Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Группа компаний «Фабрика Качества» является динамически развивающимся предприятием. На данный момент в планах развития компании стоит увеличение объема выпускаемой продукции за счет строительства новых производственных площадей, а также запуск распределительного центра на территории действующего предприятия. Эти изменения, несомненно, повлияют на настоящее управление организацией.

Цель курсовой работы: провести организационный аудит группы компаний «Фабрика Качества», диагностировать организационные проблемы и предложить проектное их решение с учетом планов развития предприятия.

В связи с целью курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

проведение организационного аудита;
выявление проблем и резервов развития организации;
применение навыков проектного подхода к разработке эффективных преобразований в организации.

Методы исследования: анализ документов организации, ее истории, интервью, наблюдение, опрос. SWOT- анализ

Объект: ГК «Фабрика Качества».

Предмет: проектирование организации.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Организационный аудит ГК «Фабрика Качества»

1.1. Общая характеристика организации

Название организации, организационно-правовая форма: Группа компаний «Фабрика Качества». В группу компаний входит ряд предприятий пищевой отрасли, выпускающих и реализующих продукцию под одной товарной маркой «Фабрика Качества»:

ООО «Производственная компания Фабрика Качества». Вид деятельности организации производство продуктов из мяса и мяса птицы (ОКВЭД код 15.13);
ООО «Бизнес». Вид деятельности: оптовая торговля пищевыми продуктами (ОКВЭД код 51.17);
ООО «Фабрика тортов». Вид деятельности: производство мучных кондитерских изделий недлительного хранения (ОКВЭД код 15.81);
ООО «Фабрика рыбы». Вид деятельности: переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов (ОКВЭД код 15.20);
ООО «Фабрика хлеба». Вид деятельности: производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения (ОКВЭД код 15.81);
ООО «Фабрика воды». Вид деятельности: производство минеральных вод и других безалкогольных напитков (ОКВЭД код 15.98).

Группа компаний - это объединение юридических лиц, действующих в одной сфере, отрасли, для решения общих проблем, для защиты общих интересов (в борьбе против зарубежных конкурентов, инициатива, лоббирование в приятии удобного закона). В таком объединении все юридические лица остаются самостоятельными.

ООО имеет следующие характеристики:

создается без ограничения срока;
действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования;
имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков Российской Федерации и иностранных банков в рублях и иностранной валюте;
имеет фирменное наименование, регистрируемое в установленном законом порядке, круглую печать со своим наименованием, угловой штамп, а также фирменные бланки и другие реквизиты.

История создания организации и основные этапы развития:

1998 г. Начало производства копчёных и полукопчёных колбас высшего сорта.

2000 г. Начинается строительство нового здания, подбирается и закупается новое оборудование. Проектом предусмотрено значительное расширение производственных площадей, здесь планируется большой современный цех по производству полуфабрикатов.

2001 г. В торговую сеть Тольятти поступают первые партии продукции заново отстроенного колбасного цеха. В этом же году в продажу поступили варёные колбасы.

2002 г. Участие «Фабрики Качества» в различных продовольственных выставках в Тольятти, Самаре, Москве позволило заявить о себе. В этом же году введён в эксплуатацию новый цех по производству полуфабрикатов. Первой продукцией стали пельмени и варениками с различными видами начинок.

2003 г. С приходом на предприятие главного технолога, Иванова С.В., начался новый период развития производства, произошли значительные изменения в технологии. Это положительным образом отразилось на качестве продукции и ассортименте колбасного цеха.

На производстве полуфабрикатов освоен выпуск новых изделий, в том числе - блинчиков с различными начинками и несколько видов пиццы.

2011 г. Важным событием года стал выпуск сырокопчёных колбас. Но прежде чем в продажу поступили первые партии этих колбас, прошло более года. В этот период велись серьёзные подготовительные работы: было закуплено необходимое оборудование, разрабатывались рецептуры, а ещё на производстве «оттачивали» вкус и качество новой продукции.

2013 г. Запуск нового высокотехнологичного производственного участка приемки, переработки и хранения охлажденного сырья. В этому же году сменился директор производственной компании.

Масштабы: количество сотрудников компании — около 2 000 человек.

Место в отрасли: является крупнейшим мясоперерабатывающим предприятием Поволжья. Около 70% потребителей Самарской области выбирают продукцию ГК «Фабрика Качества».

1.2. Целевые ориентиры

Миссия: производство продуктов питания, полностью удовлетворяющих потребности населения в качественной продукции.

Кредо: Нам нечего скрывать, нам есть чем гордиться!

Группа компаний «Фабрика Качества» ведет законную неценовую конкуренцию, которая выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

Цель компании: «Быть всегда на шаг впереди — опережать тенденции рынка, создавать новые оригинальные продукты, формировать культуру потребления».

Краткосрочные цели организации

Прибыльность:

Величина чистой прибыли на планируемый год 900 тыс.руб.
Рентабельность продаж 15 %

Положение на рынке:

Доля рынка – 20 %
Объем продаж – 25 000 тыс.руб.

Рисунок 1 - Краткосрочные цели организации

1.3. Взаимодействие организации с внешней средой

Внешние коммуникации распространяются за рамки компании, то есть коммуникатор или получатель сообщения находится за пределами структуры. Внешние объекты коммуникаций представлены на рис. 2.

СМИ, рекламные издания

Профессиональное сообщество

Органы власти

ГК «Фабрика Качества»

Общественность

Покупатели (оптовые торговые компании)

Поставщики

Фискальные

органы

Финансовые посредники (коммерческие банки, страховые организации, лизинговые компании)

Конкуренты

Конечные потребители (розничные покупатели)

Рисунок 2 - Внешние объекты коммуникаций компании

Коммуникационная политика компании строится на следующих принципах:

достоверность - каждый, кто выступает от имени компании, должен распространять достоверную информацию, которая может быть подтверждена;
открытость. Поддерживая коммуникации, компания демонстрирует свою общественную значимость и ответственность. Отказ вступать в коммуникацию может быть продиктован только требованиями конфиденциальности;
динамичность. Коммуникации способствует развитию компании (темпам деловой и экономической активности, потребительскому спросу).

Виды коммуникационных каналов, способы передачи информации и ее содержание по объектам внешних коммуникаций представлены в таблице 1.

Представленная в таблице 1 информация, позволяет сделать вывод, что компания представляет собой достаточно открытую информационную систему. Руководство компании считает необходимым учитывать формируемое вокруг нее общественное мнение как инструмент обратной связи и важный критерий оценки своей деловой репутации.

Таблица 1

Характеристики коммуникаций с внешними объектами

ГК «Фабрика Качества»

Объект внешней коммуникации	Виды коммуникационного канала	Способ передачи (получения) информации	Содержание коммуникационного сообщения
1	2	3	4
СМИ	Речевой канал; передача письменных материалов, электронные средства связи (телефон, Интернет)	Пресс-релизы, публикации, пресс-конференции, выступления на радио и телевидении	Информация о компании и ее продуктах; рекламные материалы; информация в целях Паблик-рилейшенз
Профессиональное сообщество	Речевой канал; передача письменных материалов,	Выступления на выставках, бизнес-семинарах, «круглых столах» и пр.	Информация о компании и ее продуктах. Обмен опытом
Общественность	Речевой канал; передача письменных материалов, Интернет	Публикации статей в печати; участие и выступление на благотворительных и других общественных мероприятиях; размещение информационных материалов на сайте в Интернет	Информация, направленная на формирование положительного имиджа

Продолжение таблицы 1

1		2		3		4
Поставщики		Речевой канал; передача письменных материалов, электронные средства связи (телефон, телефакс, электронная почта)		Письма о сотрудничестве; договоры; первичная бухгалтерская документация (счета-фактуры, накладные, товарно-сопроводительные документы, платежные документы); документация в рамках претензионной работы		Информация, необходимая в рамках поставок сырья, материалов, прочих товарно-материальных ценностей и услуг, необходимых для ведения производственно-хозяйственной деятельности
Финансовые посредники (коммерческие банки, страховые организации, лизинговые компании)	Речевой канал; передача письменных материалов, электронные средства связи		Письма о сотрудничестве; договоры; финансовые документы		Информация, формируемая в процессе сотрудничества с финансовыми организациями
Конкуренты	Письменные материалы; электронные средства связи (Интернет)		Публикации в периодической печати, рекламные материалы, обзоры рынка		Информация о конкурентах (товары, цены, методы продаж); обзоры конъюнктуры рынка
Конечные потребители	Речевой канал; передача письменных материалов, электронные средства связи (Интернет)		Опросы, анкетирования, отзывы в Интернет		Оценка потребителями продукции компании; потребности; потенциальный спрос
Покупатели (оптовые торговые компании)	Речевой канал; передача письменных материалов, электронные средства связи (телефон, телефакс, электронная почта)		Письма о сотрудничестве; договоры; прейскуранты; товарные и финансовые документы; документы, формируемые в рамках претензионной работы		Информация, формируемая в процессе сотрудничества с торговыми посредниками

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Органы государственной власти	Передача письменных материалов, электронные средства связи (информационные правовые системы)	Нормативные и законодательные акты	Информация в рамках бухгалтерского, налогового, финансового, антимонопольного, торгового законодательствам
Фискальные органы	Передача письменных материалов, электронные средства связи (телефон, телефакс, электронная почта)	Документы о регистрации в налоговых органах; финансовая и налоговая отчетность	Финансовая и налоговая отчетность в соответствии с законодательством РФ

Руководство Компании в своей стратегии ориентировано на достижение результата за счет прямых контактов с представителями власти, широкой общественностью. Коммуникационная стратегия направлена не только на обеспечение производственно-финансовой деятельности, но и формирование определенной мифологии относительно ГК «Фабрика Качества» и ее социальной миссии. Четкость позиционирования в информационном поле позволяет выстроить цельную систему взаимоотношений и взаимодействия по линии: Компания – Власть – СМИ – Общественность.

Коммуникационную политику компании в сфере внешних коммуникаций можно определить как проактивную, то есть предусматривающую организацию и проведение комплекса ПР-мероприятий, заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию стабильной финансово-экономической деятельности компании.

Потоки информации из внешней среды разнородны по структуре и разнонаправлены, то есть, предназначены в основном руководством компании. Потоки информации из внутренней среды компании во внешнюю среду однородны по структуре и разнонаправлены, то есть, предназначены конкретным субъектам внешней среды.

Схема движения информационных потоков в ГК «Фабрика Качества» представлена на рис. 3.

МИКРОСРЕДА

Конкретизированная информация от участников рынка, технологическая, организационная (спрос-предложение, условия поставок, договоров)

МАКРОСРЕДА

Государственная, институционная, правовая, законодательная, нормативная, экономическая информация, определяющая стратегию компании

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Отчетная информация

(информация – ответ на изменение среды)

Информационное поле ГК «Фабрика Качества»

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Подразделения и отделы организации

Организационно-управленческая информация (текущая и оперативная): планы, отчеты, приказы и пр.

Информация о ресурсных возможностях компании: об имуществе, товаре, персонале, финансах

Фильтрация информации о предприятии и отбор необходимой для воздействия на внешнюю среду

Отчеты, соглашения о намерениях, договоры

Рисунок 3 - Схема движения информационных потоков ГК «Фабрика Качества»

1.4. Функции организации

Планирование: разработка системы технико-экономических показателей работы предприятия; разработка методов контроля за выполнением плановых показателей; разработка и закрепление функций контроля за конкретными работниками предприятия; планирование технико-экономических показателей работы предприятия; анализ фактического выполнения показателей работы предприятия; разработка корректирующих действий для обеспечения плановых показателей работы предприятия. Ответственный – главный бухгалтер.

Основная деятельность: подготовка производства для выпуска продукции высокого качества; стабильный выпуск продукции в соответствии с требованиями объема и качества, установленными на предприятии; обеспечение эффективной работы оборудования, своевременный ремонт и замена морально и физически устаревшего оборудования; контроль за выполнением плановых показателей объема и качества продукции, принятие оперативных мер по устранению выявленных недостатков. Ответственный – заместитель директора по производству.

Поставки: обеспечение необходимого объема и качества поставок сырья; поиск предприятий и организаций, способных обеспечить высокий уровень качества поставок. Ответственный – заместитель директора по сбыту и снабжению.

Финансирование: инвестиционная деятельность; создание систем материального стимулирования труда; улучшение материально-технической базы. Ответственный – главный бухгалтер предприятия.

Персонал: повышение квалификации персонала; обеспечение эффективности системы отбора кадров и выдвижения резерва; создание социально-психологической и моральной мотивации персонала к качественному труду. Ответственный – директор по персоналу.

Взаимодействие с окружающей средой: исследование экономических факторов, влияющих на уровень платежеспособного спроса населения; исследование социо-культурных факторов, влияющих на изменения требований потребителей; исследование изменений на рынке кондитерских изделий; выявление новых видов продукции на рынке; анализ работы предприятий-конкурентов. Ответственный - директор по маркетингу.

1.5. Организационная структура предприятия

Главные задачи, которые ставятся при управлении ГК «Фабрика Качества» заключаются в том, чтобы выпускать высококачественную продукцию в объемах и ассортименте соответствующую рыночному спросу, по приемлемым для целевой группы потребителей ценам, экономически выгодную для предприятия.

Система управления ГК «Фабрика Качества» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рис.4). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов

В качестве управляемой подсистемы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции.

Директор ГК «Фабрика качества»

Коммерческий директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора

Зав.складом

Начальник производства колбас и полуфабрикатов

Отдел маркетинга

Отдел снабжения и сбыта

Начальник транспортного отдела

Начальник рыбного производства

Главный бухгалтер

Начальник производства тортов и хлеба

Бухгалтерия

Рисунок 4 - Организационная структура управления ГК «Фабрика качества»

Директор предприятия определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий вторичного звена управления, решение общих организационных вопросов

Заместитель директора по производству решает вопросы технологического обеспечения производства, несет ответственность за качество продукции.

Коммерческий директор совместно с руководителями других подразделений предприятия участвует в формировании планов производства и реализации по объему и ассортименту; проводит ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана реализации и принимает меры по выполнению этих планов; отвечает за бесперебойность процесса поступления сырья; отвечает за организацию правильно хранения готовой продукции; регулирует взаимоотношения с потребителями; участвует в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций по проданной продукции.

Заместитель директора по административно-хозяйственной части несет ответственность за состояние парка автотранспорта предприятия; регулирует процессы товародвижения на предприятии; отвечает за работу складского хозяйства.

Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского учета на предприятии, занимается составлением и ведением отчетности предприятия, осуществлением платежей.

1.6. Организационные процессы

Внутренняя коммуникационная структура представлена на рис. 5.

Для целей управления и стратегического планирования информация, используемая внутри компании однородна для уровней управления (руководители, специалисты, исполнители) и специализации рабочих мест (экономист, менеджер, бухгалтер).

Из рис. 5 видно, что внутренняя коммуникационная структура ГК «Фабрика Качества» является многоканальной. Так, финансовая служба (бухгалтерия) связана со всеми другими подразделениями компании; отделы продаж связаны с финансовой службой. Практически всегда запросы идут напрямую, минуя промежуточные звенья. Вместе с тем, следует отметить, что основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора, именно он является генератором рассредоточения входящей, промежуточной и исходящей информации, получаемой по различным каналам. В результате часть информации не успевает обрабатываться, а значит увеличиваются затраты времени на информационные операции (технические, аналитические, творческие).

Достоинством такой коммуникационной структуры является оперативность и низкий риск потери или искажения информации в процессе прохождения коммуникационного канала. Кроме того, прослеживается логическая цепочка передачи полученной и передаваемой информации; стадии производственного процесса взаимоувязаны и последовательны.

Директор

Менеджер по маркетингу

Заместитель директора по производству

Работники отдела маркетинга

Технологи, начальник цехов

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Работники отдела продаж

Работники бухгалтерии

Менеджер по новым разработкам

Директоры магазинов

Работники магазинов

Работники отделов новых разработок

Рисунок 5 - Внутренняя коммуникационная структура ГК «Фабрика Качества»

1.7. Организационная культура

Для оценки организационной культуры ГК «Фабрика Качества» проведено исследование. Использован подход Ч.Хэнди для выявления типа организационной культуры.

Результаты анкетирования по методике Ч.Хэнди представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ типа организационной культуры

Вопрос

Оценка

Число ответов

1. Хороший начальник

Сильный, pешительный и твеpдый, но спpаведливый, защищает пpеданых подчиненных, великодушен и снисходителен к ним

Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интеpесах, тpебует от подчиненных только то, что соответствует долж. обязанностям

Избегает пpотивоpечий, легко поддается влиянию в вопpосах, касающихся выполнения задачи, испольует власть для получения pесуpсов, необходимых для выполнения pаботы

Заботится о личных нуждах дpугих, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулиpующих pаботу подчиненных

2. Хороший подчиненный

Угодливый, тpудолюбивый и пpеданный интеpесам своего начальника

Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника

Желает внести свой вклад в pешение задачи, выдвигает идеи и пpедложения, тем не менее, охотно уступает пеpвенство дpугим, более компетентным и способным

Кpайне заинтеpесован в pазвитии своих потенциалов, нет пpедубеждений пpотив получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям дpугих, охотно помогает сам

3. Хороший член организации прежде всего выполняет

Личные пpиказания начальника

Обязанности, тpебования своей собственной pоли и следует пpивычным обpазцам поведения личности

Действия, тpебования, вытекающие из задачи или пpофессии и из возможностей, энеpгии и матеpильных pесуpсов

Личные интеpесы

4. Люди, которые преуспевают в организации

Расчетливы, сопеpничают дpуг с дpугом, с сильными устpемлениями к власти

Добpосовестные и ответственные, с глубоким чувством пpеданности оpганизации

Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело

Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь pосту и pазвитию дpугих сотpудников

Продолжение таблицы 2

5. Отношение организации к работнику

Так, как будто его вpемя и энеpгия находятся в pаспоpяжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

Вpеменем и усилиями сотpудников оpганизации pаспоpяжается в pамках контpакта, имеющего пpава и обязанности с обеих стоpон

Как к паpтнеpу, связывающему свои умения и способности с общим делом

Как к интеpесному и ценному человеку со своими пpавами

6. Работниками управляют и на них влияют

Личным пpоявлением экономической и политической силы (нагpады и наказания)

Безналичным пpоявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и ноpмы выполнения pабот

С помощью обещания и обсуждения тpебований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивиpованной личностью

Внутpенний интеpес и удовлетвоpение от пpедстоящей pаботы и/или участие, забота о нуждах дpугих людей, вовлеченных в эту деятельность

7. Один работник имеет право контролировать деятельность другого

Если у этого сотpудника больше автоpитета и власти в оpганизации

Если ему пpедписано pуководить дpугими

Если у него больше знаний о выполняемой задаче

Если дpугой понимает, что помощь и pуководство пеpвого может способствовать его pосту и знаниям

8. Основание для постановки задачи

Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти

Фоpмальное pаспpеделение должностных обязанностей и ответственности в системе

Тpебования к pесуpсам и экспеpтные оценки для выполнения pаботы

Личные желания и необходимость пpиобpетения знаний отдельными членами оpганизации

9. Работа совершается из-за

Получения вознагpаждения, стpаха наказания или личной пpеданности отдельным влиятельным лицам

Соблюдения договоpных обязательств, подкpепленных санкциями и личной пpеданностью оpганизации или системе

Удовлетвоpения от pаботы и достижений или из-за личной пpеданности идее

Любви к pаботе pади самой pаботы и интеpес и уважение к запpосам и ценностям сотpудников

10. Люди работают вместе

Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды

Когда координация и обмен определяются формальной системой

Когда их совместный вклад необходим для достижения цели

Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование

Продолжение таблицы 2

11. Соперничество

За личную власть и выгоду

За положение с высоким статусом в формальной системе

За максимальный вклад в выполнение задач

За внимание к чьим-либо личным запросам

12. Конфликт

Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть

Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности

Разрешается через обсуждение качества результатов работы

Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей

13. Решения

Принимаются лицом, обладающим большей властью

Принимаются лицом, которое обязано это делать

Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей

Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат

14. Соответствующее управление и информационная структура

Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений

Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются работниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен

Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи.

Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением

15. На окружение реагируют так, словно это

Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется

Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов

Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации

Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

По данным таблицы 2 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «власть» - 732 формулировки из 1 305 формулировок (15 вопросов * 87 опрошенных), то есть 56,09 %. Большое число формулировок относится также к критерию «роль» - 354 формулировки, или 27,13 %. Таким образом, выявленный тип культуры - смешанный с преобладанием бюрократического типа. Смешанный тип организационной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в среде работников распространены такие явления как низкий уровень сплоченности в коллективе, отсутствие направленности на полезность и рациональность, формирование отдельных коалиций, имеющих отличные от организационных цели. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

Выводы

Проведенный организационный аудит выявил проблемы компании.

Исследование системы внешних коммуникаций позволило сделать вывод, что компания представляет собой достаточно открытую информационную систему. Руководство компании считает необходимым учитывать формируемое вокруг нее общественное мнение как инструмент обратной связи и важный критерий оценки своей деловой репутации.

Коммуникационная политика компании в сфере внешних коммуникаций определена как проактивная, то есть предусматривающая организацию и проведение комплекса ПР-мероприятий, заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию стабильной финансово-экономической деятельности компании.

ГЛАВА 2. Организационная диагностика

2.1. Диагностика проблем

В ходе первичного обслуживания выявлены проблемы в коммуникационной структуре ГК «Фабрика Качества». В связи с этим изучены затраты времени на информационные операции среди различных категорий аппарата управления.

Таблица 3

Затраты времени, (%)

Категории аппарата управления	Информационные операции
Категории аппарата управления	технические	аналитические	творческие
Руководители высшего звена	5	25	70
среднего звена	25	50	25
низового звена	70	25	5
Специалисты	20	50	30
Технические исполнители	85	13	2

Проанализируем объём информационных операций, приходящихся на руководителей высшего звена (таблица 4).

Таблица 4

Анализ затрат времени на информационные операции, %

Категория аппарата управления	Информационные операции
Категория аппарата управления	технические			аналитические			творческие
Руководители высшего звена	факт	норма	отклонение	факт	норма	отклонение	факт	норма	отклонение
Руководители высшего звена	40	5	-35	25	25	0	35	70	35

Данные таблицы 4 показывают, что массу времени 35% отнимают технические информационные операции, в частности: прием, подготовка документов; прием и передача оперативных сообщений; планирование рабочего времени и мероприятий. Они характеризуются большой частотой повторения. Такие операции можно назвать «рутинными».

Аналитические (логические) операции включают расчеты или выбор решений по имеющимся вариантам. Например, разработка документации или рекомендаций по материально-техническому снабжению, разработка бизнес-плана. Для их выполнения требуются специальные знания и определенный опыт работы, соответствующее образование. В этом отношении прослеживается соответствие фактических и нормативных показателей.

Творческая деятельность включает в себя: действия, основанные на принятии нестандартных решений при недостатке информации, ей присущи анализ и синтез, расчеты и прогнозы, абстрагирование и конкретизация, индукция и дедукция. По данным таблицы 3 этот показатель на 35% ниже оптимального. Скорее всего, это происходит из-за загруженности техническими информационными процессами.

Анализируя внутренние коммуникации компании, следует также выделить служебные (направлены на обеспечение производственно-хозяйственной деятельности) и внутрикорпоративные коммуникации (направлены, главным образом, на формирование лояльности персонала по отношению к компании). Если служебные коммуникации являются в большей своей части формальными, то внутрикорпоративные коммуникации проходят, главным образом, не неформальном уровне. Характеристика служебных и внутрикорпоративных коммуникаций представлена в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика внутрикорпоративных и служебных коммуникаций в ГК «Фабрика Качества»

Критерий

Внутрикорпоративные коммуникации

Служебные коммуникации

Форма коммуникации

Неформальны.

Не подкреплены приказами, распоряжениями и пр. директивными указаниями

В форме устной беседы

Формальны. Основаны на приказах, указаниях, распоряжениях и пр. директивных указаниях

Продолжение таблицы 5

1	2	3
Основание	Потребности, мотивы, интересы работников	Интересы и выгоды компании
Обязательность	Не обязательны	Обязательны. Закреплены в должностных инструкциях
Обратная связь	В большей части присутствует и свидетельствует об эффективности коммуникаций	Может отсутствовать
Содержание	Отражают корпоративную культуру	Передают служебную информацию
Направленность	Поддерживают благоприятный социально-психологический климат, формируют лояльность	Направлены на развитие профессиональных навыков, обеспечивают управляемость
Ориентация	Учитывают социальные, психологические, культурные особенности работников компании	Направлены на работников определенных специальностей, должностей. Учитывают функциональные обязанности

Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в ГК «Фабрика Качества» определена линейно-функциональной системой управления в организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками. Нельзя констатировать, что исходящие и восходящие потоки информации в компании имеют равную значимость. В пределах отделов информация передается по горизонтальным каналам.

Сложившаяся коммуникационная структура ГК «Фабрика Качества» имеет ряд недостатков, представленных в таблице 6. Из таблицы видно, что основным недостатком внешних коммуникаций является низкая эффективность информационного потока о поставщиках, выражающаяся в недостаточном объеме массива данных о рынке сырья и материалов. В результате складывается ситуация упущенной прибыли из-за потери потенциально выгодных для компании поставщиков.

Таблица 6

Анализ недостатков в коммуникационной структуре ГК «Фабрика Качества»

Недостаток	Позитивное влияние на деятельность компании	Негативное влияние на деятельность компании
Недостаточный объем массива информации о потенциальных поставщиках сырья и материалов	Ориентация на ограниченное количество постоянных поставщиков – устойчивость и долгосрочность связей	Не учитываются изменения на рынке сырья и материалов; потеря выгодных потенциальных поставщиков
Большое число связей замкнуто непосредственно на директора	«Доступность» первого лица	Перегрузка директора, что приводит к недостатку времени для стратегического планирования
Слабые связи между отдельными отделами (производство связано только с отделом продаж и финансовой службой)	Минимизированы внешние вмешательства	Снижается ориентация на интегрированный конечный результат Увеличиваются сроки и снижается качество прохождения информации
Восходящие и нисходящие потоки информации не имеют равную значимость. Низкий уровень внутрикорпоративных коммуникаций	Поддержание дисциплины и порядка	Не формируется сопричастность рядовых работников к успехам и проблемам компании. Снижается творческая активность и инициативность работников

Анализ внутренних коммуникаций показал, что одним из недостатков коммуникационной структуры ГК «Фабрика Качества» является то, что основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора. В результате сложившегося положения отмечается его перегрузка, как результат – недостаток времени для стратегического планирования.

Отмечены также слабые связи между производством и другими подразделениями компании. В результате получение информации, к примеру, о производственной деятельности не может проходить в оперативном режиме.

Еще одной проблемой компании является то, что в ней существуют большие различия в значимости нисходящей и восходящей информации. Можно сделать вывод о том, что интересы работников зачастую не учитываются; в результате ухудшается социально-психологический климат, растет уровень конфликтности. Внутрикорпоративные коммуникации не достаточно эффективны. Сотрудники зачастую не имеют сведений о перспективах развития компании, ее позиционировании на рынке. Очевидно, что данная ситуация снижает лояльность персонала и его мотивацию.

2.2. Проектное предложение

Выявленные «разрывы в коммуникационной структуре ГК «Фабрика Качества» делают необходимым ее совершенствование. В таблице 7 представлены предлагаемые организационные пути решения выявленных проблем.

Таблица 7

Организационные пути совершенствования коммуникационной структуры ГК «Фабрика Качества»

«Разрыв»	Организационные пути решения проблемы
1	2
Недостаточный объем массива информации о потенциальных поставщиках сырья и материалов	Формирование банка данных потенциальных поставщиков на основе исследования рынка сырья и материалов
Большое число связей замкнуто непосредственно на директора	1 вариант Делегирование части полномочий менеджерам по направлениям введение элементов матричной структуры управления.	2 вариант Ввести должность Исполнительного менеджера: оставить за директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору; закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе Генерального менеджера»; «Положение об Исполнительном менеджере»; «Положение об оргструктуре».

Продолжение таблицы 7

Слабые связи между подразделениями

Прописать горизонтальные взаимодействия между производством и другими подразделениями компании

Восходящие и нисходящие потоки информации не имеют равную значимость

Низкий уровень внутрикорпоративных коммуникаций

Ввести должность менеджера по внутрикорпоративным коммуникациям

Выводы

В целом, проведенное исследование внешних коммуникаций компании «Фабрика Качества» позволило сделать вывод о ее эффективности. Однако, отмечена низкая эффективность информационного потока о поставщиках, выражающаяся в недостаточном объеме массива данных о рынке сырья и материалов. В результате складывается ситуация упущенной прибыли из-за потери потенциально выгодных для компании поставщиков.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках самой организации. Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в компании «Фабрика Качества» определена линейно-функциональной системой управления в организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками. В пределах отделов информация передается по горизонтальным каналам.

В процессе анализа внутренней коммуникационной структуры компании выявлены следующие недостатки:

во-первых, основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора. В результате сложившегося положения отмечается его перегрузка, как результат – недостаток времени для стратегического планирования;
во-вторых, отмечены также слабые связи между производственными участками и другими подразделениями компании. В результате снижается оперативность информации;
в-третьих, существуют большие различия в значимости нисходящей и восходящей информации. Интересы работников зачастую не учитываются; в результате ухудшается социально-психологический климат, растет уровень конфликтности. Внутрикорпоративные коммуникации не достаточно эффективны. Сотрудники зачастую не имеют сведений о перспективах развития компании, ее позиционировании на рынке. Данная ситуация снижает лояльность персонала и его мотивацию.

ГЛАВА 3. Проектная разработка

3.1. Цели и задачи

В процессе анализа внутренней коммуникационной структуры компании выявлены следующие недостатки:

во-первых, основной узел пересечения информационных потоков приходится на генерального менеджера. В результате сложившегося положения отмечается его перегрузка, как результат – недостаток времени для стратегического планирования;
во-вторых, отмечены также слабые связи между отделом логистики и другими подразделениями компании. В результате снижается оперативность информации;
в-третьих, существуют большие различия в значимости нисходящей и восходящей информации. Интересы работников зачастую не учитываются; в результате ухудшается социально-психологический климат, растет уровень конфликтности. Внутрикорпоративные коммуникации не достаточно эффективны. Сотрудники зачастую не имеют сведений о перспективах развития компании, ее позиционировании на рынке. Данная ситуация снижает лояльность персонала и его мотивацию.

Цель проекта – решение выявленных проблем на основе совершенствования коммуникационной структуры.

3.2. Мероприятия в рамках проекта

Вопросы совершенствования механизма коммуникаций в системе «компания «Фабрика Качества» - поставщик», являются одним из надежных путей повышения конкурентоспособности компании. Принципами коммуникаций с поставщиками являются следующие:

достижение взаимной выгоды каждого из участников коммуникаций;
долгосрочность и устойчивость связей с поставщиками;
ориентация механизма коммуникаций на конечного потребителя готовой продукции – поскольку результаты деятельности ГК «Фабрика Качества» зависят от потребителей, необходимо учитывать текущие и будущие потребности покупателей, стремиться превзойти их ожидания.

Универсальный автоматизированный комплекс программного обеспечения «Прайс Навигатор» выполняет функцию автоматизированного ценового анализа. Программное обеспечение «Прайс Навигатор» проводит сканирование прайс-листов поставщиков в электронном виде. В результате менеджер получает информацию по поставщикам (предлагаемом ими ассортиментом товаров и ценам), а также результаты анализа цен (сводная таблица).

Конечными отчетами работы программного обеспечения являются заявки на товарно-материальные ценности тем поставщикам, у которых они имеются по оптимальной цене.

Значительным преимуществом программного обеспечения «Прайс Навигатор» является ее масштабируемость, что позволяет оперативно внедрять новые прайс-листы поставщиков, не ограничиваясь в пределах определенных контрагентов, сферы деятельности или отдельного региона. Гибкость системы обеспечивает возможность для консолидации данных комбинировать неограниченное количество прайс-листов поставщиков, причем специализирующихся даже на разных или пересекающихся товарах.

Еще одна выявленная проблема - чрезмерная перегрузка информацией директора. Для ее решения предлагается два варианта.

Первый вариант предусматривает делегирование части полномочий менеджерам по направлениям.

Второй вариант предполагает введение должности Исполнительного директора. При этом за директором остаются стратегические и финансовые функции, а остальные возлагаются на Исполнительного директора. Второй вариант, на наш взгляд, является более предпочтительным в плане существующих приоритетов стратегического развития ГК «Фабрика Качества». Таким образом, в непосредственном подчинении директора будет находиться главный бухгалтер, исполнительный директор. Остальные менеджеры войдут в подчинение к Исполнительному директору.

Для того, чтобы обеспечить эффективность коммуникационного обмена работников производства с другими подразделениями компании необходимо прописать горизонтальные взаимодействия между производственными участками и другими подразделениями компании. В частности, определить состав и периодичность предоставления отчетной и иной необходимой информации в производственные участки.

Рассмотрим пути развития внутрикорпоративных коммуникаций в организации. Современная организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего информационного вакуума. Приобщенность персонала к целям компании, знание специфики бизнеса, информированность о работе других подразделений – важнейший фактор повышения эффективности компании.

В целях донесения до работников компании текущей информации, оперативных и стратегических планов рационально использовать возможности внутренней корпоративной сети (внутреннего сайта). На внутреннем сайте может быть размещена информация о событиях в компании, изменениях, нововведениях, успехах и достижениях ГК «Фабрика Качества» на рынке. Также на сайте рационально разместить регламенты и стандарты работы, информацию о новых сотрудниках, возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях. Кроме того, рационально обеспечить возможности обратной связи. Информация, размещаемая сотрудниками, может быть ценной в плане развития компании, а также решения различных проблем как отдельного работника, так и рабочих коллективов.

Для оперативного донесения информации до конкретных сотрудников возможно использование корпоративной почты (рассылки по e-mail) или программ ICQ.

Предлагаемые инструменты внутрикорпоративных коммуникаций представлены в таблице 8.

Таблица 8

Предлагаемые инструменты внутрикорпорационных коммуникаций в ГК «Фабрика Качества»

Информационные

Аналитические

Организационные

Внутренний сайт

Рассылка сообщений

Доска объявлений

Анкетирование

Фокус-группы

«Почтовый ящик»

Опросы

Разработка и внедрение корпоративных стандартов, регламентов и политик

Выступления руководства

Собрания и совещания

Для обеспечения эффективности функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций рационально ввести должность менеджера по данному направлению. С точки зрения работы с персоналом, хорошо организованная система обмена информацией не только повышает лояльность сотрудников и является важным ресурсом нематериальной мотивации, но и позволяет эффективнее использовать такие инструменты кадровой работы, как подбор персонала, работа с молодыми специалистами, подготовка кадрового резерва и повышение квалификации персонала.

Оценка системы внутренних коммуникаций ГК «Фабрика Качества» выявила такую проблему, как низкий уровень обмена информацией между высшим руководством (генеральным директором) и рядовыми работниками. Для ее решения возможно использовать онлайновые интервью генерального директора с ответами на вопросы персонала. Если организация режима он-лайн не возможна по производственным либо организационным причинам, то возможен сбор вопросов в течение определенного (заранее отведенного времени), а затем публикация ответов на них. При этом необходимо обеспечить возможность обращения с вопросами к генеральному директору всех сотрудников организации. По желанию работника должна быть обеспечена его анонимность. Рекомендуемая периодичность таких интервью – один раз в квартал.

Таблица 9

Мероприятия, направленные на совершенствование внутренней коммуникационной структуры ГК «Фабрика Качества»

Проблема	Рекомендация, направленная на решения проблемы	Исполнители	Сроки
Недостатки внутренней коммуникационной системы
Низкий уровень обмена информацией между высшим руководством (генеральным директором) и рядовыми работниками	Подготовка онлайновых интервью генерального директора с ответами на вопросы персонала (либо, интервью, предусматривающих ответы в течение некоторого, определенного времени)	Директор	Ежеквартально
Отсутствие системы внутрикорпора-тивной коммуникации	Выработка и утверждение миссии и корпоративных стандартов компании. Создание системы информирования сотрудников о событиях в компании. Дополнение системы мотивации стимулами, учитывающими стаж работы в компании. Проведение мероприятий, направленных на повышение сплоченности коллектива (в том числе с привлечение членов семей сотрудников)	Работник отдела кадров	Разработка документов, регламентирую-щих корпоративные стандарты – перед началом отчетного года. Проведение мероприятий в рамках направления – в течение года

Проведенное исследование позволило выявить необходимость создания в ГК «Фабрика Качества» системы внутрикорпоративной коммуникации. С момента образования фирмы прошло достаточно большое количество лет. Изначально это была небольшая компания; работники размещались в небольшом помещении, состоящем из четырех кабинетов. На начальном этапе проблем с внутренними коммуникациями практически не возникало: все сотрудники находились в непосредственной близости и могли коммуницировать достаточно легко; уровень неформальных отношений был высок.

С ростом компании, увеличением штата, уходом одних и приходом новых работников сложилась ситуация, когда не только руководители других отделов, но и рядовые сотрудники не знают друг друга не только по имени, но и даже в лицо. Очевидно, что на данном этапе ГК «Фабрика Качества» необходима система внутрикорпоративной коммуникации.

Для ее создания и функционирования необходимы, во-первых, выработка и утверждение миссии и корпоративного кодекса компании.

Для того, чтобы своевременно донести информацию до сотрудников, должен быть произведен выбор оптимальных коммуникационных каналов.

В Приложении 1 представлены плюсы и минусы печатных средств внутрикорпоративных коммуникаций; в Приложении 2 – технических средств; в Приложении 3 - устных каналов внутрикорпоративных коммуникаций. Оценка представленных в Приложениях 1-3 каналов передачи информации позволяет определить наиболее целесообразные для ГК «Фабрика Качества».

создание информационного стенда. Для выбора места размещения стенда необходимо провести анализ потоков в течение рабочего дня. На этом же стенде можно размещать групповые фотографии сотрудников;
проведение внутрикорпоративных событийных мероприятий ГК «Фабрика Качества» (например, «День рождения фирмы»), а также вручение призов лучшим в профессиональных категориях по итогам года. Рационально предусмотреть возможность посещения данных мероприятий родственниками сотрудников;
создание корпоративного внутреннего Интернет-портала;
налаживание горизонтальной коммуникации между сотрудниками через внутренний Интернет-портал.

В целях развития лояльности рациональная также разработка Положения о награждении сотрудников, проработавших в ГК «Фабрика Качества» более пяти лет.

3.3. План-график работ

План-график работ по проекту представлен в таблице 10.

Таблица 10

График работ по проекту

Работы	Дни
Работы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Мониторинг рынка программных продуктов автоматизации бизнес-процесса поставок МТЦ
Выбор средства автоматизации бизнес-процесса поставок МТЦ
Установка программы и обучение персонала
Разработка Положение об утверждении должности Исполнительного директора
Утверждение Положение об Исполнительном директоре, должностной инструкции
Поиск кандидатов на должность исполнительного директора
Отбор кандидатов на должность исполнительного директора
Издание приказа о введении в должность Исполнительного директора
Создание информационного стенда

Продолжение таблицы 10

Разработка и утверждение Положения о проведении внутрикорпоративных событийных мероприятий – «День рождения фирмы»

Разработка и утверждение Положения «О лучшем работнике года»

Создание внутреннего Интернет-портала

Разработка и утверждение Положения о награждении сотрудников, проработавших в компании более 5 лет

По данным таблицы 10 видно, что все мероприятия в рамках проекта планируется завершить за 14 дней.

3.4. Планируемые результаты проекта

Планируемые результаты:

1) обеспечение ритмичности поставок сырья и его качества;

2) сокращение информационной нагрузки на высшее руководство;

3) оптимизация взаимодействия между структурными подразделениями предприятия;

4) улучшение социально-психологического климата в коллективе;

5) повышение лояльности персонала.

3.5. Бюджет проекта

В таблице 11 представлен расчет затрат на реализацию мероприятий.

Таблица 12

Бюджет проекта

Мероприятие	Периодичность	Затраты
Приобретение программы управления ТМЦ		Единовременные затраты и текущие годовые затраты на поддержание – 624 тыс.руб.
Создание информационного стенда	Январь	Единовременные затраты на изготовление стенда – 2000 руб.
Проведение внутрикорпоративных событийных мероприятий – «День рождения фирмы»	Июль	Общие затраты 108000 руб.
Вручение призов лучшим в профессиональных категориях по итогам года	Декабрь	Десять призов на общую сумму 50000 руб. Затраты на проведение мероприятия – 54000 руб.
Создание и поддержание функционирования внутреннего Интернет-портала	В течение года	Ежемесячные затрат – 3000 руб. Затрат в год – 36000 руб.
Награждение сотрудников, проработавших в компании более 10 и 5 лет	Декабрь	150000 руб.
Всего затрат		1024 тыс.руб.

Общие затраты по проекту: 1 024 тыс.руб.

Выводы

В целях повышения эффективности коммуникационной структуры компании «Фабрика Качества» в работе представлен ряд рекомендаций.

В целях получения информации о поставщиках и отбора наиболее оптимальных поставщиков рационально использование универсального автоматизированного комплекса программного обеспечения «Прайс Навигатор», который выполняет функцию автоматизированного ценового анализа, что позволяет формировать заявки на товарно-материальные ценности тем поставщикам, у которых они имеются по оптимальной цене.

Для решения проблемы перегрузки информацией директора предполагается введение должности Исполнительного директора. При этом за директором остаются стратегические и финансовые функции, а остальные возлагаются на Исполнительного директора.

Для того, чтобы обеспечить эффективность коммуникационного обмена работников производственных участков с другими подразделениями компании рекомендовано прописать горизонтальные взаимодействия между службой логистики и другими подразделениями компании (определить состав и периодичность предоставления отчетной и иной необходимой информации в производственные участки).

В целях развития внутрикорпоративных коммуникаций в организации рекомендовано использовать возможности внутреннего сайта, на котором может быть размещена информация о событиях в компании, изменениях, нововведениях, достижениях компании, а также регламенты и стандарты работы, информация о новых сотрудниках, вакансиях. Кроме того, рационально обеспечить возможности обратной связи.

Для обеспечения эффективности функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций рационально ввести должность менеджера по данному направлению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работы проведено исследование ГК «Фабрика Качества».

Проведенный организационный аудит выявил проблемы в коммуникационной структуре компании.

В процессе анализа внутренней коммуникационной структуры компании выявлены следующие недостатки:

во-первых, основной узел пересечения информационных потоков приходится на директора. В результате сложившегося положения отмечается его перегрузка, как результат – недостаток времени для стратегического планирования;
во-вторых, отмечены также слабые связи между производственными участками и другими подразделениями компании. В результате снижается оперативность информации;
в-третьих, существуют большие различия в значимости нисходящей и восходящей информации. Интересы работников зачастую не учитываются; в результате ухудшается социально-психологический климат, растет уровень конфликтности. Внутрикорпоративные коммуникации не достаточно эффективны. Сотрудники зачастую не имеют сведений о перспективах развития компании, ее позиционировании на рынке. Данная ситуация снижает лояльность персонала и его мотивацию.

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 4-е. М.: Экономистъ, 2013.
Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2011.
Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С. 19—34.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Фокина Т.П. Теория организации. Курс лекций. Саратов: Изд-во Саратов. ун-та, 2013.

Приложение 1

Достоинства и недостатки печатных средств внутрикорпоративных коммуникаций

Вид средства коммуникации	Характеристика средства	Преимущества	Недостатки	Учет интересов различных групп сотрудников
Доски объявлений	Стенды с объявлениями, сообщениями, информацией, поздравлениями, фотографиями. Размещаются в общедоступных местах.	Невысокая стоимость. Доступность для всех сотрудников. Оперативность донесения информации. Наглядность. Возможность использования эффекта «цветовой кодировки».	Снижается внимание к стенду, если информация не обновляется достаточно часто. Не дает возможности размещения информации большого объема и сложного содержания. Отсутствие обратной связи.	Информация доступна всем сотрудников.
Ящики вопросов и предложений	Ящик для вопросов и предложений сотрудников руководству. Может использоваться постоянно или для специальных опросов.	Удобен как механический метод сбора вопросов от персонала.	Отсроченная обратная связь. А при анонимности респондента обратная связь отсутствует	Подходит, главным образом, для рабочих. Среди специалистов интерес к такому средству коммуника-ции ниже.
Корпоративные издания	Корпоративные журналы или газеты	Возможность размещения информации большого объема. Возможность иллюстраций, использования фотографий и цвета	Дорогостоящее средство. Низкая оперативность информирования при ежеквартальном выходе. Низкий уровень новизны при большой частоте выхода. Необходимость введения дополнительной штатной единицы. Отсутствие обратной связи.	Доступны разным группам сотрудников.

Приложение 2

Достоинства и недостатки технических средств внутрикорпоративных коммуникаций

Вид средства коммуникации	Характеристика средства	Преимущества	Недостатки	Учет интересов различных групп сотрудников
1	2	3	4	5
Телефон	Персональное средство коммуникации	Простота использования канала. Средство двусторонней коммуникации	Не может использоваться для массовых коммуникаций. Не всегда рационален для передачи эмоционально окрашенной информации	Не доступен для оперативной передачи (приема) информации для сотрудников, не имеющих Персональ-ный телефон.
Интранет, e-mail	Компьютерная сеть	Может быть использован для передачи большого массива информации. Интерактивное, двустороннее средство. Оперативность. Может содержать ссылки на другие ресурсы.	При плохой структуризации снижается оперативность Проблема сохранения конфиденциаль-ности информации. Высокая стоимость эксплуатации	Доступен сотрудникам, имеющим на рабочем месте компьютер.
Информацион-ные терминалы	Информацион-ные табло для сотрудников, рабочее место которых не оснащено компьютерами	Может быть использован для передачи большого массива информации. Оперативность.	Отсутствие интерактивности. Высокая стоимость.	Не нужны сотрудникам, имеющим на рабочем месте компьютер.
Корпоративное ТВ	Собственный телеканал.	Усиливает корпоративный престиж. Оперативность.	Высокая стоимость. Низкая эффективность, так как персонал не может долгое время быть зрителем.	Не является общедоступ-ным средством передачи информации
Корпоративное радио	Собственный радиотранслятор	Оперативность информации. Большой охват аудитории	Информационно ограниченное средство.	Не подходит для шумных производств.

Приложение 3

Достоинства и недостатки устных каналов коммуникаций

Вид средства коммуникации	Характеристика средства	Преимущества	Недостатки	Учет интересов различных групп сотрудников
1	2	3	4	5
Общие собрания персонала.	Массовое мероприятие, обычно проводимое раз в году.	Торжественная атмосфера. Присутствует весь коллектив. Сплачивает коллектив, повышает лояльность.	Проблемы хорошей организации.	Значимо для всех групп персонала.
Корпоративные праздники	Праздничное торжественное мероприятие в неформальной обстановке	Эмоциональная атмосфера. Повышает сплоченность, лояльность. Возможность пригласить членов семей	Малоинформа-тивно. Проблемы хорошей организации.	Значимо для всех групп персонала.
Слухи	Межличностные неформальные коммуникации	Возможность эмоциональной передачи большого массива информации. Оперативность. Актуальность.	Возможны искажения информации (ненамеренное и намеренное).	Доступно всем группам персонала

http://pricenavigator.info Официальный сайт компании «Прайс Навигатор» ↑