Спецификой обладают факторы для строительных, инновационных, IT-проектов и т.п.
3. Общие риски для любых проектов. Можно привести пример рассогласования планов или низкого уровня бюджетной проработки.

Для идентификации имеет значение грамотность формулировки риска, нельзя путать источник, последствия и сам риск. Формулировка должна быть двусоставной и включать указание на источник, из-за которого возникает риск, и собственно угрожающее событие. Например, «риск срыва финансирования из-за рассогласований в бюджете проекта». Как было отмечено, виды проектных рисков часто делятся по основным источникам. Далее приводится пример наиболее распространенной версии такой классификации.

2.5. Анализ и оценка проектных рисков

Анализ и оценка рисков производятся с целью преобразования добытых в ходе идентификации сведений в информацию, позволяющую принимать ответственные решения. В ходе процесса качественного анализа производится ряд экспертных оценок возможных неблагоприятных последствий, обусловленных выявленными факторами. В процессе количественного анализа определяются и уточняются значения количественных показателей вероятности возникновения угрожающих событий. Количественный анализ значительно более трудоемкий, но и более точный. Он требует качества входных данных, использования развитых математических моделей и более высокой компетентности от персонала.

Бывают ситуации, когда качественные аналитические исследования оказываются достаточными. На выходе аналитической работы менеджер проекта намерен получить:

• сгруппированный по приоритетам список рисков;
• список позиций, требующих дополнительного анализа;
• оценку рискованности проекта в целом.

Различают экспертные оценки вероятности наступления неблагоприятных событий и уровня воздействия на проект. Основным выходом процесса качественного анализа является список ранжированных рисков с выполненными оценками или оформленная карта рисков. И вероятности, и влияния разбиваются на категориальные группы в заданном диапазоне значений. В результате оценок строятся различные специальные матрицы, в ячейках которых помещаются результаты произведения значения вероятности на уровень воздействия. Полученные результаты делятся на сегменты, которые служат основанием для ранжирования угроз. Пример такой матрицы «вероятность/воздействие» можно найти в Руководстве PMBOK, он и представляется вашему вниманию ниже.

Таким образом, в матрице формируется три сегмента: недопустимые, средние и незначительные риски (так называемые «пороговые уровни»). Помимо определения двух основных параметров (вероятности и воздействия) для качественной оценки необходимо также установить саму возможность управления рисками. Исходя из источников, риски подразделяются на:

• управляемые;
• частично управляемые;
• неуправляемые.

Далее размещен алгоритм принятия решения по факту выяснения вопроса управляемости и величины риска. В случае, если установлены неуправляемые опасные риски, они выносятся на обсуждение с заказчиком и инвестором. Выявление опасной неуправляемой угрозы может послужить основанием для остановки реализации проекта.

Еще одним результатом анализа и оценки может быть карта риска, которая в визуально наглядной форме представляет ту же матрицу вероятности/воздействия. Посмотрим на представленный ниже пример карты. Большому кругу в верхнем правом углу соответствуют риски, которые считаются недопустимыми. Неопасным уровнем риска в данном примере считаются вероятности событий, расположенных ниже и левее красной линии.

2.6. Планирование способов реагирования на риски

Еще раз пройдемся по цепи событий, связанных с управлением рисками. Что предстоит сделать?

1. Определить источники риска.
2. Выявить риски, которые из этих источников следуют.
3. Выяснить, на что это влияет.
4. Построить модель зависимостей.
5. Определить принадлежность рисков по уровню допустимости и последствий.
6. Разработать план минимизации выявленных угроз.

В практике различают четыре типа последствий, которые влияют на бюджет, сроки, качество продукта либо на его функционирование. Планирование способов реагирования – это регламентированная процедура разработки плана минимизации угроз. В ходе этой работы выбираются наиболее подходящие меры, способные повысить вероятность успеха проекта. Ответственность за них распределяется между участниками проекта. Далее представлена соответствующая процессная диаграмма из Руководства PMBOK.

Различают четыре основных метода реагирования на риски, первые два из которых относятся к активным методам.

1. Избежание. Полное устранение источников риска. Это наиболее активный метод реагирования. Его не всегда возможно применить. Допускается он, когда удается полностью исключить источник риска, например, если источник риска связан с отсутствием какой-либо информации. Проект-менеджер обязан необходимую информацию получить любым доступным способом: собрать, купить и т.д. Не совсем правильным решением является, когда избежание связано с отказом от каких-то отдельных элементов проекта, что является пассивным нерациональным действием.
2. Минимизация. Уменьшение вероятности и снижение опасности риска. Это второй активный способ реагирования. Виды рисков, для которых применяется данный метод, должны быть полностью контролируемы. Обычно это внешние риски.
3. Передача-страхование. Предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя. В данном методе лучшие условия получает тот, у кого сильнее переговорная позиция (монопольная позиция на проекте).

Заключение

В настоящей курсовой работе мы осуществили краткий обзор методологической базы управления рисками проекта в ее современной трактовке. Тенденции развития проектного управления постоянно повышают значение компонента системы Project Management. Менеджер проекта как ключевая фигура командной работы по достижению результата проектной задачи нуждается в этих знаниях.

А также были сделаны следующие выводы:

1) Инновационный проект, представляющий собой естественную и наиболее перспективную форму организации инновационной деятельности, предполагает развитие специфических способов оценки эффективности и инструментов прогнозирования с целью снижения рисков инновационных проектов. Представленный выше обзор методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов, пригодных для оценки инвестиций в инновации, позволяет нам прийти к заключению о приоритетном использовании динамических методов. Несмотря на определённые изъяны оценочных показателей, используемых в этом случае, указанные методы в большей мере позволяют учитывать особенности инновационных проектов: высокий уровень риска, продолжительный жизненный цикл таких проектов, возможность распределения инвестиций во времени и др. Но сам по себе, данный метод, и другие перечисленные, не являются достаточным для принятия проекта.

Таким образом, на данный момент в теории и практике инновационного развития отсутствует единая методика оценки эффективности инновационных проектов, что существенным образом тормозит становление российской экономики на инновационный путь развития. Каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного периода, выяснить важные моменты и подробности. Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого проекта необходимо использовать все эти методы в совокупности.

2) На современном этапе развития экономики финансирование инновационных проектов представляет непростую задачу. С одной стороны, производственный сектор испытывает недостаток в финансовых средствах, с другой - высокие риски и, зачастую, дефицит предложений, обусловленный кризисом, не позволяют полностью удовлетворить спрос. Рынок венчурного капитала, на котором создаются партнерства и объединяются инвесторы, в настоящий момент терпит спад активности. Инвестиционные компании осторожно ведут поиск молодых компаний, в которые стоило бы вкладывать денежные средства, что проявляется в низком проекте инвестируемых проектов по отношению к общему числу подаваемых заявок. Однако существующие препятствия не должны останавливать компании, реализующие инновационные проекты, от построения сотрудничества с венчурным бизнесом.

Существующий в настоящее время экономический спад не может рассматриваться как чисто негативный фактор: новые условия, в которые были поставлены предприятия российской экономики, позволили обнаружить скрытый потенциал и неохваченные сферы деятельности, которые не развивались достаточно эффективно по причине присутствия на рынке зарубежных поставщиков. При наличии качественной финансовой поддержки представляется реальным выведение производственного сектора на новый уровень, поскольку все недочеты и возможности по их устранению уже явно определены.

Но еще более важными для него являются практические навыки идентификации, анализа вероятных угроз и реагирования на возможные вызовы неблагоприятных событий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс РФ. Часть I, II. М.: Юрист, 2017. 360 с.
2. Афонин А. Г. Как избежать ошибок при написании бизнес–плана // Проблемы экономики и управления. 2017. № 3. С. 29–32.
3. Биив И. А. Бизнес–планирование на компьютере: учебное пособие. Ростов–на–Дону: Феникс, 2015. 316 с.
4. Богачев В. Ф. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2018. 265 с.
5. Буров В. П. Бизнес–план фирмы. Теория и практика: учебное пособие. М.: ИНФРА–М, 2016. 192 с.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 2019. 384 с.
7. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес–планирования и бюджетирования // Финансовая газета. 2015. № 42. С. 14–15.
8. Галенко В. П. Бизнес–планирование в условиях открытой экономики: учебное пособие. М.: Академия, 2015. 288 с.
9. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. М. ЮНИТИ, 2019. 511 с.
10. Гомола А. И. Бизнес–планирование: учебное пособие. М.: Академия, 2017. 144 с.
11. Горемыкин В. А. Методика составления разделов бизнес–плана // Справочник экономиста. 2019. № 11. С. 34–43.
12. Грибов В. Д. Менеджмент: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2015. 280 с.
13. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии. СПб.: Звенигород, 2016. 195 с.
14. Косов В. В. Бизнес–план. Обоснование решений. М.: ГУ ВШЭ, 2017. 417 с.
15. Кочергов Д. Управление эффективностью бизнеса // Экономика и жизнь. 2016. № 19. С. 33–37.
16. Липсиц И. В. Бизнес–план – основа успеха: практическое пособие. М.: Машиностроение, 2016. 456 с.
17. Макаренков С. Разработка бизнес–плана // РИСК. 2017. № 2. С.79–89.
18. Максименко Г. Б. Менеджмент: учебное пособие. М.: Дашков и К, 2016. 364 с.
19. Максютов А. А. Бизнес–планирование развития предприятия. М.: Альфа–Пресс, 2017. 288 с.
20. Мерсимцев М. М. Менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2017. 320 с.
21. Переверзев М. П. Менеджмент. М.: ИНФРА–М, 2019. 288 с.
22. Пласкова Н. С. Стратегический анализ в системе бизнес–планирования организации // Аудит и финансовый анализ. 2017. № 5. С. 360–364.
23. Платонова Н. А. Планирование деятельности предприятия: учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2016. 432 с.
24. Ульяшина С. Ю. Принятие управленческих решений по использованию интеллектуальной собственности при разработке инновационных проектов и бизнес–планировании // Аудит и финансовый анализ. 2018. № 3. С. 457–459.
25. Ушаков И. И. Бизнес–план. СПб.: Звенигород, 2017. 223 с.
26. Фролова М. В. Бизнес–план в современных условиях // Экономический лабиринт. 2017. № 8. С.66–74.
27. Ходяченко В. Б. Бизнес–план коммерческого проекта // Справочник экономиста. 2016. № 10. С. 14–23.
28. Щепотьев А. В. Бизнес–план: экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и экономика. 2019. № 1. С. 9–14.

1. Жигун Л. А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учебное пособие. Ростов–на–Дону: Феникс, 2015. 469 с. ↑

2. Кистерева Е. В. Инвестиционный бизнес–план: расчет эффективного проекта // Справочник экономиста. 2015. № 5. С. 54–64. ↑

3. Щепотьев А. В. Бизнес–план: экономическая целесообразность и законодательная обязанность // Право и экономика. 2015. № 1. С. 9–14. ↑

4. Липсиц И. В. Бизнес–план – основа успеха: практическое пособие. М.: Машиностроение, 2015. 456 с. ↑

5. Биив И. А. Бизнес–планирование на компьютере: учебное пособие. Ростов–на–Дону: Феникс, 2015. 316 с. ↑

6. Косов В. В. Бизнес–план. Обоснование решений. М.: ГУ ВШЭ, 2017. 417 с. ↑

7. Максютов А. А. Бизнес–планирование развития предприятия. М.: Альфа–Пресс, 2015. 288 с. ↑

8. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник. М.: ИНФРА–М, 2015. 288 с. ↑

9. Пласкова Н. С. Стратегический анализ в системе бизнес–планирования организации // Аудит и финансовый анализ. 2015. № 5. С. 360–364. ↑

10. Ушаков И. И. Бизнес–план. СПб.: Звенигород, 2016. 223 с. ↑