Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы возрос теоретический и практический интерес к организационной культуре как одному из ключевых факторов внутренней среды организаций. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен организационной культуры оказывает на результативность и эффективность организаций.

Экономическое развитие общества во многом определяется организационной культурой, выступающей фактором повышения производительности труда и социального прогресса.

Поведение человека в организации всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели организации, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал организации на достижение общей цели, является организационная культура фирмы^[1].

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организации. Недооценка культуры, необходимости выработки определенных ценностей в организации, по мнению многих ученых и практиков^[2], негативно сказывается на эффективности деятельности российских компаний, что актуализирует тему курсовой работы.

Степень разработанности темы. Над проблемами сущностного понимания организационной культуры работали многие ученые, как за рубежом, так и отечественные. В 70-90-е годы прошлого века значительный вклад в разработку проблемы организационной культуры в организациях и менеджменте внесли зарубежные исследователи П. Друкер, С. Роббинс, К. Камерон, Р. Куинн, Т. Питерс и Р. Уотерман, Р. Рюттингер, С. Ханди, Э. Шейн и др. В их работах обоснованы положения о том, что организационная культура является необходимым, постоянным признаком любой организации, а порой и ее сущностью. Авторы рассмотрели организацию как социокультурную систему, раскрыли ее внутренние и внешние связи, обосновали определяющее значение культуры организации в управлении ею и смягчении методов управления.

Г. Хофстид, Ф. Клухольм и Ф. Стродберг, Ф. Тромпенариус разработали типологии организационных культур, используя критерий национальной принадлежности. Т. Дил и А. Кеннеди классифицировали организационные культуры согласно специфике отраслевой деятельности.

Особое внимание ученых уделено исследованию влияния культуры на организационную эффективность. Так, В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через определенный перечень процессов. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса. Его идеи были развиты Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

Г. Шварц и С. Дэвис рассматривали вопрос о соответствии стратегии фирмы существующей организационной культуре.

В отечественной литературе понятие «организационная культура» до начала 90-х годов прошлого века использовалось редко, а в работах российских (советских) ученых эта тема практически не рассматривалась. В последние годы появились исследования, посвященные данной проблеме в работах анализируется культура производственных организаций и менеджмента, управление этими типами культуры. В них обосновывается понятие «организационная культура» в рамках деятельностного подхода.

Цель работы состоит в анализе проблем диагностики и управления организационной культурой на примере компании Unilever (российское представительство).

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач:

- рассмотреть подходы к определению феномена организационной культуры;

- изучить многообразие типов и видов организационной культуры;

- определить подходы к оценке оргкультуры;

- провести диагностику организационной культуры в ООО «UNILEVER».

Объект исследования – организационная культура как особый социально-культурный феномен.

Предмет исследования – подходы к диагностике организационной культуры предприятия (на примере ООО «UNILEVER»).

Теоретико-методологической базой исследования послужили теории и концепции зарубежных и российских ученых по данной проблематике. Методология базируется на системном, культурологическом подходах, методах сравнительного анализа. В рамках исследования использованы опросные (анкетирование, тестирование, интервью) и методы исследования.

Эмпирической базой исследования являются первичные документы ООО «UNILEVER», фактологические данные, полученные в результате проведенного анкетного опроса сотрудников ООО «UNILEVER».

Курсовая работа структурно включает в себя введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Основные подходы к определению феномена организационной культуры

Слово cultura (лат.) означает «обработка», «земледелие», иначе говоря - это возделывание, очеловечивание, изменение среды обитания. В самом понятии заложено противопоставление естественного хода развития природных процессов и явлений и искусственно созданной человеком «второй природы» - культуры. Культура, таким образом, есть особая форма жизнедеятельности человека, качественно новая по отношению к предшествующим формам организации существования^[3].

В литературе по менеджменту в качестве синонимов понятия «организационная культура» употребляются выражения «деловая культура», «корпоративная культура», «культура организации». Наличие синонимов свидетельствует о существующих различиях в подходах к определению организационной культуры, а также о том, что указанные понятия имеют близкое значение. Поэтому, как правило, их употребляют в качестве равноценных терминов.

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Далее обратимся к анализу понятия «организационная» культура».

Часто понятие организационной культуры совпадает с таким понятием, употребляемым Дж. К. Лафтой, У.Бреддиком, Л. Якоккой и другими, определяющими организационную культуру как «человеческую среду»^[4]. Не случайно, что некоторые авторы (Р. Килман, М. Сакстон, Р. Серпа и др.) видят в организационной культуре некое скрытое, но объединяющее начало, нечто, «наполняющее ее, как содержимое наполняет чашу».

Широкий подход к изучению организационной культуры присутствует в работах М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури. Указанные авторы пишут, что каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации^[5].

Они также считают, что конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. При этом большинство руководителей высшего звена выражают этические ценности в своей управленческой деятельности и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.

Из отечественных исследователей похожего подхода придерживается В.А. Стоянова, которая пишет, что организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Такое, широкое понимание организационной культуры базируется, как справедливо отмечает Э. Жак^[6], во-первых, на понимании культуры как охватывающий все, что неприродно, как совокупности творений человека, во-вторых, на понимании тесной взаимосвязи оргкультуры с общей системой социокультурных отношений в обществе и системой экономических отношений.

Вместе с тем, многие специалисты в области управления организациями, в частности, Л. Элдридж, А. Кромби, предлагают рассматривать организационную культуру как свойство, атрибут организации, формирующееся на основе сочетания следующих характеристик (Рис. 1.1.)^[7]:

Рис. 1.1. Характеристики организационной культуры

Оценивая любую организацию по этим характеристикам, можно, как считают указанные авторы, составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется и общее представление сотрудников об организации.

Обращаясь к современным исследователям, нельзя не упомянуть модель Денисона^[8] — результат исследовательской работы доктора Д. Денисона и У. Нила, которые, основываясь на многолетнем опыте наблюдения за культурой процветающих и проблемных компаний и мнениях их представителей, создали одну из наиболее репрезентативных моделей анализа организационной культуры с точки зрения организационной эффективности (рис. 2).

Итак, на ценностные ориентации следует посмотреть более широко и объемно, как на один из главных содержательных элементов структуры культуры организации. Ведь ценностные ориентации передаются не только через средства духовного, но и средства материального внутриорганизационного окружения.

1.2. Элементы корпоративной культуры

Такие специалисты, как М. Пакановский, Н. О’Доннел- Тружилло полагают, что организационная культура складывается из следующих составляющих^[9]: философия, доминирующие ценности, нормы, правила, климат, символика и обряды (ритуалы). Кратко рассмотрим каждый из них.

Что касается философии, то организационная философия тесно взаимосвязана с ее реальной миссией и целями. Главная функция хорошо проработанной философии организации, ее предназначения, миссии - это создание и формирование корпоративного духа. Это проявляется в следующем^[10]:

1. Миссия делает ясным для сотрудников общую цель, предназначение организации. Отсюда сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении.
2. Сотрудники легче усваивают идентификацию своей личности с организацией. Миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности.
3. Миссия способствует установлению благоприятного психологического климата в организации. Посредством миссии как организационного документа до сотрудников доводится философия организации, ее ценности и принципы, которые лежат в основе деятельности персонала.

Следующая составляющая организационной культуры - доминирующие ценности организации. Они, как правило, учитываются в миссии. Организационные ценности, если трактовать их широко, - это предметы, явления и процессы, люди, обеспечивающие удовлетворение потребностей членов организации^[11]. На признании персоналом ценностей базируется деятельность организации. В более узком смысле организационные ценности соответствуют целям существования организации, либо же средствам достижения этих целей. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, (а, значит, они становятся ценностями) фиксируется в виде ее целей. Ценности и цели взаимосвязаны.

В деятельности организаций выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают свои цели, провозглашая их как ценности^[12]:

• доходы организации;
• работа с клиентами;
• потребности и благосостояние сотрудников;
• социальная ответственность.

Следующим элементом структуры организационной культуры выступают организационные нормы и правила поведения персонала. Организация достигает своих целей лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведением ее работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важнейших внутриорганизационных ценностей, а ее составляющие выступают как необходимые нормы и правила поведения. Поддержание дисциплины (социального контроля) осуществляется посредством определенных регламентаций поведения членов группы, или групповых норм. В простейшем понимании такая норма есть поведенческое правило.

Важным элементом организационной культуры выступает психологический климат. Он находится в тесной связи с ролевыми взаимоотношениями в организации, их формальными и неформальными особенностями. Психологический климат организации оптимизирован организационной культурой предприятия.

Для каждого работника психологический климат выступает в двух аспектах^[13]: в качестве объективно наблюдаемого феномена и в качестве субъективно переживаемого состояния. Объективно психологический климат выражается в характере тех отношений, которые складываются между членами коллектива в повседневной жизни, а субъективно - в эмоционально переживаемом работником чувстве удовлетворенности /неудовлетворенности различными аспектами жизни коллектива.

В тесном взаимодействии с указанными составляющими культуры организации выступает ее знаково-символическая составляющая, которая в развитых организационных культурах приобретает характер целостной системы. Функционирование знаково-символической системы осуществляется во взаимодействии составляющих подсистем - это прежде всего мифологии и обрядов (ритуалов). Развитые культуры в передовых организациях быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию. И также имеют богатые традиции в области обрядов и ритуалов. Мифология - это система словесных символов. Ритуал - это система символов в действии^[14].

К знаково-символической системе культуры организации также относятся такие элементы, как стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и так далее. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия.

использовать в практике управления организацией.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «UNILEVER»

2.1. Общая характеристика организации

Транснациональная англо-голландская компания была создана в Англии в 1880 году, и ее современное название появилось, когда голландский «Маргарин универсаль» и «Братья Рычаг» были объединены в 1930 году. Причин для слияния были несколько: выгода закупок сырья – масел и жиров, необходимых для производства обоих продуктов.

Таким образом, компания начала с крупных слияний, и на протяжении всей истории компании Unilever развития рынок сделок слияний и поглощений сыграл значительную роль. Текущее состояние компании и стратегия ее развития были затронуты диапазоном характеристики исторического фона в особенности.

Первые годы деятельности компании совпало с Великой депрессией в 1930-х годах. Эти годы стали периодом испытаний для Unilever и всего мира. Неблагоприятные экономические условия внесли свежую струю в организацию предприятии, пришлось компании адаптировать и оптимизировать свою работу так быстро, как возможно. В дальнейшем это способствовало созданию корпоративных методов быстрой адаптации к глобальным изменениям и внешним экономическим факторам.

Время Второй мировой войны стало временем второго судебного процесса в транснациональной компании. Unilever была раздроблена в годы войны. Немецкие и японские предприятия, расположенные на оккупированных территориях, а также филиалы в Лондоне и Роттердаме были полностью отделены. Это привело к развитию особой корпоративной культуры: местные отделения Юнилевер компании начали работать с высоким уровнем независимости и фокусироваться на особенностях местных рынков. Эта особенность сохранилась до сих пор и в настоящее время: группа оперативного управления разделена в зависимости от местоположения предприятий, и разные бренды продвигаются на разные рынки.

Географическая диверсификация бизнеса дает возможность получать местные компании и бренды, которые успешны на рынке присутствия компании Unilever (эта стратегия невозможна для многих компаний, так как их стратегии развития разрешают приобретение глобальных игроков только как предпринимательство).

Послевоенное европейское процветание и рост богатства стимулировали в Европейским сообществе взлет экономики, в результате чего появился потребительский бум спроса и роста уровня жизни, что также нашло отражение в новой стратегии Unilever. Компания начинает уделять повышенное внимание совершенствованию технологии и устанавливает НИОКР. В конце концов, Юнилевер расширяется, а продукция становится разнообразной; инновации реализуются и производятся новые приобретения. Рекламные кампании также эволюционируют, как и аффилированные маркетинговые исследования и упаковочные компаний.

К началу 1980-х Юнилевер становится 26-й крупнейшей компанией в мире. В сферу ее деятельности входили тропических плантации, грузоперевозки, производство упаковки из пластмасс, упаковочные материалы, а также широкий ассортимент продуктов питания, личной гигиены и бытовой химии, продукты для технического обслуживания.

В 1990-х компания внезапно изменила стратегию: стратегия диверсификации портфеля брендов была заменена стратегией ориентации на ключевые продукты и лучшие продажи на рынках с высоким потенциалом роста. К концу 20 века Unilever сократила количество рыночных категорий товаров с 50 до 13.

В то же время компания впервые запустила программы экологической эффективности. Для Unilever XXI века выбран Путь роста. В эти новые пять лет стратегия была направлена на дальнейшее развитие ведущих брендов, на совершенствование производства и на ускорение роста компании. Изменения были внесены в спектр товарной продукции: компания продала 140 различных марок и ориентирована на ведущие бренды.

Институт здравоохранения Юнилевер был создан в начале века. Институт предназначен разрабатывать здоровую пищу, здоровье и жизнь, новые энергии. В 2004 году компания Unilever приняла новую корпоративную миссию. Ее суть формулируется одним словом – стойкость.

Новая корпоративная миссия: Добавить стойкость жизни.

Сегодня Unilever является одним из мировых лидеров в производстве товаров FMCG. Продукция Компании продается в более чем 170 странах со 160 млн. единиц покупок по всему миру, используя продукт Unilever, и в любой день более двух миллиардов клиентов компании приобретают ее бренды.

Продукция Юнилевер разбита на 4 категории: средства личной гигиены, товары по уходу за домом, продукты питания, товары для здоровья.

Категория «Личные средства по уходу»: прокладки, антиперспиранты, средства по уходу за кожей, волосами, широкие средства ухода, и уход за полостью рта.

Категория «Товары по уходу за домом» содержит смягчители, стиральные порошки и моющие средства, мыло, моющие и чистящие средства. В этом отношении известные бренды Омо, Серфинг, Комфорт Радиант, Сиф, Доместос.

Сегмент продуктов питания состоит из супов, соусов, закусок, майонеза, заправки для салатов, маргарина и спрэдов . Из известных брендов в эту категорию входят Кнорр, Синяя полоса, Рама, Хеллманн и Аморе.

Категория освежения включает мороженое, холодные напитки на основе чая, продукцию для потери веса, и витаминно обогащенные продукты питания, продаваемые на развивающихся рынках. Бренды категории продаются по всему миру: Heartbrand, Липтон, Слим-фаст, Becel, и Флора.

Компания Unilever уделяет особое внимание развивающимся рынкам, поскольку они демонстрируют стабильный рост продаж на протяжении 20 лет.

Сегодня их доля в общем обороте компании - свыше 40 %. Продажи Unilever в 13 развивающихся странах превышают 0,5 евро млрд, и рост продаж в этих странах превышает общий рост продаж. Компания специализируется на реализации инновации и создания новых продуктов во всех сегментах потребителей. Подход компании Unilever это открытые инноваций, которые помогают источникам новых идей во всем мире.

В 2009 году компания анонсировала новый НИОКР – программу , которая предусматривает долгосрочное упорядочения новых идей. Были введены «Липтон желтая этикетка», чай в пакетиках-пирамидках. Эта идея запатентована. Эти уникальные пирамидки сохраняют вкус свежих чайных листьев. Еще один успешный продукт – дезодорант Rexona для Женщин, который борется с запахом тела даже во время активных движений.

Компания имеет 6 исследовательских лабораторий во всем мире с более чем 6 000 сотрудников. Высокая эффективность программ R&D лабораторий с ежегодной регистрацией от 250 до 350 новых патентов в соответствующих областях промышленности. Общий объем ежегодных инвестиций в НИОКР составляет около 891 млн. евро в 2009 году. Топ-25 брендов от продуктов питания и Категории личного ухода генерируют 70 % от дохода компании. Компания владеет 13 брендами стоимостью свыше 1 млрд. евро каждый: Липтон, Спрей, Дав, Рексона, АКС, Кнорр, Becel, Хеллманн, Рама, а также Омо, Прибой, Лакс и Heartbrand (не продается в России). Продажи компании составили более 40,5 млрд Евро в 2009 году.

В 21 веке компания Unilever является владельцем более тысячи брендов во всем мире. Так, основные бренды, представленные в компании в ее российском представительстве – ООО «Unilever» - представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Часть брендов, представленных российским отделением компании Unilever.

В отечественной юридической литературе наиболее широко распространено понятие собственности как общественных отношений особого типа. Сумма отношений каждого индивида, групп индивидов, их союзов в довольно широком понимании (государство, к примеру, в этом смысле также рассматривается как своего рода ассоциация) в отношении принадлежащих этим индивидам или ассоциациям предметов, которые характеризуют распределение вещей (то есть элементов материального достоинства общества) для различных субъектов, что и составляет собственность. В этот же момент сами вещи из материального мира, которые принадлежат указанным субъектам (называемым собственниками), есть объекты собственности (здесь употребляется другой распространенный термин, имущество) этого лица. Конституционное правовое закрепление таких отношений приобретает форму «право собственности», так как определяет весь порядок действий указанных лиц по владению предметами материального мира. Законом вводятся юридические нормы, они устанавливают границы допустимых функций лиц при владении, пользовании и распоряжении присвоенным либо полученным имуществом. Сумма всех указанных выше норм и составляет институт «право собственности», в базе которого находятся системные конституционные правовые принципы. В свою очередь урегулированные законодательством возможности для собственника совершать собственные любые действия, которые не противоречат закону в отношении того имущества, что принадлежит ему, составляют права собственника: это право владения, это право пользования, это право распоряжения. Право владения есть возможность иметь это имущество. Право пользования есть возможность получать пользу от этого имущества, использовать его в своих интересах. Право распоряжения есть возможность определить дальнейшую судьбу имущества. Право собственности есть основное право человека. Это право отражено в совокупности международных документов. К примеру, Протокол N 1 от «Конвенции о защите прав человека и основных свобод», подписанный двадцатого марта 1952 г. в своей статье первой провозгласил, что принцип защиты частной собственности есть фундаментальный принцип права. И в соответствии с ним каждое физическое, а также и юридическое лицо имеют право на получение уважения к своей собственности. Также никто не должен быть лишен собственного имущества, кроме того случая, когда государство действует в интересах всего общества и на тех условиях, что предусмотрены законом, а также всеобщими принципами международного права. Но, как отмечено в данном документе, указанные положения никоим образом не могут ограничивать (не могут умалять) право самого государства обеспечить выполнение его законов, которые необходимы для осуществления государственного контроля, использующим собственность в соответствии с их общими интересами (имеется в виду для уплаты гражданами налогов, сборов, либо штрафов). Кроме указанного положения, для решения государством стоящих перед ним задач и целей, государство, и его составляющие административные территориальные субъекты тоже имеют определенное право на получение необходимого имущества. Поэтому здесь возникают права собственности государства, права собственности субъектов Федерации, права собственности муниципальных образований. Здесь необходимо обратиться к литературе, где отмечено, что «соответствующие положения, восходящие к еще философии естественного права человека, в первый раз получили такое позитивистское закрепление в государственных национальных конституциях, а также в международных актах. Это произошло лишь после II мировой войны. Тогда именно, как указано в преамбуле к Уставу ООН от 1945 г., население Объединенных Наций «преисполнилось решимости самим утвердить веру в свое основное право человека». В данном контексте важно отметить также, что в Декларации прав человека и гражданина от 1793 г. естественные аспекты прав собственности были отражены совершенно ясно и недвусмысленно: «Целью общества является общее счастье. Правительство установлено, чтобы обеспечить человеку пользование его естественными и неотъемлемыми правами. Эти права суть: равенство, свобода, безопасность, собственность». По мнению создателей Декларации, собственно право собственности и состоит в такой принадлежащей всем гражданам возможности использовать и располагать по своему усмотрению собственным имуществом, собственным доходом, результатами своего труда, а также итогами своего промысла. Такое право должно быть реализовано таким образом, чтобы каждый смог предоставить по договору другим лицам свои услуги, а также в свое время. В этот момент гражданин не может сам быть проданным, ни продаваться лично. То есть его личность есть неотчуждаемая собственность. Кроме того, никто не должен быть лишен даже самой малой части его собственности без собственного согласия, за исключением случаев, если этого требуется установленной законом необходимостью. Также ни один налог в государстве не должен быть установлен кроме как для интересов общей пользы. Абсолютно все граждане должны иметь право участвовать в процессе установления обложения их налогами, могут наблюдать за израсходованием этих поступлений, а также требовать отчета по расходам. Рассмотрев эти положения, что позднее вошли в Декларацию, автор общих теорий конституционного права, исследователь Дмитриев, отметил: «В 1789 г., в момент, когда провозглашали принципы равенства, мы хотели особенно укрепить лишь то, что индивид и личность, а также собственность всего населения должны быть сохраняемы законодательством одинаково. Но не имелось в виду, что все население имеет одинаковую социальную прерогативу... То есть, всякий человек должен иметь право стать собственником. При этом не все люди имеют право обладать равным количеством богатства, ведь если приобретение богатств и стало результатами труда, то далеко не все граждане имеют одинаковые способности, одинаковые навыки и ловкость, не все производят одинаковое количество богатства. Важно, чтобы все собственники, как мелкие, так и крупные, имеют право охраняться законом совершенно одинаково и с равной энергией».

Компания Unilever опирается на идею, что прибыль и рост компании должны сопровождаться и ростом ответственности компании перед обществом. Этот подход лежит и в основе ее бизнес-модели, которая определяется концепцией устойчивого развития. Такая бизнес-модель определяет и подход компании к ведению бизнеса, а также стремление фирмы удовлетворить постоянно растущий спрос потребителей на бренды, не причиняющие вреда окружающей природе, которая характеризуется ограниченностью ресурсов. В бизнес-модели компании используется такой анализ потребительского спроса, применение которого дает информацию впоследствии для разработки новых инновационных брендов. А затем, часто и при взаимодействии с компаниями-партнерами Unilever в цепочке поставок фирмы, создаются продукты, которые и отправляются в дальнейшем на рынок при сопровождении служб маркетинга и службы рекламы через собственную сеть каналов распределения.

Вызывает интерес его организационная структура.

Организационная структура ООО «UNILEVER» - линейно-функциональная (Приложение 1). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования рабочей силы, использования оборудования и площадей, работу по ремонту оборудования и т.д. соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы.

При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной степени работают на его получение.

Так как ООО «UNILEVER» ведет многопрофильную деятельность, это позволяет высокорентабельной продукции поддерживать в среднем низкорентабельную продукцию и получать устойчивую прибыль. Развивается консалтинговое направление деятельности. Терпящие убытки предприятия обращаются к специалистам ООО «UNILEVER» за консультациями в сфере управления прибылью, персоналом, производством.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «UNILEVER» - достаточно динамично развивающееся предприятие. Однако оценка только финансово-экономических параметров деятельности не дает возможности провести качественную оценку организации в целом. Социальная сфера ООО «UNILEVER» может быть охарактеризована путем оценки организационной культуры предприятия и исследования основных показателей социальной эффективности.

2.2. Диагностика организационной культуры на деятельность ООО «UNILEVER»

Исследования влияния организационной культуры на эффективность деятельности предприятия, в основном, сводятся к качественным методам анализа. Работ, в которых предлагались методы количественной оценки крайне мало. Каждый ученый предлагает методы своего видения проблемы — отсюда разнообразие подходов, результатов и выводов исследований. С целью выявления влияния организационной культуры на показатели функционирования организации были составлены опросник и анкета.

Опросник предназначен для руководителей структурных подразделений (Приложение 2). Было опрошено 8 из 10 руководителей структурных подразделений организации (80%).

Полученные ответы распределились следующим образом. Все руководители (8 человек, 100%) ответили, что целью существования ООО «UNILEVER» является получение прибыли. Эта же цель зафиксирована и в Уставе организации.

На вопрос, чем же занимается организация, что она производит, руководители служб офиса (80%) отметили, что производят товары для чистоты, а работники, возглавляющие технические службы, считают, что главное в их работе собственно прибыль.

В различии подходов к пониманию смыслообразующих факторов деятельности организации кроется причина разногласий между руководителями структурных подразделений. Так, в целях повышения рентабельности производства техническая служба снижает качество товаров, отказывается от более дорогих брендов. Бывали и случаи реализации брака. Претензии клиентов в связи с этим были направлена на отдел маркетинга и менеджеров по продажам, так как с покупателями непосредственно контактируют они.

Опрошенные однозначно отмечают наличие писаных правил в организации.

Для работников, непосредственно контактирующих с клиентами, установлено требование относительно внешнего вида (например, прически и маникюра). Так, в «Стандарте внешнего вида агента по продажам» записано, что «одежда агента должна быть модной, качественной, вызывать ощущение достатка»^[15]. Для менеджеров ООО «UNILEVER» предусмотрена система субсидий для покупки одежды, обуви и аксессуаров, беспроцентные ссуды за счет организации. Действует заключенный в 2015 году договор с салоном красоты ООО «Царица Нила» на обслуживание менеджеров организации с 40% скидкой.

На вопрос «люди какого типа могут сделать карьеру в вашей организации?» были получены следующие ответы. Ключевым словом для характеристики лучшего работника организации было слово «ответственный». Также приветствуется отсутствие семьи, молодой (до 27 лет) возраст.

В ООО «UNILEVER» особо приветствуется проведение нерабочего времени с коллективом. В матрицу ответственности каждого работника (аналог должностной инструкции) внесено положение об обязательном участии в корпоративной команде КВН, либо команде по игре в пейнтбол, футбол, альпинистской команде, команде для участия в конкурсах креативных идей группы компаний «Пронто».

Также был проведен опрос по методике Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» (Приложение 3). Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т. е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

Для каждой части признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – бюрократическому^[16].

Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и Д. Такая же методика применяется для расчета средней оценки по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно». Далее суммируются баллы всех ответов В и сумма делится на 6. Эти вычисления повторяются для альтернатив С и Д.
В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры, который может быть совершенно различной формы (одной линией дается имеющаяся культура, другой - желательная). На основании полученных данных были составлены имеющийся и желательный профили организационной культуры предприятия (Рис. 3.).

Рис. 3. Профиль корпоративной культуры ООО «UNILEVER»

На основе анализа общего профиля организационной культуры сделан ряд выводов:

1. Преобладающим типом организационной культуры является рыночный (39,7%). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров – повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям. Наиболее слабо выражен клановый тип.

2. Предпочтительным типом организационной культуры является клановый (33,6%). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как “мы”. Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (22,4).

3. Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании менеджеров с разным должностным статусом, т.к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

4. Руководители всех уровней предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о желании повысить сплоченность в коллективе, инициативность персонала и улучшить ориентированность на конечный результат.

Проведем расчет наиболее важных показателей социальной эффективности труда в условиях совершенствования организационной культуры.

Рассчитаем среднюю заработную плату одного работника как отношение общего фонда оплаты труда организации к ее среднесписочной численности сотрудников (формула 2.1):

З_ср = 3456 / 53 = 65, 2 тыс. руб.

Проведем сравнительный анализ этого важного показателя со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов (Таблица 1).

Таблица 1.

Сравнительный анализ оплаты труда и квалификационных требований сотрудников конкурирующих организаций

Должность в организации	Требования к квалификации	Заработная плата
технические работники (верстальщики, дизайнеры)	ср.образов. стаж от 1 г.	от 5000 до 7000
Системный администратор, выпускающий менеджер	высшее образование стаж от 1 г.	от 7000 До 15000
Менеджеры офиса, бухгалтеры	стаж от 3 лет высшее образ.	от 5000 до 12000
Менеджеры по рекламе	высшее образ. стаж от 1 г.	от 7000 до 12000
Специалисты по анализу рынка	стаж от 3 лет. среднее образ.	от 10000 до 27000

Источник: Составлено автором по материалам сайта «Работа сегодня». Электронный ресурс. Режим доступа: www.jobtoday.ru, 2016 г.

Прожиточный минимум в первом квартале 2015 года составил 4978 руб. для трудоспособного населения^[17]. Очевидно, что уровень заработной платы специалистов выше величины прожиточного минимума.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенсивности труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени (формула 2.2.):

±Ф = 3456 / 152686 х 100% = 2, 3%.

Чем выше этот показатель, тем ниже рентабельность деятельности предприятия. Очевидно, что в ООО «UNILEVER» доля заработной платы крайне низка в составе выручки предприятия. Это объясняется, во-первых, большой стоимостью товаров для продажи. Во-вторых, тем, что агенты по продажам, служба доставки, дизайнеры работают не по трудовым договорам, а на основе гражданско-правовых договоров и оплата их труда учитывается по иным строкам в себестоимости продукции (оплата поставщикам и подрядчикам).

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды (формула 2.3.):

Т_з = 65,3 / 60 х 100% = 108,83%

То есть рост заработной платы составил 8, 83%. Однако официальный прогноз инфляции на этот год составляет 14%. Очевидно, что реальная заработная плата понизилась, что является серьезным демотивирующим фактором.

Уровень трудовой дисциплины – важный социальный показатель, характеризующий отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей (среднесписочной численности персонала) (формула 2.4.):

У_тд = 3 / 53 х 100% = 0,6%

Однако, такой уровень трудовой дисциплины не является показательным. Так, в ООО «UNILEVER» технические работники, обеспечивающие выпуск товаров в продажу, имеют ненормированный рабочий день. То есть работник должен выполнить весь объем работы в точно заданные сроки. Если же заказ-наряды на выполнение работ отсутствуют, работник не обязан присутствовать на рабочем месте. В офисе ООО «UNILEVER» оборудована кухня и комната отдыха, где могут нахидиться сотрудники в свободное время. Также многие дизайнеры работают на дому, не посещая офис компании («удаленный офис»), что позволяет экономить на оплате аренды офиса, коммунальных платежах т.д.

Текучесть кадров является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и т.д. Текучесть кадров в ООО «UNILEVER» является наиболее серьезной проблемой, влияющей на социальную эффективность организации.

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа работников, уволившихся по различным причинам к среднесписочной численности работников (формула 2.5.):

Т_п = 39 / 53 х 100% = 73,6%.

Такой критический уровень текучести кадров значит, что организация находится в кризисе. Высокая текучесть кадров наносит урон организации как в финансовом аспекте, так и в морально-этическом. Однако благодаря высокой рентабельности выпускаемой продукции, и малой доле затрат на персонал в общей себестоимости, организация является устойчивой.

Согласно данным бухгалтерского учета, затраты на набор, обучение, адаптацию персонала составляют 12000 руб. на каждого нового работника. Всего эта цифра составляет:

39 х 12000 = 468000 руб. или

468000 / 3456000 х 100% = 13, 54% от Фонда оплаты труда.

Среди основных причин увольнения работники называют недостаточную оплату труда (14%), напряженные условия труда (56%). В беседе многие сотрудники отмечали, что сформировавшаяся в организации целевая организационная культура не является для них приемлемой, так как недостаточно учитывает особенности менталитета работника, требует особого психологического напряжения.

Коэффициент равномерности нагрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле 2.7:

К_р = (1 – (20800 – 34980)) / (2080 х 53) = 1.27.

Полученный коэффициент значительно превышает рекомендуемый (0, 9). Это объясняется ярко выраженной цикличностью работы организации. Переработка технических работников может составлять до 6 часов в сутки. Нередко рабочий день заканчивается в 4-5 часов утра. Вне зависимости от обстоятельств товары должны быть доставлены в срок.

Социально-психологический климат также является одним из важнейших показателей социальной эффективности труда^[18]. Его оценка проводилась на основе анкетирования (Приложение 4). Было опрошено 22 человека (41, 5% от списочной численности). Результаты анкетирования распределились следующим образом: полностью удовлетворены климатом в коллективе 2 человека (9% опрошенных), считают его хорошим 4 человека(18% опрошенных), мнения, что коллектив удовлетворительный, но существуют некоторые проблемы, которые возможно решить совместно с администрацией придерживаются 10 человек (46%), полностью неудовлетворенны климатом в коллективе 6 человек (27%) (Рис. 4.).

Рис. 4. Оценка климата в коллективе

При анализе полученных ответов обращает на себя внимание тот факт, что на вопрос 1 «У вас хороший психологический климат в коллективе?» и вопрос 5 «Большинство сотрудников имеют минимальные стрессы на работе?» получено 100% отрицательных ответов. То есть сами работники оценивают свою трудовую деятельность как стрессогенную, психологический климат в коллективе считают плохим. Заслуживают внимания ответы на вопрос 2 «Отношения коллектива и администрации нормальные?» здесь 80% опрошенных ответили отрицательно. В разговоре работники в отношении администрации чаще всего используют местоимение «они», тем самым противопоставляя себя своему руководству.

Что касается вопросов социально-экономического характера, то здесь прослеживается следующая тенденция. Большинство работников ООО «UNILEVER» считают, что сотрудники имеют возможность участвовать в управлении организацией, имеют позитивную мотивацию к труду, взаимоотношения малых социальных групп оценивают как хорошие. Большинство опрошенных считают работу эффективной – предприятие развивается, увеличивает собственную капитализацию, приносит прибыль.

Однако вопросы психологического характера носят чаще негативные оценки. Так, 65% опрошенных считают, что руководству доверять не следует, что кадровая политика в организации отсутствует, что большинство сотрудников готовы уйти из организации, как только им предложат сравнимые условия по оплате труда, либо более мягкий рабочий график.

Выборность руководителей подразделений отсутствует по мнению 85 % опрошенных. Здесь необходимо уточнить, что в ООО «UNILEVER» существует следующая практика. При назначении на должность руководителя подразделения он проходит собеседование с остальными структурными руководителями.

В целом работники ООО «UNILEVER» низко оценивают руководство организации.

Результаты исследования позволяют выявить «сильные» и «слабые» стороны культурного пространства организации, наметив пути совершенствования воздействия на имеющуюся культуру в целях повышения эффективности организации.

2.3. Направления управления организационной культуры в ООО «UNILEVER» и оценка экономического эффекта

Опираясь на теоретические подходы, рассмотренные в выпускной квалификационной работе, исследование опыта формирования передовой организационной культуры, наблюдения и выводы, осуществленные при изучении организационной культуры в ООО «UNILEVER», можно кратко сформулировать содержание основных направлений совершенствования организационной культуры предприятия:

1. Изучение и использование положительного опыта целенаправленного развития оргкультуры ведущих организаций.
2. Привлечение к работе по совершенствованию оргкультуры всех членов коллектива (соблюдение принципа сопричастности).
3. Овладение всеми работниками в максимальной степени общечеловеческой культурой, то есть знанием основных достижений человечества, позволяющим сформулировать базовую культуру личности. В нее входят достижения науки, естествознания и гуманитарных наук, техники, искусства и т.д. К базовой культуре относятся также культурные ценности в области политики (политическая культура), делового поведения (деловая культура).
4. Использование принципа соответствия ментальности нации переменным формам менеджмента.
5. Развитие творческих сил и способностей работников, реализация их в разнообразных сферах деятельности и общения. Все это включает в себя выявление природных задатков, склонностей, способностей к интеллектуальной деятельности и творческого потенциала каждой личности и развитие этого потенциала.
6. Формирование социальной и политической зрелости, гражданственности, правовой культуры работников. Это означает постоянное усвоение и обогащение социального опыта сотрудников организации. Необходимость глубокого постижения современной действительности обусловливает включение в содержание организационной культуры знаний об отношениях в системе «человек-организация-общество». У сотрудников организации должны быть выработаны представления и понятия о правах и обязанностях граждан, о демократии, свободе, гласности, верности организации и др., которые обеспечивают воспитание высокой лояльности и культуры.
7. Формирование нравственных ценностей работников. Совершенствование оргкультуры предполагает освоение норм этики и морали, превращение высоких моральных в нравственные черты и качества личности работника.
8. Развитие эстетической культуры работников. Эстетическая культура представляет собой совокупность эстетических ценностей, способов их создания и потребления. Знаково-символическая система организационной культуры тоже является элементом эстетической культуры, которым должны овладевать работники.

Также, как показало проведенное исследование, в ООО «UNILEVER» следует улучшить воспринимаемость обязательных ценностей работниками. Так, стремление руководства к повышению ответственного отношения к работе должно сопровождаться не только обязательным участием работников в различных дополнительных клубах, но и повышением оплаты труда, улучшением морально-психологического климата в коллективе.

Заслуживает внимания следующий факт. В ООО «UNILEVER», как показали наблюдения, сложился маскулинный тип организационной культуры. Так, гуманизация труда здесь понимается следующим образом: это мыслится как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. Конфликт имеет характер открытого противостояния, которое доводится до логического конца. Руководство организации, узнав о скрытых или скрываемых конфликтах, разногласиях, выносит эти вопросы на повестку дня общего собрания. В рассматриваемой организации поощряется стремление к успеху, как единственному, что значимо в жизни. Руководство организации считает приоритетным мотивом жизни своего сотрудника работу. При этом деньги и хорошие материальные условия позиционируются как главные поощрения за труда, как цель все трудовой деятельности. В организации уважают только тех, кто добился успеха в трудовой деятельности.

Необходимо при этом учитывать, что 80% работников организации – молодые женщины. Очевидно, что возникает диссонанс между ценностями организации, жестко навязываемым руководством и внутренними установками работника. Как следствие, наблюдается повышенная стрессогенность труда, недовольство политикой руководства, неприятие организационных ценностей, ритуалов, традиций.

По-видимому, руководству ООО «UNILEVER» необходимо смягчить отдельные элементы культуры организации, допустить мягкость в управлении, принять во внимание возрастной и гендерный состав коллектива.

Можно предложить следующие направления мероприятий по совершенствованию организационной культуры с целью обеспечения соответствия стратегии и культуры организации, а, следовательно, и более полного влияния организационной культуры на эффективность организации.

Основные мероприятия:

А) Пропаганда ценностей, целей, норм

- посредством изготовления и распространения в коллективе, в семьях сотрудников календарей, буклетов, плакатов, стендов с позитивной информацией об организации;

- публикация материалов в корпоративной газете (издается с 2013 года, предназначена для сотрудников компании);

- включение раздела, посвященного организационным ценностям, философии, культуры организации, в состав всех образовательных программ сотрудников;

- организовать посещения виртуального музея организации (электронный ресурс, режим доступа: www.unilever/com/.ru/musem );

- организация массовых спортивных соревнований под лозунгами организационных ценностей, привлечение к участию сотрудников путем материального поощрения;

Б) Обучение

- Подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства. Укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):

- программы трудового соревнования;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений на корпоративном сайте;

- конкурсы профессионального мастерства (лучший дизайнер, лучший верстальщик, лучший менеджер, самый вежливый оператор);

В) Контроль освоения всеми членами организации установок и норм организации:

- эффективный текущий контроль среди менеджеров;

- разрешение конфликтов в контексте корпоративных стандартов;

- адекватная оценка персонала;

- контроль за равномерностью нагрузки.

Предлагаемые мероприятия могут дать определенную экономическую эффективность. Используя данные, полученные при исследовании трудовой эффективности организации, можно сделать вывод, что при снижении текучести кадров возможная экономия составит не менее 468000 руб. в год. Отсутствие переработок позволит снизить затраты на поощрение персонала на 234000 руб. (как правило, премия составляет 50% от ФОТ). Итоговая эффективность должна составить 702000 руб.

Расчеты стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по внедрению данного проекта представлены в таблице 3.5. Временной горизонт - 1 год.

Таблица 3

Расчет стоимостной оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

№	Непроизводственные факторы	Расчет стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1	Повышение производительности труда управленческих работников за счет обучения, переподготовки и повышения квалификации	= 11 х 270,9 х (2/4 + 240(1-100/100+2) = 2979,90 х (1/2 + 48) = 2979,90х48,5 = 144525,15 руб.	Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То - время ускорения обучения, мес.; Тн - планируемое время обучения, мес.; Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч.; ΔП – повышение производительности труда, %.
2	Сокращение цикла обоснования, выра­ботки, принятия и реализации решений	= 1024 *. (2-1)* 279 = 285696 руб.	m - количество управленческих решений; Т1р ; Т2р - длительность обосно­вания, выработки, принятия и реа­лизации решения до и после меро­приятий, дн. Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб.
3	Повышение производительности труда в основном производстве	Чнз= 43 РНВ= 1% Н = 390000-372000= 18000 43*(1/100)*18000= 7740 руб.	ЧНВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, чел. РНВ – прирост процента выполнения норм выработки, %; Н – прирост нормы выработки, руб.
4	Снижение текучести рабочих кадров	Р = 52000 руб. (из. П. 3.2.) 52000*(1- 25/76,3) = 35360 руб.	Р – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение периода ожидания увольнения. а также вновь принятых на работу и затраты на их обучение, а также затраты, связанные с увольнением, наймом и приемом на работу); - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; ЗД – среднедневной заработок одного рабочего, руб.; ЧД – количество человеко-дней неработы в связи с уходом с работы или обучением вновь принятого рабочего

Итого совокупная оценка экономических результатов мероприятий по совершенствованию деятельности в области персонала:

Р = 144525,15 + 285696 + 7740 + 35360 = 473321,15 руб

В процессе подготовки и реализации проекта компания понесет затраты (К_у1), которые состоят из затрат на обучение.

Таблица 4.

Результаты расчетов основных величин

Периоды	D	K		D	K	ЧДД	ЧТС
2012	21250	15750	0,740	19147	14184	4963	4963
2013	21250	0	0,740	17255	0	17255	22217
2014	21250	0	0,740	15534	0	15534	37751
Итого:	63750	15750		48936	14184	37752	64931

Экономически эффективным является проект, для которого выдерживаются следующие соотношения (при заданных дисконте d и сроке реализации T_p):

ЧДД>0; Ток<Тр; ИД>1; Р>0

Рассчитаем индекс доходности по формуле:

ИД = 48936/14184 = 3,45

Рассчитаем рентабельность проекта и период окупаемости по формуле:

Рентабельность проекта составила 81 %, что свидетельствует об успешности реализации мероприятий по совершенствованию оргкультуры в организации.

Период окупаемости проекта составил 0,24 года.

Проведённые расчёты показывают, что:

ЧДД > 0; Т_ок < Т_р; ИД > 1; Р > 0

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура выступает как нормативный регулятор и практическая деятельность. Организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Будучи социокультурной системой, организационная культура образуется в результате социального поведения людей, существует, только проявляясь в их замыслах, деятельности и создаваемых этой деятельностью вещах, предметах, процессах, отношениях и т.д.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Организационная культура представляет собой сложный феномен внутренней среды современных социальных организаций. Она может быть рассмотрена в широком смысле – как вся социокультурная система организации, как способ ее жизнедеятельности, взятый в культурном аспекте, и в узком смысле - как определенное свойство организации, как ее атрибут, как идеологический и моральный компонент и регулятор. Категория организационной культуры охватывает оба этих измерения.

Диалектика функционирования организационной культуры состоит в том, что, будучи системой социально наследуемых материальных и духовный ценностей человеческой деятельности, она выступает как в качестве результата социального поведения людей, так и в качестве регулятора организационного поведения.

Организационной культуре присуще сложное содержание, в своей основе базирующееся на ценностях и целях организационной деятельности и фиксированное в материальных предметных, материальных непредметных и духовных культурных обрядах.

Организационная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

Организационная культура играет важнейшую роль в общей схеме деятельности, выживания и процветания организации. Она охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива организации: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру одеваться и стандарты качества выпускаемого продукта, или оказываемых услуг. Концепция организации как социальной системы предполагает постоянный анализ не только характера стратегии, типа организационной структуры. процедур планирования и контроля, но и стиля руководства, квалификации людей, их поведения, реакции на новшества и изменения.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать имеете. Результатом «притирки» людей друг к другу становится, часто негласный, внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Организационная культура наполняется отношениями между работниками внутри, коллектива, их совместным отношением к работе, коллективном понимании общей цели работ. Высшей формой проявления организационной культуры является команда единомышленников, отождествляющая свои интересы с интересами фирмы.

Организационная культура влияет на социальную эффективность труда, которая измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Она включает такие показатели, как средняя заработная плата работника, удельный вес фонда оплаты труда в выручке, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала, потери рабочего времени, оценка социально-психологического климата, надежность работы и равномерность загрузки персонала.

Руководители должны использовать влияние организационной культуры на внутреннюю жизнь и повышение эффективности деятельности фирмы, так как формирование и поддержание организационной культуры, поднятие корпоративного духа коллектива предприятия в целом зависит от руководителя фирмы. Быстрота реагирования на изменения, благополучие и выживание всякой организационной системы напрямую связано с качеством руководства.

Результаты функционирования предприятия целесообразно оценивать как интегральное выражение эффективности труда руководящего состава фирмы, где под эффективностью нужно понимать положительную разницу между затратами и результатами труда работников служб и подразделений, на которые возложена функция управления, от которых зависит принятие решений в целях достижения поставленных перед организацией задач.

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение менеджмёнта всеобщего качества (ТQМ), сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев (около 70 %) безрезультатными. Анализ причин такого положения показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется состоянием действующей организационной (корпоративной) культуры.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

Организационная культура – одно из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Таким образом, организационная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат.

Список использованной литературы

Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 4-е издание. – М.: Экономист, 2012.

Горбунов А.П. Социальный менеджмент. – Воронеж, 2015.

1. Кравченко А.И. Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Академический Проект: Трикста, 2015.

Морозов А. В. Управленческая психология: учебное пособие для студентов высших и средних специальных учебных заведений. – 2-е изд. – М.: Академический Проект, Трикста, 2013.

М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. –М.: Дело, 2012.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 6-е изд., переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА-М, 2015.

Организационная культура: учебник / Под ред. Н.И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2012.

1. Организационное управление. Под ред. Архиповой Н.И.- М. Издательство РАГС, 2012.

Рюттингер Р. Предпринимательская культура. –М.: Эксмо, 2012.

Ричард Л. Дафт. Менеджмент. 6-е издание. – СПб.: Питер, 2014.

Стандарты поведения работников ООО «UNILEVER». Стандарт № 29 «Стандарт внешнего вида агента по продажам». – Москва, 2019.

Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, 2019. - №1.

Сивальнева Т.. Жалнин М. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки. – Управление персоналом. – 2014. - №18.

Ходорыч А. К проблеме эффективности в российской экономике // Коммерсант-Деньги, 2015. - № 32.

1. Цлаф В.М. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала» //Практический маркетинг. – 2014. - №7.

Сате В. Культура и фактические корпоративные отношения. – Вашингтон, Издательство Ричарда Ирвина, 1985.

1. Современное управление. Словарь-справочник / Под ред. Глазуновой Н.И. – М.: Магистр, 2014.

Семенов Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие. – М.: Университетская книга; Логос, 2012.

Теория управления: Учебник. Изд. 3-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2015.

Тидор С.Р. Психология управления: от личности к команде. –Петрозаводск, 2012.

Удальцова М.В. Социология управления. –Новосибирск, 2012.

Фролов С.С. Социология организации. Учебник. –М.: Гардарики, 2013.

Хофстид Г. Организационная культура. Организационное поведение. – Киев, 2012.

1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2012.

Экономика и социология труда / Под ред. В.Г. Атаманчука. - М.: Экономист, 2013.

Якокка Л. Карьера менеджера. – М. Дело, 2012.

Приложение 1

Организационная структура ООО «UNILEVER»

УЧРЕДИТЕЛИ ООО «UNILEVER»

(

ДЕПАРТАМЕНТ МАРКЕТИНГА И РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВ

ДИРЕКТОР ООО «UNILEVER»

КУЗНЕЦОВА Ю.В.

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

ГЛАВНЫЙ инженер

ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА КОНСАЛТИНГА

Главный бухгалтер

Агенты по продажам

Отдел маркетинга

Технический персонал

Уборщики, охрана, водители

Служба логистики

СЛУЖБЫ ОФИСА

ТЕХНИЧЕСКИЕ СЛУЖБЫ

Приложение 2

ОПРОСНИК ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Для чего существует Ваша организация?
2. Чем она занимается?
3. Что ее отличает от остальных?
4. Что производит Ваша организация товар или услуги?
5. Что характерно для продукта, который производит организация?
6. Что является главной ценностью Вашей организации?
7. Что Вам нравится в Вашей организации?
8. Что Вам не нравится в Вашей организации?
9. Что отличает сотрудников Вашей организации от всех остальных?
10. Что из истории Вашей организации «живо» в настоящем?
11. Каковы традиции и ритуалы, писанные и неписанные правила вашей организации?
12. Построили ли Вы «компанию своей мечты»?
13. Какие образцы и нормы поведения в компании задаете (утверждаете) лично Вы?
14. Можете ли вы описать культуру в Вашей организации?
15. Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые
    понятны только для членов вашей организации?
16. Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации?

Приложение 3

ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО МЕТОДИКЕ К. КЭМЕРОНА И Р. КУИННА^[19]

УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на Вашем предприятии, а также определить характер той культуры, которая необходима, по Вашему мнению, для еще более успешной деятельности предприятия.
Анкета состоит из вопросов, требующих индивидуальных ответов
по шести пунктам. Общее время ответов на все вопросы обычно занимает не более 15 минут.

Заполнение анкеты состоит из двух этапов:

На первом этапе необходимо оценить нынешний характер организации.

На втором этапе покажите, как должна выглядеть Ваша организационная культура, чтобы предприятие работало еще лучше, поднялось над средним уровнем.

Каждый из шести вопросов анкеты предполагает четыре возможных ответа. Распределите баллы по 10-балльной шкале между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию.

ПРИМЕР:

При ответе на первый вопрос Вы полагаете, что альтернатива
А очень напоминает Вашу организацию, альтернативы В и С в
чем-то для нее одинаково характерны, а альтернатива D, пожалуй, не свойственна Вашей организации. Отвечать следует так: дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 балов – В и С, и только 5 баллов — альтернативе D.

Обязательно убедитесь, что при ответе на каждый вопрос сумма поставленных Вами баллов равна 100.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы Ваш диагноз был максимально точным, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно.

Приложение 4

Тест для определения климата в коллективе^[20]

УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!
Просим Вас ответить на ряд вопросов, которые характеризуют социально-психологический климат, сложившейся в Вашем коллективе.
Анкета состоит из вопросов, требующих ответов «Да» или «Нет».

Вопросы	Да	Нет
У вас хороший психологический климат в коллективе?
Отношения коллектива и администрации нормальные?
Участие сотрудников в управлении коллективом реально?
Члены коллектива соблюдают регламентирующие документы?
Большинство сотрудников имеют минимальные стрессы на работе?
У многих сотрудников позитивная мотивация к труду?
Взаимоотношения малых социальных групп (отделов, департаментов) хорошие?
Вы характеризуете коллектив как работоспособный?
Вас устраивает социальная структура коллектива ?
Вы оцениваете работу коллектива по итогам года как эффективную?
Ваш коллектив доверяет руководству?
Ваши отношения с вышестоящим начальником вы оцениваете как хорошие?
Права личности в вашем коллективе соблюдаются?
Вы оцениваете кадровую политику организации как стабильную и долгосрочную?
Считаете ли вы уважительно отношение коллег и подчиненных нормальным правилом работы?
Большинство сотрудников преданы организации и не уйдут из нее в трудный момент?
Значительная часть сотрудников удовлетворена стилем руководства?
Есть ли возможность выборности руководителей подразделений?
Ваша оценка работоспособности руководства организации позитивная?
Большая часть коллектива желает работать в будущем в вашей организации?

Ключ к тесту: каждый ответ «Да» оценивается в 1 балл. Ответ «нет» оценивается в 0 баллов.

Если набрано 16 баллов и более – климат в коллективе прекрасный, либо у вас завышенные оценки.

Если набрано от 12 до 15 баллов – климат в коллективе хороший.

Если набрано от 8 до 11 баллов – климат в коллективе удовлетворительный, но существуют проблемы, которые можно решить совместно с администрацией.

Если набрано менее 8 баллов – социально-психологический климат в коллективе неудовлетворительный. Лучше сменить работу.

1. Соломанидина Т.О. Организационная культура и микроклимат в коллективе: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом, 2012. - №4. - С. 55. ↑

2. См.: X. Шварц, С. ДэвисВ., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. –С. 3. ↑

3. Современная философия. Словарь и хрестоматия / Под ред. В. Кохановского. –М.: Дрофа, 2014. –С. 290. ↑

4. См.: Якокка Л. Карьера менеджера. – М. Дело, 2013. - С. 344. ↑

5. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. –М.: Дело, 2013. –С. 363. ↑

6. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251. ↑

7. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen&Unwin, 1974. - P. ↑

8. Denison : site [Электронный ресурс]. URL:http://www.denisonconsulting.com ↑

9. Pacanowski M., O")Donnel-Trujillo N. Communications and organizational culture // The western journal of speech communication. - 1982. - 46. - P. ↑

10. Gold K. Managing for Success: A comparison of the private and public sectors // Public Administration Review. - 1982. - Nov.-Dec. - P. 122. ↑

11. Там же –С. 128. ↑

12. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. –М.: Дело, 2013. –С. 367. ↑

13. Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly. -1983. - 28. - P. ↑

14. См.: Michon C., Stern P. La dynamisation sociale. - P.:Ed. d")organisation, 1985. - P. 123. ↑

15. Стандарты поведения работников ООО «UNILEVER». Стандарт № 29 «Стандарт внешнего вида агента по продажам». – Москва, 2015. – С. 2. ↑

16. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2012. – С. 79. ↑

17. Постановление Правительства Ставропольского края от 20 апреля 2015 г. № 118-п «Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в Ставропольском крае за I квартал 2015 года» // Ставропольская правда, 2015. – 24 апреля. –С. 4. ↑

18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. –С. 335. ↑

19. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2012. – С. 53-60. ↑

20. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. –С. 351. ↑