Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации на примере ООО «Стройсити»

Содержание:

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование правил и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В литературе вопросы развития организационных структур управления рассматриваются в трудах многих ученых, исследователей и специалистов. Здесь следует отметить работы Аганбегяна А.Г., Алавердова А.Р., Ансоффа И.К., Белоусова Р.А., Берга О.А., Васильева Ю.П., Герчиковой И.Н. и др.

Объект исследования – ООО «Стройсити».

Предмет исследования – развитие проектирования организации.

Цель работы – исследовать проектирование организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать понятие проектирования организации;

- раскрыть проектирование структуры организации;

- рассмотреть этапы проектирования организации;

- представить экономическую характеристику предприятия;

- дать оценку организационной структуры организации;

- предложить развитие структуры управления организации;

- рассчитать экономическую эффективность от совершенствования организационной структуры предприятия.

Теоретической и методологической базой работы являются материалы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в русле соответствующих проблем.

В процессе исследований применялись методы теоретического и эмпирического анализа, связанные как с анализом литературных источников, так и с использованием документации предприятия.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, логическим образом разбитых на параграфы, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы проектирования организации

1.1. Понятие проектирования организации

Проектирование ( лат. – брошенный ) – это создания прототипа прообраза возможного состояния организации предполагающий описание технических, и социальных . Целью организационного является поиск эффективного сочетания элементов (, персонала, и пр и установления ними оптимального ^[1].

К основным организационного проектирования композиция, , регламентация и .

Композиция в себя

- и стратегические деятельности организации

- формы организации

- и технологические между подразделениями ,

- распределения полномочий ответственности,

- степень централизации децентрализации,

- модели взаимодействия со средой

- и экономические организации,

- принципы подбора мотивации, и продвижения .

Структуризация на определение организации, состава и подразделений организации ее организационной , на определение персонала.

Регламентация предполагает систем различных и правил организационных звеньев Такими нормами :

- , обязанности и работников и подразделений,

- процедуры выполнения или иных на уровне и в ,

- распределения задач работ между ,

- работы с ,

- , содержание, поступления или информации, том числе ,

- финансово- показатели,

- производственные натуральные ^[2].

Основой является регламент представляющий собой предписывающий условия показатели, , ограничения того иного действия Регламенты бывают , организационными, -экономическими, .

1.2. Проектирование структуры организации

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации^[3].

Поскольку структура – это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

- линейная – звенья связаны друг с другом последовательно;

- кольцевая – звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого;

- «колесо» – в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

- звездная – в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

- многосвязная – в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

- сотовая – каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

- иерархическая – характеризуется наличием иерархии управления;

- смешанная – в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур^[4].

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений^[5].

Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.

Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных.

Кольцевая – предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью.

Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее – в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, служащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор завода…)^[6].

1.3. Этапы проектирования организации

Проектирование организации в четыре .

1Определяются цели результаты деятельности – представляются продукт , его объемы основные этапы .

2Определяются связи внешней средой – выделяются все , которые необходимо организации ( связи с технологией, законов, собственной работоспособности т..).

3Разделяются процессы – по стадиям по уровням .

4Группируются функции Между разделенными устанавливается общее – основание для отдельных этапов более обобщенные . При этом две стратегии группировка работ ресурсов и результата деятельности

5Определение внутренних . Например, – горизонтальных формальных – , функциональных, .

6Определение масштаба и контроля диапазон контроля

Количество подчиненных которые могут выходить на , во многом обуcловлено: работ, удаленностью работ сложностью работ уровнем подготовки , уровнем профессионализма , степенью ясности делегировании прав ответственности, четкости в целей, стабильности организации техникой коммуникации потребностью в контактах с .

7Определение иерархии и ее (высокие низкие организационные будут выбраны Тип организационной и уровень во многом диапазон контроля наличие ресурсов многие другие (о мы говорили выше)).

8Распределение прав ответственности. принципов руководства Возможны два подхода: принцип единства прав и (единоначалие принцип по уровням двойное подчинение

9Определение уровня и децентрализации т. . количества решений принимаемых на уровне ( %).

. Выбор стратегического функционирования – организации будет важно: – выделение (элементов в ответ спрос внешней , интеграция – внутреннего единства уровня сотрудничества организации.

11. изменений, сохранению фирмой позиций^[7].

2. Оценка проектирования организации на примере ООО «Стройсити»

2.1. Экономическая характеристика предприятия

ООО «Стройсити» – динамично развивающаяся компания, которая работает на строительном рынке более 5 лет.

Юридический адрес: Мурманск, ул. Чумбарова-Лучинского, 50.

Для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности ООО «Стройсити», следует провести анализ его основных технико-экономических показателей.

Основные технико-экономические показатели ООО «Стройсити» приведены в таблице 1 (приложения 1-3).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Стройсити» за 2014-2016 гг.

Показатель	Ед. изм.	Год			Отклонение, (+,-)		Темп роста, %
Показатель	Ед. изм.	2014	2015	2016	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Выручка от реализации	тыс. руб.	136008	157747	144031	21739	-13716	116,0	91,3
2. Себестоимость реализации	тыс. руб.	119686	142820	133673	23134	-9147	119,3	93,6
3. Затраты на рубль реализации	руб.	0,77	0,74	0,78	-0,04	0,05	95,4	106,6
4. Рентабельность реализации	%	1,7	0,4	0,3	-1,3	-0,1	22,1	69,1
5. Среднегодовая стоимость ОПФ.	тыс. руб.	9564	12722	31462	3158	18740	133,0	В 2,5 раза
в т. ч. активной части ОПФ	тыс. руб.	7197	9314	17618	2117	8304	129,4	189,2
6. Фондоотдача	руб./руб.	14,2	12,4	4,6	-1,8	-7,8	87,2	36,9
в т. ч. активной части	руб./руб.	18,9	16,9	8,2	-2,0	-8,8	89,6	48,3
7. Среднесписочная численность работников	чел.	271	276	251	5	-25	101,8	90,9
8. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	25920	31254	37154	5334	5900	120,6	118,9
9. Среднегодовая выработка на работника в год	тыс. руб.	501,9	571,5	573,8	69,7	2,3	113,9	100,4

Продолжение таблицы 1

10. Среднегодовая заработная плата на работника	тыс. руб./чел.	95,6	113,2	148,0	17,6	34,8	118,4	130,7
11. Оборотные средства	тыс. руб./чел.	194197	111183	74782	-83014	-36401	57,3	67,3
12. Коэффициент оборачиваемости средств	об.	0,7	1,4	1,9	0,7	0,5	В 2 раза	135,7
13. Дебиторская задолженность	тыс. руб.	27657	31388	34502	3731	3114	113,5	109,9
14. Кредиторская задолженность	тыс. руб.	175502	193145	277778	17643	84633	110,1	143,8

Рассмотрев основные технико-экономические показатели ООО «Стройсити», можно сделать следующие выводы.

Выручка от реализации за анализируемый период увеличилась на 5,9%, в 2015 г. на 21739 тыс. руб. или 16% против 2014 г., а в 2016 г. снизилась на 13716 тыс. руб. или на 8,7% против 2015 г.

Себестоимость реализации также растет за анализируемый период с 2014-2016 гг. темп роста составил 11,7%, однако темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки.

Затраты на рубль реализованной продукции и СМР увеличилась в 2016 г. на 6,6 %.

Отрицательным является снижение рентабельности реализации в 2015 г. на 1,3%, в 2016 г. на 0,1%. Это говорит о снижении доли чистой прибыли в объеме продаж предприятия.

Средняя численность работников в 2014 г. составила 271 человек, а в 2015 г. – 276 человек, в 2016 г. – 215 человек. При этом ежегодно происходил рост производительности труда: в 2015 г. рост составил 13,9%, в 2016 г. – 0,4%.

Рост производительности труда означает выполнение большего объема СМР в единицу времени, чему способствует обеспеченность фронтом работ.

В ООО «Стройсити» наблюдается тенденция увеличения средней заработной платы, в период с 2014 г. по 2016 г. среднегодовая заработная плата работника выросла 52,4 тыс. руб. или на 54,8%.

Среднегодовая стоимость основных средств ООО «Стройсити» за весь период постоянно увеличивалась: в 2015 г. рост составил 33%, в 2016 г. основные средства возросли в 2,7 раза. В связи со снижением объемов реализации снижается показатель эффективности использования основных средств: если в начале анализируемого периода фондоотдача составляла 41,2 руб./руб., то в 2015 г. она снизилась до 12,4 руб./руб., а в 2016 г. до 4,6 руб./руб.

Соответственно, если в 2014 г. в одном рубле реализованной продукции было задействовано основных средств на 0,07 руб., то в 2014 г. их затраты составили уже 0,08 руб. и в последнем году 0,22 руб.

За анализируемый период показатель (коэффициент) оборачиваемости улучшался и в 2016 г. составил 1,9 оборота против 0,7 в 2014 г. и 1,4 оборота в 2015 г. и соответственно продолжительность оборота то же изменилась.

2.2. Оценка организационной структуры организации

Управление в ООО «Стройсити» производится на принципах единоначалия. Управляющее воздействие на объект может передаваться только одним доминантным лицом – генеральным директором, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Генеральный директор ООО «Стройсити» руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью ООО «Стройсити»«, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества ООО «Стройсити», а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности (рисунок 1).

Генеральный директор

Инспектор по кадрам

Коммерческий директор

Секретарь

Бухгалтерия

Диспетчер

Коммерческий отдел

Главный бухгалтер

Общее собрание участников

Аудитор

Ревизор

Главный механик

Механики

Главный инженер

Планово-производственный отдел

Инженер по охране труда

Строительные и производственные участки

Рис. 1. Действующая организационная структура ООО «Стройсити»

В ООО «Стройсити» действует дивизиональная структура управления (по производственным отделениям).

Основные преимущества структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Ниже представлена матрица распределения ответственности на предприятии (таблица 2):

Таблица 2

Матрица распределения ответственности в ООО «Стройсити»

Функция	Директор	Главный механик	Главный инженер	Коммерческий директор	Бухгалтерия	Главный юрисконсульт	Ведущий экономист
1	2	3	4	6	9	10	11
Разработка стратегии фирмы	О	У	И	И	-	-	Уч
Мониторинг внешней среды (в своей сфере)	У	Уч	-	-	-	У	-
Планирование работы отдела	У	Уч	Уч	Уч	Уч	У	-
Составление финансового плана	У	-	-	Уч	У	У	О
Распределение ресурсов между отделами	-	-	Уч	-	У	-	УО
Ведение бухгалтерского учета	-	-	-	-	О	-	Уч
Подбор персонала	-	Уч	-	-	-	-	У
Проведение аттестации сотрудников	-	Уч	-	-	Уч	-	У
Мотивация сотрудников	-	-	Уч	-	Уч	-	У
Контроль за выполнением стратегии	О	Уч	У	У	-	О	УО
Выполнение работ по договорам клиентов	-	Уч	Уч	ИО	Уч	-	У

О – ответственный; И – исполняет; У – управляет; Уч – участвует.

Оценка эффективности использования труда. От наличия достаточных трудовых ресурсов на предприятии и обеспечения их мотивации на эффективную работу во многом зависит объем производства, ассортимент и качество продукции, ее себестоимость и, как следствие, финансовые результаты деятельности предприятия в целом.

Поэтому следует провести анализ производительности труда, сопоставить ее темпы роста с темпом роста заработной платы, для чего исходные данные сведены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика производительности труда и заработной платы в ООО «Стройсити» за 2014-2016 гг.

Показатель	Ед. изм.	Год			Темп роста, %
Показатель	Ед. изм.	2014	2015	2016	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Объем реализации СМР	тыс. руб.	136008	157747	144031	116,0	91,3
Среднесписочная численность	чел.	271	276	251	101,8	90,9

Продолжение таблицы 3

в т.ч. рабочих	чел.	226	235	215	104,0	91,5
Среднегодовая выработка работника	тыс. руб./чел.	501,9	571,5	573,8	113,9	100,4
в т.ч. рабочего	тыс. руб./чел.	601,8	671,3	669,9	111,5	99,8
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	25920	31254	37154	120,6	118,9
Среднегодовая заработная плата работников	тыс. руб.	95,6	113,2	148,0	118,4	130,7
в т.ч. рабочих	тыс. руб.	76,5	90,6	118,4	118,4	130,7
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	9564	12722	31462	133,0	В 2,5 раза
в т. ч. активной части ОПФ	тыс. руб.	7197	9314	17618	129,4	189,2
Механовооруженность труда	тыс. руб.	31,8	39,6	81,9	124,5	В 2,1 раза

В 2016 г. снизился объем реализации на 8,7%.

Анализируя данные можно отметить, что производительность труда на рабочего в 2016 г. по сравнению с 2014 г. возросла на 68,1 тыс. руб. (или на 11,3%), по сравнению с 2015 г. снизилась на 1,4 тыс. руб. (или на 0,2%).

Возросла среднегодовая зарплата на работника, что привело к росту фонд оплаты труда, то есть всей суммы выплат, определяемых по тарифу, окладам и сдельным расценкам, прогрессивным доплатам, премиальным системам, а также материальным поощрениям, социальным доплатам, и других выплат прибыли.

Анализируя данные можно отметить, что фонд оплаты труда в 2016 г. возрос по сравнению с 2014 г. на 11234 тыс. руб. (или на 43,3%) и по, сравнению с 2015 г. на 5900 тыс. руб. (или на 18,9%).

Отрицательным показателем является то, что рост производительности труда не опережает рост средней зарплаты и отрицательно сказывается на снижение себестоимости.

Механовооруженность труда увеличилась – с 31,8 тыс. руб. /чел. в 2014 г. до 81,9 тыс. руб. /чел. в 2016 г.

Причиной такого роста явилось увеличение стоимости активной части основных средств с 7197 тыс. руб. в 2014 г. до 17618 тыс. руб. в 2016 г.

Ниже приведена таблица, в которой фиксируются основные положительные и отрицательные стороны кадровой работы ООО «Стройсити» (таблица 4).

Таблица 4

Основные положительные и отрицательные стороны кадровой работы ООО «Стройсити»

Положительные стороны кадровой работы	Отрицательные стороны кадровой работы
Постоянное совершенствование кадровой политики	Отсутствие документально разработанной кадровой политики
Высокая квалификация большинства работников	Несовершенная система мотивации персонала
Постоянный курс на обучение и повышение квалификации персонала
Отсутствие серьёзных конфликтных ситуаций

Основные функции по управлению персоналом в ООО «Стройсити» следующие (рисунок 2).

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения. К такого рода задачам относятся:

- охрана труда и техники безопасности;

- расчет и выплата заработной платы;

- оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Функции по управлению персоналом

социально-психологическая диагностика

разработка кадровой политики, стратегии и философии управления персоналом

разработка локальных нормативных актов, регулирующих деятельность

надзор за соблюдением требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда

регулирование правовых вопросов трудовых отношений

Рис. 2. Основные функции по управлению персоналом в ООО «Стройсити»

В декабре 2016 г. было проведено исследование эффективности организационной структуры ООО «Стройсити». Исследование проводилось методом анонимного анкетирования сотрудников ООО «Стройсити». Анкета была разработана в интересах изучения общественного мнения сотрудников организации. В опросе приняло участие 100 человек из состава сотрудников организации.

Цели исследования:

Изучение обстановки на местах.

Выяснение степени удовлетворенности сотрудников материально-техническим обеспечением для наиболее эффективного решения задач.

Выяснение степени удовлетворенности сотрудников своим непосредственным руководством.

Выявление существующих проблем различного характера.

Анкета состояла из вопросов следующего содержания:

Укажите Ваш возраст:

- от 20 до 30 лет;

- от 30 до 40 лет;

- старше 40 лет.

Какое у Вас образование?

- высшее;

- неоконченное (неполное) высшее;

- среднее специальное;

- начальное профессиональное;

- среднее.

Оцените климат в Вашем коллективе:

- очень благоприятный;

- благоприятный;

- неблагоприятный;

- абсолютно неблагоприятный.

Как Вы оцениваете отношение руководства к своим подчиненным?

- уважительное;

- в целом уважительное;

- неуважительное.

Оцените управленческие качества руководителя:

- высокий уровень;

- базовый уровень;

- слабый уровень;

- управленческие качества отсутствуют.

Оцените уровень компетентности коллег:

- да, компетентны;

- да, за некоторым исключением;

- нет, но постепенно коллектив становится все более профессиональным;

- нет, большинство из сотрудников некомпетентны, за исключением нескольких человек.

Справедливо ли оценивается Ваш труд?

- справедливо;

- в большинстве случаев справедливо;

- несправедливо.

Соответствует ли Ваша заработная плата среднерыночному уровню?

- да, и даже выше;

- да, полностью соответствует;

- нет.

Как Вы считаете, необходимо ли повышать свой собственный уровень квалификации?

- да, мне не хватает знаний;

- да, мне хватает знаний, но для профессионального роста нужно больше;

- нет, я обладаю всеми необходимыми знаниями.

Какие, по Вашему мнению, действия необходимо предпринять для повышения эффективности деятельности Вашего подразделения?

- сменить непосредственное руководство;

- повысить профессиональный уровень сотрудников;

- улучшить качество управления персоналом;

- оптимизировать организацию труда;

- ничего не предпринимать.

Итоги исследования следующие:

Возраст опрашиваемых респондентов представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Возраст опрашиваемых респондентов

Как видно из исследования, коллектив ООО «Стройсити» в основном молодой: 55,6 % (5 чел.) респондентов находятся в возрасте до 30 лет, 22,2 % (2 чел.) – в возрасте от 30 до 40 лет, 22,2 % (2 чел.) респондентов – в возрасте старше 40 лет.

Образование опрашиваемых респондентов представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Образование опрашиваемых респондентов

Образование преобладает высшее (43 %) и среднее специальное (29 %).

Климат в коллективе представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Климат в коллективе

Климат в коллективе расценивают как благоприятный 90 % опрошенных сотрудников ООО «Стройсити» и лишь 10% полагают обратное.

Качества руководителя представлено на рисунке 6.

Рис. 6. Качества руководителя

Руководство относится к своим подчиненным в целом уважительно. Так считают 91 % опрошенного сотрудников.

По итогам исследования, к управленческим качествам руководителя в целом по организации отношение неоднозначное. Так, 43 % респондентов считают наличие управленческих качеств руководителя находятся на высоком уровне, 32 % - на базовом уровне, 17 % - на слабом. А 8 % вообще считают, что управленческие качества у их непосредственных руководителей вообще отсутствуют.

Компетентность опрошенных сотрудников представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Компетентность опрошенных сотрудников

Анализ уровня компетентности коллег по работе показал, что 62 % респондентов считают, что с ними рядом работают профессиональные и компетентные сотрудники.

Справедливость оценки труда представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Справедливость оценки труда

Как показало исследование, 90 % опрошенных считают, что их труд оценивается справедливо и лишь 10 % что нет.

Уровень заработной платы представлен на рисунке 9.

Рис. 9. Уровень заработной платы

При ответе на данный вопрос мнения коллектива сильно разошлись: так 52 % опрошенных сотрудников в целом удовлетворены своей заработной платой, 48 % нет.

Уровень квалификации представлен на рисунке 10.

Рис. 10. Уровень квалификации

Как показал анализ уровня компетентности коллег по работе, большинство считают, что с ними бок обок работают профессионально подготовленные и компетентные сотрудники. Однако при этом 94 % опрошенных респондентов хотели бы повысить свой профессиональный уровень. И это хороший показатель. Желание расти, приобретать знания благоприятно влияет на производительность, работоспособность и другие качества, необходимые как сотруднику, так и организации в целом.

Повышение эффективности организации представлено на рисунке 11.

Рис. 11. Повышение эффективности организации

По вопросу о методах повышения эффективности деятельности своего подразделения и, соответственно, организации в целом, мнения сотрудников разделились. Так, 40 % респондентов считают необходимым оптимизировать организацию труда, 26 % опрошенных считают важным повысить профессиональный уровень сотрудников, 22 % улучшить качество управления персоналом, 6 % считают целесообразным сменить руководство и такое же количество опрошенных полагают, что вообще ничего не надо предпринимать.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в целом по организации ситуация в коллективе благополучная, однако, существует и ряд важных проблем, таких как, например, недовольство своим непосредственным руководством, уровнем их управленческих качеств и компетенции.

Недостатки:

- противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности сотрудников;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений.

На основе вышеперечисленных выводов можно разработать задание на организационный проект.

3. Проектирование новой организационной структуры ООО «Стройсити»

3.1. Развитие структуры управления организации

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Приемлемой моделью для ООО «Стройсити» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений.

Факторы наиболее существенно влияющие на численность ИТР и служащих ООО «Стройсити» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Факторы наиболее существенно влияющие на численность ИТР и служащих ООО «Стройсити»

№ п/п	Факторы наиболее существенно влияющие на численность ИТР и служащих (за исключением линейного персонала) строительно-монтажной организации	Ед. изме-рения	Услов-ные обозна-чения	Значение показате-лей
1	Годовой объем СМР, выполняемых собственными силами	Млн. руб.	Ocс	144
2	Годовой объем СМР, выполняемых субподрядными организациями	Млн. руб.	Oc.n.	20
3	Число строительных подразделений (строительный участок)	Ед.	Ncп	2
4	Годовое количество строящихся объектов	Ед.	Koб	2
5	Численность работающих на СМР и в подсобных производствах	Чел.	P	251
6	Численность рабочих на СМР	Чел.	P1	214
7	Число заказчиков	Ед.	Nз	2
8	Стоимость активной части ОПФ	Тыс. руб.	Фа	22023

На рисунке 12 представим новую организационную структуру управления ООО «Стройсити».

Достоинствами структуры ООО «Стройсити» станут:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Генеральный директор

Юристконсульт

Коммерческий директор (1)

Секретарь

Бухгалтерия (5)

Диспетчер (2)

Коммерческий отдел (5)

Главный бухгалтер (1)

Общее собрание участников

Аудитор

Ревизор

Главный механик (1)

Механики

(2)

Главный инженер (1)

Планово-производс-твенный отдел (6)

Инженер по охране труда (1)

Строительные участки (8)

Специалист по кадрам (1)

Рис. 12. Предлагаемая организационная структура строительной организации ООО «Стройсити»

Применение этой модели позволит ООО «Стройсити»:

- создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;

- реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

- освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом;

- повысить оперативность принимаемых решений;

- вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Проектирование организационной структуры выполняется с помощью таблице 6.

Таблица 6

Распределение численности работников между структурными подразделениями ООО «Стройсити» (в %)

Наименование структурных подразделений (отделов и служб)	Распределение численности работников между структурными подразделениями, в %
	Номера функций управления
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Руководство и аппарат при нем	20–40	15–10	5–10			5–15	10–20
2. Производственный отдел	25–35	20–15	5–10				10–20
3. Технический отдел			10–20				10–20
4. Сметно-договорной отдел		20–150	5–10
5. Плановый отдел		30–40
6. Отдел организации труда и заработной платы				100
7. Служба техники безопасности					100
8. Служба механизации								100
9. Диспетчерская служба	35–45
10. Отдел кадров						85–95
11. Отдел маркетинга		15–20
12. Отдел снабжения							40–60
13. Строительная лаборатория			10–30
14. Отдел подготовки производства			30–50
15. Бухгалтерия и финансовый отдел										100
16. Отдел организации управления и делопроизводства									100
Итого:	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Дополнительные расчетные данные по численности работников (Р) и рабочих (Pi), числу строительных подразделений (Nсп) и заказчиков (Nз), количеству объектов (Коб) и стоимости активных фондов (Фа), следует перейти к определению нормативной численности работников по функциям управления с учетом крупности (годового объема СМР, выполняемого собственными силами) строительных организаций (для крупной – Нкр и средней – Нср) по приведенным ниже формулам.

Общее административное руководство и оперативное управление строительным производством:

Hкр=l,35+0,008*Occ+0,003*Oсп+0,54*Nсп

Нср=1,28+0,001*Осс+0,0098*Осп

Hкр=l,35+0,008*144+0,003*20+0,54*2=3,64

Нср=1,28+0,001*144+0,0098*20=1,61

Планирование производственно-хозяйственной деятельности и маркетинг:

Нкр=2,6+0,021*Осс+0,3*Nсп

Нср=1,4+0,02*Осс

Нкр=2,6+0,021*144+0,3*2=6,22

Нср=1,4+0,02*144=4,2

Техническая подготовка строительного производства:

Нкр =-1,73+0,016*Oсс+0,013*Ocп+0,043*Nз

Нср=-0,87+0,03*Oсc+0,02*Ocп+0,064*Nз

Нкр =-1,73+0,016*144+0,013*20+0,043*2=4,37

Нср=-0,87+0,03*144+0,02*20+0,064*2=5,71

Управление трудом и заработной платой:

Нкр=0,39+0,0025*Р1+0,0048* Коб

Hcp=0,06+0,0027*P1+0,0065* Коб

Нкр=0,39+0,0025*214+0,0048*2=0,92

Hcp=0,06+0,0027*214+0,0065*2=0,64

Охрана труда и техника безопасности:

Нкр=0,35+0,0015*Р+0,18*Nсп

Нср=0,5+0,00045*Р

Нкр=0,35+0,0015*251+0,18*2=1,08

Нср=0,5+0,00045*2=0,61

Управление кадрами:

Нкр=1,34+0,003*P

Нср=0,34+0,005*Р

Нкр=1,34+0,003*2=2,09

Нср=0,34+0,005*2=1,59

Управление материально-техническим снабжением при наличии управления производственно-технологической комплектации (УПТК):

Нкр=-0,6+0,009*Осс+0,0056*Коб

Нср=-0,24+0,0012* Осс +0,015*Коб

Нкр=-0,6+0,009*144+0,0056*2=1,9

Нср=-0,24+0,0012* 144 +0,015*2=0,44

Механизация СМР и руководство энергетическим обслуживанием:

Нкр=0,59+0,00004*Фа

Нср=0,4+0,00005*Фа

Нкр=0,59+0,00004*22023=1,47

Нср=0,4+0,00005*22023=1,5

Организация процессов управления и делопроизводство:

Hкр=0,58+0,0056*Oсc+0,06*Ncп

Нср=1+0,003*Осс

Hкр=0,58+0,0056*144+0,06*2=1,5

Нср=1+0,003*144=1,43

Управление финансовыми ресурсами:

Нкр=3,04+0,005*Р+0,004*Коб

Нср=2,1+0,007*Р+0,02*Коб

Нкр=3,04+0,005*251+0,004*2=4,29

Нср=2,1+0,007*251+0,02*2=3,89

3.2. Экономическая эффективность от совершенствования организационной структуры предприятия

Проект новой организационной структуры ООО «Стройсити» был предложен на рассмотрение руководителям структурных подразделений.

В таблице 7 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

Таблица 7

Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта новой организационной структуры в ООО «Стройсити»

Показатель	Ед. изм.	Оценка руководителями			Наиболее вероятная оценка
Показатель	Ед. изм.	Директор	Заместитель по производству	Заместитель по управлению персоналом и экономике	Наиболее вероятная оценка
Вероятность успешной реализации проекта	%	95	90	95	93
Рост производительности труда	%	15	15	18	16
Снижение коммерческих и управленческих расходов	%	12	10	15	12

Вероятность успешной реализации проекта равна 93 баллам.

В результате реализации проекта произойдет рост производительности труда, снизятся коммерческие и управленческие расходы.

На основе этих прогнозируемых данных можно рассчитать основные показатели деятельности рассматриваемой компании по результатам внедрения проекта (таблица 8).

Таблица 8

Показатели экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры ООО «Стройсити»

Наименование показателя

Ед. изм.

Значение до внедрения проекта

Значение после внедрения проекта

Отклонение

( +,–), тыс. руб.

Темп роста, %

Годовой фонд оплаты труда работников

тыс. руб.

37154

38124

970

102,6

Текучесть кадров

7,5

6,5

-1

86,7

Продолжение таблицы 8

Производительность труда	тыс. руб. /чел.	573,8	642,1	68,3	111,9
Выручка от реализации	тыс. руб.	144031	162457	18426	112,8
Себестоимость СМР	тыс. руб.	133673	136214	2541	101,9
Коммерческие и управленческие расходы	тыс. руб.	8241	6312	-1929	76,6
Прибыль от продаж	тыс. руб.	2117	2386	269	112,7
Чистая прибыль	тыс. руб.	371	435	64	117,3
Рентабельность от основной деятельности	%	0,3	0,5	0,2	194,1

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 17,3% или на 64 тыс. рублей. Рентабельность от основной деятельности увеличится на 94,1% - с 0,3% до 0,5%. Рост производительности труда произойдет на 11,9%, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Проект является также социально эффективным. Во-первых, на предприятии появится дополнительные 2 вакантных места, а в последствии - может появиться несколько новых рабочих мест. Планируется снижение текучести кадров с 7,5% до 6,5%.

Положительный социальный эффект от реализации проекта совершенствования организационной структуры ООО «Стройсити» очевиден. Это обусловлено развитием деятельности отдела по управлению персоналом. В его функциональную область помимо кадрового учета включены такие важные функции, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала. Таким образом, у персонала рассматриваемой компании открываются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ООО «Стройсити».

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 17,3% или на 64 тыс. рублей. Рентабельность от основной деятельности увеличится на 94,1% с 0,3% до 0,5%. Рост производительности труда произойдет на 11,9%, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Заключение

Организационная структура – это логическое соотношение исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда.

ООО «Стройсити» – динамично развивающаяся компания, которая работает на строительном рынке более 5 лет.

Рассмотрев основные технико-экономические показатели ООО «Стройсити», были сделаны следующие выводы:

В ООО «Стройсити» действует линейно-функциональная структура управления (по производственным отделениям).

Основные преимущества структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством и др.

Существуют определенные недостатки структуры ООО «Стройсити»:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами и др.

Достоинствами структуры ООО «Стройсити» станут:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным и др.

Применение этой модели позволит ООО «Стройсити»:

- повысить оперативность принимаемых решений.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 17,3% или на 64 тыс. рублей. Рентабельность от основной деятельности увеличится на 94,1% с 0,3% до 0,5%. Рост производительности труда произойдет на 11,9%, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Список использованных источников

Адамс Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. – М.: АСТ, 2014. – 362 с.
Андреева Э. Модель эффективного управления персоналом / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 1. – С.7-9.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2015. – 432 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2016. – 448 с.
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. – М.: Феникс, 2016. – 222 с.
Кашинская И. Принципы успешного управления / И. Кашинская // Кадровый менеджмент. – 2017. – № 1. – С.6-9.
Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2014. – 554 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2014. – 365 с.
Кощеева Н. Разработка кадровой стратегии предприятия / Н. Кощеева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – № 4. – С.13-15.
Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А.А. Крымов. – СПб.: Питер, 2016. – 240 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2014. – 624 с.
Тарусин Р. Стратегия динамичного развития / Р. Тарусин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016 . – № 5. – С.4-7.
Череповский А. Инновационное развитие организаций и трансформация ролей управляющих и специалистов / А. Череповский // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – № 7. – С.6-9.

Приложения

Приложение 1

Приложение №
к приказу финансов
федерации
02..2010 №

Бухгалтерский баланс

на

декабря

Коды

Форма ОКУД

Дата число, месяц год)

2016

Организация

ООО "Стройсити"

по ОКПО

номер налогоплательщика

ИНН

Вид
деятельности

по

-правовая формаформа собственности

ОКОПФ/

Единица : млн. .

по

384 ()

(адрес

		31 декабря			На 31			На 31
Пояснения	Наименование показателя	20	16	г.	20	15	г.	20	14	г.


	. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	активы
	Результаты и разработок	277223						16080
	Основные	31462						9564
	Доходные в материальные
	вложения							10
	налоговые активы
	внеоборотные активы
	по разделу	308685						25654
	II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
		37361						14031
	Налог добавленную стоимость приобретенным ценностям
	задолженность				31388
	вложения				18
	средства				7
	оборотные активы
	по разделу	74782						194197
	БАЛАНС	383467						219851

Продолжение приложения 1

		На	31 декабря				На декабря				31 декабря
Пояснения	Наименование показателя	20		16	г.		20	15	г.		20	14	г.


	. КАПИТАЛ И ⁶
	Уставный (складочный , уставный фонд вклады товарищей	1016									1016
	Собственные , выкупленные у	(				)⁷	(			)				)
	внеоборотных активов
	капитал ( переоценки)
	капитал
	Нераспределенная (непокрытый )	3017					4352
	по разделу	4033									4611
	IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	средства
	Отложенные обязательства
	Резервы условные обязательства
	обязательства
	Итого разделу IV
	. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	средства						45846
	задолженность						193145
	будущих периодов	48525
	Резервы предстоящих	31128									12842
	Прочие						161				3196
	Итого разделу V	379434									215240
	БАЛАНС	383467									219851

Руководитель				Главный
	подпись)		(расшифровка )		подпись)		(расшифровка )

“

”

г.

Примечания

1. Указывается соответствующего пояснения бухгалтерскому балансу отчету о и убытках

2. соответствии с по бухгалтерскому «Бухгалтерская организации» 4/, утвержденным Приказом финансов Российской от 6 1999 г № 43н по заключению Министерства Российской Федерации 6417- от 6 1999 г указанным Приказ государственной регистрации нуждается), об отдельных , обязательствах могут общей суммой раскрытием в к бухгалтерскому , если каждый этих показателей отдельности несущественен оценки заинтересованными финансового положения или финансовых ее деятельности

3. отчетная дата периода.

4. Указывается год.

5. Указывается , предшествующий предыдущему

6. организация именует раздел « финансирование». показателей « капитал», Добавочный капитал», Резервный капитал» «Нераспределенная (непокрытый )» некоммерческая организация показатели « фонд», Целевой капитал», Целевые средства», Фонд недвижимого и ценного движимого «, «Резервный иные целевые « (в от формы организации и формирования имущества

7. и в формах отчетов или отрицательный показывается в скобках.

Приложение 2

Отчет о финансовых

за

г.

Коды

Форма по

0710002

Дата (, месяц, )

2016

Организация

ООО "Стройсити"

по

номер налогоплательщика

ИНН

Вид
деятельности

по

-правовая формаформа собственности

ОКОПФ/

Единица : млн. .

по

384 ()

				год				За
¹	показателя ²	20			16	г.		20		15	г.

	⁵							157747
	Себестоимость	(					)		142820
	прибыль ()	10358						14927
	Коммерческие	(					)					)
	расходы		8241					(				)
	Прибыль убыток) от	2117
	от участия других организациях
	Проценты получению
	Проценты к	(					)					)
	доходы							6300
	Прочие	(					)		8862
	(убыток до налогообложения	561
	налог на	(					)		186
	т.. постоянные налоговые (активы
	Изменение налоговых обязательств
	Изменение налоговых активов
	Прочее
	Чистая (убыток	371

Продолжение приложения 2


Пояснения ¹	Наименование показателя	20	г.	20	г.


	Результат переоценки внеоборотных , не включаемый чистую прибыль убыток) периода
	Результат прочих операций не включаемый чистую прибыль убыток) периода
	Совокупный результат периода
	Базовая (убыток на акцию
	Разводненная (убыток на акцию

Руководитель				Главный
	подпись)		(расшифровка )		подпись)		(расшифровка )

“

”

г.

Примечания

. Указывается номер пояснения к балансу и о прибылях убытках.

2. В с Положением бухгалтерскому учету Бухгалтерская отчетность организации ПБУ 499, утвержденным Министерства финансов Федерации от июля 1999 . № 43н по заключению Министерства Российской Федерации 6417- от 6 1999 г указанный Приказ государственной регистрации нуждается), об отдельных и расходах приводиться в о прибылях убытках общей с раскрытием пояснениях к о прибылях убытках, каждый из показателей в несущественен для заинтересованными пользователями положения организации финансовых результатов деятельности.

3. Указывается период.

4. Указывается предыдущего года аналогичный отчетному .

5 Выручка отражается минусом налога добавленную стоимость акцизов.

6. Совокупный результат периода как сумма «Чистая (убыток «Результат переоценки внеоборотных , не включаемый чистую прибыль убыток) периода и « от прочих , не включаемый чистую прибыль убыток) отчетного «.

Отчет о финансовых

за

г.

Коды

Форма по

0710002

Дата (, месяц, )

2015

Организация

ООО "Стройсити"

по

номер налогоплательщика

ИНН

Вид
деятельности

по

-правовая формаформа собственности

ОКОПФ/

Единица : млн. . (млн руб.) . руб.

по ОКЕИ

384 ()

				год				За
¹	показателя ²	20			15	г.		20		14	г.

	⁵							136008
	Себестоимость	(					)		119686
	прибыль ()	14927						16322
	Коммерческие	(					)					)
	расходы		11591					(				)
	Прибыль убыток) от	3336
	от участия других организациях
	Проценты получению
	Проценты к	(					)					)
	доходы							8647
	Прочие	(					)		14430
	(убыток до налогообложения	774
	налог на	(					)		1031
	т.. постоянные налоговые (активы
	Изменение налоговых обязательств
	Изменение налоговых активов
	Прочее
	Чистая (убыток	588

Продолжение приложения 3

		За		За
Пояснения ¹	Наименование показателя	20	г³		.⁴

	СПРАВОЧНО
	Результат переоценки внеоборотных , не включаемый чистую прибыль убыток)
	от прочих , не включаемый чистую прибыль убыток)
	финансовый результат ⁶
	Базовая прибыль убыток) акцию
	Разводненная прибыль убыток) акцию

Руководитель				бухгалтер
	подпись)		( подписи)		()		расшифровка подписи

“

”

декабря

г.

Примечания

1. номер соответствующего к бухгалтерскому и отчету прибылях и .

2 В соответствии Положением по учету « отчетность организации ПБУ 499, Приказом Министерства Российской Федерации 6 июля г. 43н ( заключению Министерства Российской Федерации 6417- от 6 1999 г указанный Приказ государственной регистрации нуждается), об отдельных и расходах приводиться в о прибылях убытках общей с раскрытием пояснениях к о прибылях убытках, каждый из показателей в несущественен для заинтересованными пользователями положения организации финансовых результатов деятельности.

3. отчетный период

4 Указывается период года, отчетному периоду

5 Выручка отражается минусом налога добавленную стоимость акцизов.

6. финансовый результат определяется как строк « прибыль ()», «Результат переоценки внеоборотных , не включаемый чистую прибыль убыток) « и « от прочих , не включаемый чистую прибыль убыток) периода».

Тарусин Р. Стратегия динамичного развития / Р. Тарусин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016 . – № 5. – С.7. ↑
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2014. – С.14. ↑
Череповский А. Инновационное развитие организаций и трансформация ролей управляющих и специалистов / А. Череповский // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016 . – № 7. – С.6. ↑
Кашинская И. Принципы успешного управления / И. Кашинская // Кадровый менеджмент. – 2017. – № 1. – С.9. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2014. – С.89. ↑
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2015. – С.165. ↑
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала / Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева. – М.: Феникс, 2016. – С.67. ↑