Проблемы комплексного исследования при подборе персонала.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Попытки подбирать и оценивать работников ведутся еще с древних времен: это обусловлено тем, что владельцы, руководители чего-либо хотели, чтобы наемные работники выполняли свои обязанности, что влекло бы за собой больший объем произведенной продукции. Актуальность проблемы подбора персонала в настоящее время обусловлена тем же: от того, какой персонал в компании или на предприятии, напрямую зависит то, сколько продукта производится и продается, услуги какого качества оказываются. Если в штате компании люди, которые способны качественно и быстро работать, то, скорее всего, такая фирма быстро завоюет себе определенный сегмент рынка. Если же не удалось подобрать персонал, который хорошо знает и выполняет свою работу, то, если таких сотрудников много, это может привести к разорению.

Из этого вытекает актуальность проблемы оценки, исследования персонала: оценка персонала – это, своего рода, «бутылочное горлышко», целью которого является отсев большого числа неподходящих кандидатов. Каждый этап оценки, начиная от просмотра резюме, играет важную роль; чем раньше этап, тем больше людей он отсеивает. Именно поэтому важна комплексная оценка потенциальных сотрудников: если, к примеру, часть неподходящих соискателей дойдет до собеседования или тестирования, то человек, который этим занимается, потратит время и ресурсы на того, кого можно было бы отсеять раньше, и, возможно, примет на работу не совсем компетентного сотрудника, желая «закрыть» вакансию. Более поздние этапы помогают уже выявить «лучших из лучших», либо найти «подводные камни» у соискателя.

Таким образом, актуальность выбранной темы обусловлена социальными и производственными отношениями.

Задачи:

1. Проследить историю проблемы подбора персонала;
2. Определить современные принципы подбора персонала;
3. Описать методы подбора персонала;
4. Классифицировать методы исследования при подборе персонала;
5. Дать характеристику предприятию «Центр занятости»;
6. Выявить текущие формы оценки при подборе персонала;
7. Составить и апробировать комплексное исследование при подборе персонала;
8. Сопоставить предыдущую и текущую формы подбора сотрудников.

Гипотеза: усовершенствованная система подбора персонала покажет большую эффективность, чем предыдущая система подбора сотрудников.

Объект – процесс подбора персонала.

Предмет – комплексное исследование как элемент подбора персонала.

Литературными источниками, используемыми в работе, являются как фундаментальные труды, посвященные подборку и оценке персонала (А.Я. Кибанов, А. Сошников, Н.Р. Валиуллина и др.), так и статьи, которые уточняют частные аспекты оценки и исследования потенциальных сотрудников (М.Г. Блинова, О.Л. Чуланова, О. Гапонова). Также в работе использовались данные по психологическим методикам и их адаптации (работы В.Е. Орла, Е.Е. Туник, О.Ю. Бруннера и др.)

Методы исследования: методы анализа, синтеза, сбора количественных данных, обобщения данных.

Работа состоит из введения, теоретической части, эмпирической части, заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПОДБОРЕ СОТРУДНИКОВ

1.1. История проблемы подбора персонала

Формирование системы поиска и подбора персонала имеет долгую историю.

К.А. Кравченко выделяет три основных периода становления система подбора сотрудников^[1]:

• донаучный,
• классический,
• современный.

Донаучный этап начинается со времени формирования рабовладельческих государств 4-5 тысяч лет назад. К примеру, в Египте существовала школа чиновников, в которой обучались люди, впоследствии становившиеся представителями элитной касты чиновников. В эту школу велся крайне строгий отбор по ряду критериев.

В Средние века также были случаи поиска и отбора персонала, но они не являли собой целостную систему. В донаучный период развития система подбора персонала формировались лишь отдельные части такой системы, но более или менее целостной она стала позже.

Классический этап начался с наступления великой индустриальной революции XVIII-XIX вв., стимулировавшая развитие капитализма в Европе. Малопроизводительный ручной труд сменился машинным, что повлекло за собой изменение рабочих условий, форм разделения труда в обществе и др. В этот период появляется новый тип работника – руководитель, не являющийся при этом владельцем предприятия, как это было раньше.

Из-за изменений увеличивается разрыв между собственниками и работниками, из-за которого возникает необходимость в отдельном департаменте внутри организации, который бы связывал противоборствующие стороны.

Не зафиксировано точной даты первого отдела по работе с сотрудниками, но к концу XIX –началу XX столетия крупные компании уже имели кадровые службы. Первые работники с персоналом назывались секретарями по благосостоянию и обеспечивали взаимодействие между руководством и работниками.

Начало научному обоснованию проблемы подбора персонала положили Ф. Парсонс и Г. Мюнстерберг, работавшими в русле психотехники, целью которой было практическое применение психологии к проблемам социума^[2].

Однако, кардинальные изменения системы подбора сотрудников стали возможны только к 20-м годам XX столетия. Это обусловлено тем, что получило распространение учение Ф. Тейлора о том, как следует организовывать труд с точки зрения науки. В сфере управления персоналом Тейлор акцентировал внимание на научном обосновании системы поиска и отбора кадров.

В эти годы во многих американских компаниях образовывались департаменты «установки личного состава», задачами которых были привлечение работников, их отбор, воспитание, обучение и состояние здоровья.

В начале 20-х гг XX века в Германии провели глобальный опрос руководителей различных организаций, и на основание нескольких тысяч ответов со стороны представителей различных профессией был создан ряд «профессиональных психограмм». Психограмма, описывающая личностные особенности, является частью профессиограммы. В настоящее время при помощи профессиограммы разрабатываются должностные инструкции^[3].

В то же время в России также использовались достижения психотехники, помогающие разрабатывать направление отбора персонала. К примеру, в начале XX века И.И. Рихтер, В.А. Рождественский и др. разрабатывали требования к разным специальностям и способы измерения нужных параметров.

Современный этап начался тогда, когда опыт подбора сотрудников в области промышленности был перенесен во все сферы экономики. Переломным моментом является создание «теории качеств», первоначально разрабатывающейся для управленцев.

Слабой стороной теории качеств является основополагающая идея: хороший управляющий обладает множеством добродетелей и ни одним плохим качеством. Через несколько лет после того, как эта теория приобрела популярность, С. Джиб сделал вывод, что исследования качеств хорошего лидера, проводившиеся за предыдущие годы, несостоятельны по причине того, что разные ситуации требуют проявления от одного управленца зачастую противоположных качеств. Несмотря на недостатки, эта теория стала отправной точкой для создания более эффективных систем поиска и подбора персонала^[4].

В Советском Союзе в 60-х гг. XX века также началась новая эпоха в системе подбора и оценки персонала, что связано с развитие заводской (прикладной) социологии. В то время активно разрабатывались принципы подбора сотрудников: важную роль играли политические и деловые качества соискателя; принцип сочетания «старых» и «молодых», «своих» и «чужих» кадров; непременный принцип партийности и др.

Можно выделить несколько особенностей работы кадровых служб в Советском Союзе. Во-первых, кадры подбирались, в первую очередь, из «своих» сотрудников; во-вторых, работники кадровых департаментов пренебрегали психологическими методами отбора, ограничиваясь лишь формальными способами сбора информации о кандидатах^[5].

К концу 80-х гг. XX века заводские кадровые службы стали постепенно исчезать, что связано с глобальными реформами, происходящими в российском обществе. Функции кадровых служб в области подбора персонала перешли к рекрутинговым агентствам и новым отделам по работе с персоналом.

В 90-х гг, после прекращения существования Советского Союза, в продаже появилась зарубежная бизнес-литература, и иностранные компании, открывающие филиалы и производство в России, показали отечественным руководителям важность эффективно организованной работы по подбору и управлению кадрами.

1.2. Современные принципы подбора сотрудников

Е.Г. Бельская выделяет несколько принципов рационального отбора персонала^[6]:

1. Знание четких требований к вакантной должности, без которой невозможен действенный отбор кандидатов. Из этого требования вытекает, во-первых, то, что нужно определить набор профессиональных знаний и навыков, а также личностные особенности человека, который мог бы занять открытую вакансию; во-вторых, требование выявить особенности функционирования претендента в рабочей группе, в которой ему предстоит выполнять свои профессиональные обязанности.
2. Отбор соискателей не всегда должен проходить относительно жёстких требований к потенциальному кандидату на вакантную должность. Это связано с тем, что на практике наиболее подходящий кандидат не всегда будет абсолютно соответствовать желаемому портрету, который сформировало предприятие, из-за чего при отборе нужно учитывать лишь относительное сходство параметров. Ряд должностей описывается усредненными общими требованиями, и поэтому на них предполагается набор «в целом способных» работников.
3. Необходимость избегания субъективных влияний на процесс подбора персонала – к примеру, отрицательно повлиять на объективность отбора могут протекции или предубеждения относительно определенной группы. Те предубеждения, которые не осознаются, чаще всего являются следствием «перенесенных заблуждений» отбирающего.

Любой из видов заблуждений может привести к тому, что оценщик будет заранее испытывать симпатию или антипатию по отношению к каким-либо соискателям, вследствие чего произойдет фальсификация отбора.

1. Необходимость учета не только профессионального уровня претендентов, но и то, как потенциальные работники будут вписываться в культуру, в социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет квалифицированного сотрудника, который при этом не может установить хорошие отношения с другими сотрудниками, с руководством, с клиентами компании.
2. Следуя принципу четких требований, предприятие при отборе кандидатов опирается на профиль требований к занимающему должность сотруднику, который разрабатывается в департаменте персонала. Выделяется несколько критериев отбора, составляющих профиль требований:

• Профессионализм – опыт работы, уровень образования;
• Физические особенности кандидата;
• Психические качества претендента – уровень интеллекта, внимание, память, личностные особенности, надежность и др.;
• Социально-психологические характеристики – особенности социального взаимодействия в семье и на работе, особенности межличностного общения.

Создавая профиль требований к «идеальному кандидату», сотрудник кадровой службы дает «старт» началу процесса отбора. Со временем требования могут меняться по одному или даже нескольким критериям, что отражается на ходе селективного процесса^[7].

Опираясь в своей работе на второй и третий принцип, департамент персонала продумывает, организовывает и осуществляет весь процесс подбора и оценки соискателей на открытые вакансии.

Для того, чтобы наиболее полно оценить кандидатов, многие работодатели пользуются ступенчатой системой подбора персонала: к примеру, проводится один-два предварительных этапа и один итоговый. На разных этапах применяются разные методы – от аналитических до психологических и даже медицинских. У каждого предприятия есть собственные соображения о том, как должен проходить отбор, и поэтому разные предприятия могут пользоваться разными методами – от полного набора до нескольких выборочных.

Центром отбора сотрудников является желан6ие работодателя понять, пригоден ли человек для работы в компании. Человек пригоден, если прослеживается соответствие между требованиями, которые предъявляет организация к различным характеристикам кандидатов, и особенностями, которые продемонстрировал конкретный соискатель. При помощи механизмов диагностики и оценки кадров специалисты кадрового департамента должны понять, действительно ли обнаруженное соответствие является достаточным и необходимым^[8].

1.3. Методы подбора персонала

Выделяется несколько методов подбора персонала:

1. Рекрутинг – это поиск и подбор персонала низшего и среднего звена. Как правило, рекрутинг проводится для соискателей, которые ищут место работы^[9];
2. Эксклюзивный прямой поиск – целенаправленный подбор высшего менеджмента и редких специалистов в определенной области. Эксклюзивный поиск используют, если нужно найти людей, от которых напрямую зависит успех компании, которые могут позитивно повлиять на бизнес и реализовать стратегию компании, – как правило, это управленцы^[10]. Поиск ведется как среди свободных, так и среди трудоустроенных специалистов;
3. Хэдхантинг – разновидность прямого эксклюзивного поиска, при котором hr-менеджер «охотится» за конкретным сотрудником и пытается его «переманить» в компанию. Хэдхантинг – сложная работа, которая необходима при подборе высших управленческих кадров, а также редких специалистов.

Поиск в этом направлении усложняется тем, что требуется предварительно собрать информацию о конкретном специалисте и подготовить «вербовку». Хэдхантинг применяется, если заказчик сам не знает конкретных профессионалов и хэдхантер должен сам подобрать кандидата при помощи анализа работы компаний-конкурентов и сбора информации о ключевых сотрудниках данных корпораций. Как правило, это длительная процедура (около полугода), и из-за сложного характера и ответственности, стоит дорого.

1. Прелиминаринг – привлечение на работу через производственную практику и стажировку студентов и перспективных молодых профессионалов, которые в будущем станут успешными специалистами и обеспечат успех компании.

Выбирая метод поиска и подбора персонала, нужно исходить из конкретной должности, на которую требуется сотрудник, из срочности открытой вакансии и из текущей ситуации на рынке труда.

О.Л. Чуланова отмечает, что в настоящее время, возможно, следует уделить больше внимания прелиминарингу, поскольку этот метод является наиболее перспективным в формировании рабочего коллектива^[11]. Прелиминаринг является трудоемким методам с точки зрения организации управления кадрами, поскольку молодой специалист еще не обладает достаточным багажом знаний, каким-либо нужными навыками, и его необходимо обучать и контролировать. Однако, если в организации уже качественно выстроена система адаптации и обучения сотрудников, то этот метод позволит найти лояльных молодых сотрудников, которые внесут новое свежее влияние в устоявшийся коллектив и способ работы.

Подбор персонала происходит в несколько этапов.

Как правило, первичный отсев происходит до личного контакта hr-менеджера и соискателям – на этапе получения и рассмотрения резюме.

Следующий этап отбора – это интервью. В ходе беседы с кандидатом по телефону можно дополнить информацию, которую соискатель предоставил в резюме, а также понять, заинтересован ли соискатель к работе в конкретной компании.

Очное интервью, собеседование, – это ключевой этап процесса подбора персонала. Собеседование – самый часто используемый метод, который применяется при подборе сотрудников на любую должность.

Следующий этап отбора – это тестирование, включающее несколько видов оценки.

1.4. Методы исследования при подборе персонала

По замечанию А.П. Сошникова, наиболее популярными являются следующие методы оценки соискателей^[12]:

1. Использование услуг ассессмент-центров. В специализированных центрах по оценке персонала используется большое число разных методов, и окончательное решение о том, подходит ли кандидат под требования компании, применяется комплексно. Обычно к таким услугам прибегают, чтобы выяснить профессиональную пригодность руководящего состава;
2. Тесты, направленные на определение профессиональной пригодности, которые оценивают способность выполнять определенную деятельность;
3. Психологические тесты, определяющие общий интеллектуальный уровень, уровень памяти, внимания, способности к обучению;
4. Тесты, связанные с биографией кандидата. Составляется документ, который содержит биографическую информацию о претенденте: отношение к семье, образование, интересы, потребности, ценности. Также возможно использование сведений из личного дела. По такому документу можно оценить динамику процесса профессионального и личностного развития работника, его перспективы;
5. Тесты, оценивающие личностные свойства. Они определяют степень выраже6нности определенных личностных качеств и предрасположенность к определенному типу поведения, реагирования. Каждый личностный тип предполагает свой определенный стиль межличностного взаимодействия и выполнения рабочих обязанностей. Могут применяться опросники Кеттела, Айзенка, Майерс и Бриггс и др.;
6. Интервью в формате очного собеседования, в процессе которого собеседователь лично оценивает профессиональные знания, умения, навыки и качества. Интервью – самый распространенный метод оценивания потенциальных сотрудников, и существует несколько его разновидностей:

• Case-интервью, оценивающее общий уровень сообразительности и общительности;
• Проективное интервью, которое показывает, как соискатель видит какую-либо ситуацию или задачу;
• Структурированное интервью – интервью с определенным списком вопросов в формате «вопрос-ответ»;
• Провокационное интервью, в процессе которого кандидату отказывают в работе и оценивают то, как он отреагирует в ответ на эту новость;
• Brainteaser-интервью, в рамках которого собеседователь просит соискателя решить задачу при помощи логики;
• Стрессовое интервью, подразумевающее неожиданные вопросы или необычную, непредсказуемую внешнюю обстановку.

1. Оценка рекомендаций. Необходимо оценить оформление рекомендаций и их достоверность. В рекомендации нужно указать способ связи с бывшим работодателем и точные реквизиты компании;
2. Нетрадиционные методы оценки персонала. К нетрадиционным методам относятся детектор лжи, тесты на присутствие в крови следов алкоголя или наркотиков (в рамках медицинского осмотра), графология, диагностика по особенностям голоса, астрология и др^[13].

В целом, современные методы оценки потенциальных сотрудников при конкурсе на вакансию Л.К. Климович предлагает разделить на три группы^[14]:

• Прогностические;
• Имитационные;
• Практические.

Прогностический метод направлен на то, чтобы попытаться оценить будущее поведение кандидата. Это может делаться при помощи тестирования, интервьюирования, изучения анкетных данных, биографической информации, характеристик и рекомендаций с прошлого места работы.

На собеседовании зачастую предлагается вспомнить какую-либо ситуацию из прошлого опыта работы и рассказать, как он решил возникшую проблему и почему выбрал именно такой способ.

Имитационный метод предполагает решение нескольких задач, имитирующих рабочие ситуации, и которые нужно правильно разрешить. Примером такого типа оценки является метод «оценки по компетенциям», который часто используют кадровые службы компании и рекрутинговые агентства. Составляется профиль должности, т.е. компетенции, нормы поведения, личностные качества, жизненные ценности и др., которыми должен обладать потенциальный сотрудник. Задачи и вопросы подбираются, исходя из такого профиля.

Практический метод применяется, как правило, при подборе рабочих специалистов. Их уровень квалификации и профессиональные навыки сложно проверить при помощи вопросов, и сотрудник отдела кадров часто не может оценить степень подготовленности узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять более обоснованное решение, собеседование проводится при участии непосредственного руководителя или специалиста, который может проверить навыки потенциального сотрудника на деле.

Таким образом, история подбора персонала началась еще в Древнем мире, но рациональные принципы и методы подбора были предложены лишь недавно. Для правильного осуществления процесса подбора персонала необходимо выдвинуть четкие требования к кандидату. Желаемые характеристики дают старо процессу, но необходимо учитывать, что не всегда они должны быть жесткими.

Существует несколько методов подбора персонала, и для подбора линейного состава и кадров, к примеру, высшего менеджмента применяются разные методы. Также выделяется ряд способов оценки при отборе персонала: услуги ассессмент-центров, психологическое тестирование в компании, тесты, измеряющие общие способности, профессиональные навыки, личностные характеристики, нетрадиционные методы, методы интервью, практические методы, имитационные методы и др. Чтобы правильно отобрать метод исследования персонала, требуется иметь четкую цель и отталкиваться от временных и моральных ресурсов, а также учесть цену ошибки.

2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМПЛЕКСНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

2.1. Характеристика организации МГОБУ «Центр занятости населения»

МГБОУ «Центр занятости населения» – трудоустройство и подбор персонала.

ОГРН 102510065429259.

ИНН 5107010850.

Юридический адрес: Мурманская область, г.Мончегорск, ул. Нюдовская, д.16.

Фактический адрес: 184580, Мурманская область, Ловозерский район,

п. Ревда, ул. Кузина, д.3, кв.76.

Директор МГОБУ ЦЗН г. Мончегорска – Музов Михаил Николаевич.

Начальник отдела содействия трудоустройству граждан Ловозерского района МГОБУ ЦЗН г.Мончегорска – Елесина Наталья Викторовна.

Служба занятости формировалась в сложный для страны период и на каждом этапе своей деятельности искала эффективные пути решения проблем безработицы, снижения социальной напряженности, развития трудовых ресурсов.

За эти годы сотни тысяч граждан Мурманской области получили возможность реализовать свое право на труд, найти свое место в жизни. В настоящее время областная служба занятости работает на уровне европейских стандартов, применяя новые технологии и формы работы.

Центр предоставляет государственные услуги в сфере занятости населения:

• по содействию гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям в подборе необходимых работников;
• по осуществлению социальных выплат безработных гражданам;
• по организации профессиональной ориентации незанятого населения;
• по психологической поддержке безработных граждан;
• по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации безработных граждан;
• по организации проведения оплачиваемых общественных работ;
• по привлечению и использованию иностранных работников;
• по содействию безработным гражданам в переезде и переселении в другую местность для трудоустройства;
• по организации временного трудоустройства несовершеннолетних граждан от 14 до 18 лет в свободное от учебы время;
• по организации временного трудоустройства безработных граждан, испытывающих трудности в поиске работы;
• по организации временного трудоустройства безработных граждан в возрасте от 18 до 20 лет из числа выпускников образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования, ищущих работу впервые;
• по социальной адаптации граждан на рынке труда;
• по организации и проведении ярмарок вакансий и учебных рабочих мест;
• по содействию самозанятости безработных граждан;
• по информированию о положении на рынке труда;
• по осуществлению уведомительной регистрации коллективных договоров и соглашений, а также урегулированию коллективных трудовых споров;
• по проведению государственной экспертизы условий труда.

Осуществление контроля:

• за обеспечением государственных гарантий в области занятости населения;
• за регистрацией инвалидов в качестве безработных.

На начальном этапе исследования на предприятии работало 10 человек, в конце количество сотрудников возросло до 15.

2.2. Текущие формы исследования подбора персонала

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение учреждения, также государство проводит политику повышения качества предоставления бюджетных услуг. Качественный подбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха учреждения.

При анализе системы управления персоналом было выявлено, что в учреждении не проводиться планирование персонала. Традиционная система подбора персонала в МГОБУ «Центр занятости» состоит из следующих основных этапов.

Запросы на набор персонала поступают от заместителя директора по согласованию с директором.

На начальном этапе директором учреждения рассматривается должностная инструкция по вакантной должности, которые практически не пересматриваются с введением новой системы оплаты труда в учреждении с 2015 года. Таким образом ни руководящим составом, ни специалистом по кадрам ни составляются ни карта компетенции, ни квалификационная карта. В заявке пишутся лишь требования к кандидату, в результате чего отсутствует более тщательный первичный отбор, а тем более – комплексное исследование. Поиск персонала в основном реализовывается за счет внешних источников. Преимущественно используемым источникам подбора относятся:

• самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где информация публикуется о вакансиях для персонала;
• поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их родственников или друзей, нуждающихся в работе);
• студенты колледжей или ВУЗов, ищущие работу самостоятельно по специальности – в большинстве вузов специальные структуры существуют, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;
• размещение вакансий на сайтах по поиску работы – преимущественно на zarplata.ru.

Проблема использования данных источников поиска персонала вызвана большим наплывом кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками.

Специалист по кадрам просматривает анкеты, рекомендации, резюме и послужной список соискателей на должность. Обладая только поверхностной информацией, специалист по кадрам пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны в результате отбора по квалификационным картам. Таким образом можно сделать вывод, о проблеме детального планирования потребности в персонале.

С прошедшими отбор претендентами проводит собеседование директор учреждения. По результатам собеседования директор делает вывод о профессиональной пригодности, оценивает деловые компетенции и принимает решение о приеме на работу. Таким образом, некачественная система отбора персонала или неквалифицированное осуществление мероприятий профессионального отбора становятся показателями неэффективной кадровой политики учреждения: не укомплектованность штатов, текучесть кадров, снижение качества предоставляемых услуг.

После отбора кандидата устанавливается дата его приема, оформляются кадровые документы, происходит ознакомление с локальными нормативными документами учреждения, заключается трудовой договор, и кандидат вступает в должность с испытательным сроком в три месяца.

Можно сделать вывод, что система подбора персонала учреждения включает отбор по строго заданным параметрам, в которых огромное значение имеют профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя. Однако на практике такие методы не приносят желаемого результата. Механически выполняя свою работу, специалист по кадрам не может учесть задачи учреждения, а также цели и личные особенности каждого соискателя, его потенциальные возможности, стремление к личностному росту. При отборе сотрудников реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии непринятия худшего. Ошибки при подборе и отборе персонала приводят к росту текучести кадров, а также сокращению качества предоставления образовательных услуг.

Следует также отметить и тот факт, что самый распространенный метод привлечения соискателей – это размещение объявлений на интернет-сайтах. С помощью данного метода привлекается наибольшее число соискателей, но в тоже время и отсеивается не мало. Это говорит о том, что данный метод отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Также на начальном этапе подбора не составляется карта компетенций или квалификационная карта, что усложняет работу менеджера по персоналу, и он подбирает претендента на должность исходя из своих личных представлений о будущем работнике.

На этапе отбора кандидатов отсутствует этап тестирования, нет плана собеседования, отбор по строго заданным параметрам (профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя).

Из всего вышеперечисленного выделим основные проблемы в отборе и наборе персонала МГОБУ «Центр занятости населения»:

• Процесс набора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.
• Отсутствуют критерии отбора и набора персонала в организацию МГОБУ «Центр занятости населения».
• Отсутствует последовательность этапов отбора персонала.

Для оценки результативности отбора персонала в МГОБУ «Центр занятости населения» рассмотрим динамику показателей результативности отбора.

Таблица 1. Динамика результативности отбора персонала

Показатели	Формула расчета	2016г.	2017г.	2018г.
Показатель стоимости вакансии	СВ=ОЗ/Кпр ОЗ – общая сумма затрат на всех принятых отрудников за отчетный период; Кпр – кол-во принятых сотрудников	15200	16100	17400
Показатель времени работы над вакансией	ВР=Кд/Кпр Кд – кол-во дней работы над вакансией; Кпр – кол-во принятых сотрудников	7	10	14
Показатель текучести персонала на испытательном сроке	Кпк=Купр/Кпр*100% Купр – кол-во сотрудников, успешно прошедших испытательный срок	85	83	76
Показатель принятых кандидатами предложений о работе	Ппр=Кпп/Кпс*100% Кпп – общее кол-во принятых предложений о работе за отчетный период; Кпс – общее к-во сделанных предложений о работе	82	86	90
Индекс привлечения, %	ИП=Кпр/СрЧ*100% СрЧ – средняя численность персонала за отчетный период	43	38	30

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы о результативности механизма отбора персонала в МГОБУ «Центр занятости населения»:

• • системе отбора персонала отводиться не слишком важное значение в деятельности в деятельности учреждения, о чем свидетельствует снижение индекса привлечения;
  • увеличение времени работы над вакансией говорит об отрицательной динамике в работе по отбору персонала;
  • для учреждения характерен достаточно высокий показатель принятых предложений о работе;
  • для учреждения характерен невысокий процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

Таким образом, действующая система отбора и набора персонала в МГОБУ «Центр занятости населения» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

2.3. Внедрение комплексного исследования при подборе персонала

Согласно А.Я. Кибанову качественный отбор кандидатов содержит следующую последовательность этапов^[15]:

1. Предварительная отборочная беседа с кандидатами.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
3. Собеседование.
4. Тестирование.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие предложения о найме.

Предварительная отборочная беседа с кандидатами. На данном этапе отбора выясняется уровень образования претендента, оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Далее заявитель направляется на следующий этап отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора кандидатов. На данном этапе выясняется следующее:

• соответствие уровня образования кандидата требуемому уровню;
• соответствие практического опыта характеру должности;
• готовность к выполнению дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
• наличие ограничений иного роды на выполнение должностных обязанностей;
• круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Собеседование. Структурированное собеседование обеспечивает более объективный отбор и равенство условий. Если всем кандидатам предлагаются одни и те же вопросы в одной и той же последовательности, то легче будет и сравнивать кандидатов.

Прежде всего, нужно определить, какие именно качества являются наиболее важными для сферы работы в МГОБУ «Центр занятости»:

• образование;
• уровень знаний в профессиональной области;
• опыт работы по специальности;
• коммуникабельность, умение общаться и находить подход к людям; - общий интеллектуальный уровень;
• стрессоустойчивость и выносливость.

Что стоит выяснить:

Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?

Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.

Составим список вопросов:

1. Расскажите немного о себе.
2. Ваше образование и опыт работы
3. Почему Вы ушли c предыдущей работы?
4. Причины смены работы, как вы объясняете свои переходы c одной работы на другую?
5. Каковы Ваши сильные стороны? Каковы Ваши слабые стороны?
6. Почему вы хотите работать в нашей организации?
7. Есть ли опыт работы в данной сфере?
8. На какую зарплату Вы рассчитываете?
9. В какие сроки могли бы приступить к новой работе?
10. Как вы относитесь к деловым поездкам и командировкам?
11. Как вы относитесь к работе в сверхурочное время?
12. Есть ли вопросы у Вас?

Вопросы учитывают профиль, сферу работ, что необходимо для подбора наиболее опытного и квалифицированного работника.

Тестирование. Д. Купер рекомендует при подборе персонала оценивать познавательные способности (интеллект, память, внимание) и личностные характеристики (особенности личностных черт, притворство)^[16]. В связи с этим, при проведении психологического тестирования можно использовать следующие методики, как наиболее краткие и валидные:

• Прогрессивные матрицы Равена предназначены для определения уровня умственного (интеллектуального) развития испытуемых в возрасте от 4,5 до 65 лет и старше. Матрицы Равена могут применяться на выборках испытуемых с любым языковым составом и социокультурным фоном, с любым уровнем речевого развития^[17]. Нормы для русскоязычной выборки получены Е.Е. Туник^[18];
• Корректурные таблицы (кольца Ландольта) применяются для исследования произвольного внимания и для оценки темпа психомоторной деятельности, работоспособности и устойчивости к монотонной деятельности, требующей постоянного сосредоточения внимания^[19].

Обследование проводится с помощью специальных бланков, содержащих случайный набор колец с разрывами, направленными в различные стороны. Испытуемый просматривает ряд и вычеркивает определенные указанные в инструкции кольца. Нормы получены Е.Ю. Бруннером;

• Методика «10 слов» за авторством А.Р. Лурии оценивает уровень развития кратковременной и долговременной памяти^[20]. Испытуемому зачитывается десять слов, и от него, в свою очередь, требуется их потом воспроизвести – как несколько раз сразу после зачитывания, так и отсроченно, спустя час. В процессе исследования ведется протокол, где отмечается количество воспроизведенных слов. По протоколу составляется график и кривая запоминания.
• Пятифакторный личностный опросник, более известный как «Большая пятерка» («Великолепная пятерка») был разработан в 1983-1985 гг. американскими психологами Р. МакКрае и П. Коста. В русском переводе опросник был адаптирован к условиям русской культуры В. Е. Орлом в соавторстве с А. А. Рукавишниковым и И. Г. Сениным^[21].
• Шкала социальной желательности Кроуна-Марлоу. Шкала позволяет получить косвенную меру потребности человека в одобрении со стороны других людей. В России известен русскоязычный сокращенный вариант шкалы (20 утверждений), стандартизированный Ю.Л. Ханиным на выборке более 800 человек с последующей проверкой валидности и надежности.^[22]

В соответствии с разработанной нами профессиограммой (Приложение А) у работника центра занятости должны быть хорошие интеллектуальные и мнемические способности, хороший уровень развития внимания, средние и ниже показатели нейротизма, умеренная экстраверсия, высокая открытость опыту, высокая доброжелательность, высокая добросовестность, средняя и ниже мотивация к одобрению. Эти характеристики ведут к способности к принятию решений, к анализу, хорошим навыкам межличностной компетенции, устойчивости к внешним воздействиям.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Медицинский осмотр. Наиболее подходящие кандидаты должны предоставить справку о состоянии здоровья. Это нужно для того, чтобы:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния кандидата в момент найма;
• необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней. Принятие решения о найме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Вышеизложенные рекомендации были внедрены в работу в течение трех недель. Подбор сотрудников при помощи комплексного исследования велся нами совместно со специалистом отдела кадров.

2.4. Оценка эффективности новой системы подбора персонала

Показатели, свидетельствующие об эффективности новой системы, отражены в Таблице 2.

Таблица 2. Динамика показателей эффективности отбора персонала после применения системы

Показатели	2018г	Февр-май 2019г.
Показатель стоимости вакансии	17400	17900
Показатель времени работы над вакансией	14	11
Показатель текучести персонала на испытательном сроке	76	82
Показатель принятых кандидатами предложений о работе	90	92
Индекс привлечения, %	30	33

Если сопоставить коэффициенты за первые четыре месяца 2019 и за 2018 год, то можно заключить, что слегка возросла стоимость вакансии, уменьшилось время работы над одной вакансией, снизился показатель текучести на испытательном сроке, возрос показатель принятых кандидатами предложений о работе и увеличился индекс привлечения.

Из этого следует, что программа, ориентированная на комплексное исследование при подборе персонала, является более эффективной, чем предыдущая система подбора сотрудников.

Объяснить позитивное влияние изменение только системы оценки персонала можно тем, что до внедрения настоящей системы отбор проходили также неподходящие кандидаты – за счет того, что в какой-то момент инспектор отдела кадров уставал выбирать, поскольку времени на вакансию тратится много. Благодаря усовершенствованной системе часть кандидатов не проходит даже начальный этап отбора, в связи с чем сотрудник отдела кадров не тратит время и ресурсы на неподходящих кандидатов.

Таким образом, было проведено эмпирические исследования на базе Центра занятости населения Ловозерского района Мурманской области. Согласно полученным данным, предыдущая система исследования при подборе персонала не является оптимальной; в связи с этим, она была доработана и вскоре внедрена в практику. Новая система представляет собой комплексное исследование, включающее анкетирование, интервьюирование и тестирование. Вопросы анкеты, интервью и психометрические методы были подобраны с учетом разработанной профессиограммы.

В результате было получено, что новая система является более эффективной, чем предыдущая: снизилось время работы над вакансией, текучесть персонала, и возросли индекс привлечения и количество принятых предложений о работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проблема исследования при подборе персонала на настоящий момент является важной и значимой: от качества трудовых ресурсов зависит производительность предприятия, и обеспечить присутствие хороших сотрудников в компании помогает система оценки и отбора, играя роль «фильтра».

Цель работы – проверка эффективности комплексного исследования при подборе персонала – была достигнута. Задачи работы также были выполнены.

В теоретическом обзоре литературы было установлено, что отправной точкой успешного процесса подбора персонала является четкое представление о том, каким должен быть сотрудник – т.е. наличие профессиограммы. В процессе работы в МГОБУ «Центр занятости населения» Ловозерского района Мурманской области было отмечено, что подбор персонала в данной организации носит несистемный характер в первую очередь из-за того, что руководитель и сотрудник отдела кадров не имеют четкой характеристики потенциального работника.

Также, согласно теоретическим рекомендациям, следует уделять особое внимание этапу отбора резюме, чтобы люди, которые не подходят ни по каким параметрам, не пришли на собеседование и не стали тратить ресурсы интервьюера. В МГОБУ «Центр занятости населения» этот этап проходит недостаточно строго также из-за того, что нет карты компетенций.

Помимо этого, сотрудник отдела кадров настоящей организации выполняет работу механически – список вопросов к собеседованию заранее не готовится, из-за чего соискателям задаются разные вопросы, вследствие чего труднее сопоставлять ответы.

В МГОБУ «Центр занятости населения» также отсутствует практика психологического тестирования, которое, при использовании валидных и надежных методик, может дополнить потрет кандидата.

Указанные недостатки были исправлены: была разработана профессиограмма, структурированы вопросы собеседования, внедрено психологическое тестирование. Опираясь на теоретические данные, методики были подобраны таким образом, чтобы не занимать много времени, но при этом быть информативными.

Вышеперечисленные мероприятия показали свою эффективность: за несколько месяцев уменьшилась текучесть кадров после испытательного срока, возрос индекс привлечения, возрос показатель принятых предложений о работе и уменьшилось время работы над вакансией.

Положительные перемены можно объяснить тем, что время работы над вакансией и уровень текучести до применения системы возрастал, потому что, во-первых, тратилось много времени на неподходящих кандидатов, и рано или поздно приходилось кого-то принимать на работу; во-вторых, поскольку отбор проходили неподходящие кандидаты (к примеру, их отношение к компании было изначально негативным, но это не было выяснено), то они не могли надолго задержаться. Эти недостатки были устранены.

Индекс привлечения и число принятых предложений увеличились по той же причине: оба этих показателя учитывают количество принятых сотрудников, а поскольку в штате компании оказываются теперь сотрудники, которые лучше подходят под требования, то они с большей охотой принимают предложения о работе.

В дальнейших исследованиях требуется уточнить эффективность других комплексных исследований при подборе персонала, а также психометрические характеристики применяемых методик. Также требуется лучший контроль независимой переменной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы / Е.Г. Бельская. – М.: ГУУ, 2012. – 109 С.
2. Блинова М. Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами //Символ науки. – 2015. – №. 7. – С.69-72.
3. Валиуллина Н.Р. Найм персонала: научно-практическое пособие / Н.Р. Валиуллина. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 128 С.
4. Гапонова О., Чилипенок Ю. Подбор персонала в организации: методологический подход //Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №. 2. – С. 112-119.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Экзамен, 2005. — 207 с.
6. Климович Л. К., Ермольчик Е. В. Методы оценки персонала //Вестник Гомельского государственного технического университета им. П.О. Сухого. – 2013. – №. 2 (11). – С. 52-60.
7. Кольца Ландольта // Лучше, чем супервнимание. Методики диагностики и психокоррекции / Е.Ю. Бруннер. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – С. 30-35.
8. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом. – 2012. – №12 -С. 39-42.
9. Купер Д. — Отбор и найм персонала. Технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Д. Гордон. – М.: Вершина, 2005. – 336 С.
10. Лившиц С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц, Н.С. Назаров, В.Ф. Суров. - М.: Лениздат, 1985. - 124 c.
11. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. –3-е изд. – М.: Вершина, 2017. – 672 С.
12. Орёл В. Е., Сенин И. Г. Опыт адаптации зарубежного опросника: организационный и содержательный аспект //Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. – 2008. – №. 33 (133). – С. 71-77.
13. Осин Е. Н. Проблема социальной желательности в исследованиях личностного потенциала // Личностный потенциал: структура и диагностика / Под ред. Д.А. Леонтьева. – М.: Смысл, 2011. – С. 454-468.
14. Равен Д. Руководство для прогрессивных матриц Равена и словарных шкал / Д. Равен, Дж. К. Равен, Д. Корт; пер. В.И. Белопольский. – М.: Когито-Центр, 2012. – 80 С.
15. Рубинштейн С. Я. Экспериментальные методики патопсихологии / С.Я. Рубинштейн. – М.: Апрель-Пресс, 2004. – 224 С.
16. Сошников А.П. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы / А.П. Сошников, А.Б. Пеленицын. – М.: Эксмо, 2007. – 300 С.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов— 5-е изд. — М.: Дело, 2003. – 272 С.
18. Туник Е.Е. Современные отечественные нормативы тестов "Прогрессивные матрицы Равена": научное издание для психологов / Е.Е. Туник. – СПб: Культ-информ-пресс, 2013. – 40 С.
19. Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала / Т.В. Шевченко. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. – 208 С.
20. Чуланова О. Л., Самедов В. Т. Применение технологии прелиминаринг в отборе персонала организации [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «Мир науки». – 2015. – №. 1. – Режим доступа: http://www.mir-nauki.com/PDF/02EMN115.pdf (дата обращения: 25.06.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Профессиограмма специалиста центра занятости

Профессия специалиста службы занятости относится к типу «Человек – Знак», она связана с работой со знаковой информацией: текстами, цифрами, таблицами. В ней требуются логические способности, умение сосредотачиваться, интерес к работе с информацией, развитое внимание и усидчивость.

Также она относится к типу «Человек - Человек», так как предполагает общение и контакты с людьми.

Профессия специалисты отдела занятости относится к классу «исполнительских», так как связана с исполнением решений, работой по заданному образцу, соблюдением имеющихся правил и нормативов, следованием инструкциям. Она требует организованности, исполнительности.

Перед специалистом службы занятости поставлены следующие задачи:

• Учет свободных мест и граждан, нуждающихся в трудоустройстве;
• Информирование стоящих на учете граждан о возможностях трудоустройства;
• Содействие гражданам в выборе подходящей работы и работодателям в подборе необходимых работников;
• Организация общественных работ;
• Организация профессионального обучения и профессионального консультирования незанятых граждан;
• Регистрация безработных;
• Расчет и выплата пособий по безработице (и других видов материальной помощи);
• Оформление досрочного выхода на пенсию;
• Разработка программ занятости;
• Организация мероприятия по социальной защите различных групп населения.

Знания, умения, навыки, которыми он должен обладать:

• законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие профессиональные обязанности;
• законодательство о труде;
• основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
• конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
• современные концепции управления персоналом;
• формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
• порядок разработки трудовых договоров (контрактов);
• методы и организацию менеджмента;
• структуру управления предприятия и их кадровый состав;
• основы общей и социальной психологии труда;
• этику делового общения;
• отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• основы организации делопроизводства;
• методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
• правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Профессиональные знания в области: социологии, экономики, управления, организации, коммерции, иностранного языка, маркетинга, торговли. Для работы с кадрами необходимы знания в области права и психологии.

Профессиональные умения: работа с людьми, телефонные переговоры, договорная работа, компьютер, разработка программ, коммерческие операции, умение доводить порученное дело до конца, умение видеть перспективу.

Чаще всего работниками службы занятости становятся психологи, выпускники кафедры по управлению персоналом, менеджмента, работы с молодежью, педагоги, выпускники экономических, юридических и реже технических вузов.

На должность работника службы занятости назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности на должностях по управлению персоналом не менее 2 лет.

Моральные качества, которыми обладает специалист службы занятости:

• доброжелательность;
• эмоциональная устойчивость;
• внимательность;
• честность;
• хорошая память;
• воспитанность;
• высокий уровень самоконтроля;
• способность убеждать собеседника;
• позитивное, оптимистическое мышление.

Деловые качества:

• исполнительность;
• организованность;
• дипломатичность;
• дисциплинированность.

Профессионально-важные качества:

• нацеленность на результат;
• высокая самоорганизованность;
• умение эффективно планировать время и другие ресурсы;
• общительность;
• выдержка;
• умение «говорить на одном языке» с представителями разных профессий, возрастных категорий;
• беспристрастность;
• умение говорить «нет»;
• способность воспринимать критику;
• способность к эмпатии (сопереживанию);
• способность к влиянию;
• профессиональная компетентность;
• интеллектуальные способности.

1. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом. – 2012. – №12 -С. 39-42. ↑

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. –3-е изд. – М.: Вершина, 2017. – 672 С. ↑

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. –3-е изд. – М.: Вершина, 2017. – 672 С. ↑

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов— 5-е изд. — М.: Дело, 2003. – 272 С. ↑

5. Лившиц С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц, Н.С. Назаров, В.Ф. Суров. - М.: Лениздат, 1985. - 124 c. ↑

6. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы / Е.Г. Бельская. – М.: ГУУ, 2012. – 109 С. ↑

7. Валиуллина Н.Р. Найм персонала: научно-практическое пособие / Н.Р. Валиуллина. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 128 С. ↑

8. Валиуллина Н.Р. Найм персонала: научно-практическое пособие / Н.Р. Валиуллина. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 128 С. ↑

9. Гапонова О., Чилипенок Ю. Подбор персонала в организации: методологический подход //Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №. 2. – С. 112-119. ↑

10. Блинова М. Г. Инновационные методы подбора и адаптации персонала как основные составляющие процесса оптимизации управления человеческими ресурсами //Символ науки. – 2015. – №. 7. – С.69-72. ↑

11. Чуланова О. Л., Самедов В. Т. Применение технологии прелиминаринг в отборе персонала организации [Электронный ресурс] // Интернет-журнал «Мир науки». – 2015. – №. 1. – Режим доступа: http://www.mir-nauki.com/PDF/02EMN115.pdf (дата обращения: 25.06.2019) ↑

12. Сошников А.П. Оценка персонала. Психологические и психофизические методы / А.П. Сошников, А.Б. Пеленицын. – М.: Эксмо, 2007. – 300 С. ↑

13. Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала / Т.В. Шевченко. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. – 208 С. ↑

14. Климович Л. К., Ермольчик Е. В. Методы оценки персонала //Вестник Гомельского государственного технического университета им. П.О. Сухого. – 2013. – №. 2 (11). – С. 52-60. ↑

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Экзамен, 2005. — 207 с. ↑

16. Купер Д. — Отбор и найм персонала. Технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Д. Гордон. – М.: Вершина, 2005. – 336 С. ↑

17. Равен Д. Руководство для прогрессивных матриц Равена и словарных шкал / Д. Равен, Дж. К. Равен, Д. Корт; пер. В.И. Белопольский. – М.: Когито-Центр, 2012. – 80 С. ↑

18. Туник Е.Е. Современные отечественные нормативы тестов "Прогрессивные матрицы Равена": научное издание для психологов / Е.Е. Туник. – СПб: Культ-информ-пресс, 2013. – 40 С. ↑

19. Кольца Ландольта // Лучше, чем супервнимание. Методики диагностики и психокоррекции / Е.Ю. Бруннер. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – С. 30-35. ↑

20. Рубинштейн С. Я. Экспериментальные методики патопсихологии / С.Я. Рубинштейн. – М.: Апрель-Пресс, 2004. – 224 С. ↑

21. Орёл В. Е., Сенин И. Г. Опыт адаптации зарубежного опросника: организационный и содержательный аспект //Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. – 2008. – №. 33 (133). – С. 71-77. ↑

22. Осин Е. Н. Проблема социальной желательности в исследованиях личностного потенциала // Личностный потенциал: структура и диагностика / Под ред. Д.А. Леонтьева. – М.: Смысл, 2011. – С. 454-468. ↑