Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Понятие, цели и задачи адаптации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация персонала – одно из важных направлений практики управления персоналом в организации. Это механизм взаимодействия работника с организационным окружением, а также один из методов развития потенциала кадровых ресурсов предприятий.

Проблема адаптации и дальнейшей самореализации персонала, особенно молодых специалистов, в организациях актуальна достаточно давно, а в настоящие дни приобретает острый характер. По рассказам моей мамы в СССР успешно применялась практика обязательного на определённый срок трудоустройства выпускника ВУЗа «по распределению», он обязан был отработать три года, после этого мог менять место работы по собственному желанию. Работающий по распределению имел особый юридический статус «молодого специалиста». Его нельзя было уволить без специального разрешения. Также молодые работники имели и другие привилегии, если предприятия были заинтересованы в них, такие как пособия при устройстве в организации по окончании ВУЗа - «подъемные», дешевое жилье в общежитиях и другие социальные гарантии. По рассказам моих знакомых в настоящее время практика обязательного распределения применяется в Республике Беларусь.

Однако в современной России уже практически нет таких соблазнительных вакантных рабочих мест, где сотруднику предоставляются райские условия и где сотрудник может себя чувствовать комфортно, ощущать себя нужным организации, обществу, стране и быть верным своей профессии.

Тема курсовой работы выбрана мной, исходя из того, что на данный момент я являюсь молодым специалистом в медицинской сфере и наблюдаю данную проблему изнутри. Тема исследования не имеет множества ресурсов и является недостаточно изученной в научно-исследовательской литературе. Кроме того, в должностные обязанности психолога в организации могут входить: обследование индивидуальных качеств работников, участие в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации специалистов и молодых сотрудников, анализ причин текучести кадров, подбор, их расстановка, разработка предложений по обеспечению стабильности кадров. Поэтому владение этим вопросом важно для собственного развития и профессиональной подготовки.

Объект исследования – молодые специалисты и персонал организаций Российской Федерации.

Предмет исследования – адаптация персонала и молодых специалистов в российских организациях.

Цель исследования – изучить проблему адаптации персонала и молодых специалистов в российских организациях.

Основные задачи исследования:

• изучить теоретические основы процесса адаптации персонала;
• проанализировать проблематику адаптации персонала и молодых специалистов на практических примерах;
• выявить факторы, влияющие на адаптацию молодых специалистов и персонала;
• разработать рекомендации для улучшения процесса адаптации персонала и молодых специалистов в современных российских условиях.

Данная проблема в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях многих авторов: Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Веснина В.Р., Волина В.А., Архипова Н.И., Дятлова В.А., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е.Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других.

База источников данного исследования основана на законодательстве Российской Федерации, нормативных правовых актах, относящихся к сфере регулирования кадровых процессов, научных публикациях, учебниках, учебных пособиях по управлению персоналом, а также статьях в журналах по заявленной теме.

Также для анализа проблем адаптации персонала в различных профессиональных сферах изучены выпуски 2015 – 2017 гг. современного международного научного журнала «Молодой ученый», выпускающегося с 2008 года, в котором публикуются статьи, содержащие объединенные теоретические и практические исследования широкого профиля по различным блокам, в данном случае взяты разделы: психология, социология, экономика и управление.

Обращение к журналу оправдано тем, что выпуски журнала, изданные за последние 3-4 года, объединяют вырезки из научных публикаций многих авторов и современный взгляд на тему, тем временем как учебники, учебные пособия не выпускались уже давно.

Структура курсовой работы определяется ее предметом, целью, задачами, логикой анализа исследуемых проблем.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, двух приложений.

1. Теоретические основы процесса адаптации персонала в российских организациях

1.1 Нормативно-правовые аспекты адаптации персонала

Процесс адаптации персонала неизбежен, каким бы опытным ни был специалист, какую бы высокую должность он ни занимал, ему все равно необходимо время, чтобы войти в курс дела и влиться в коллектив. [1]

Исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru был проведен опрос, касающийся адаптации новых сотрудников. Он показал, что практически 49% российских компаний уделяет данному вопросу пристальное внимание. В опросе принимали участие 1000 представителей предприятий и организаций из всех округов РФ.

Адаптацию персонала часто путают с испытательным сроком, который по статье 70 ТК РФ для рядового сотрудника не должен превышать трех месяцев, в то время как по многочисленным исследованиям, в российских компаниях процесс адаптации может продолжаться от месяца до полутора лет. Принципиальное отличие адаптации от испытательного срока в том, что испытательный срок направлен только на профессионализацию сотрудника, тогда как адаптация – в том числе и на социализацию. [2, с.3]

Согласно статье 5 ТК РФ регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ, федеральными конституционными законами осуществляется: трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда), состоящим из ТК РФ, иных федеральных законов и законов субъектов РФ, содержащих нормы трудового права; иными нормативными правовыми актами: указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, нормативными правовыми актами органов исполнительной власти субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

Трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения регулируются также коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами. [3]

Статья 21 ТК РФ «Основные права и обязанности работника» в разделе прав содержит следующие положения, обосновывающие профессиональную адаптацию:

– предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

– право на рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

– своевременная и в полном объеме выплата заработной платы в соответствии с квалификацией работника, сложностью его труда, количеством и качеством выполненной работы;

– полная достоверная информация об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

– профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами. [3]

Статья 22 ТК РФ «Основные права и обязанности работодателя» в разделе обязанностей содержит следующие обоснования адаптации персонала:

– предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

– обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

– обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

– обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей. [3]

Статья 68 ТК РФ «Оформление приема на работу» гласит: при приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором. [3]

Статья 196 ТК РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров» закрепляет решение вопроса о профессиональной подготовке, в которую входит и введение сотрудника в должность, за работодателем. Статья 197 ТК РФ «Право работников на подготовку и дополнительное профессиональное образование, на прохождение независимой оценки квалификации» закрепляет право работников на вышеуказанные мероприятия. [3]

Статья 223 ТК РФ «Санитарно-бытовое обслуживание и медицинское обеспечение работников» закрепляет за работодателем обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников в соответствии с требованиями охраны труда. В этих целях по установленным нормам оборудуются санитарно-бытовые помещения, помещения для приема пищи, помещения для оказания медицинской помощи, комнаты для отдыха в рабочее время и психологической разгрузки. [3]

Помимо ТК РФ в России действует закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в РФ», который определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы. [4]

Упоминание о поддержке молодых специалистов содержится, например, в региональном законе Ярославской области от 11 октября 2006 № 65-з «О молодежной политике» в статье 17 «Поддержка молодых специалистов»: органы исполнительной власти Ярославской области, органы местного самоуправления муниципальных образований Ярославской области в пределах своих полномочий осуществляют поддержку молодых специалистов путем содействия в трудоустройстве, профессиональной адаптации, установления гарантий в сфере оплаты труда и осуществления иных мер, предусмотренных законодательством. [5]

В организациях разрабатываются различные локальные документы по адаптации персонала, например: положение об адаптации, положение о наставничестве, программы адаптации и т.д. В некоторых организациях в зависимости от отсутствия общепринятых рекомендаций и методик разработки, численности персонала, безответственном отношении работодателей к труду подчиненных и т.п. и вовсе не имеются данные документы.

Таким образом, вопрос об адаптации персонала в РФ имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур по адаптации персонала на рабочих местах.

1.2 Понятие, цели и задачи адаптации персонала

Интеграция персонала в организацию начинается с его ориентации, направленной на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомление с организацией, руководителями и рабочими коллективами.

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно. Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя неуверенно. Начало для любого нового работника затруднительно еще и потому, что новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями. [6, с.193]

Организации чаще всего используют лишь отдельные элементы адаптации, например, проводят для новых со­трудников тренинги, вводные курсы и производственную практику и т.п. Однако все эти мероприятия не имеют нужного результата, если не используется си­стемный подход к адаптации новых сотрудников.

Возникшее еще в XIX веке понятие «адаптация» по­началу использовалось в основном в биологии. Проблема адаптации впервые выдвинута и обоснована представи­телями зарубежной школы биологии Ж. Б. Ламарком, Ж. Сент-Илером, Ч. Дарвином. Они рассматривали адап­тацию как прямое приспособление живых существ к усло­виям окружающей среды. В процессе эволюции науки понятие «адаптация» стало использоваться и в других на­правлениях: медицина, социальная психология, социология. [7, с.464]

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [8, с.355]

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и властных отношений на работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности работы и социального статуса;
• безопасности и комфортных условий работы;
• поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативов взаимоотношения. [9, с.95]

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

• специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;
• члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию, готового отстаивать ее интересы;
• человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;
• члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;
• работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;
• члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства. [9, с.96]

Особую роль играют цели и задачи адаптации, как со стороны организации, так и со стороны сотрудника. Конечная цель адаптации со стороны организации – скорейшее приспособление нового сотрудника к условиям организации. В соответствии с этим выделяют следующие задачи адаптации:

• повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;
• повышение эффективности организации;
• снижение возможности увольнения сотрудника;
• формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой [10, с.129].

Специалисты в области управления выделяют два вида ориентации персонала: введение в организацию и введение в должность.

Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплату труда и льготы, охрану труда и технику безопасности, экономические факторы, трудовые отношения. Если организация проводит массовый набор, то группы вновь нанятых работников могут быть направлены на обучение с целью ускорения процесса адаптации. [6, с.4]

Введение в должность представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новым сотрудником работы, сокращение периода адаптации, помощь в установлении контактов с коллегами. Это позволяет избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием организации, ее особенностей, снизить вероятность разочарования, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. Детализированное ознакомление с подразделением организации проводит непосредственный руководитель или наставник. [6, с.5]

1.3 Виды и этапы адаптации персонала

Трудовая адаптация – это сложный и многогранный процесс, структуру которого можно показать в виде схемы (рис. 3).

В теории и практике управления персоналом принято выделять виды адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

– активная – когда работник стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

– пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

– прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

– регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

– первичная – когда молодой человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

– вторичная – при последующей смене работы.

4. По направленности:

– социально-психологическая адаптация;

– организационная адаптация;

– профессиональная адаптация;

– психофизиологическая адаптация;

– экономическая адаптация;

– культурно-бытовая адаптация. [11, с.34]

Рис. 1 Структура трудовой адаптации [11, с.35]

Социально-психологическая адаптация включает в себя одновременно с освоением условий весь процесс социально-психологической адаптации к коллективу ор­ганизации.

Организационная адаптация включает процесс зна­комства сотрудника с особенностями организационного функционирования предприятия, местом своего подраз­деления и должности в общей системе целей и в органи­зационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Профессиональная адаптация характеризует до­полнительное освоение возможности, знания и навыка, а также формирование профессионального перечня ка­честв личности, положительного отношения к своей ра­боте.

Психофизиологическая адаптация есть процесс при­способления к новой физической и психической нагрузке, физиологической системе труда. [12, с.65]

Экономическая адаптация — свыкание к установленному уровню заработка и социального обеспечения, знакомство с экономическим механизмом управления организации, с системой стимулов и мотивации, с условиями оплаты труда;

Санитарно-гигиеническая адаптация — акклиматизация к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины. [13, с.27]

5. По должности:

• адаптация работника в новой должности;
• адаптация работника к понижению в должности.

6. По направлениям:

• производственная;
• непроизводственная.

7. По видам деятельности:

• профессионально-производственная — приспособление к условиям труда, режиму труда, удовлетворенность трудом;
• общественно-политическая — к общественной деятельности в организации, социальному статусу;
• межличностная — привыкание к стилю общения в группе и организации, традициям и нормам поведения;
• личностная — личностный рост, самореализация, стремление к интеллектуальному, моральному совершенствованию.
  [14,с.704]

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие этапы:

• 1. Ознакомление - получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;
  2. Приспособление - усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;
  3. Ассимиляция - полное приспособление работника к группе;
  4. Идентификация - отождествление целей служащего с целями организации. [15, с.177-178]

1.4 Методы адаптации персонала

Любое руководство должно знать, что для высокой продуктивности работников необходимо создание стабильного и равновесия в профессиональной среде, и достичь этого невозможно без использования различных методов адаптации. [16, с.440]

Методы адаптации персонала включают в себя наставничество, обучение, тренинги и семинары, экскурсии, организацию знакомства с коллективом, презентацию компании, личные беседы, дни новичка, деловые игры, метод погружения, дистанционное обучение, разработку специальных справочников, ознакомление нового сотрудника с нормативно-правовой базой организации и т. д. [17, с.487]

Выделяют такие интересные методы как:

• Ротация кадров. Ротация подразумевает временное перемещение кадров по должностям внутри организации, что позволяет работникам побыть в разных ролях. Не менее полезно бывает увидеть таким образом свою работу со стороны. Сотрудник в такой ситуации может осознать ошибки и увеличить производительность труда. Метод достаточно эффективен, так как дает определенную встряску сотрудникам.
• Командный тренинг — эта методика достаточно сложная в применении, поэтому используется не так часто, несмотря на свою эффективность. В ходе ее реализации сотрудники, предварительно оговорив правила поведения во время тренинга, высказывают накопившиеся претензии и обиды начальству и друг другу. Это позволяет не только разрешить некоторые недопонимания, но и значительно сплотить коллектив, позволив им узнать много нового друг о друге. [16, с.440]
• Метод неформализованного сопровождения

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери. Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

• Метод корпоративного PR.

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

• Методы организационной адаптации

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений. [18]

Помимо привычных отечественных методик, компании используют также зарубежный опыт адаптации сотрудников:

• Buddying (Баддинг) — наиболее социальный метод адаптации сотрудников к работе. Заключается в взаимоподдержке, взаимопомощи между сотрудниками в достижении их целей. Этот метод помогает победить расслоение кадров, ненавязчиво подводя их к работе на цель компании.
• Шедоуинг. Сотрудник становится «тенью» другого работника или руководителя отдела. При этом прекрасно видно, каким образом выполняются служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях. Стоит отметить, что неопытный сотрудник не получает никакой оплаты, но имеет возможность выбрать любое рабочее место и должность для такого исследования. [16, с.440]

Подводя итог теоретического обзора, можно выделить серьезную проблему адаптации персонала, а именно существенные пробелы законодательного, нормативно-методического сопровождения адаптации персонала в российских организациях, необходимость локальной конкретизации практических процедур, например, разработки стандарта по адаптации персонала в организации.

Адаптация персонала – одна из первых стадий вхождения сотрудника в организацию, это сложный многоэтапный процесс, имеющий много видов и методов. Для нового сотрудника (молодого или опытного специалиста) это волнительный жизненный и профессиональный период, который со стороны организации необходимо сопровождать психологической, а также и материальной поддержкой. Если бы данному процессу уделялось больше внимания, российские организации не терпели бы убытков, текучести кадров, «утечки умов» и т.п.

Изучая исследования авторов по данной теме, нельзя не заметить скопированные из книги в книгу, из статьи в статью однотипные рассуждения о сущности адаптации, ее роли, задачах, целях, этапах, управлении.

Хотелось бы по данной теме иметь более насыщенный и существенный научный и практический материал с четким выделением проблем адаптации персонала, рекомендациями о путях решения проблемы. Поэтому в следующей главе предлагается анализ особенностей адаптации персонала и молодых специалистов и факторов, влияющих на адаптацию с использованием практических примеров в различных профессиональных сферах.

2 Анализ проблем адаптации молодых специалистов и персонала в российских организациях

В России важность мероприятий по адаптации сотрудников не воспринимается достаточно серьезно. Некоторые организации до сих пор не имеют даже базовых программ адаптации. Значимые характеристики организации – отраслевая принадлежность, размер и форма собственности – приводят к появлению особенностей в характере и направленности целей и ценностной основы деятельности, наличии и объеме ресурсов для формирования организационной культуры; способах применения технологий и квалификационных требований к персоналу; стиле управления. Попадая в новый коллектив, человек испытывает стресс, который отрицательно воздействует на его физические и психологические показатели. Новый коллектив и рабочее место, а порой, и новые профессиональные обязанности – это незнакомая для работника среда, с новой для него корпоративной культурой, незнакомыми правилами и порядками. [19, с. 431-432]

Итак, можно выделить такие основные проблемы адаптации персонала и молодых специалистов как:

• проблемы профессиональной адаптации: осознание требуемых навыков в соответствии со спецификой нового места работы; корректировка своих профессиональных навыков в соответствии со спецификой нового места работы; приобретение новых профессиональных навыков в соответствии со спецификой нового места работы; формирование необходимых для выполнения профессиональной деятельности качеств личности; несовпадение теоретической подготовки молодых специалистов с реальной трудовой деятельностью, отсутствие или недостаточный опытработы выпускников; неудовлетворенность выбором профессии; работа не по специальности; недостаточность определенных личностных качеств для выполнения профессиональных функций;
• проблемы психофизиологической адаптации: освоение новых условий труда; организация режима труда в соответствии с требованиями организации и личным состоянием здоровья; организация отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами; привыкание к психологическим нагрузкам, к изменениям (нововведениям) в организации;
• проблемы экономической адаптации: неудовлетворенность заработной платой;
• проблемы социально-психической адаптации: установление межличностных отношений с коллегами; установление деловых отношений; установление отношений с руководством; принятие норм корпоративных отношений;
• проблемы организационной адаптации: принятие структуры организации; осознание своего организационного статуса; принятие механизмов управления; слабая коммуникация внутри предприятия, низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса; высокие требования со стороны руководства.[20]

2.1 Факторы, влияющие на адаптацию персонала и молодых специалистов в российских организациях

Кирбанов А.Я. выделяет следующие факторы, влияющие на адаптацию персонала (рисунок 2).[8, с.357]

Согласно опросу, проведенному мной среди молодых специалистов и персонала разных профессий, по собственному опыту и примерам из журналов выявились различные факторы, влияющие на адаптацию и вхождение в профессиональный коллектив. Примеров зафиксировано немало, что позволило сформировать их в блоки:

1. Материальный фактор

Пример 1. Молодого специалиста принимают на высоко оплачиваемое место. Сотрудники, работающие с ним и получающие низкую заработную плату, не примут в коллектив, будут обходить стороной, общение сводится на минимум. Каким бы ответственным, дружелюбным ни был бы молодой специалист, негативная психологическая установка к нему коллектива нерушима.

Рисунок 2 – Виды адаптации и факторы, влияющие на нее [8, с.357]

Пример 2. Молодого специалиста устраивают в организацию «по блату». В большинстве случаев для них организуется обучение с наставником. Такой молодой специалист ведет себя дерзко, раскованно, зачастую без уважения к персоналу, его не интересует сам коллектив и адаптация в нем, у него имеются покровители, которые в случае проблемных ситуаций все уладят.

Пример 3.Молодой специалист устраивается на низкооплачиваемую должность. Если на данном месте имеется возможность обучения, продвижения по карьерной лестнице, получение категорий, классов, чинов и т.п., то молодой специалист задерживается на месте, с энтузиазмом и инициативой вливается в рабочие процессы и с желанием овладевает новыми знаниями и навыками. Однако же если перспективы не предвидится, молодой специалист со временем начинает эмоционально угасать, «сгорать» на работе, у него проявляется отчуждение и дистанция в деловых отношениях с коллегами, внутренних мотивов для выполнения работы становится все меньше, рабочий день заполнен мыслями об уходе и поиске новой работы. В итоге специалист покидает организацию.

Пример 4.Большое расхождение реальности с обещаниями по оплате труда и  условиям, которые давались кандидатам представителями работодателя при их отборе вызывают психологическое отторжение и нежелание новых сотрудников работать на данном месте.

Пример 5.Молодой специалист устраивается в отдел, со временем коллеги видят, что его семья богата и работа это лишь «для трудовой книжки» или «чтобы не было скучно жить». Начальник и сотрудники, не имеющие такого дохода, испытывают зависть, поэтому данному сотруднику придется нелегко в такой ситуации.

2. Размер компании

Пример 1.В большой компании–формальные отношения между сотрудниками и руководством, шире функциональные и информационные связи, освоение которых требует времени и определенных усилий, что сказывается на адаптации.

Пример 2. В маленькой фирме – сотрудники быстро «притираются», узнают нюансы профессиональные, организационные, корпоративные и коллективные. Для кого-то такая организация по душе, а кому-то будет тесно.

Пример 3. У молодых специалистов, работающих впервые и не имеющих опыта и должного кругозора, нет профессиональных примеров для сравнения: в какой по размеру компании комфортнее работать. В процессе накопления опыта у сотрудника меняется мнение, целеустремленные – стремятся набраться разнообразного опыта, поработав в разных фирмах, сотрудники-«однолюбы» работают на одном месте, нравится им или нет.

3. Организационная структура

Пример 1. В организации, имеющей сложную запутанную организационную структуру, без наглядного документального примера, знакомства с отделами и подчиненностью, без рассказа нынешних сотрудников об организации «новичку» будет сложно ориентироваться, что будет создавать дискомфорт в работе, непонимание рабочего процесса.

Пример 2. В компании, где внедрена структура с неоднозначной подчиненностью, где сотрудник фактически выполняет указания двух и более руководителей, где неверно расставлены функциональные приоритеты, возникают путаница в процессах, разделение и потери ответственности и частые конфликты. [21]

Пример 3. Переполненность или неоправданная малочисленность персонала структурных подразделений влечет такие последствия – либо структура будет наполнена слабо мотивированными людьми, дублирующими друг друга и пожирающими бюджеты своих подразделений, либо малочисленность штата отделов приведет к перегруженности сотрудников, простоям в основной деятельности, «сгоранию» наиболее эффективного персонала и другим негативным последствиям. [21]

Пример 4. Отсутствие подвижности структуры дает неэффективные результаты. Не следует принимать решение об изменении структуры спонтанно.  Однако структура должна постоянно обновляться. Эту работу можно привязать к ежегодному планированию деятельности компании. Если у фирмы появляются цели по расширению направлений деятельности, увеличению продаж, то менеджменту необходимо пересмотреть функции, выполняемые в компании, определить дополнительные работы, связанные с расширением деятельности, и запланировать их в структуре, передав результаты обновления в отдел кадров. [21]

4.Условия труда

Пример 1. Каждый сотрудник желает иметь комфортное и удобное рабочее место, где он сможет разложить необходимые предметы так, чтобы было удобно с ними работать, на стол поставить фотографии и т.п. «Одомашнивая» свое рабочее место, психологически человек создает себе благоприятные условия для труда.

Пример 2. Работа во вредных производственных условиях, особенно не без защитных средств, которые работодатель не предоставляет, будет сказываться на здоровье сотрудника, что отрицательно повлияет на адаптацию.

Пример 3.Работа в опасных условиях (альпинисты, пожарные, крановщики и т.п.) предназначена для людей с определенным складом характера, поэтому на этапе адаптации молодые специалисты будут отсеиваться. Также при создании семьи сотрудники решают покинуть данную работу.

Пример 4. В государственных учреждениях часто работнику приходится сталкиваться с документальной волокитой или сопутствующими проблемами по обустройству своего рабочего места, например, требуется замена устаревшего персонального компьютера, но в силу обстоятельств на предприятии это невозможно осуществить. Работник борется за усовершенствования и встречает преграды, в конце концов, такая работа станет просто невыносима и он подает заявление на увольнение.

Пример 5. На поточном производстве, где необходимо выполнять одну и ту же операцию весь день, где предполагается узкая направленность специалиста – физически и психологически работник может не выдержать и месяца. Трудная, однообразная работа быстро утомляет, а возможно высокая травмоопасность повышает уровень психической напряженности.

5. Корпоративная культура, традиции

Пример 1.Компания «Лаборатория Касперского»  встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. Руководитель компании «Priсewaterhouse Сoopers» приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. В «Philips Electronics» персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. Согласно традиции компании «Рэдиссон-Славянская» первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей. [18]

6. Стиль управления

Пример 1. Демократический стиль руководства предполагает предоставление персоналу определенной степени самостоятельности, соразмерной профессиональной квалификации и выполняемым функциям. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, он осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, обеспечивает справедливую оценку результатов каждого работника, материальное и моральное стимулирование продуктивного труда. Работник будет работать с отдачей, ощущая нужность своего труда.

Пример 2. Авторитарный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию и самостоятельным решениям большинства управленческих проблем. На практике такой стиль в ярко выраженной форме встречается довольно редко. Работники будут находиться в постоянном стрессе, сомнениях.

Пример 3. Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за те или иные управленческие решения, особенно связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях. Во взаимоотношениях с персоналом такой руководитель отменно вежлив, готов постоянно выслушивать любые критические замечания, но не склонен их выполнять. В конечном счете, руководитель либерального стиля перестает проявлять всякие организаторские способности, что может привести как к ослаблению трудовой дисциплины, так и к снижению результативности всей производственной деятельности. [22, с.64]

7. Профессиональная структура коллектива

Пример 1. Важно, чтобы каждый сотрудник четко знал свою должностную роль, стремился выполнить ее полностью, качественно и вовремя. Если в группе работников (например, бригада) один часто отлынивает от работы, переваливает часть работы на других, в коллективе начнутся беспорядки, а возможно найдутся терпеливые работники, которые будут молчать.

Пример 2. Работник с высшим образованием и хорошей профессиональной подготовкой в силу жизненных обстоятельств попадает в коллектив ниже по уровню знаний и опыта.

Пример 3. Необразованный сотрудник или не разбирающийся в конкретных профессиональных вопросах поставлен на должность начальника. В коллективе он выглядит смешно, производственная работа начинает иметь хаотичный характер.

8. Внутренний климат отдела/организации. Нормы взаимоотношений в коллективе

Пример 1. Огромную роль в адаптации играют теплые отношения между коллегами, построенные на доверии друг к другу. Если в коллективе царит комфортный психологический климат и отсутствуют конфликты, то «новичку» гораздо легче адаптироваться.

Пример 2. Нового сотрудника бросают на произвол судьбы без всякой поддержки и обучения, он тратит много усилий на преодоление не только объективных, но и субъективных, ни чем не оправданных трудностей, которые наводят его на мысли об увольнении.[16, с.440]

Пример 3. Обычно на производственных предприятиях на производственных участках складывается жаргонная грубая норма поведения, в таком случае работнику нужно разговаривать на «местном» языке, иначе влиться

9. Отношения с руководством

Пример 1.«Любимчиков начальника» в коллективе не любят. Как правило, они ведут обособленный от коллектива образ «рабочей» жизни. Имея высокую заработную плату они являются доносчиками и лицемерами.

Пример 2.В некоторых компаниях с нарушением организационной структуры, при подчинении сотрудника нескольким начальникам, сотрудник должен ладить с начальством «вдвойне».

Пример 3. Ни одному руководителю не понравится, если работник конфликтен, спорит, навязывает свое мнение, поэтому если новый сотрудник поддерживает нейтралитет, то нормальные отношения с начальством обеспечены.

10. Правила трудового распорядка

Пример 1. В зависимости от сферы, типа организации, должности устанавливается различный режим рабочей недели. В банковской сфере режим работы – 2/2, в государственных бюджетных учреждениях – 5/2. Если работник по состоянию здоровья или в силу других обстоятельств не сможет приспособиться к данным правилам, то откажется от такой работы.

Пример 2. Тяжелое привыкание сотрудника может вызвать стерильное рабочее место (на фармацевтических фабриках и т.д.), где согласно правилам и временным рамкам нужно облачаться в стерильный костюм и весь день находиться в нем, лицо должно быть в маске (косметика исключается).

11. Система адаптации персонала

Пример 1. Молодой специалист – инженер на заводе после года работы нашел в шкафу программу адаптации. Многие пункты данной программы не были реализованы. Однако, если бы они были внедрены практически, адаптация бы прошла успешнее.

Пример 2.Молодой специалист уже ознакомился с особенностями, структурой, сотрудниками компании, а личный план адаптации был разработан после 6 месяцев работы.

12. Характер и содержание труда в данной профессии

Пример 1. Банковские должности – специалисты по оформлению кредитов предполагают функции работника, связанные с обманом клиентов. Честные сотрудники не смогут работать в такой сфере.

Пример 2. IT-специалисты связаны с работой на персональном компьютере, это предполагает большую нагрузку на глаза, что пагубно влияет на здоровье. Выбор такой профессии может разочаровать в дальнейшем.

13. Замещаемая должность

Данный фактор напрямую зависит от периода адаптации сотрудника. Чем выше должность, тем выше ответственность и тем больше времени понадобится на процесс адаптации в коллективе и наоборот.

14. Интерес, мотивация

У каждого человека в какие-то периоды труда возникает ощущение, что его работа бесполезна, это может проявиться на любом этапе карьеры. Если ощущение бессмысленности сильно охватит сотрудника, это может привести к увольнению и поиску им чего-то нового.

15. Степень загруженности, спектр функционала

При физической и (или) умственной перегрузке на работе происходят утомление, стрессы, различные проблемы со здоровьем сотрудника. Зачастую работник вынужден совершать чужие обязанности, что сказывается на его эмоциональном фоне.

16. Состояние производственной и технологической дисциплины

Пример 1. Если на заводе на производственном участке не соблюдается технологическая дисциплина, повышается вероятность травматизма, и данная проблема не решается руководством, то велика вероятность текучести кадров.

Пример 2. Во многих рабочих помещениях устанавливается запрет на курение, если курящий сотрудник будет нарушать данное правило, он рискует потерять работу. Поэтому ему необходимо адаптироваться к условиям технологической дисциплины.

17. Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

Пример 1.У водителя троллейбуса не будет желания ездить на неисправном транспорте, подвергая опасности себя и пассажиров.

Пример 2. На этапе экспериментальных работ при неизученном процессе в химической промышленности все сотрудники должны быть обезопасены от несчастных случаев, при несоблюдении норм охраны труда работодатель рискует не только сохранением кадров на местах, но и жизнью сотрудников.

18. Формы общения в нерабочее время

Адаптация сотрудника будет иметь отрицательный результат, если он в одиночестве будет проводить обеденное время, тогда как группа работников отдела будет сплетничать, сидя вместе за соседним столиком.

19. Возможность обучения, повышения квалификации, посещения семинаров, курсов, тренингов

Молодой специалист, придя на предприятие, желает узнать как можно больше информации, поэтому отправляя его на семинары, работодатель увеличивает шансы сохранить стабильность штата.

20. Возможности получения жилья, места в детском саду, пригласительных билетов на праздники и и т.п.

Пример 1.Сотрудник, которому компания предоставила бесплатное жилье и нормальные условия труда, будет добросовестно работать на благо организации. Однако даже при условии наличия бесплатного жилья при больших перегрузках и множества командировок сотрудник может расторгнуть трудовой договор.

Пример 2. В компании имеется ограниченное число билетов на праздничное мероприятие. Билеты получают специалисты высокого ранга. Следовательно, специалисты младшего класса никогда не получат билет. От несправедливости, разочарования, отсутствия этого бонуса младшие специалисты впадают в уныние и депрессию.

21. Наличие спортивно-оздоровительных заведений, мероприятий, лечебного кабинета

В современных молодых компаниях практикуются для отдыха бесплатные занятия в тренажерном зале. Лечебно-оздоровительные мероприятия более характерны для производственных предприятий. Наличие таких приятных бонусов подкрепляет интерес сотрудника к рабочему месту.

22. Опыт предыдущей работы

Опытному сотруднику сложно привыкнуть к новому месту не по профессии, в большинстве случаев он будет руководствоваться предыдущими навыками адаптации и системы работы, что может быть неуместно в тех или иных современных условиях.

23. Возраст нового сотрудника, стаж

Возраст оказывает двустороннее влияние на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности и способности к обучению молодого специалиста выше, в пожилом возрасте они значительно снижаются; с другой стороны – с возрастом накапливается опыт приспособления к профессиональной среде. [23]

24. Пол нового сотрудника

Женщины более эмоциональны, чем мужчины, они больше ориентируются на социально-психологический климат, на отношения с коллегами. Мужчины же больше всего ориентированы на деятельность, которую они будут выполнять. [23]

25. Семейное положение нового сотрудника

Наличие у нового сотрудника семьи делает представителем малой социально-психологической группы, которая имеет свои интересы, нормы. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. Отсутствие семьи, с одной стороны, позволяет специалисту больше времени уделять работе, с другой – снижает его удовлетворенность жизнедеятельностью, поскольку он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия. [23]

26. Наличие определенного склада характера и способностей для выполнения работы

Пример 1.Если сотрудник имеет гуманитарное образование и творческие способности, он вряд ли сможет работать финансистом или бухгалтером.

Пример 2. Сотрудник, привыкший много говорить (менеджер по продажам, диспетчер) вряд ли приспособиться к труду, не требующему интенсивного общения (вахтер, охранник).

27. Личностная проблемная загруженность, семейная ситуация

Пример 1. Психологическое состояние сотрудника, потерявшего близкого человека, оказавшегося в тяжелой материальной ситуации и т.п., прямо повлияет на процесс труда.

Пример 2. Мать-одиночка, воспитывающая двоих детей, вынужденная работать для обеспечения семьи, не будет испытывать должного интереса к работе, к построению профессиональных связей, общению с коллегами; утомленность и решение своих проблем будет мешать в исполнении должностных обязанностей.

28. Конкуренция

Пример 1. Сотрудница, работающая несколько лет на месте женщины, находящейся в декретном отпуске, вряд ли будет бороться за место при выходе основного сотрудника, если основной сотрудник устроен «по блату». В этом случае не миновать от компании методов «выживания» с рабочего места.

Пример 2. Конкуренция может быть разная: из-за продвижения по карьерной лестнице, внимания начальства и т.п., в любом случае есть победители и проигравшие, и как следствие враждебные отношения сотрудников с  постоянными  конфликтами  и  полным  отсутствием корпоративного духа.

2.2 Особенности адаптации персонала в организациях разных сфер деятельности

1. Инженерно-техническая сфера

Инженерные профессии – самые массовые профессии высококвалифицированного труда. В нашей стране более трети специалистов с высшим образованием – инженеры. Инженер принимает участие в производстве материальных благ общества – от продуктов питания и товаров повседневного спроса до сложных вычислительных машин и космических ракет. Важным качеством является любознательность, инженер должен успешно приспосабливаться к прогрессу, к достижениям в области технологий, новым технологическим условиям, ему необходимо осваивать новую технику, приобретать новые знания и умения. Для данной категории персонала приоритетна организационная адаптация, в ходе которой людей знакомят со спецификой работы подразделения, с тем, как налажены бизнес-процессы и т. д. Что касается профессионального аспекта, то все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится сама компания. На этапе активного развития у нее чаще всего нет возможности привлекать сотрудников «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется, и такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов. Если же компания находится в стадии стабильности и делает упор на совершенствовании качеств персонала за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий по значимости после организационного. [24, с.1331] Когда происходят слияния, поглощения или объединения предприятий, HR-службам обязательно надо уделять внимание интеграции их работников, которая заключается в адаптации людей к новой организационной среде и корпоративной культуре. Ведь при отсутствии стабильности и понимания своего будущего, лучшие специалисты могут стать «добычей» конкурентов.

В силу своей профессии инженеры в своей трудовой деятельности в большей степени имеют дело с «машинами», в меньшей степени с людьми. Далеко не каждый из специалистов данной области видит смысл в проведении мероприятий по адаптации сотрудников, в связи с этим работники могут воспринимать любые способы адаптировать их «в штыки». Главной задачей специалиста HR является помочь сотруднику пройти адаптацию в компании быстро и безболезненно, не настроив при этом инженера против себя, а также показать и объяснить важность и полезность данной процедуры для конкретного сотрудника. Не менее важным аспектом адаптации сотрудника инженерно-технической специальности является четко сформированная и всеобще признаваемая организационная культура. Понимание, что организационная культура – это целостное явление, только комплексный подход к процессу ее формирования и изменения, а также система мер по планированию и организации этого процесса позволят сформировать чувство причастности к общему делу у всех работников. Правильно организованный процесс адаптации должен привести к: уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ; сокращению текучести кадров; экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников; возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности. [24, с. 1332]

1. Топливно-энергетический комплекс

На предприятиях топливно-энергетического ком­плекса большое количество работников пенсионного и предпенсионного возраста. Для того, чтобы привлекать на предприятия молодых работников, должны быть созданы соответствующие механизмы адаптации их труда, опре­деленные подходы к непрерывному образованию кадров и внедрены модели карьерного роста талантливых работ­ников. Однако для предприятий топливно-энергетического комплекса недостаточно разработаны вопросы создания организационно-экономических механизмов адаптации персонала. [25, с.351]

1. Энергетика

По данным социально-психологического исследования российского предприятия ОАО «ТГК-2», ведущей территориальной генерирующей компанией севера России, наиболее отрицательно влияющими на состояние персонала социально-психологическими последствиями являются: дублирование функций, перегруженность персонала (75%), дифференциация социальных групп на успешные и неуспешные (65%), изменение психологического самочувствия персонала (63%),социально-психологическая напряженность (63%),интенсификация труда (58%), неудовлетворенность оплатой труда (58%),потеря «профессиональной среды» - отток квалифицированного персонала (50%),изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений между результатом и вознаграждением (50%), изменение мотивационной составляющей, неопределенность роли работника в организации (50%),повышение укрепление фундаментальных ценностей и внимания к качеству продукции (48%), нестандартность в принятии решений (48%),отсутствие видения перспективы (48%), проблема ориентировки в социальной действительности работника (48%), паралич внутренней инициативы (38%). Перспективным является исследование и включение в модель адаптации отдельных свойств и направлений деятельности организаций по отношению к персоналу, таких как поддержка в кризисных условиях, работа по объединению и сплочению коллектива, созданию и внедрению ценностно-смысловых структур. Отдельным направлением практических и теоретических исследований может являться мониторинг адаптационной успешности персонала организаций по установленным критериям. [26]

1. Нефтяная и газовая промышленность

Основным приоритетом кадровой политики организаций в России является привлечение специалистов востребованных профессий и молодых кадров. Ставку на молодёжь сделали и крупнейшие нефтегазовые организации в РФ: ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», которые определили молодёжь как долгосрочный актив нефтегазовых компаний. Молодой специалист, начиная свою трудовую деятельность, при стабильной заработной плате, имеет возможность получить повышение квалификации, значительные продвижения, перспективы для профессионального роста и т. д. Но далее происходит спад работоспособности на предопределенное время, другими словами молодой сотрудник постепенно начинает осознавать, что работа, которую он выполняет, не та, о которой он мечтал и не соответствует специальности, полученной в вузе. Для предотвращения подобных ситуаций необходима процедура управления адаптацией на предприятии. Первым делом к тому, чтобы сделать труд сотрудника как можно более производительным, необходимо профессионально адаптироваться в коллективе. [13, с.25]

В 2012–2013 гг., проводилось исследование среди молодых специалистов нефтегазовых компаний. В исследовании было выявлено, что важным компонентом адаптации является профессиональное обучение. 66 % молодых специалистов считают себя подготовленными, 16 % плохо подготовленными. Бесспорно, низкий уровень профессиональной подготовленности осложняет адаптационный процесс, требует крупных затрат и увеличивает его сроки. Помимо этого, несоответствие трудовой деятельности ожиданиям говорит о недостатке практики в ходе подготовки работников. Адаптация молодых специалистов полностью зависит от коллектива, который окружает его. [13, с.27-28]

1. Медицина

Основной целью любой медицинской организации является оказание качественной медицинской помощи населению, что сильно зависит от компетенций и личностных характеристик персонала. Управление персоналом в медицинской сфере осложняется тем, что цель работы медицинского учреждения отличается от цели деятельности любой другой организации, и результаты деятельности трудно измерить. [27, с. 1041]

Руководителям медицинского учреждения трудно осуществлять контроль над деятельностью персонала, так как врачи и медицинские сестры часто осуществляют свою деятельность автономно. Несмотря на большое количество выпускников медицинских учебных заведений, учреждения медицинской сферы постоянно испытывают недостаток в медицинском персонале. Работа медиков сопряжена с высоким уровнем стресса, им приходится каждый день работать с тяжело больными, которые испытывают постоянные боли, выражают негативные эмоции. Поэтому работа медицинских работников считается одной из самых подверженных эмоциональному выгоранию. Особенно подвержены эмоциональному выгоранию средний и младший медицинский персонал (медицинские сестра и санитары). Их работа не так хорошо оплачивается как работа врача, и осложняется тяжелыми условиями труда. [27, с. 1042]

1. Образование

Ни один педагогический вуз или колледж не выпускает из своих стен полностью сформированные, высококвалифицированные педагогические кадры. Именно от первоначального периода адаптации зависит отношение молодого специалиста к своей работе и формирование его в личностном и профессиональном отношении. Процесс адаптации и результаты полностью лежат в области обязанностей руководителя образовательного учреждения, который должен обеспечить молодого педагога опытным наставников, необходимой документацией, знаниями, культурными кодами и благоприятной для творческого развития средой. [28, с. 252]

В настоящее время отмечается проблема старения пе­дагогических кадров на фоне острой необходимости твор­ческих специалистов, способных приспособиться к новым профессиональным стандартам и требованиям и освоить профессиональную деятельность в короткое время. [29, с.515]

Овладение педагогическим мастерством происходит только в процессе практической деятельности.

На первоначальном этапе развития профессиональной деятельности, молодой педагог имеет достаточную базу знаний, при этом, не имея практических умения и на­выков.

В последующие 5–10 лет работы, совершенству­ется и упрочняется профессиональная деятельность и по­зиция педагога. Преподаватель начинает использовать более современные и эффективные формы и методы об­учения и воспитания учеников, развивает умение управ­лять и предотвращать конфликты, поэтому их количе­ство сводится к минимуму. На психосоциальном уровне педагог находит самоутверждение, повышается его авто­ритет и значимость в глазах всего коллектива, учеников и их родителей.

Педагоги, имеющие стаж работы около 10–15 лет, за­частую переживают «педагогический кризис», происходит осознание того, что существующие воз­можности преподавателя не соответствуют желанию в из­менении методов или форм обучения.

Отработав 15–20 лет, учитель вступает на следующую ступень нового кризиса, который именуется кризисом «середины жизни». Это этап, когда подводятся предварительные итоги жизни и работы. На­блюдается: разочарование и неудовлетворенностей ра­ботой, формирование защитных механизмов, снижение эффективности профессиональной деятельности.

Стаж работы от 20–25 лет характеризуется высокой результатами эффективностью труда педагогов. Про­фессиональные качества преподавателя сформированы на высоком уровне.

В возрасте 40–46 лет, имея свою полноценную семью с уже совершеннолетними детьми, с определенной стабильностью в плане социально-экономических отношений, преподаватели могут полностью по­грузиться в рабочий процесс. [29, с.516]

1. Социальная работа

В социальной сфере особенность профессиональной адаптации связана, во-первых, со спецификой профессии типа «человек-человек», что предполагает адаптацию к взаимоотношениям, зависимость от субъективного фактора в работе; во-вторых, с многофункциональностью (например, в должности социального педагога специалист должен быть и педагогом, и психологом, и управленцем) или, наоборот, с монотонностью деятельности (например, занимаясь обработкой статистических данных, работая с архивными материалами ); в-третьих, работа в социальной сфере предполагает готовность к ситуационной работе: изменившимся условиям деятельности, изменениям в поведении клиента, изменениям в законодательной базе. [30, с.881]

1. Сфера железнодорожных перевозок

Компания ОАО «РЖД» занимает лидирующие позиции на рынке и обладает таким большим спектром услуг, имеет проблемы, одна из которых является адаптация сотрудников. Решающую роль в выборе наставников в компании играют руководители. При этом руководители считают, что обязательным условием назначения наставника является добровольное согласие работника. Однако на практике назначение часто носит «добровольно-принудительный» характер. В целом, единой процедуры отбора и назначения наставников не существует в ОАО «РЖД». Чаще всего при выборе наставников руководители руководствуются рядом объективных и субъективных критериев: трудовой стаж, профессиональная квалификация, отсутствие нарушений, личностные качества и педагогические способности. Стажировка молодого работника, по оценкам респондентов, является наиболее регламентированным процессом в системе адаптации и наставничества. В связи с повышенной опасностью работ на железной дороге она не допускает формального отношения как со стороны стажирующегося, так и со стороны руководства. В дирекциях и службах стажировка имеет свои определенные особенности, но в целом этот процесс стандартен: он длится от нескольких смен до несколько месяцев, по его завершении стажер сдает экзамен комиссии, куда могут входить руководство предприятия, наставник. [14, с. 705] Во многих службах и подразделений всех дирекций распространена практика «естественного наставничества», когда молодого человека обучает не официальный наставник, а коллега по работе. В роли такого «естественного» наставника может выступать весь коллектив в целом. По мнению большинства сотрудников, уровень вовлеченности наставников не очень высокий, так как в настоящее время материальная мотивация работы наставника выстроена недостаточно эффективно. Также наставники нуждаются в специальном обучении «психолого-педагогической» направленности. Востребовано обучение коммуникативным и педагогическим навыкам, навыкам общения и межличностного взаимодействия с молодыми работниками. [14, с. 706]

Делая вывод, можно сказать, что проблемам адаптации персонала во всех сферах деятельности в России уделяется недостаточное количество внимания и данный пласт работ слабо внедрен в компаниях. Особенности профессиональной среды, постоянно меняющиеся условия современной жизни, многообразие факторов, влияющих на адаптацию персонала, должны учитываться руководителем организации при рассмотрении данного вопроса и разработке системы адаптации персонала.

Однако в данный век жесткой конкуренции на рынке труда в России и отсутствия желания руководства участвовать в правильном подборе и сохранении кадров с проблемами недостатка опыта, перегрузках на работе, профессиональными стрессами, неустойчивым психологическим корпоративным климатом и т.п. приходится бороться самому новому работнику, а не службе управления персоналом, службе обучения или непосредственному и генеральному руководителю.

Поэтому, если в организациях не уделяется внимания вопросу адаптации персонала, сотрудник должен «выживать» самостоятельно: знакомиться со сферой компании, обучаться, проявлять инициативу, добиваться организации курсов и т.п.

3 Рекомендации по улучшению процесса адаптации персонала и молодых специалистов в организации

Для проведения эффективной адаптации персонала необходимо:

1) Разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных лиц за проведение адаптации);

2) Закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала.

Процесс адаптации компании необходимо чётко спланировать как по времени, так и по содержанию. При разработке и внедрении любой системы адаптации на предприятии необходимо исходить из имеющихся финансовых и организационных возможностей компании и самого сотрудника. Следует также учитывать отличия прежнего и нового места работы, особенности прежней и новой профессии, так как эти различия могут стать серьезным барьером для проведения успешной кадровой политики в организации. Успешное решение вопросов адаптации новых сотрудников требует ответственной организационной работы. Результативность этого процесса зависит от планирования, направления и координации работы в масштабах всей организации. [19, с.434]

В качестве необходимых мер по улучшению адаптации персонала выступают:

• Положение об адаптации, в котором подробно изложены мероприятия, необходимые для успешного осуществления процесса адаптации;
• Адаптационный лист с описанием основных адаптационных мероприятий, в которых участвуют новые сотрудники;
• Наставничество, с целью повышения результативности развития человеческих ресурсов;
• «Книга Сотрудника» (Кодекс Сотрудника) в которой должны быть прописаны нормы поведения сотрудников в различных возникающих ситуациях. [19, с.434]

Необходимо создание дополнительных исследовательских методик, разработка и внедрение программ адаптации в практику, как для коммерческого, так и для некоммерческого сектора. Перспективным является исследование и включение в модель адаптации отдельных свойств и направлений деятельности организаций по отношению к персоналу, таких как поддержка вкризисных условиях, работа по объединению и сплочению коллектива, созданию и внедрению ценностно-смысловых структур. Отдельным направлением практических и теоретических исследований может являться мониторинг адаптационной успешности персонала организаций по установленным критериям. [26, с.232]

В систему адаптации, на взгляд многих специалистов, должны быть включены участники:

1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как:

– самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория);

– входить в состав других функциональных подразделений – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т. п.[11, c. 36] Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления персоналом на предприятии.

2. Специалист по управлению адаптацией(в случае отсутствия специализированного подразделения). Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

– организация семинаров, курсов, тренингов по различным вопросам адаптации;

– организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

– проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

– организация специальных курсов подготовки наставников;

–использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

– подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– подготовка замены при ротации кадров;

– проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

3. Непосредственный руководитель адаптанта (линейный менеджер). Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит:

– проведение предварительной работы с будущими коллегами с целью создания благоприятных ожиданий в отношении новичка;

– назначение наставника;

– проверка готовности рабочего места;

– представление новичка членам первичного трудового коллектива;

– организация содействия адаптанту в освоении требований рабочего места;

– подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.[11, c.37]

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, содержание совершенно ясно, четко определены роли участников процесса. Не существует типовой программы адаптации. Каждая компания разрабатывает и использует свою программу, которая наиболее эффективно и действенно работает в данной организации. Программа зависит от особенностей деятельности компании, ее корпоративных стандартов, стратегии, социально-психологических особенностей коллектива и прочего. [16, с.441]

Разработка программы адаптации работника:

1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработайте программу первого дня сотрудника.
7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.
8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (напишете) о новичке.
9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

– Миссия компании, история компании;

– Корпоративная культура,

– Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

– Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

– Технологии работы, техника безопасности;

– Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

– Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

1. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
2. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
3. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
4. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.[16, с.441]

Для решения проблем адаптации выпускников и молодых специалистов к трудовой деятельности можно выделить основные направления. Во-первых, выпускники вузов к окончанию вуза должны стремиться иметь сильную профессиональную подготовку, уметь применять на практике полученные теоретические знания и умения, быть целеустремленными, активными, инициативными, заинтересованными в успешном построении карьеры, учиться работать в команде, адекватно оценивать себя и свои перспективы. Во-вторых, структурам вуза по трудоустройству необходимо продолжать активную работу по содействию трудоустройству студентам (чтобы они приобретали опыт работы) и выпускникам, обучать их технике успешного трудоустройства. В-третьих, работодатели должны иметь индивидуальный подход к кандидатам с опытом работы и без него, а также учитывать, что специалисты, не имеющие опыта в целом также перспективны, они обладают более высокой активностью, работоспособностью, исполнительностью и заинтересованностью по сравнению со специалистами, имеющими большой стаж работы. [31, с.1054]

Очень важная роль отводится учебным подготовительным курсам. Обычно, крупные организации практикуют «массовый» набор персонала. То есть, изначально, тот, кто желает трудоустроиться, в обязательном порядке должен какое-то время проходить обучение на курсах, которые организует работодатель. В течение этого периода, около 50 % претендентов уже отсеиваются, поняв, что им не подходит работа в этой организации. Остальные кандидаты отсеиваются после прохождения экзаменов, при собеседовании, которое осуществляется уже после прохождения подготовки.
[32, c.777]

Также рекомендуется проведение конкурса «Лучший молодой специалист года»; организация и проведение практики студентов и учащихся высших, средних и начальных профессиональных учебных заведений; участие молодежи предприятия в отраслевых конкурсах и т. д. [33, с.251].

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессио­нальной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников ву­зов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и эко­номических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим спо­собности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руково­дить трудовыми коллективами [34, с.161]

В случае, когда новый сотрудник является руководителем, у которого нет фиксированного объема однотипных задач, следует использовать план вхождения в должность — документ, в котором определен порядок освоения знаний, умений, навыков и компетенций новым руководителем. Обычно такой план разрабатывается для каждого нового руководителя отдельно. Часто это происходит при участии нового руководителя. Таким образом, он сразу берет на себя ответственность за результаты его прохождения, а руководство должно ответ, что данный руководитель подойдет на занимаемую должность [35, с. 616]

В качестве мероприятий, направленных на повышение эффективности работы наставников можно предложить: тренинги для наставников и совместные обучающие семинары наставников и учеников; развитие системы материальной и нематериальной мотивации наставников; внедрение процедуры отбора наставников на основе единых корпоративных требований (ЕКТ); информационно-методическая поддержка наставников (разработка инструкций и методических пособий); организация системы обмена опытом наставников; оптимизация отчетности и упрощения документооборота по наставничеству, в том числе для оформления доплаты наставникам. Если использовать данные мероприятия, то в кроткие сроки в результате процесса адаптации организация получает мотивированных сотрудников, работающих в соответствии не только со своими личными целями (например, денежным фактором), но и с задачами компании [14, с. 78].

3.1 Оценка системы адаптации лиц, впервые поступивших на государственную гражданскую службу в органы исполнительной власти Ярославской области

В органах исполнительной власти Ярославской области действует положениеоб адаптации лиц, впервые поступивших на государственную гражданскую службу в органы исполнительной власти Ярославской области, в котором отражен процесс адаптации.

Согласно положениюадаптация вновь принятого гражданского служащегоустанавливаетсянапериод испытательного срокаи заключается в:

• закреплении за вновь принятым гражданским служащим наставника;
• установлении продолжительности периода адаптации (далее - период адаптации);
• разработке плана адаптации (приложение 1);
• реализации плана адаптации;
• мониторинге прохождения адаптации;
• осуществлении иных мероприятий. [36, c.2-3]

Адаптация лиц, замещающих должности категории «руководители» и «помощники (советники)» осуществляется путем самостоятельного изучения ими нормативных правовых актов, регулирующих деятельность государственного гражданского служащего. Период изучения указанных нормативных правовых актов не может превышать 3 месяцев со дня назначения на должность. [36,c.8]

Наставником назначается непосредственный руководитель вновь принятого гражданского служащего или иной гражданский служащий, замещающий должность не ниже должности вновь принятого гражданского служащего и имеющий стаж государственной гражданской службы не менее трех лет, при условии, что за ним закреплено не более одного вновь принятого гражданского служащего.

Наставником для вновь принятого гражданского служащего, замещающего должность категории «руководители», относящуюся к главной и ведущей группе должностей, является только непосредственный руководитель.

Замена наставника осуществляется в следующих случаях:

• расторжение служебного контракта с наставником;
• перевод наставника на иную должность гражданской службы, не позволяющую осуществлять наставничество;
• возникновение иных обстоятельств, препятствующих осуществлению наставничества. [36,c.5]

Наставник:

• с учетом предложений управления и результатов оценки базовых и специальных компетенций, полученных вновь принятым гражданским служащим при поступлении на государственную гражданскую службу Ярославской области, разрабатывает план адаптации;
• при необходимости корректирует план адаптации;
• знакомит вновь принятого гражданского служащего с рабочим местом и коллективом;
•  дает разъяснения вновь принятому гражданскому служащему по квалификационным требованиям к его должности, по теоретическим и практическим вопросам, касающимся исполнения должностных обязанностей, по целям и задачам деятельности структурного подразделения Правительства области или органа исполнительной власти Ярославской области;
•  знакомит вновь принятого гражданского служащего с установленными в государственном органе основными правилами и требованиями организации служебной деятельности (по хранению документов, использованию технических средств, портала органов государственной власти области, расположению и содержанию служебных кабинетов, организации служебного взаимодействия и т.д.);
•  оказывает вновь принятому гражданскому служащему методическую помощь;
•  формирует вновь принятому гражданскому служащему практические задания и осуществляет контроль их выполнения;
•  осуществляет контроль за ходом выполнения плана адаптации;
•  готовит отчет о результатах адаптации. [36,c.4]

Представитель нанимателя:

• назначает наставников из числа государственных гражданских служащих Ярославской области;
• обеспечивает систематическое рассмотрение вопросов организации наставничества на оперативных совещаниях;
• оказывает методическую и практическую помощь наставникам в планировании их работы, обучении, профессиональной и должностной адаптации лиц, в отношении которых осуществляется наставничество;
• рассматривает отчеты наставников и лиц, в отношении которых осуществляется наставничество, о проделанной работе;
• определяет меры поощрения наставников;
• принимает решение о замене наставника;
• принимает решение о завершении адаптации.

Руководитель структурного подразделения:

• предлагает представителю нанимателя кандидатуру наставника;
  утверждает план адаптации;
• оценивает результаты адаптации на основании отчета наставника и результатов анкетирования и тестирования, организуемых управлением с целью проверки приобретенных вновь принятым гражданским служащим знаний и навыков и выявления эффективности работы с ним наставника.

Управление:

• во взаимодействии с назначенным наставником и с учетом результатов оценки базовых и специальных компетенций, полученных вновь принятым гражданским служащим при поступлении на государственную гражданскую службу Ярославской области, предлагает обучающие и иные мероприятия, способствующие ускорению профессиональной адаптации вновь принятых гражданских служащих, для включения в план адаптации;
• проводит анкетирование и тестирование вновь принятых гражданских служащих с целью проверки приобретенных ими знаний и навыков и выявления эффективности работы с ними наставников;
• направляет представителю нанимателя результаты проведенного анкетирования и тестирования вновь принятого гражданского служащего;
• проводит анализ, обобщение и распространение лучших практик наставничества в период адаптации. [36,c.3-4]

Вновь принятый гражданский служащий:

•  выполняет должностные обязанности, установленные должностным регламентом;
•  выполняет план адаптации;
•  вносит предложения по внесению изменений и дополнений в план адаптации;
•  участвует в анкетировании и тестировании, организуемых управлением с целью проверки приобретенных вновь принятым гражданским служащим знаний и навыков и выявления эффективности работы с ним наставника. [36,c.4]

Кадровая служба государственного органа:

•  оказывает организационную и методическую помощь в выполнении мероприятий по обеспечению адаптации вновь принятых гражданских служащих;
•  выполняет в отношении вновь принятого гражданского служащего иные мероприятия, предусмотренные законодательством о государственной гражданской службе;
•  готовит проекты решений представителя нанимателя, принимаемых им в процессе адаптации;
•  обеспечивает документационное оформление итогов процесса адаптации вновь принятых гражданских служащих;
•  ходатайствует о поощрении наставников. [36,c.5]

План адаптации включает в себя:

• изучение нормативно-правовой, методической и иной документации;
• практические задания, направление на формирование навыков и умений, необходимых для исполнения должностных обязанностей;
• мероприятия, направленные на профессиональное развитие вновь принятых гражданских служащих и реализуемые в учебных организациях и (или) Корпоративном университете Правительства области. [36,c.6]

Основными результатами процесса адаптации вновь принятых гражданских служащих являются:

• ускорение процесса профессионального становления гражданских служащих, развитие их способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с замещаемой должностью в условиях осуществления служебной деятельности;
• развитие профессионально-значимых качеств. [36,c.2]

Не позднее, чем за 20 рабочих дней до завершения периода адаптации, кадровая служба государственного органа информирует управление о дате завершения периода адаптации.

Управление в течение указанного периода не позднее 15 рабочих дней до завершения адаптации проводит анкетирование и тестирование вновь принятого гражданского служащего с целью проверки приобретенных им знаний и навыков и установления достижения результатов адаптации и для определения эффективности работы наставника.

Не позднее 10 рабочих дней до окончания адаптации наставник готовит отчет о результатах адаптации вновь принятого гражданского служащего по форме согласно приложению 2. Отчет представляется вместе с планом адаптации руководителю структурного подразделения. Если функции наставника возложены на руководителя структурного подразделения, то отчет представляется в кадровую службу. [36,c.6]

На основании отчета о результатах адаптации руководитель структурного подразделения в срок не позднее 7 рабочих дней до окончания адаптации оценивает итоги адаптации.

Представитель нанимателя принимает одно из следующих решений, которое оформляется правовым актом соответствующего органа: считать адаптацию успешно завершенной или незавершённой с указанием причин. В случае если адаптация не завершена по причине невыполнения плана адаптации вновь принятым гражданским служащим по его вине, то принимается решение об увольнении указанного служащего как не выдержавшего испытание.

План адаптации, отчет наставника о результатах адаптации и копия приказа об итогах адаптации приобщаются к личному делу вновь принятого гражданского служащего по завершении периода адаптации. [36, с.7]

Решение о поощрении гражданских служащих, на которых возлагались функции наставников, принимается при наличии положительных результатов работы вновь принятых гражданских служащих в течение первого года работы после завершения адаптации. [36, с.8]

Итак, в органах исполнительной власти Ярославской области мероприятия по адаптации персонала задокументированы в Положении об адаптации, из положения об адаптации госслужащего и практического опыта в организациях, можно сделать вывод, что процесс адаптации госслужащего имеет формальный характер, построен на цикле длительного документального оформления и имеет лишних участников адаптации.

Недостатки плана адаптации лиц, вновь поступивших на госслужбу: не содержит стандартные пункты об ознакомлении с корпоративной культурой, историей организации. Также в Положении отсутствует форма документа – обратной связи с новичком. Не имеется книги или кодекса сотрудника. Совет молодых специалистов не назначается.

В любой системе адаптации персонала в организациях имеются слабые места, недостатки, которые необходимо выявлять и устранять. Организациям необходимо шагать в ногу со временем, актуализировать документы, правильно выбирать наставников для новых сотрудников, использовать современные мероприятия и методы адаптации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе выявлены проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в российских организациях.

В теоретической части изучены нормативно-правовые аспекты адаптации, понятие, цели и задачи, виды и этапы, методы адаптации персонала.

В практической части уделено внимание факторам, влияющим на адаптацию персонала, освещены особенности адаптации персонала в организациях различных сфер деятельности; проведена оценка анализ Положения по адаптации персонала в органах исполнительной власти Ярославской области; собраны рекомендации по улучшению процесса адаптации персонала и молодых специалистов в организациях.

Вопрос адаптации персонала должен периодически исследоваться в свете постоянных изменений специализированными службами компаний, документальной опорой данного вопроса должен служить стандарт по адаптации персонала.

В большинстве российских организаций данный вопрос не вынесен на первый план, поэтому они сталкиваются с кадровыми проблемами. Предприятиям необходимо изучать и применять современные мероприятия по адаптации персонала, не загромождать процесс адаптации документацией и лишними участниками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Процесс адаптации персонала // Директор по персоналу, практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL: https://www.hr-director.ru/article/66020-qqq-16-m4-20-04-2016-protsess-adaptatsii-personala (дата обращения: 15.03.2018).

2. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Электронный журнал. - 2015. - № 5. - Том 7. URL: http://naukovedenie.ru (дата обращения: 15.03.18).

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018). URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683 (дата обращения: 15.03.2018).

4. Закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1 (ред. от 07.03.2018) «О занятости населения в Российской Федерации», URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_60 (дата обращения: 15.03.2018)

5. Закон Ярославской области от 11 октября 2006 г. № 65-з «О молодежной политике» (с изменениями и дополнениями на 27.02.2017). URL: http://docs.cntd.ru/document/934018185 (дата обращения: 15.03.2018).

6. Ламскова О.М. Система адаптации персонала в организации // «Экономика и социум». – 2017. - № 3 (34). - С. 10.

7. Патрахина Т. Н., Ткаченко Ю. И. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект // Молодой ученый. - 2015. - № 7. - С. 464-466. URL https://moluch.ru/archive/87/16538/ (дата обращения: 22.03.2018).

8. Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова, - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-м, 2010. - С. 695.

9. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2004. - 292 с.

10. Марченко О. И. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие/ Под ред. О. И. Марченко. - М. - 2004. - С. 129.

11. Александрова Н. А. Управление персоналом организации: курс лекций / Н. А. Александрова, О. Ю. Брюхова. – Екатеринбург: УрГУПС, 2017. – С. 161.

12. Экономическая наука и практика: материалы IV Mеждунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). – Чита: «Молодой ученый», 2016. - С. 112.

13. Папинова Е. Е. Изучение способов оптимальной адаптации молодых специалистов газовой и нефтяной промышленности // Молодой ученый. - 2018. - № 8. - С. 25-28. URL https://moluch.ru/archive/194/48487/ (дата обращения: 24.03.2018).

14. Зеленская А. М. Совершенствование системы адаптации персонала (на примере ОАО «РЖД») // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 704-707. URL https://moluch.ru/archive/114/30287/ (дата обращения: 24.03.2018).

15. Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». - 2013. - С. 392.

16. Беленченкова Т. В. Адаптация персонала в современной компании // Молодой ученый. - 2016. - № 19. - С. 439-441. URL https://moluch.ru/archive/123/34021/ (дата обращения: 24.03.2018).

17. Верховцева К. А., Зарубина Т. А., Короткая М. В. Управление адаптацией персонала в период проведения изменений // Молодой ученый. - 2016. - № 3. - С. 486-489. URL https://moluch.ru/archive/107/25782/ (дата обращения: 24.03.2018).

18. Кузьмичева С. Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение / С. Кузьмичева // Журнал «Генеральный Директор» - персональный журнал руководителя. - Электрон.дан. - М., 2016. URL: http://www.gd.ru/articles/3549-adaptatsiya-personala (дата обращения: 24.03.2016).
19. Ивлюшкина О. С., Новицкая Т. С. Оптимизация процесса адаптации персонала в организациях сферы услуг // Молодой ученый. - 2016. - № 13. - С. 431-435. URL https://moluch.ru/archive/117/32064/ (дата обращения: 30.03.2018).

20. Котлова А.С., Попова О.А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 6. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5092 (дата обращения: 30.03.2018).

21. Евгения Вознюк Смешались в кучу кони, люди…
// «Комп&ньон». - № 28. - 2007. URL: http://www.management.com.ua/hrm/hrm147.html (дата обращения: 04.04.2018).

22. Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.:ИНФРА-М. – 2005. - С.368.

23. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - М. - 1988. - С. 268.

24. Коптелова В. Л. Особенности адаптации сотрудников инженерно-технических специальностей // Молодой ученый. - 2016. - № 10. - С. 1330-1332. URL: https://moluch.ru/archive/114/29582/ (дата обращения: 06.04.2018).

25. Воеводченков С. В., Заглада Т. П. Адаптация молодых специалистов на предприятиях топливно-энергетического комплекса // Молодой ученый. - 2017. - № 15. - С. 351-354. URL: https://moluch.ru/archive/149/42320/ (дата обращения: 06.04.2018).

26. Чарышева С. Р. Практические аспекты исследования адаптации персонала // Молодой ученый. - 2010. - № 1-2. Т. 2. - С. 229-233. URL: https://moluch.ru/archive/13/1094/ (дата обращения: 06.04.2018).

27. Фролова А. А. Особенности адаптации персонала в медицинской организации на примере Медицинского центра ДВФУ // Молодой ученый. - 2016. - № 11. - С. 1040-1043. URL: https://moluch.ru/archive/115/30394/ (дата обращения: 06.04.2018).

28. Осашина О. Ю. Адаптация молодых специалистов как составляющая деятельности руководителя образовательной организации // Молодой ученый. - 2016. - № 22. - С. 251-252. URL: https://moluch.ru/archive/126/34925/ (дата обращения: 06.04.2018).

29. Фридман А. И., Чавыкина М. А. Особенности адаптации персонала в образовательных учреждениях // Молодой ученый. - 2014. - № 6. - С. 515-517. — URL: https://moluch.ru/archive/65/10791/ (дата обращения: 06.04.2018).

30. Рослякова С. В., Тимергалина Л. Р. Особенности профессиональной адаптации специалистов социальной сферы // Молодой ученый. - 2016. - № 13. - С. 880-883. URL: https://moluch.ru/archive/117/32348/ (дата обращения: 06.04.2018).

31. Арискин М. В., Медведева Л. М., Немова Е. Ю. Адаптация выпускников вузов при выходе на рынок труда. Основные проблемы // Молодой ученый. - 2015. - № 10. - С. 1053-1054. URL: https://moluch.ru/archive/90/18805/ (дата обращения: 06.04.2018).

32. Кисурина М. А. Адаптация новичка на новом месте работы // Молодой ученый. - 2016. - № 11. - С. 776-778. URL: https://moluch.ru/archive/115/30684/(дата обращения: 06.04.2018).

33. Маницына К. Д. Оптимизация процессов адаптации персонала строительной компании // Молодой ученый. - 2016. - № 11. - С. 840-843. URL: https://moluch.ru/archive/115/30506/ (дата обращения: 06.04.2018).

34. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ. - 2003. - С. 720.

35. Барышев И. С., Иванова Ю. Е. Особенности подбора, найма и адаптации персонала // Молодой ученый. - 2016. - № 10. - С. 614-617. URL: https://moluch.ru/archive/114/30037/ (дата обращения: 17.04.2018).

36. Распоряжение Губернатора Ярославской области № 134-р от 08.04.2011 «Об утверждении Положения об адаптации лиц, впервые поступивших на государственную гражданскую службу в органы исполнительной власти Ярославской области» (с изменениями на: 06.09.2017). URL: http://docs.cntd.ru/document/473001236 (дата обращения: 17.04.2018).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 План адаптации лица, впервые поступившего(ей) на государственную гражданскую службу УТВЕРЖДАЮ ________________________________ (наименование должности) ______________________________ (Ф.И.О. должностного лица и его подпись) «____» _________________ 20__ г. ПЛАН адаптации _______________________________________________, (фамилия, имя, отчество) впервые поступившего(ей) на государственную гражданскую службу Ярославской области на должность _________________________________ (наименование должности) Наставник _______________________ ____________________ (наименование должности) (фамилия, имя, отчество) на период с «__» _______ 20__ г. по «__» ______ 20__ г. № п/п Наименование мероприятия Планируемый срок выполнения 1 2 3 I.Теоретическая работа 1. Изучение федеральных нормативных актов: Конституции Российской Федерации, федеральных законов «О государственной гражданской службе Российской Федерации», «О противодействии коррупции», иные документы (указать какие) 2. Изучение региональных нормативных актов: Устав Ярославской области, Регламент Правительства области, Закон Ярославской области «О государственной гражданской службе Ярославской области», Положение об органе исполнительной власти (структурном подразделении аппарата Правительства области), иные документы (указать какие) 3. Изучение должностных обязанностей 4. Изучение организационной структуры 5. Изучение иных вопросов (указать каких) II.Обучение 1. Курсы повышения квалификации 2. Учебные мероприятия в рамках Корпоративного университета Правительства области 3. Другие обучающие мероприятия (указать какие) III.Иные мероприятия 1 Ознакомление с оснащением рабочего места, расположением служебных кабинетов 2 Ознакомление с правилами пользования техническими средствами 3 Ознакомление с порталом органов государственной власти Ярославской области 4 Ознакомление с работой в единой системе электронного документооборота органов государственной власти Ярославской области 5 Другие мероприятия (указать какие) Ознакомлен (а) _____________ (подпись) «__» _________ 20__ г. Приложение 2 Отчет о выполнении плана адаптации лица, впервые поступившего(ей) на государственную гражданскую службу ОТЧЕТ о выполнении плана адаптации ____________________________________, (фамилия, имя, отчество) впервые поступившего(ей) на государственную гражданскую службу Ярославской области на должность _______________________________ (наименование должности) Наставник __________________________________________________, (наименование должности)(фамилия, имя, отчество) период адаптациис «___» ________ 20__ г.по «___» _________ 20__ г. № п/п Наименование выполненного мероприятия Форма проверки знаний (тест, собеседование, иное, указать) Результат проверки знаний (удовлетворительно / неудовлетворительно) 1 2 3 I. Теоретическая работа 1. Изучение федеральных нормативных актов: Конституции Российской Федерации, федеральных законов «О государственной гражданской службе Российской Федерации», «О противодействии коррупции», иные документы (указать какие) 2. Изучение региональных нормативных актов: Устав Ярославской области, Регламент Правительства области, Закон Ярославской области «О государственной гражданской службе Ярославской области», Положение об органе исполнительной власти (структурном подразделении аппарата Правительства области), иные документы (указать какие) 3. Изучение должностных обязанностей 4. Изучение организационной структуры 5. Изучение иных вопросов (указать каких) II. Обучение 1. Курсы повышения квалификации 2. Учебные мероприятия в рамках Корпоративного университета Правительства области 3. Другие обучающие мероприятия (указать какие) III. Иные мероприятия 1. Ознакомление с оснащением рабочего места, расположением служебных кабинетов 2. Ознакомление с правилами пользования техническими средствами 3. Ознакомление с порталом органов государственной власти Ярославской области 4. Работа в единой системе электронного документооборота 5. Другие мероприятия (указать какие) Особое мнение наставника: ______________________________________ ____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Наставник _______________________ _____________________ (наименование должности) (фамилия, имя, отчество) Оценка результатов адаптации на основании отчета наставника и результатов анкетирования и тестирования, организованных управлением государственной службы и кадровой политики Правительства области _____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________ ___________________________ (наименование должности) (Ф.И.О. должностного лица и его подпись) «____» ______________ 20__ г.