Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы адаптации персонала на новом месте работы (Анализ действующей практики принятия кадровых решений и их реализации)

Содержание:

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому, сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала.

Успех работы компании обеспечивают работники, которые работают в ней. Именно поэтому современная концепция управления компаниями предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В рыночной экономике выживает тот, кто наиболее профессионально применяет ресурсы для получения наибольшей прибыли, разрешая главные проблемы экономической работы. На сегодняшний день, все большее внимание придают вопросам результативности кадровой политики и управления персоналом.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

1. Анализ действующей практики принятия кадровых решений и их реализации

В компании разработана стратегия управления персоналом до 2020 года, она осуществляет обеспечение связи работы в этой сфере с общекорпоративной стратегией.

Стратегическая кадровая цель ПАО «Газпром» – обеспечить Компанию сегодня и в будущем достаточным количеством квалифицированного и мотивированного персонала для того, чтобы эффективно достигать ключевые цели Компании [3].

Главные направления Стратегии по работе с персоналом до 2020 года:

-системно подбирать и производить ротацию персонала;

-управлять талантами, развивать компетенции и обучение;

-развивать системы мотивации и формировать культуру вовлеченности;

-увеличивать производительность труда и организационную эффективность;

-повышать эффективность функции по работе с персоналом.

Компания и сотрудник.

Нормативная база, на которой строят взаимоотношения Компании и сотрудников:

-Конституция РФ;

-Трудовой кодекс РФ;

-Кодекс корпоративного поведения «Газпром»;

-коллективные договоры.

Политика в сфере управления персоналом «Газпром» имеет направление на реализацию целей бизнес-стратегии и стабильного развития при учете ожиданий заинтересованных сторон (персонала, акционеров, профсоюзов).

Нормативные документы в ПАО «Газпром» и программы в сфере социально-трудовых отношений сформированы на основании Конституции Российской Федерации, российского законодательства, в том числе Трудового кодекса Российской Федерации. В Компании осуществляют мониторинг и контролируют соблюдение трудового законодательства должностными лицами.

В ПАО «Газпром» соблюдают права человека, обеспечивают равенство возможностей и не допускают дискриминации по национальности, полу, происхождению, возрасту и остальным основаниям.

В компании не используют детский и принудительный труд. Основание для разрешения кадровых вопросов - квалификация и профессиональные качества сотрудников, а также требования бизнеса.

ПАО «Газпром» осуществляет стабильную работу над увеличением эффективности труда персонала. В Компании введён комплекс КПЭ, который включает показатели для разных уровней управления и индивидуальные целевые показатели. Таким образом, можно сделать вывод, что вид политики - активная кадровая политика.

Принимают на работу наемный персонал на основании действующего законодательства по трудовому договору. Принимают на работу лиц, которые являются совместителям, а также временных сезонных работников, лишь по трудовым книжкам.

заработный плата

Таблица 1 - Анализ структуры персонала предприятия

Итоги анализа говорят о том, что состав персонала работающих по категориям в ПАО «Газпром» поменялся несущественно. Как видно из информации таблицы, количество ППП в отчетном году в сравнении с прошлым повысилось и составило 106 %, что в абсолютном выражении составляет 84 человека.

Из таблицы видно, что удельный вес и рабочие в общей численности работников, и руководителей, и специалистов, и служащих предприятия увеличились на 8 % в 2017 году в сравнении с 2016 годом. Таким образом, в анализируемой компании наблюдают «профицит» рабочей силы.

Анализ показателей движения и постоянства кадров.

Таблица 2 - Движение рабочей силы [1,2]

Из анализа движения рабочей силы видно, что по ПАО «Газпром» коэффициент общего оборота снизился на 26%. Коэффициент оборота по приему в 2017 году выше коэффициента выбытия в 2016 году. Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздание и др.) снизилось в 4 раза.

Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2017 г. уволилось намного меньше работников, чем в предыдущем – почти в 3 раза меньше.

Снизился процент принятых работников более чем на 4 %. Увеличилось количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что отчасти работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель производительности труда.

Таблица 3 - Производительность труда [1,2]

В итоге 2017 г. по сравнению с 2016 г. производительность труда выросла на 40%, что в основном предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 41,2%. За последние несколько десятилетий бизнес-среда значительно изменилась.

Управление человеческим капиталом в ПАО «Газпром» считается непревзойденным конкурентным преимуществом и гарантом превосходной работы человеческого капитала, который отвечает за будущую устойчивость и успех организации.

В кадровой политике компании уделяется внимание, в первую очередь, профессиональным и личным навыкам сотрудникам. В зависимости от типа работы выбирают работников с соответственными навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с иной стороны компания пытается давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.

За последнее время менялись руководители в компании, из-за этого часто меняли порядок работы, все это могло затронуть и тех, кто давно уже работает в этой компании и тех, кто недавно в нее пришел.

Для того, чтобы определить существует ли проблема адаптации, участникам исследования предложили ответить на некоторые вопросы, которые касаются их трудовой и личной деятельности в компании.

Участников выбирают, которые преимущественно проработали в компании не больше 4 месяцев. Охватывают несколько различных специальностей и людей различных возрастов, чтобы объективней получить итоги анкетирования. Из 10 человек, которые сравнительно недавно работают в компании, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.

На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не занимает больше 1 месяца, а для 3 человек больше 2 месяцев.

Очевидно, это имеет связь с возрастом сотрудников, все, кто ответил, что ему необходим всего месяц, чтобы освоить собственное рабочее место - были люди, чей возраст не был больше 26 лет, другие, более зрелые участники анкетирования использовали больше времени.

На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли довольно не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».

Так как сфера профессиональной деятельности у множества работников различная и так же различная по физическим нагрузкам, имеется и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для наиболее зрелых сотрудников трудным можно считать профессиональные обязанности, так как они не такие быстрые, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль трудность в адаптации собственного рабочего места.

Более молодым же труднее привыкать к условиям труда и вхождению в коллектив, так как часто бывает, что молодых работников окружают только коллеги, которые значительно превосходят его в возрасте, тем самым ему более трудно влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответ на следующий вопрос как раз это и подтверждает: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»

1. Очень много профессиональных обязанностей необходимо исполнять.

2. Коллектив не моего возраста.

3. Тяжелые условия труда.

На вопрос «Вы решили возникшие проблемы?» все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.

На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была необходима не больше месяца.

Дальше мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это понадобился только месяц, другим 4 людям на то, чтобы освоить профессиональную деятельность понадобилось 2 месяцев.

На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос о последующем продвижении внутри компании вызвал явный интерес со стороны молодых сотрудников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые негативные эмоции, конечно, есть и позитивные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же итог оставляет желать лучшего.

Проблема адаптации новых сотрудников имеется в компании, и она ярко выражается в тесте. В первую очередь, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому результативность работы специалиста во время адаптации сводится к минимуму.

Итоги исследования проблемы адаптации в компании показали, что проблема существует и что руководство вполне может разрешить ее.

2. Предложения по совершенствованию действующей практики

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде 1щии развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа охватывает следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом; длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.

Программа адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий.

Программа разрабатывается отделом управления персоналом, согласуется с непосредственным начальником данного работника и утверждается руководителем службы персонала. С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник.

В таблице 4 дана матрица адаптации различных категорий персонала.

Таблица 4 - Матрица адаптации новых сотрудников

До начала работы нового сотрудника в компании

Специалисты

Руководители

1. Подготовка рабочего места сотрудника (К).

2. Составление Плана вхождения в должность (Р).

3. Определение наставника (Р).

4. Подготовка Комплекта новичка (СП).

1. Подготовка рабочего места сотрудника (СП).

2.Составление Плана вхождения в должность (Р).

3. Подготовка Комплекта новичка (СП).

4. Информирование коллектива о новом руководителе (СП).

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; ОК – служба персонала

Таблица 4 - Матрица адаптации новых сотрудников (продолжение)

Вводный: первый день сотрудника в компании
Специалисты	Руководители
1.Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией (ОК). 2. Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (СР). 3. Вручение Книги сотрудника (приложение А) (ОК). 4.Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (К). 5.Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия (Р/К). 6.Беседа с руководителем и/или наставником. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р/Н). 7.Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (ОК).	1.Оформление в отделе кадров. Ознакомление с Положениями, Должностной инструкцией (ОК). 2.Вручение документов: ПВТР, Трудовой договор (ОК). 3. Вручение Книги руководителя (приложение Б) (ОК). 4.Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (ОК). 5.Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия (Р). 6. Беседа с руководителем. Разъяснение Плана вхождения в должность (Р). 7.Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (ОК).
Ознакомительный: первая неделя работы
Специалисты	Руководители
Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал (ОК).	1. Вводный курс (ОК). 2.Знакомство с функциональными руководителями в других отделов (Р). 3.Посещение тренинга для руководителей (ОК).
Вхождение в должность: три месяца
Специалисты	Руководители
Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (ОК).	Мониторинг исполнения Плана вхождения в должность (один раз в месяц) (ОК).
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Специалисты	Руководители
1.Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (ОК). 2.Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение об испытания работника (Р).	1.Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (ОК). 2.Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р).
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Специалисты	Руководители
1. Подведение итогов (Р, Н). 2.Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, Н, ОК). 3.Уточнение задач на год, определение плана развития работника (Р, ОК).	1. Подведение итогов (Р). 2.Обсуждение результатов Плана вхождения нового работника в должность (Р, ОК). 3.Уточнение задач, определение плана работника (Р, ОК).

Р – руководитель; Н – наставник; К – куратор; ОК – служба персонала.

По истечении шести месяцев будет проведена проверка адаптации, и руководитель обсудит работу сотрудника, его пригодность и скорректирует действия. Любые изменения в требованиях позиции могут также обсуждаться. Надзорный орган может принять решение продлить период адаптации на основе результатов или в случае длительного отсутствия. Занятость во время и после адаптационного периода по желанию. Случайные сотрудники и временные сотрудники с назначением на один год или менее не подлежат формальному периоду адаптации. Сотрудники, которые находятся в адаптационном периоде, могут не претендовать на другие должности без одобрения их руководителя и директора по персоналу.

Лицо, которое переходит на другую должность (независимо от того, на каком уровне) подлежит новому циклу оценки эффективности для новой должности. Первая оценка эффективности будет запланирована через 6 месяцев с даты перехода на новую должность.

Возможные проблемы и препятствия на пути их реализации

К проблемам можно отнести:

- «перенагрузку» новых сотрудников в первое время работы, что, безусловно, скажется отрицательно на процессе адаптации, но и «недогрузка» на работе и постановка упрощенных задач может вызвать отрицательные моменты в процессе адаптации как то недооценка молодых специалистов и недоверие к ним;

- так же без внимания нельзя оставлять и отсутствие мотивации нового сотрудника именно в период адаптации;

- еще одной проблемой адаптации молодого (нового) сотрудника может стать ситуация сравнивания с тем кто занимал должность до его прихода. В данном случае может развиться комплекс не соответствия занимаемой должности, или боязнь быть хуже предшественника, или наоборот особое рвение к работе.

3. Условия для реализации предлагаемой системы

В успешной адаптации нового работника должна быть заинтересована, в первую очередь, компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение результативного и лояльного работника.

Идеально, если со стороны фирмы в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

-наставник;

-непосредственный руководитель;

-служба персонала.

Развитие практики разработки программ адаптации позволит существенно повысить эффективность работы персонала с первых дней, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками.

На основе программы адаптации разрабатываются.

- план становления работника в должности (профессии, специальности);

- план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

- план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

- план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

Особое значение для успешной реализации программы адаптации работника и, соответственно, для его полноценной адаптации имеет:

- четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

- полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;

- оказание эффективной помощи работнику, по тем или иным причинам испытывающий трудности с адаптацией (в относительно большей степени подверженных воздействию так называемого адаптационного синдрома),

- подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной оценки личностного потенциала работника, выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное его применение в интересах деятельности предприятия.

Предварительная оценка ее эффективности

На разработку и внедрение программы адаптации понадобиться 2 дня.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации работника, рассчитывают по формуле 1:

(1)

где ПА - период адаптации, дней;

Чадр- численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери времени в период адаптации, %.

Экономия фонда рабочего времени со ставит:

Эвр = 90*10*12/100=108 дней

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле 2:

(2)

где ΔЧ – условное высвобождение численности;

Эвр - экономия фонда рабочего.

Д- эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Условное высвобождение численности персонала составит:

АЧ = 108/247=0,4 человек

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле 3:

(3)

где ΔС – снижение себестоимости;

З ср.г - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб;

К нач - коэффициент начислений на заработную плату.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

АСзп = 32000*0,4*1,3=16640 рублей

Текущий (годовой) экономический эффект за 2018 год - 16640 рублей.

Таким образом, матрица адаптации позволит существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала.

Заключение

Кадры компании - главный ресурс, поскольку приводит в движение материально-вещественные факторы производства, создаёт продукт, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли.

Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Эффективная реализация потенциала кадров требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных сотрудников либо отдельным сотрудником.

Следовательно, кадрам предприятия следует уделить большое внимание, так как хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач любой организации.

В компании существуют проблемы с адаптацией сотрудников и что руководство вполне по силам решить ее.

Для решения проблемы, была предложена матрица адаптации различных категорий персонала.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

Рекомендованные в работе мероприятия внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.

Таким образом, задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.

Список литературы

1. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ПАО «Газпром» (публичное акционерное общество) за 2016 год.

2. ГОДОВОЙ ОТЧЕТ ПАО «Газпром» (публичное акционерное общество) за 2016 год.

3.Официальный сайт ПАО «Газпром» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gazprom.ru/ (дата обращения: 2.08.2018)

4. Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал [Текст] / Е. Варламова // Кадровое дело - 2015. - №2. - С. 41 - 47.

5. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей (Пер. с англ. А. Платонова) [Текст] / Д. Парментер – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 288 с.

6. Сидоров, В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции [Текст] / В.А. Сидоров - М.: Высшая школа, 2013. – 415 с.

7. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом [Текст] / Дж. Уитмор - М.: Финансы и статистика, 2011 - 357с.

8. Цыцарова, Т.Е. Управленческое консультирование: Текст лекций [Текст] / Т.Е. Цыцарова- Ульяновск: УлГТУ, 2012, С. 44.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2