Проектирование организации (Краткая характеристика организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. На сегодняшний день тема внедрения ERP-систем на предприятии очень актуальна не только из-за того, что данный вопрос мало изучен, но также из-за быстрого развития прикладных информационных систем. Последние 20 лет количество компаний, внедряющих подобные системы увеличивается каждый день, а число компаний, которые испытали на себе положительный эффект от работы ERP растёт по экспоненте. Также отличным показателем развития данной отрасли рынка служит рост компаний, поставляющих ERP-системы и консалтинговых компаний, занимающихся их внедрениям. Так, например, клиентская база SAP, немецкой компании по производству программного обеспечения, только за последние 10 лет увеличилась с 17500 до 91500 клиентов, а годовой доход в 2012 году составил 15 млрд евро.

В ИТ-инфраструктуре предприятия представлен не просто набор ИТ-решений, которые случайно собраны в одном месте. Это крупная интегрированная система, которая обеспечивает работу организации в общем. Как и любую из систем, такую систему нужно правильно проектировать и в дальнейшем – эксплуатировать. В то же время она настолько сложная, уникальная и нестандартная, что проводить с ней работу, как с любой другой автоматизированной системой, не представляется возможным. А такой вид систем оказывает влияние множество факторов, поэтому необходимо не пускать на самотек развитие ИТ-инфраструктуры, а разрабатывать специальную ИТ-стратегию. Она представляет собой систему различных приоритетов, а также планов, правил, которые дают возможность добиться адекватности инфраструктуры информационных технологий потребностям всего бизнеса.

Актуальность представленной курсовой работы обусловлена тем, что в последние несколько десятков лет, коренные конфигурации в технологиях и глобальной конкуренции стали особенно бесспорными и ощутимыми. В связи с этим растет смысл проектного управления, потому что конкретно оно позволяет удачно и с маловероятными затратами исполнять проекты, дающие вероятность компаниям значительно поднять свою конкурентоспособность.

Цель работы – исследовать проектирование организации.

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты проектирования;

- провести анализ проектирования организации;

- описать совершенствование проектирования в организации.

Решение задач происходит с помощью анализа деятельности организации.

Объект исследования – торговая компания.

Предмет исследования – внедрение модуля ERP-системы.

Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.

Выводы и предложения. ИТ-инфраструктурой компании называют все представленные сервисы, разнообразие систем, сети, наличие разнообразных серверов, взаимодействие различных систем и многое другое. Необходимо понимать, что между компонентами ИТ-инфраструктуры существуют самые разные связи. Один из процессов может обеспечиваться сразу несколькими системами автоматизации. Причем каждая из систем обменивается данными с другими системами.

По теме исследования изучены следующие источники: научные статьи, учебные пособия. Авторы пишут, что на сегодняшний день большинство организаций использует информационные технологии для управления своим бизнесом. Разработка методических рекомендаций по проведению реструктуризации компонентов ИТ-инфраструктуры в соответствие с бизнес-целями предприятия позволит повысить конкурентоспособность и снизить затраты на развитие ИТ-инфраструктуры предприятия.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты проектирования

1.1. Формирование бизнес-цели и задач проекта

Минимизировать риски проекта, подстраховаться от срывов сроков сдачи объекта, исключить опасность превышения запланированных затрат, скоординировать действия всех подразделений, ответственных за реализацию проекта – таков спектр задач по организации и управлению в строительстве, требующих профессионального подхода и значительного багажа знаний [10, c. 56].

Управление проектами (управление проектом строительства) - это целый комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах ведения строительства какого-либо объекта, включая и собственно проектирование.

Для успешной реализации проекта необходим комплекс знаний из различных управленческих сфер: общего менеджмента, финансового менеджмента, управления персоналом и мн. др. При этом важно наличие навыков работы в условиях ограниченности ресурсов и информационной неопределенности [8, c. 85]. Таким образом, управление строительными проектами должно осуществляться специально подготовленными профессионалами, имеющими необходимый объем знаний и обладающими достаточным практическим опытом.

Управление проектом строительства включает в себя 5 групп процессов управления [9, c. 69]:

- группы инициации и планирования проекта, в которых происходит постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления;

- группу реализации (исполнения) проекта -требует координации занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов (на данном этапе происходит воплощение планов в жизнь);

- группу управления и мониторинга проекта -обеспечивает постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости позволяет оперативно выполнить корректирующие действия, направленные на снижение влияния негативных отклонений;

- финальную стадию реализации проекта -регламентирует процесс передачи результата заказчику и оформления всех необходимых документов.

Существуют разные варианты подхода к организации процесса управления строительными проектами. Приведем наиболее типичный.

Итак, сразу после подписания контракта менеджеры компании совместно с представителями заказчика проводят анализ рисков на каждом этапе строительства, а также производят расчет затрат заказчика, совместно определяя возможности для экономии денежных средств. Далее собственный проектный отдел компании занимается разработкой проектной документации, что существенным образом экономит временные затраты заказчика на поиск команды проектировщиков, а также позволяет приступить к работе над проектом без каких-либо задержек. Параллельно осуществляется подбор подрядных организаций в регионе строительства на основании установленных заказчиком критериев.

Следующим этапом работы над проектом является формирование дирекций заказчика и генподрядчика на месте строительства, которые осуществляют технический надзор за ходом строительства и координируют деятельность всех участников проекта [7, c. 63]. При этом обеспечением строительного объекта материалами и оборудованием на всех этапах работ опять же занимается собственная служба материально-технического обеспечения [5, c. 58].

Регулярная отчетность о ходе строительства осуществляется посредством доступа представителей заказчика к единой информационной системе компании, которая позволяет отслеживать степень реализации проекта при помощи инструментария проектного менеджмента [6, c. 74]. Возможен и вариант доступа в режиме on-line благодаря подключению к системе видеонаблюдения. Наконец, в соответствии с заключенным договором в установленный срок производится сдача объекта, а также передача заказчику исполнительной и проектной документации.

В России сегодня можно констатировать слабую развитость project management как услуги. Тем не менее, в последние годы на отечественном строительном рынке появилось немалое количество инжиниринговых компаний, также всё заметнее и специализация генподрядчиков для более эффективного управления строительными проектами. В этих условиях актуальной является разработка инструментария для анализа и оценки результатов различных вариантов реализации строительных проектов с использованием разнообразных подходов к управлению строительством [3, c. 85].

Мировая строительная практика уже выработала эффективный механизм - создание института профессионального управления проектом, в рамках которого осуществляется руководство всем инвестиционным циклом [4, c. 74]. Профессиональное управление проектом (в лице отдельного менеджера или проектно-строительной фирмы) имеет целью обеспечить гарантию экономических интересов заказчика через оптимальное соотношение между качеством, стоимостью и временем строительства и ориентировано на достижение конкретного результата -введение объекта в эксплуатацию и получение строительной компанией доходов. Все это обусловливает необходимость регулярного мониторинга рынка своей продукции, изучения конкурентов, поиска потенциальных заказчиков и инвесторов. Подразумевается и постоянное совершенствование технологии и организации собственной деятельности на базе научно-технических достижений, а также рост квалификации управленческого персонала.

В России управление проектами начало развиваться относительно недавно, но оно уже успело показать свою значимость и необходимость в экономике страны [2, c. 67]. Управление проектами – общность процессов (методик, моделей, программных и технических средств, методологий), которые осуществляются при разработке и реализации проектов, процессы эти имеют ограничения во времени, требуют затрат ресурсов [1, c. 54].

Для того чтобы проект был успешен, необходимо уметь управлять ресурсами проекта. Управление ресурсами является разделом управления проектами, который отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.

Планирование – процесс, который доложен осуществляться в соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта [15, c. 62]. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов проекта – очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.

Ресурсное планирование – основная составляющая управления проектами [14, c. 74]. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.

Управление ресурсами проекта включает в себя: процессы управления ресурсами проекта; основные принципы планирования ресурсов проекта; управление закупками ресурсов; управление поставками; управление запасами; методы управления материально-техническим обеспечением, логистика [12, c. 36].

В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом [10, c. 68]. На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта – процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта. Под человеческими ресурсами проекта понимаем любых участников проекта: субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры, команда проекта [9, c. 74].

Важными этапами в успешном достижении целей проекта является идентификация состава участников проекта, определение роли всех участников проекта, порядок взаимодействия участников проекта, формирование команды управления проектом, формирование команды проекта, построение достаточной для управления организационной структуры [11, c. 45].

Цель проекта внедрения 1С-системы в компанию - обеспечить реальное конкурентное преимущество торгового предприятия путем автоматизации процессов маркетинга, продаж и рекламы.

Решаемые задачи:

- расчет и анализ рентабельности бизнес-направлений предприятия;

- создание универсальной системы учета активов;

- составление и ежесекундный контроль бюджета движения денежных средств (БДДС);

- оптимизация складских запасов;

- контроль издержек на предприятии;

- оперативный анализ финансовых и материальных потоков;

- снижение затрат на обслуживание информационной системы и повышение эффективности работы персонала за счет перехода от «лоскутной» автоматизации к единой базе;

- высокий уровень сохранения конфиденциальности данных за счет гибкой системы распределения прав доступа.

1.2. Рассмотрение альтернативных вариантов проекта

Задумываться о применении IT-решений при управлении складом компании начинают тогда, когда появляются регулярные проблемы с текущим учетом [5, c. 63]. Ведь обеспечивать высокую интенсивность складских процессов без их широкомасштабной автоматизации практически невозможно. Поэтому фирмы с агрессивными планами на будущее должны заботиться о внедрении систем управления складом WMS ещё на ранних этапах своей деятельности.

Понятие склада на предприятии или в магазине возникает тогда, когда появляется отдельный сотрудник, отвечающий за учет запасов. С этого момента необходимо начинать организовывать раздельный документооборот и товарооборот в структурных подразделениях [8, c. 56].

Складской учет можно вести следующими способами:

1. бумажный. Используются первичные документы, книга складского учета формы М-17, все операции записываются вручную в соответствующих журналах;

2. использовании программы Excel. Способ отличается от бумажного лишь ведением документов в цифровой форме и возможностью быстрого формирования отчетов в табличном редакторе. Функционал остается крайне низким;

3. WMS системы управления складом – комплексные решения различной величины и направленности, ориентированные на все сегменты рынка складского учета.

Таким образом, определены критерии анализа.

Конфигурация «ERP Управление организацией 2» разработана на интерфейсе «Такси» и использует все преимущества технологической платформы «1С:Предприятие» версии 8.3, обеспечивающей масштабируемость, открытость, простоту администрирования и конфигурирования [7, c. 69]. Технологическая платформа «1С:Предприятие» версии 8.3 позволяет работать в режиме тонкого клиента и веб-клиента с возможностью доступа к информационной базе через Интернет, в том числе и в режиме низкой скорости соединения.

При разработке «1С:Предприятие 8. ERP Управление организацией 2» был учтен опыт, накопленный при внедрениях более чем на 1000 предприятиях, среди которых ООО «Газпром инвестпроект», ЗАО «Стройтрансгаз», ООО «Межрегионтрубопроводстрой», ОАО «Московский Метрострой», ООО «Строймехсервис Метростроя», ФГУП «Спецстройсервис», ОАО «Трест Мосэлектротягстрой», ЗАО «Строительное управление №7 Фундаментстрой», ООО «Сименс Элин» (Siemens Elin), ООО «Стройгазмонтаж» и другие [4, c. 69].

Конфигурация «СУСП» предназначена для автоматизации управления организации выполняющей функции генподрядчика, подрядчика, заказчика строительства, а также организаций, занимающихся торговлей строительными материалами [3, c. 74].

«СУСП» идеально подходит для автоматизации деятельности предприя-тий любого уровня и размеров: от небольших подрядчиков до холдингов общенационального масштаба независимо от формы собственности или способов финансирования [2, c. 65].

Конфигурация предназначена в первую очередь для решения управленческих задач и проведения комплексного анализа деятельности организации. «СУСП» является совместимой с большинством бухгалтерских систем, выпускаемых под 1С. Комплекс адресован руководителям и сотрудникам управлений и отделов капитального строительства и других подразделений ведущих планирование, учет, контроль и приемку выполняемых работ при строительстве объектов и сооружений.

Таким образом, проведена сравнительная характеристика существующих разработок.

Для внедрения системы 1С:Управление торговлей в компанию ООО «Торг» была выбрана методология 1CУПП [15, c. 63]. Данная методология использует итеративную и инкрементальную модель разработки. В конце всякой итерации проектная бригада обязана добиться запланированных на данную итерацию целей, создать или доделать проектные артефакты и получить промежуточную, но многофункциональную версию окончательного продукта [14, c. 49]. Итеративная разработка позволяет скоро реагировать на меняющиеся требования, обнаруживать и ликвидировать риски на ранних стадиях проекта, а также эффективно контролировать качество создаваемого продукта. Реестр заинтересованных сторон в приложении А.

Таким образом, описана разработка функциональных требований.

Корпоративная система ООО «Торг» построена на базе типовых решений компании «1С» («1С: Управление торговлей 8.2), которые созданы компанией «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ), являющейся партнером «1С». КИС обеспечивает одновременную работу до 500 активных пользователей с одной информационной базой («1С: Управление торговлей 8.2»). В качестве СУБД установлена МS SQL Sеrvеr 2005.

Модель, представленная на Рисунок 1, содержит в себе основные этапы для эффективного управления изменениями.

Система, которая была внедрена, суммарно объединила в единое информационное пространство примерно 100 единиц торгового оборудования, а также более чем 15 серверов, из которых 10 - терминальные, 2 сервера под «1С:Предприятие 8.2» и 2 сервера баз данных и резервное оборудование. В новой корпоративной системе 4 информационные базы: «Управление торговлей» (объем 60 Гбaйт, 500 пользователей), «Управление торговлей (центральная)» (59 Гбaйт, 100 пользователей), «Управленческий, бухгалтерский и налоговый учет» (72 Гбaйт, 80 пользователей). Кроме того, в рамках внедрения «1С: Управление торговлей 8» была доработана «Зарплата и управление персоналом (4 Гбaйт, 50 пользователей) [13, c. 59].

Рисунок 1 - Модель управления изменениями IDEF3

Источник: [1, c. 64]

Независимо от того, насколько качественно был спланирован проект, может возникнуть такая ситуация, когда заказчику потребуется изменение некоторого функционала системы. Такое изменение также может быть вызвано внешними факторами. Такие изменения означают не только то, что будет потрачено больше или меньше времени на реализацию проекта, но также и то, что изменения в одной функциональной возможности могут вступить в конфликт с другой.

Таким образом, описана разработка нефункциональных требований.

Выводы по главе

Чтобы ИТ-инфраструктура и ИТ-стратегия были реализованы, необходимо владеть самой разнообразной информацией об ИТ-стратегии. Такой информацией может воспользоваться ИТ-директор, его подчиненные, представители отдела менеджмента и другие категории пользователей. К такой документации стоит отнести ИТ-стратегию, корпоративный тезаурус, стандарты организации в сфере ИТ, описание организации ИТ-подразделений, регламенты, SLA. Также это схема информационных потоков, предназначенная для внешних исполнителей и ИТ-специалистов, и схема взаимосвязи сервисов и систем.

2 Анализ проектирования организации

2.1. Краткая характеристика организации

Для торговой компании критически принципиальным является стабильность работы информационных систем. Это, в частности, связано со целью максимально скоро и хорошо выполнять заказы клиентов, среди которых преобладают строительные фирмы. Компания ООО «Торг» первой в Санкт-Петербурге обеспечила доставку строительных материалов в течение 4 часов. Настолько быстрый сервис требует бесперебойной работы корпоративной системы. Такая работа вряд ли вероятна при экспериментах с СУБД, с которыми немногие специалисты могут работать.

Последние категоричные поправки в ИТ-инфраструктуре ООО «Торг» вызваны в особенности скорым ростом торгового оборота. Бывшая корпоративная система, построенная на базе «1C: Управление торговлей 7.7», не управлялось со очень быстро увеличивающимся потоком обрабатываемых данных. Кроме того, ее существенным недостатком было отсутствие единого информационного места - в компании использовалось некоторое количество не связанных друг с другом информационных баз [13].

Компания ООО «Торг» осталась верной решениям «1С» и перешла на более мощную систему - «1C: Управление торговлей 8.2». Одновременно с этим переходом потребовалось сменить версию СУБД: вместо используемой прежде системы MS SQL Server 2000 была установлена MS SQL Server 2005. Со временем аргументов в пользу решения «1С» стало даже больше, чем при первоначальном выборе. Версия 8.2 «1C: Управление торговлей» - это принципиально новая система, которая не уступает по функциональным возможностям зарубежным аналогам (во всяком случае, по функционалу, необходимому ООО «Торг»), но при этом намного дешевле [11, 15]. У нее значительно ниже не только стоимость внедрения, но и владения.

Основной причиной перехода на новый программной продукт в ООО «Торг» - послужило то, что новая система позволит избежать дополнительной рутинной информации, хранения не только информации о наличии товаров, но и хранить в себе полную базу клиентов, функционал данной системы оснащен новейшими возможностями, позволяющие организовать весь торговый процесс в единой базе данных - в следствии чего повысить эффективность.

Название проекта: «Система управления ИТ-инфраструктурой организации».

Цели проекта – совершенствование управления ИТ-инфраструктурой организации

Результаты проекта – эффективность деятельности организации.

Допущения и ограничения – сроки могут быть больше.

Ключевые участники и заинтересованные стороны – сотрудники предприятия.

Ресурсы проекта собственные и заемные средства.

Сроки – 2020 год.

Риски – самым опасным риском для проекта является нестабильный валютный курс. А самую большую ответственность за управление рисками несет руководитель проекта со стороны заказчика.

Критерии приемки – проверка работы системы.

Обоснование полезности проекта.

Для наглядного отображения структуры затрат была составлена смета проекта (таблица 1).

Таблица 1 - Смета проекта

Стоимость работ:
Категория специалиста	Трудозатраты, час	Ставка, руб./час	Итого
Руководитель проекта	376	4000	1 504 000
Руководитель проекта со стороны заказчика	408	0	0
Консультант	648	3000	1 944 000
Системный инженер	376	2500	940 000

Продолжение таблицы 1

Бизнес-Аналитик	556		2500		1 390 000
Тестировщик	272		2500		680 000
Администратор БД	416		3000		1 248 000
Архитектор	664		3000		1 992 000
Программист	352		3000		1 056 000
Проектировщик		456		2000	912 000
Стоимость оборудования:
Категория расходов		Количество		Стоимость за единицу, руб.	Итого
Необходимое ПО		30		5 000	150 000
Аппаратное обеспечение: 1. Сервер 2. Рабочая станция		1 1		225 000 140 000	365 000
Стоимость лицензий:
Категория расходов		Количество		Стоимость за единицу, руб.	Итого
Серверная лицензия		1		65 800	65 800
Клиентская лицензия		30		32 400	972 000
Командировочные расходы:					150 000
Инфраструктурные расходы:
Категория расходов		Количество		Стоимость за единицу, руб.	Итого
Телефонная связь		-		-	15 000
Интернет		-		-	5000
ИТОГО					13 948 800

Источник: [13]

Из сметы проекта ясно видно, что около 83% всех затрат является заработная плата исполнителям проекта. Также ООО «Торг» вынуждено потратить приличную сумму на лицензии 1С: Enterprise для программного продукта 1С:Предприятие.

2.2. Проблемы проектирования модуля ERP-системы

ИТ-инфраструктура предприятия – это интегрированный комплекс систем, состоящий из набора системного и прикладного программного обеспечения, и аппаратного комплекса: систем хранения и резервирования данных, технических средств защиты, коммуникационных каналов связи, политик информационной безопасности [10, c. 56].

В совокупности комплекс систем определяет эффективность и надежность работы всей ИТ-инфраструктуры и возможности ее развития согласно потребностям бизнеса.

Создание интегрированного комплекса систем позволяет [1, c. 65]:

- оптимизировать работу и управляемость ИТ–инфраструктуры;

- сократить расходы на эксплуатацию;

- снизить риски отказа оборудования, потери информации;

- повысить информационную безопасность, доступность приложений;

- минимизировать время устранения сбоев в системе.

Вне зависимости от размера предприятия и сферы его деятельности, качественная ИТ-инфраструктура должна соответствовать следующим критериям [5, c. 63]:

Эффективность - ИТ-инфраструктура максимально соответствует целям бизнеса, позволяем минимизировать и оптимизировать вложения на приобретение и эксплуатацию.

Надежность - выход из строя компьютерного оборудования не парализует работу предприятия, ваши данные (или данные ваших клиентов) всегда доступны, безопасны и извлекаемы.

Безопасность - ИТ-инфраструктура обеспечивает надлежащий уровень разграничения доступа к информации и программно-техническим ресурсам компании.

Адаптивность - изменения в IT-инфраструктуре, адаптация к потребностям компании происходят синхронно с изменениями в бизнесе.

Доступность - необходимые вам информационные ресурсы доступны в любой момент времени, из любой точки земного шара.

Построение надежной ИТ-инфраструктуры, удовлетворяющей бизнес-процессам компании – сложная задача, которую может быть трудно реализовать без специализированных знаний.

При проектировании ИТ-инфраструктуры мы учитываем стратегические и долгосрочные бизнес-цели вашей компании, а также бюджетные прогнозы, что позволяет заранее закладывать возможности для масштабирования. Грамотный подход гарантирует сокращение общих расходов на закупку оборудования и обслуживание IT-инфраструктуры.

В некоторых случаях модернизация текущей ИТ-инфраструктуры, позволит:

• понизить количество сбоев;
• сократить все имеющиеся риски;
• оптимизировать работоспособность как существующих, так и новых ресурсов;
• повысить качество обслуживания на пользовательском уровне [4, c. 63].

Значимую часть работы по модернизации инфраструктуры мы проводим в ходе обслуживания.

Разработка ИТ-инфраструктуры компании является многоэтапной работой, которая включает:

Разработку и утверждение технического задания (ТЗ) - включает все требования Заказчика к создаваемой инфраструктуре.

Разработку проекта - техническое описание реализации требований, которые указываются в ТЗ [3, c. 78].

Внедрение - физическая реализация разработанного проекта.

Создание исполнительной документации - содержит подробное описание ИТ-инфраструктуры.

Важно понимать, что состав ИТ-инфраструктуры предприятия включает в себя достаточно важные и необходимые компоненты, которые нужно для рабочей деятельности и развития бизнеса. В качестве основной модели фирмы можно взять центральный офис предприятия, пользователей, работающих вне офиса, а также несколько подразделений компании [2, c. 69]. Итак, ИТ-инфраструктура – это сервер, который выделен из группы рабочих станций, чтобы выполнять сервисные задачи без участия человека. Также к основным компонентам относится СКС, которая является основой для создания ИТ-инфраструктуры предприятия. ЛВС – это локальная компьютерная сеть, которая покрывает только небольшую территорию. Еще одним компонентом являются источники бесперебойного питания, защищающие весь комплекс дорогостоящего оборудования, а также различные бизнес-процессы. Дополнительно к основным компонентам стоит отнести АТС, коммутатор, маршрутизатор, сетевой коммутатор, который объединяет несколько узлов сети, благодаря чему производительность, безопасность сети увеличивается.

Описание инфраструктуры организации представляет собой описание комплекса и вычислительных, и программных, и коммуникационных средств, а также персонала, осуществляющего предоставление и обслуживание таких ресурсов [14, c. 63]. Этапы создания ИТ-инфраструктуры компании строго определены, поэтому их придерживаются все организации, выполняющие такие работы. Вначале происходит разработка, согласование технического задания – документации, которая содержит все требования организации к своей информационной системе. Далее организация ИТ инфраструктуры требует разработки рабочего проекта. В нем необходимо описать все технические характеристики процедур, мероприятий, которые будут проводиться. После этого идет внедрение и реализация созданного проекта. Формирование рабочей документации также является одним из основных этапов, который включен в создание ИТ-инфраструктуры.

В ITIL сохраняется множество документации, которая применяется для внедрения ITSM [12, c. 63]. Стоит отметить, что ИТ-инфраструктура предприятия: эффективное управление (ITSM), мониторинг и аудит – это основные моменты, на которые аутсорсинговая компания обращает внимание [15, c. 85]. Когда происходит глобализация бизнеса, то каждый элемент компании подвергается влиянию извне, при этом весь комплекс проектов, систем становится более сложным. А для оптимизации ИТ-процессов необходимо использовать ИТ-решения, но многие из них требуют особых знаний и навыков от специалистов. Именно ITSM дает возможность внедрить процессный подход в компании и оптимизировать работы в ИТ-службе и во всех бизнес-процессах. Достаточно важный элемент в ИТ-инфраструктуре – это схемы информационных потоков. В них отражаются маршруты по движению информации, ее общему объему, по месту ее возникновения, а также по ее использованию в результате. Схема информационных потоков обязательно проходит такую процедуру, как оценка структуры. Это необходимо для того, чтобы выработать меры, усовершенствующие всю систему управления.

Чтобы ИТ-инфраструктура и ИТ-стратегия были реализованы, необходимо владеть самой разнообразной информацией об ИТ-стратегии [8, c. 85]. Такой информацией может воспользоваться ИТ-директор, его подчиненные, представители отдела менеджмента и другие категории пользователей.

К такой документации стоит отнести ИТ-стратегию, корпоративный тезаурус, стандарты организации в сфере ИТ, описание организации ИТ-подразделений, регламенты, SLA [7, c. 59]. Также это схема информационных потоков, предназначенная для внешних исполнителей и ИТ-специалистов, и схема взаимосвязи сервисов и систем. Отдельным видом документации является документация на компоненты ИТ. Это описание структуры, процессов организации, документация на базовые сервисы, системы, на прикладные системы и внесистемные средства.

В современных компаниях, где схема инфраструктуры ИТ отдела четко сформирована и отлажена, где осуществляется анализ ИТ инфраструктуры предприятия и в соответствии с планами происходит развитие ИТ инфраструктуры, появляется конкурентное преимущество на стратегическом уровне [6, c. 69]. При этом все бизнес-процессы, которые расширяются со временем, требуют усложнения и расширения всего программно-аппаратного комплекса. Проводилось не одно исследование, в котором рассматривались процессы управления ИТ, и в ходе таких работ были созданы стандарты и правила по рациональному управлению ИТ для бизнеса различного масштаба. Так, может быть рассмотрена ИТ-инфраструктура одной государственной бюджетной образовательной организации. Основной проблемой здесь было недостаточное понимание того, что необходимо бизнесу. Сначала была собрана информация ИТ-инфраструктуры с описанием модели, далее надо было заинтересовать сотрудников ИТ подразделения, провести анализ собранной информации. После этого осуществляется мониторинг для критичных мест, внедряются показатели по качеству работы, расставляются приоритеты, связанные с ИТ, а затем производится отчет руководству.

Интеллектуальные интегрированные средства, предназначающиеся для мониторинга и управления инфраструктурой ИТ в организации, позволяют выполнять требования бизнеса к работе информационных сервисов, в то же время эффективно оптимизируя затраты на их предоставление [5, c. 74]. Возникновение неполадок и сбоев либо низкая производительность ИТ инфраструктуры отрицательно влияют на производительность осуществления бизнес-операций и уровень качества предоставления сервисов [4, c. 69].

По этим причинам важно не только иметь исчерпывающую информацию о функционировании ИТ инфраструктуры в режиме реального времени, но и средства, используемые для анализа ее состояния. Не менее ценны и механизмы управления ИТ, а также жизненным циклом сервисов и возможностью изменения конфигураций.

Для комплексного решения вышеперечисленных задач используются системы, автоматизирующие следующие процессы [3, c. 87]:

• управление неполадками;
• управление производительностью;
• интеллектуальное управление ИТ сервисами;
• управление активами сервисов и конфигурациями;
• структурированное сохранение и обработка данных об ИТ инфраструктуре.

Развитая инфраструктура ИТ современного предприятия включает в себя большое число аппаратных и программных составляющих, количество которых постоянно растет. Одновременно взаимосвязи между различными компонентами структуры неуклонно усложняются на фоне растущей интеграции ИТ в бизнес-процессы. В итоге все это определяет необходимость перехода задачи управления инфраструктурой ИТ с поддерживающего (технического) уровня на уровень стратегический [2, c. 69].

Итак, системы мониторинга и управления предоставляют ИТ специалистам возможность управлять информационной системой из единого центра. Решение о внедрении таких систем является практически для каждой компании на сегодняшний день стратегически правильным, поскольку позволяет значительно уменьшить нагрузку на системных администраторов, оперативно выявлять проблемы и быстро определять причины их возникновения и устранять, формировать статистику по отказам, чтобы на ее основании принимать решения о модернизации или внедрении новых составляющих ИТ инфраструктуры.

Современные центры обработки данных состоят из сотен единиц серверного, сетевого оборудования, а также мощных систем хранения данных, территориально расположенных в нескольких ЦОД [1, c. 78]. Чтобы эффективно управлять столь большим количеством техники и программ, требуется много временных и трудовых ресурсов. Многие предприятиям просто не по силам справиться со столь сложной и масштабной задачей. Поэтому наилучшим выходом станет обращение в специализированную аутсорсинговую компанию [10, c. 69].

Для удобства восприятия весь проект был разбит на более управляемые элементы путем декомпозиции. Результат, как диаграмма иерархической структуры работ, представлен на Рисунке 2 . На первом уровне находится название проекта, а нижние уровни представляют собой все необходимые компоненты жизненного цикла проекта.

Рисунок 2 - ИСР проекта

Источник: [13]

Проблемы IT инфраструктуры, выявленные ООО «Торг» при проведении аудита

1. Используемые сервера обладают низкой производительностью. Надежность их работы вызывает большие сомнения. Отсутствует отказоустойчивость дисковой системы, что может грозить потерей критичной для бизнеса информации и полной остановкой работы сервера на время при отказе одного из элементов дисковой системы сервера.

2. Служба домен-контроллер установленная на одном сервере не может обеспечить отказоустойчивость работы активной директории, а следовательно локальной сети компании. При сбоях или отсутствии свободного места на дисковой системе сервера активная директория работать не будет, и пользователи не смогут войти в сеть. В настоящий момент системный раздел на домен-контроллере очень мал.

3. В настоящие время доступа к управлению маршрутизатором Cisco нет, что мешает при необходимости быстро внести изменения в его настройку.

4. Глубина резервного копирования файлового сервера – неделя. Если пропадет или случайно будет удалена важная информация с дисков сервера и это обнаружится позднее, чем через неделю, данные будут потеряны безвозвратно [15, c. 69].

5. Глубина резервного копирования почтового сервера – 1 неделя, и это делается раз в неделю. При этом копирования почтового хранилища нет. В случае сбоя удастся лишь восстановить копию за прошлую неделю. Журналы транзакций Exchange не копируются и не удаляются, в результате чего они копятся на диске с марта 2006 года. Общее количество файлов журналов равно примерно 3500, что занимает 18 Гб дискового пространства. Это существенно замедляет работу Exchange и без того работающего медленно на маломощном сервере.

6. Резервное копирование делается на жесткие диски, установленные в том же сервере, что не является надежным решением.

7. Использование почты у внешнего провайдера при наличии своего почтового сервера не оправдано. При сбоях Интернет подключения пользователи получают ошибки и не могут пользоваться почтой.

8. Рабочие станции пользователей также маломощные по современным меркам, что не позволяет установить новое программное обеспечение [11, c. 64].

9. Большинство пользователей работает без пароля для входа в сеть, т.е. безопасность локальной сети и информации в ней содержащейся оставляет желать лучшего.

10. FTP сервер представляет собой угрозу безопасности, если его открыть на доступ извне. Это связано с особенностями FTP протокола. Не рекомендуется открывать FTP доступ на внутренние серверы компании, а при необходимости открытия FTP сделать его на отдельном сервере [14, c. 89].

11. Удаленного доступа нет, что делает невозможным быструю реакцию на различные ситуации, а требует присутствия IT специалиста в офисе [12, c. 74]. Помимо этого, отсутствие удаленного доступа существенно снижает производительность деятельности компании в целом, так как нет возможности для удаленной работы сотрудников компании и авторизированному доступу к необходимой информация при нахождении вне офиса.

12. Все программное обеспечение нелицензионное, что влечет за собой возможные финансовые и юридические риски. Используются устаревшие версии операционных систем (Windows 2000) и офисного пакета (MS Office 2000). Отсутствует единый стандарт программного обеспечения для рабочих мест пользователей.

Выводы по главе

Автоматизация бизнес-процессов ООО «Торг» - это одна из ключевых задач современного бизнеса, выполнение которой позволяет сократить время и затраты за счет внедрения четких, проверенных схем. Но такая автоматизация влечет за собой потребность в поддержке непрерывности и скорости бизнес-процессов, а также в увеличении количества данных, циркулирующих в компании. Следствием чего является необходимость в увеличении емкости для хранения информации и скорости ее обработки.

3. Совершенствование проектирования в организации

3.1. Предложения по проектированию организации

Основным документом в ООО «Торг», является штатное расписание проекта, в котором отражается структура, состав и численность в соответствии с уставом (положением). Штатное расписание проекта представлено в таблице 2.^.

Таблица 2 - Штатное расписание проекта

Должность	Структурное подразделение	Количество штатных единиц	Тарифная ставка, Руб/час
Руководитель проекта	Администрация	1	4000
Руководитель проекта со стороны заказчика	Администрация	1	0
Консультант	ИТ-отдел	2	3000
Системный инженер	Технический отдел	1	2500
Бизнес-Аналитик	ИТ-отдел	1	2500
Тестировщик	Технический отдел	1	2500
Администратор БД	Технический отдел	1	3000
Архитектор	ИТ-отдел	1	3000
Программист	Технический отдел	1	3000
Проектировщик	ИТ-отдел	1	2000

Источник: [13]

Для четкого определения ролей и обязанностей проектной команды, а также для избегания путаницы при исполнении задач была построена матрица RACI –Таблица 3.

Таблица 3 - Матрица ответственности

ЭТАПЫ РАБОТ	ИСПОЛНИТЕЛЬ
	Руководитель проекта	Руководитель проекта со стороны заказчика	Консультант	Системный инженер	Бизнес-аналитик	Тестировщик	Администратор БД	Архитектор	Программист	Проектировщик
1. НАЧАЛО								C
Определение границ проекта	R	R	A		C
Предварительная оценка проекта	R	R	A		C
2 УТОЧНЕНИЕ				C
Анализ БП ООО «Торг»	R		R		A
Разработка технического задания	R	C	C	C	A			I
Создание архитектурной основы			R	C	R		C	A	I	I
3 ПОСТРОЕНИЕ							I
Подготовка рабочих мест для специалистов		R	R	A	C		I	A	I	I
Настройка системы		R	C		C				I	I
4 ВНЕДРЕНИЕ
Подготовка к внедрению			R	C	C	I	I		I	A
Запуск системы	R	R	C	A	C	C

Источник: [13]

Штатное расписание также позволяет четко проследить организационную структуру. Основные структурные подразделения для проекта внедрения 1С: Управление предприятием - администрация, IТ-отдел и технический отдел.

Для того чтобы команда проекта, а также остальные заинтересованные стороны однозначно понимали, что значит каждый элемент ИСР был составлен словарь иерархической cтруктуры работ, приложение Б. Он представляет собой мини-инструкцию по каждому элементу и позволяет определить рамки для исполнителей, чтобы не допустить появления дополнительных работ, либо наоборот недовыполнения работ.

Основные риски, связанные с проектом внедрения 1С: Управление предприятием 8.2, отображены в иерархии рисков на Рисунок 3.

Рисунок 3 - Категории рисков проекта

Источник: [13]

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта.

На Правлении при запуске проекта были были утверждены следующие контрольные точки (таблица 4).

Таблица 4 - Контрольные точки проекта

Контрольная точка	Дата
Создание единой системы базы разработок	23.01.2020
Первый этап разработки	24.10.2020
Второй этап разработки	23.01.2021
Корпоративный блок интегрирован	26.03.2020
Новый бюджет утвержден	16.01.2021

Источник: [13]

Работа по отдельным аспектам проекта будет регулироваться специальными процедурами, утверждаемыми Лидером проекта после обсуждения на Оперативном совете.

Общее представление планирования контрольных точек представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Планирование по контрольным точкам

Источник: [12, c. 74]

Разделение уровней позволит каждому руководителю сосредоточиться на контроле действительно важного дня него результата, не погружаться в тонкости более низкого управления. Для исполнителей работ разделение на уровни гарантирует политику невмешательства в ход работ до момента сдачи плановых результатов, что предоставляет определенную свободу действий, а не расстрельный контроль за каждый неверный шаг.

Центральная точка расположена в комнате 5, которая представляет собой запираемое помещение размером 1 на 1,5 метра. Систем вентиляции и кондиционирования нет. Коммуникационная стойка или шкаф отсутствуют. Все оборудование размещено на металлических стеллажах. В состав центральной точки входит:

• Маршрутизатор Cisco 1800, подключено 1 порт WAN и 1 порт LAN;
• Коммутатор Compex SAS2224 на 24 порта, из них занято 19 портов;
• Коммутатор D-Link DES-1024D на 24 порта, все порты заняты;
• Сервер PS1;
• Сервер PS2;
• 3 источника бесперебойного питания PowerCOM мощностью 1300 VA каждый.

Таким образом, описан пример процедуры создания инфраструктуры проекта.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

«Сердцем» ИТ-инфраструктуры, обеспечивающим основу для функционирования бизнес-приложений (сервисов), является центр обработки данных. Виртуализация является неотъемлемой технологической составляющей - стандартом де-факто для современного ЦОД, а также основой облачных сред.

Налагаются ограничения на масштабируемость (управляемость, производительность), безопасность, физическое размещение оборудования, относящегося к этой под системе. Поиск ответов на указанные вызовы и является сегодня основной задачей оптимизации в данной сфере [8, c. 69].

Для работы сервисов виртуализации в ЦОД ООО «Торг» возникает необходимость надлежащим образом организовать коммутацию на втором (канальном) уровне модели OSI - L2-связность. Причем коммутация должна осуществляться как между стойками в рамках одного объекта, так и между различными географически распределенными центрами обработки данных. Сегодня для обеспечения L2-связности узлов сети одного ЦОД вместо протоколов STP предлагаются более совершенные (Cisco FabricPath, TRILL). Они не блокируют линии, обеспечивают стабильность и масштабируемость в L2-сегменте на основе маршрутизации. В территориально распределенных ЦОД применяются технологии, обеспечивающие передачу данных канального уровня через транспортные сети (OTV, VPLS).

Высокая плотность виртуализации на серверах повышает не только эффективность использования вычислительных ресурсов, но и загрузку каналов [10, c. 69].

Большинство существующих сетей ЦОД построены в соответствии с трехуровневой моделью. Это предполагает большое количество переходов, а, следовательно - переподписку в узле каждого уровня и большие задержки.

Основу нового подхода к построению сетей ЦОД составляет идея использования единого распределенного коммутатора в виде управляющего узла и вынесенных линейных карт. Это реализуется с использованием таких технологий как Cisco Fabric Extender, Juniper QFabric [7, 9].

Данный подход позволяет перейти на одноуровневую модель сети. Она предполагает, что все устройства ЦОД соединены напрямую друг с другом, а связи осуществляются за один переход (hop). В такой модели обеспечиваются получение доступа к данным на скорости канала с минимальными задержками и объединение преимуществ классических подходов организации сети с использованием последовательных решений (end of row) и стоечных решений (top of rack).

Сетевой трафик между виртуальными машинами, развернутыми на одном физическом сервере, не выходит наружу. Соответственно, этот трафик не инспектируется традиционными средствами сетевой безопасности, такими как межсетевые экраны и системы обнаружения вторжений. Существует несколько вариантов обеспечения безопасности в виртуальных средах:

• перенос коммутации траффика между виртуальными машинами (ВМ) из виртуального коммутатора гипервизора ВМ на физический коммутатор (стандарт 802.1qbg (VEPA) а также проприетарный Cisco VM-FEX);
• развертывание на гипервизорах виртуальных межсетевых экранов с централизованным управлением, обеспечивающих согласованность политик безопасности виртуальной и физической сред.

Наблюдаемые тенденции к увеличению потребности в вычислительных мощностях зачастую вступают в противоречие с возможностями по размещению устройств. То есть приходится иметь дело с ограничениями, которые определяются физическими параметрами серверных помещений. По сути, это ограничения по количеству устройств, которые соответствующим образом сказываются на архитектуре решений.

Основными методами оптимизации, являются унификация и консолидация вычислительных ресурсов на основе технологий виртуализации серверов и использования унифицированных систем хранения ООО «Торг».

Виртуализация позволяет значительно сократить количество физических серверов и серверных площадей за счет консолидации нескольких виртуальных серверов в одной физической вычислительной системе [1, 5]. Для меньшего числа физических серверов нужна меньшая портовая емкость сетевых устройств и меньшие мощности систем электропитания охлаждении [8].

Отдельно стоит отметить преимущества, достигаемые за счет повышения отказоустойчивости и управляемости. В результате виртуализации все сервисы реализуются без привязки к физическим ресурсам. Сервисы разворачиваются на виртуальных машинах, которые можно по необходимости можно перемещать на другие серверы или запустить заново. Это позволяет восстанавливать работоспособность системы при сбоях или же осуществлять выравнивание загрузки ее элементов. Также может использоваться единый интерфейс управления виртуальными машинами.

Для достижения перечисленных преимуществ виртуализации, ресурсы хранения необходимо отделить от вычислительных систем (серверов). То есть хранение информации на виртуальных машинах, должно осуществляться централизованно, а не локально на физических серверах. Для такого рода задач и для решения проблем децентрализованного хранения, компания Space IT предлагает современные унифицированные СХД с поддержкой всех протоколов блочного доступа (FC, iSCSI, FCoE) и файлового доступа (NFS, CIFS).

Использование таких СХД позволяет [15]:

• сохранить инвестиции, путем использования уже имеющихся систем хранения, объединить управление разрозненными системами;
• повысить эффективность использования подсистемы хранения за счет гибкого выделения ресурсов, использования уровней хранения, дедупликации, и др. технологий;
• обеспечивать требуемые производительность и объемы при максимальной отказоустойчивости.

Еще одна область применения технологий виртуализации - виртуализация рабочих столов пользователей (терминальные сервисы, VDI, виртуализация приложений) [6, 10]. Данные технологии позволяют изолировать рабочее устройство пользователя, его рабочий стол, приложения и личные данные. Таким образом, можно решать ряд задач связанных с:

• проблемами совместимости ПО;
• недостаточной безопасностью и надежностью пользовательских ПК и хранимых на них данных;
• обеспечением мобильности рабочих мест;
• снижением операционных и капитальных затрат на парк ПК;
• недостаточной загруженностью сетевых и вычислительных ресурсов.

В целом унификация и консолидация ИТ-инфраструктуры позволяет бизнесу обеспечивать соблюдение таких актуальных на сегодняшний день требований, как сокращение издержек на ИТ и повышение непрерывности бизнес-процессов за счет повышения отказоустойчивости, масштабируемости и управляемости ИТ-инфраструктуры.

На эффективность функционирования внутреннего контроля в системе инновационного управленческого учета значительное влияние оказывают качество и количество информации, которая формируется информационном пространстве машиностроительного комплекса [14, 15]. Как следствие, необходимо постоянно совершенствовать требования к данной информации, ее составу и срокам представления.

Для автоматизации этапа внутреннего контроля требуется АСК или испытательный стенд, который бы мог выполнять ряд проверочных операций [8, 10]. В зависимости от внутренней структуры, задача создания АСК (автоматизированных систем контроля) возложена либо на отельное подразделение, либо на непосредственных разработчиков изделия. В результате время на создание автоматизированной системы внутреннего контроля уменьшается в несколько раз и составляет от 2 до 6 месяцев в зависимости от сложности. При этом сама разработка системы занимает от нескольких недель до нескольких месяцев (в зависимости от сложности задачи). В свою очередь благодаря АСК может иметь уникальный интерфейс и набор дополнительных возможностей, необходимый конкретной организации.

Работа внутреннего контроля в любой организации начинается с постановки целей и задач контроля, определения областей ответственности, направлений и предметов контроля. Данные вопросы составляют «Положение о системе внутреннего контроля», на основе которого реализуется методика и алгоритмы работы внутреннего контроля в организации. Типовые процедуры обеспечения эффективного функционирования системы внутреннего контроля помогают правильной постановке задач и обеспечивают их автоматизированную рассылку исполнителям.

Цели и задачи формируются на основе финансовых и внутренних бизнес-целей, внешних и внутренних требований, решений и поручений руководства. Основой для контроля соблюдения внутренних требований организации является набор организационно-распорядительных и нормативно-справочных документов.

Данный модуль также выполняет роль хранилища нормативно – справочной информации, оптимизированного для задач внутреннего контроля и аудита, риск-менеджмента, включая возможность организации эффективного ознакомления персонала с документами, обеспечение привязки к рабочим материалам контролеров и аудиторов при проведении их проверок. Структура хранилища легко настраивается, возможна интеграция со смежными информационными системами.

Выводы по главе

Конфигурация «СУСП» на основании разработанных ежедневных планов, предоставляет возможность получать широкий спектр отчетности, а учет фактических выполнений дает оперативные данные для отслеживания сроков окончания строительных проектов. Все полученные данные могут быть использованы в любых системах «1С:Предприятия 8» для реализации комплексной автоматизации предприятия. Система актуальна к использованию на предприятиях выполняющих функции: генподрядчика, подрядчика, заказчика и инвестора строительства. Данная конфигурация не имеет прямых аналогов среди подобных информационных систем представленных на рынке программного обеспечения и является первым комплексным решением для руководителей, менеджеров и инженеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы решены следующие задачи: - рассмотрены теоретические аспекты проектирования; проведен анализ проектирования организации; описано совершенствование проектирования в организации.

Применение конфигурации «СУСП» на базе платформы «1С: Предприятие 8.0» позволяет комплексно автоматизированно решать задачи управления прозводством, а именно планирования, учета, контроля и анализа использования финансовых и материальных ресурсов.

Возможности системы позволяют:

- вести: планирование и анализ всей хозяйственной деятельности организации; учет строительных объектов и договоров; вести учет всех заказчиков, поставщиков и подрядчиков/субподрядчиков с историей взаимоотношений: документоборот, взаиморасчеты, история общения и т.д.; учет производственных запасов (ТМЦ); детальный учет движения ТМЦ (внутренние перемещения между складами или строительными объектами, перемещения между подрядчиками и т.д.); учет выполненных работ собственными силами и силами субподрядчиков в разрезе объектов и подрядчиков.

- проводить: планирование движения входящих и исходящих денежных потоков; планирование потребности в ТМЦ на основании данных сметной документации; автоматизировать планирование и учет закупок; автоматизировать деятельность как головной организации, так и дочерних юридических лиц.

Ведение учета всех взаимоотношений (контактов и операций) с контрагентами (заказчики/покупатели, подрядчики/субподрядчики, поставщики, комиссионеры/комитеты, конкуренты и т.п.). Принципиально новый инструмент контроля текущих дел, который позволяет организовать регулярное формирование и доставку руководящему составу информации о текущем состоянии дел на предприятии. Единожны настроенный механизм позволяет с любой периодичностью (ежечасно, ежедневно, ежемесячно) направлять на заданные электронные ящики отчеты по заданным показателям деятельности организации. В отчете приводится оперативный анализ данных по различным показателям деятельности предприятия: по выполнению производственных планов, по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движениям денежных средств в разрезе статей и т.д. Список показателей можно настроить индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании. Информация публикуется в удобном и наглядном для руководителя виде.

Для удобства анализа в отчете предусмотрено графическое представление данных: графики сравнения фактических показателей с запланированными или с такими же показателями за прошлые периоды. Возможность автоматизированной и ручной синхронизации данных между подразделениями разнесенными территориально в режиме реального времени или off-line по dial-up. Гибкие возможности пользовательского интерфейса платформы 1С: Предприятие 8.0 позволяют настраивать автоматизированные рабочие места (АРМ) для любой категории пользователей (АРМ директора, финансового директора, директора по строительству, менеджера по закупкам/продажам и т.д.).

Благодаря перечисленным возможностям пользователь, выполняющий функции управления строительством и производственного учета сможет оперативно получать ответы на вопросы: сколько фактически, а не только по бухгалтерии ТМЦ числится на складе; сколько планируется закупить и израсходовать ТМЦ; какая потребность на ближайший период согласно утвержденной инвесторской документации и планам закупок для обеспечения непрерывности и бесперебойности процесса строительного производства; сколько, на какой объект, куда и кому; сколько израсходовано, списано по Ф-2 и продано ТМЦ; сколько числится ТМЦ на складах подрядчиков, которые они пока не израсходовали и не отчитались и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антонов Г. Д. Управление проектами организации : учебник / Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин. - Москва : ИНФРА-М, 2018. – 244 с.
2. Белый Е. М. Управление проектами : конспект лекций / Е. М. Белый, И. Б. Романова. – Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 479 с.
3. Введение в программную инженерию : учебник / В. А. Антипов [и др.]. - Москва: КУРС: ИНФРА-М, 2018. - 336 с.
4. Грекул В. И. Управление внедрением информационных систем : учебник / В. И. Грекул, Г. Н. Денищенко, Н. Л. Коровкина. – Москва : ИНТУИТ, 2017 ; Саратов : Вузовское образование, 2017. – 224 с.
5. Грекул В. И. Методические основы управления ИТ-проектами : учебник / В. И. Грекул, Н. Л. Коровкина, Ю. В. Куприянов. – Москва : ИНТУИТ, 2017 ; Саратов : Вузовское образование, 2017. – 392 с.
6. Джестон Дж. Управление бизнес-процессами : практ. руководство по успешной реализации проектов / Джестон Дж., Н. Йохан. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 648 с.
7. Круглов Д.В. Контроллинг как важнейшая составляющая инновационного развития предприятия / Д.В. Круглов // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-2. С. 56-102.
8. Колосова Е.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами/ Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В: -Москва, 2015. - 156 с.
9. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. - С-П.: ИКФ «Альт», 2017. - 488 с.
10. Коновалъчук E.B. Модели и методы оперативного управления проектами/ Коновальчук Е.В. - М.: ИПУ РАН, 2016. - 663 с.
11. Либерзон В.И. Основы управления проектами/ Либерзон В.И. -М.: Нефтяник, 2017. - 450 с.
12. Мысаков A.B. Договорные отношения в управлении проектами / Лысаков A.B.- М.: ИПУ РАН, 2015.-500 с.
13. Отчеты организации за 2016-2018 гг.
14. Рыбалова, Е. А. Управление проектами : учеб. метод. пособие / Е. А. Рыбалова ; Томский гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники. - Томск : ТУСУР, 2018. - 149 с.
15. Тихомирова О. Г. Управление проектами : практикум : учеб. пособие / О. Г. Тихомирова. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 273 с.

Приложения

Приложение А

Реестр заинтересованных сторон

Группа	Должность	Роль в проекте	Влияние на проект	Полномочия	Интерес к проекту
Руководство компании «СТД -Петрович»	Исполнительный директор	Инициатор проекта	Сильное	Высокие	Высокий
	Коммерческий директор	Не имеет	Сильное	Высокие	Высокий
Спонсоры проекта	Акционеры	Не имеет	Сильное	Высокие	Высокий
Руководители проекта	Руководитель проекта со стороны 1С БИТ Консалтинг»	Часть проектной команды	Сильное	Контроль внедрения проекта, Набор проектной команды	Высокий
	Руководитель проекта внедрения со стороны компании «СТД Петрович»	Часть проектной команды со стороны заказчика	Сильное	Контроль внедрения проекта Согласование проекта	Высокий
Финансовый отдел		Представители заказчика, обслуживание проекта	Не оказывают	Консультирование, расчет финансовых показателей, подготовка документов	слабый
Исполнители проекта	Бизнес-аналитики, проектировщики, тестировщики	Часть проектной команды	слабое	Реализуют внедрение проекта	Высокий
Сотрудники отдела маркетинга	Сотрудники компании «СТД Петрович»	Будущие пользователи	среднее	Будущие пользователи системы	Высокий
Сотрудники отдела продаж	Сотрудники компании «СТД Петрович»»	Будущие пользователи	среднее	Будущие пользователи системы	Высокий

Приложение Б

Словарь ИСР

Этап	Состав работ	Трудоемкость, часы	Результат
Итого	Внедрение модуля ERP-системы в торговой компании	4460
Начало	1.Определение границ проекта:		Создание укрупненного плана проекта
	Определение бюджета проекта	200
	Идентификация внешних объектов	128
	2.Предварительная оценка проекта:
	Оценка рисков	60
	Оценка необходимых ресурсов	160
Уточнение	Анализ бизнес-процессов	280	Разработан план проекта. Создана архитектурная основа, техническое задание
	3.Разработка технического задания
	Подготовка документа Технического задания	240
	Согласование Технического задания	96
	Подписание Технического задания	160
	Создание архитектурной основы	240
Построение	4.Подготовка рабочих мест для специалистов		Разработана готовая система
	Развёртывание тестовой зоны (сервер, рабочие места, доп. модули)	200
	Настройка рабочих мест для работ по интеграции	192
	5.Настройка системы
	Настройка системы для ведения информации о клиентах	120
	Настройка процесса сопровождения существующего клиента	160
	Разработка механизма задания оповещений по клиенту	120
	Настройка алгоритма определения ценности клиента	224
	Настройка готовых шаблонов по рекламе	160
	Настройка процессов продаж	64
	Внесение в систему типовых договоров	96
	Настройка удаленного доступа для пользователей системы	80
	Доработка основных интерфейсов по требованиям агентства «Итака»	64
	Интеграция с 1С ИТР	120
Внедрение	6. Подготовка к внедрению		Система внедрена
	Инсталляция системы на рабочих местах	120
	Загрузка в систему первичных данных о клиентах	96
	Заведение пользователей и Настройка прав доступа пользователей	160
	Обучение конечных пользователей	80
	7. Запуск системы
	Пусконаладочные работы	240
	Проведение предварительных испытаний	192
	Опытная эксплуатация системы	200
	Подписание протокола по итогам тестовой эксплуатации	160
	Подписание акта приёма-сдачи работ	48