Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (ООО «Озон»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Подбор кадров и следующая за ним стадия первичной адаптации персонала являются решающими и базовыми этапами начала взаимодействия между вновь принятым сотрудником и организационной средой, от результатов которого во многом зависит стабильность и лояльность к организации её кадрового состава.

Первичная адаптация сотрудника признается наиболее сложным этапом вхождения в организацию из-за развивающегося конфликта между сложившимися моделями поведения и новыми требованиями окружающей действительности. Заметные трудности в этом процессе испытывают те, в жизненном опыте которых взаимодействие с измененными условиями среды было незначительным.

Совершенствование системы адаптации персонала невозможно без налаживания эффективного процесса по подбору персонала. Если на этапе рекрутинга соискатель не совсем соответствует требованиям вакансии, не разделяет ценности компании, то возможно, что период адаптации завершится плачевно. Поэтому совершенствовать систему работы с новичками в компании нужно начинать с этапа подбора.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена тем, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода.

Цель работы, разработать мероприятия по совершенствованию процессов адаптации сотрудников ООО «Озон».

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты адаптации персонала организации;

2. Проанализировать процесс адаптации в организации на примере ООО «Озон»;

3. Разработать мероприятия по совершенствованию процессов адаптации персонала ООО «Озон».

Объектом исследования является система адаптации персонала ООО «Озон», в частности, сотрудников отдела маркетинга и продаж.

Предметом данной работы являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе адаптации персонала организации.

Теоретической базой исследования являются научные труды специалистов в области управления и адаптации персоналом, публикации в периодических изданиях на данную тему.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы. В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты адаптации персонала организации. Во втором разделе представлен анализ экономических показателей деятельности ООО «Озон», в том числе анализ движения персонала в ретроспективе, действующая система обучения, его профессиональной адаптации. В третьем разделе разработаны мероприятия по повышению эффективности системы профессионального развития персонала ООО «Озон». В заключении обобщены результаты, приведены выводы и рекомендации по исследованию, разработанные с целью совершенствования системы адаптации персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала организации

1.1. Понятие и сущность адаптации персонала

Адаптация персонала - один из важнейших элементов системы управления персоналом организации. Тем не менее, зачастую ей уделяется недостаточно внимания, так как временные и организационные ресурсы инвестируются преимущественно в развитие системы оценки, обучения и мотивации. Организации чаще всего используют лишь отдельные элементы адаптации, например, проводят для новых сотрудников тренинги, вводные курсы или выдают всем «Справочник сотрудника». Однако все эти мероприятия не имеют нужного результата, если не используется системный подход к адаптации новых сотрудников^[1].

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу. Различают четыре ее вида^[2]:

1. Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

2. Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

3. Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

4. Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Существуют разные методы адаптации персонала, которые учитывают такие факторы как: должность, профессиональный уровень сотрудника^[3].

Одни из самых интересных за рубежом методов адаптации персонала являются:

1. Вторичное обучение (Secondment) – это отправка сотрудника на определенный промежуток времени в другую структуру для получения необходимых навыков. Это «прикомандирование» может быть как на маленькие, так и на более длительные сроки (от 100 часов рабочего времени до двух лет). Из-за такого распространенного метода, будет выстраиваться очереди сотрудников, желающих получить нужные им навыки.

2. Buddying (от англ. Buddy – приятель, друг) – это, прежде всего, какая-то помощь либо поддержка от руководства или одного человека другим. Целью такого метода адаптации является получение положительных результатов. Приятельство с коллегой – суть данного метода, сроки которого устанавливается на один год, и особенно важен в первые дни работы сотрудника. Так же существует и менее знаменитое дистанционное или смешанное обучение. Для успешного применения данного метода, потребуется высокая дисциплина (самодисциплина)^[4].

В смешанном методе присутствует интрига, которая подогревает интерес сотрудника. Для российских сотрудников очень часто используют один из знаменитых методов адаптации – это «метод погружения». Основной целью является быстрое вживание нового сотрудника в трудовой процесс. Суть его: дать новичку необходимое количество знаний, умений и навыков, необходимые ему на его новом рабочем месте. Поэтому «погружение» используют скорее для специалиста, имеющего опыт работы в той или иной сфере деятельности. Неопытным сотрудникам этот процесс адаптации, скорее всего, будет являться совершенно неэффективным^[5].

Существует девять принципов эффективного управления, соблюдение которых способствует тому, чтобы компания работала с максимальной производительностью^[6].

Рассмотрим эти принципы подробно:

1. Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных. Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может оказаться невыполнимой^[7].

2. Защита команды. Способность работника встать на защиту своих подчиненных и поддерживать их открыто, способность стать лидером. Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с положительной стороны. Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине». Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и настроены на конкурентную борьбу.

3. Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и сопереживание в ответ на какие-либо изменения^[8].

4. Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их исполнением? Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какую работу нужно выполнить, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например, совещания «тет-а-тет» с ответственным за исполнение, ежедневные проверки, совещания с коллективом.

5. Обучение и наставничество. Руководитель должен быть готов оказать дополнительную поддержку, проинструктировать своих подчиненных, если того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз. Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны, потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые стороны и сомневаться в идеях^[9].

6. Признание ошибок. Способен ли руководитель признавать свои ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватит ли у него самообладания и решительности для признания своей неправоты не только перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично. Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И, наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение команды^[10].

7. Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него знаний в определенной области. Эффективный менеджер должен ежедневно узнавать обязанности своих подчиненных. Тогда они будут получать рекомендации от экспертов в отдельных областях, а затем смогут сами определить, следовать им или основываться на собственном видении, как это отразится на стратегии организации.

8. Руководство отдельным сотрудником. Способность руководителя подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника. У него один стиль руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или может не прийти на работу из-за болезни ребенка.

9. Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью. Как только руководитель вступит в должность, сначала он будет задерживаться на работе, пытаться справиться со всеми поставленными задачами. Но это не может длиться долго. Менеджер и компания полностью должны понимать, что на индивидуальные обязанности у менеджера должно уходить не более 50% рабочего времени, у него есть еще руководящие обязанности.

Результатом адаптации работника в организации считается соответствие между средой в компании и работником, как субъекта адаптации. Такое состояние не бывает абсолютным, так как производственные условия и потребности сотрудников постоянно меняются.

Профессиональная адаптация включает освоение знаний, навыков, возможностей и формирование необходимых качеств в работе. С одной стороны, профессиональная адаптация – это приспособление работника к требованиям должности, а с другой – соответствие условий труда психофизиологическим возможностям работника.

1.2.Социально-психологические аспекты адаптации молодых сотрудников в организации

Когда идет процесс социально-психологической адаптации, происходит включение молодого специалиста в систему взаимоотношений организации. В результате включения сотрудника в социальное и производственное взаимодействие формируются представления о системе деловых и личных связей в организации среди коллег и отдельных формальных и неформальных групп, также о социальных позициях отдельных членов группы. Данная сторона вопроса находится в центре многих психологических исследований^[11].

Однако, адаптация персонала как активное освоение работником профессиональных функций, компенсация, преодоление противоречий и восполнение недостатка профессиональных знаний, недостаточный уровень развития профессиональной компетенции и продуктивное включение молодого специалиста в производственный процесс, находятся на периферии активных исследований. Именно данный аспект является препятствием для приема на работу выпускников учебных заведений^[12].

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации^[13]:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Здесь влияет фактор социокультурной среды ВУЗа и внешняя профессиональная среда. Первый фактор влияет на усвоение основ профессиональной культуры, а второй – на мотивацию к трудовой деятельности^[14].

Второй этап начинается на первом году работы в организации. На этом этапе у молодого специалиста происходит первое взаимодействие и соединение с организационной средой компании. На первом году работы в организации у молодого специалиста начинается самоактуализация в профессии.

Третий этап характеризуется формированием поведенческих реакций, в данном случае защитных, для решения конфликтный ситуаций. Молодой специалист на втором году работы в организации отличается ростом квалификации и социальным опытом взаимодействия в коллективе. На четвертом этапе специалист свободно владеет профессией, то есть обладает профессиональной компетентностью, происходит сопоставление личных целей и цели организации, при этом на первый план выходит готовность молодого специалиста к выполнению своих профессиональных обязанностей.

Указанные этапы проходят успешно при условии, если организация активно управляет, создает условия, при которых происходит развитие профессиональных компетенций до уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне^[15].

В психологических исследованиях изучены факторы, которые влияют на успешность адаптации молодого специалиста в организации^[16]. Первым фактором можно назвать удовлетворенность молодого специалиста в выборе профессии, что формирует адекватные социальные представления о социально-профессиональной деятельности в организации. Если уровень подготовки и удовлетворенности у молодого специалиста невысокий, то процесс адаптации будет продолжительным.

Второй фактор характеризуется стремлением сотрудника к карьерному росту. Детерминированный данным стремлением процесс ярко проявляется на втором и третьем году работы в организации. Для этого у организации должны быть созданы условия, позволяющие молодому специалисту проявить себя (например, конкурсы и проекты), и выделены критерии дальнейшего профессионального и карьерного продвижения. Это создает временную перспективу работы сотрудника в организации. Процесс адаптации – это непрерывный механизм, который длится на протяжении всей трудовой профессиональной деятельности человека. Этот механизм формирует новые навыки и знания, которые мотивируют сотрудника на дальнейшее развитие в качестве профессионалов.

Процесс адаптации на рабочем месте аккумулирует личностные характеристики специалиста, способствующие или мешающие адаптации. Фактором успешной адаптации молодого специалиста может выступать его индивидуальность, готовность и отношение к профессии, а также возможности психофизиологической адаптации. Ценностные ориентации как системообразующие компоненты мотивации студентов к профессиональной деятельности оказывают огромное влияние на успешность адаптационного процесса^[17].

Фактор соответствия характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности. Одной из задач разработки диагностической программы является определение психологических параметров, позволяющих вовремя выявить наличие дезадаптационных элементов^[18]. Исследование внешних условий адаптации (взаимоотношений в рабочей группе, условий труда и др.) позволяет выявить внешние параметры, влияющие на дезадаптацию. Факторный анализ позволяет установить реальное влияние внешних и внутренних факторов на процесс адаптации, установить приоритет неблагоприятных факторов. Появляется возможность вовремя ослабить или купировать их воздействие^[19].

Выводы по главе 1:

Адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей.

В специальной литературе выделены четыре этапа адаптации молодого специалиста в организации:

Первый этап – это время обучение студентов уже на старших курсах университета. Второй этап начинается на первом году работы в организации. Третий этап характеризуется формированием поведенческих реакций, в данном случае защитных, для решения конфликтный ситуаций.

Глава 2. Исследование процессов адаптации персонала ООО «Озон»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Озон»

Компания ООО «Озон» - одна из ведущих компаний российской фармацевтической промышленности в области разработки и производства современных лекарственных средств.

На сегодняшний день количество сотрудников в центральном офисе ООО «Озон» составляет более 140 человек, в числе которых менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов и подбора оптимальных условий работы.

Среди направлений кадровой политики ООО «Озон» можно отметить:

- постоянное повышение квалификации менеджеров и правильный подбор профессионалов в финансово-правовой департамент, склад и транспортный отдел;

- предоставление сотрудникам высоких зарплат, беспроцентных кредитов, премий по результатам работы; - проведение тренингов с выдачей сертификатов.

Структура ООО «Озон» - линейно-функциональная, она приведена приложении 1.

Далее проанализируем состояние кадров организации, их движение, систему управления кадрами в ООО «Озон». Проанализируем движение кадров в ООО «Озон».

Анализ проведем по предприятию в целом и по сектору сбыта в ООО «Озон» за 2017г (включающему отдел сбыта и маркетинга, отдел продвижения и рекламы, и отдел связей с общественностью) (см. Таблицу 1).

Как следует из данных таблицы, численность сотрудников сектора сбыта составляет 6,71% от численности всех работников, наконец 2016 г. и 7,09% - наконец 2017г. В то же время текучесть кадров в секторе сбыта в несколько раз выше, чем в целом по предприятию. Очевидно, что по данному сектору принято 21,74% всех поступивших на работу сотрудников в 2017г, и уволено 23,53% всех уволенных сотрудников, в том числе 26,67% всех, кто уволился по собственному желанию. Значения коэффициентов по приему и выбытию работников в секторе сбыта превышают аналогичные значения в целом по предприятию в 3,2 – 3,8 раза.

Таблица 1

Анализ движения кадров ООО «Озон» за 2017г.

Наименование показателя	По предприятию в целом	По сектору сбыта	Соотношение
Численность работников на 31.12. 2016г.	417	28	6,71%
Численность работников на 31.12. 2017г.	423	30	7,09%
Число принятых за 2017г.	23	5	21,74%
Число уволенных за 2017г.	17	4	23,53%
Число уволенных по соб.желанию за 2017г.	15	4	26,67%
Среднесписочная численность за 2017г.	420	29	6,9%
Коэффициент объемов выпуска товарной продукции	1,09	1,09	100%
Абсолютное отклонение численности в 2017г.	6	2	33,33%
Относительное отклонение численности в 2017г.	-31,53	-0,52	1,65%
Коэффициент оборота по приему	0,055	0,172	314,84%
Коэффициент оборота по увольнению	0,040	0,138	340,84%
Коэффициент текучести кадров	0,036	0,138	386,21%
Коэффициент сменяемости кадров	0,040	0,138	340,77%
Коэффициент замещения	0,014	0,034	241,38%

Коэффициент текучести кадров по компании составил 0,036, а по сектору сбыта – 0,138, что в 3,8 раза выше. Изучив количественные показатели кадров предприятия, нельзя оставить без внимания качественные. Основным критерием здесь служит уровень образования. Рассмотрим структуру и динамику персонала организации по образованию (см. Таблицу 2).

Мы видим, что доля сотрудников со средним и неполным средним образованием снижается, а доля сотрудников с высшим – растет ( с 71,22% в 2016г. до 77,78% в 2017г.). Можно сделать вывод, что качественный состав сотрудников повышается, и не последнюю роль в этом играет система подбора персонала и политика предприятия в отношении образования сотрудников.

Таблица 2

Структура и динамика персонала ООО «Озон» по образованию

№	Уровень образования	2015г.	В % к итогу	2016г.	В % к итогу	2017г.	В % к итогу
1	Среднее и неполное среднее	12	3,04%	15	3,60%	14	3,31%
2	Среднее специальное	91	23,04%	101	24,22%	75	17,73%
3	Высшее	289	73,16%	297	71,22%	329	77,78%
4	Ученая степень	3	0,76%	4	0,96%	5	1,18%
5	Итого	395	100%	417	100%	423	100%

Как выяснилось, в организации поощряют получение сотрудниками высшего и второго высшего образования, дополнительного образования, освоение новых профессий. ООО «Озон» предоставляет обучающимся заочно сотрудникам оплачиваемый учебный отпуск на время обучения и сдачи экзаменов.

2.2 Анализ процесса адаптации персонала в ООО «Озон»

Подготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Озон» ведется в полном соответствии с принятыми целями и задачи в организации. Данная деятельность определяется внутренними положениями, включая положение об обучении и другими документами. На отдел по работе с персоналом возложена обязанность по организации обучения сотрудников, осуществление методического обеспечения, а также осуществление контроля за качеством процесса обучения и его содержание.

Ответственность за необходимое обучение своих работников, а так же, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров возложена на руководителей подразделений организации. Начальник отдела по работе с персоналом контролирует выполнение плана по подготовке персонала. Подразделения направляют заявки по подготовке и обучению своих подчиненных в отдел по работе с персоналом.

Персонал организации проходит обучение по нижеперечисленным направлениям: по обучению сотрудников и по системе менеджмента качества; по подготовке вновь принятых рабочих; по профессиональной переподготовке; по обучению различным смежным профессиям; по повышению квалификации работников организации; по повышению квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Для обучения по каждому виду отделом по работе с персоналом подбираются преподаватели, а программы обучения составляются специалистами необходимого профиля, которые утверждаются директором. Проведем анализ, какое количество сотрудников проходило обучение в 2016-2017гг. (см. Таблицу 3).

Таблица 3

Результаты обучения сотрудников ООО «Озон» за 2015-2017гг

№	Виды подготовки персонала	2015		2016		2017
№	Виды подготовки персонала	Всего	Отдел сбыта	Всего	Отдел сбыта	Всего	Отдел сбыта
1	Обучение второй профессии	103	1	110	2	106	5
2	Профессиональная переподготовка на курсах и семинарах	68	10	75	13	89	11
3	Подготовка новых сотрудников	15	2	18	3	23	5
4	Итого	186	13	203	18	218	21

Из приведенной таблицы видно, что сотрудниками организации осуществляется профессиональная подготовка и переподготовка, повышается их квалификация, посещаются различные семинары и тренинги. Можно заметить увеличение в 2017г. количество сотрудников, которые прошли профессиональную переподготовку, их оказалось больше на 14 человек по сравнению с 2016г.

Относительно новых принятых работников, то первичная подготовка была осуществлена в отношении всех 23 принятых в 2015г. сотрудников (в том числе пяти человек принятых в подразделение сбыта). Проведем анализ системы обучения сотрудников, которые поступают на работу в отдел маркетинга и сбыта на должность медицинских представителей.

Основным требованием для приема на работу для них является наличие высшего медицинского или фармацевтического образования. Но, как правило, будущих врачей в медицинских ВУЗах не обучают основам карьеры менеджера по продажам. Поэтому освоение теории и практики эффективных продаж, как проводить презентации и продвигать продукцию вновь принятые сотрудники изучают непосредственно во время работы.

Обычно, в ООО «Озон» применяют следующую систему: за новым сотрудником закрепляют одного старшего сотрудника с целью введения в курс дела, знакомства со структурой и корпоративной культурой организации. Опытные работники объясняют новичкам поставленные им задачи, рассказывают о непосредственных обязанностях, в чем они заключаются.

Длительность испытательного срока, который установлен для только что принятых сотрудников, в ООО «Озон» равна одному месяцу. За время его прохождения, новичком ведется дневник, в котором ежедневно ведутся записи о проделанной работе, знаниях и навыках, которые получены, о мероприятиях, которые самостоятельно осуществлял новый работник (посещал клиентов, проводил презентации, и т.д.). Когда истекает этот срок, новый сотрудник передает свой письменный отчет о проделанной работе, после чего проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Во время собеседования менеджером по персоналу опрашивается сотрудник, с целью выяснения степени обученности и готовности продолжать работу в коллективе медицинских представителей. При этом анализируются данные отчета по продажам, и оценивается эффективность в первый месяц работы.

Результаты собеседования оформляются менеджером по персоналу в форме отчета и, с приложенным к нему дневником и отчетом самого сотрудника, передаются директору по персоналу. Который затем принимает решение относительно того, насколько успешно был пройден сотрудником испытательный срок и стоит ли оформлять его на постоянную работу. При успешном прохождении испытательного срока принимается положительное решение, и сотрудник занимает должность, на которую претендовал.

В дальнейшем его обучение складывается в зависимости от его личного желания, насколько он готов перенимать опыт у своих коллег и осваивать тонкости работы самостоятельно, для этого подходят также различные курсы и тренинги по продажам. Далее рассмотрим подробнее процесс текущего обучения и развития персонала. Два раза в год сотрудники отдела продаж и маркетинга направляются для прохождения курсов, продолжительностью одна неделя, которые проводит «Русская Школа Управления», с которой у ООО «Озон» заключен договор на оказание данного вида услуг.

Так же, организация приобрела комплект, который включает учебник и 2 CD с презентациями «Успешные продажи в фармацевтике», который содержит тренинги и описание специфики продаж лекарственных препаратов (разработчиком является компания DENIS Pharm Group). Вместе с тем, указанные материалы используются не достаточно активно, преимущественно в качестве демонстрационных материалов для новых сотрудников. Во время прохождения курсов, обучающиеся сотрудники обязываются вести конспекты или дневники посещения, а после окончания предоставлять отчет руководителю отдела продаж и маркетинга.

Далее рассмотрим критерии, по которым оцениваются сотрудники при прохождении аттестации. Эффективность деятельности фармацевтической компании во многом определяется качеством работы медицинских представителей. Зачастую их работа является единственным коммуникационным ресурсом, который определяет продвижение препаратов на рынок, и будут ли отдавать ему сове предпочтение врачи.

В основе оценки качества, работы медицинского представителя, лежат два основных критерия: регулярность и эффективность визитов, к выбранным в качестве приоритетных (то есть для продвижения продукции компании) врачам. Основным параметром для оценки эффективности результатов работы медицинских представителей в случае проверки сторонней организацией являются факты совершенных визитов к врачам и их частота.

Для оценки требуются данные о том, каких конкретно врачей посещал представитель с визитом, какую информацию медицинский представитель сообщил врачу, и какой результат был достигнут – был ли назначен врачом предложенный препарат пациентам. В качестве основной задачи медицинскому представителю ставится реализация плана продаж, однако, может выясниться, что даже при высоких продажах медицинским представителем не выполняется план визитов или данные визиты низко оцениваются врачами. В этом случае компании следует принять конкретные меры, поскольку существует большая вероятность, что, во-первых, есть потенциал для увеличения продаж, при выполнении плана медицинским представителем, а, во-вторых, компания рискует потерять свои позиции при более активных действиях со стороны конкурентов.

Анализ результатов деятельности медицинских представителей ведется в ООО «Озон» на основе информации из собственной базы данных, которая ведется и поддерживается. Также применяется метод опроса по телефону посещенных врачей, которых посещают представители с целью определения качества проведенных встреч и презентаций.

Актуализация базы данных осуществляется в специальном приложении, которое разработано на базе Microsoft Access. Однако, указанное приложение не позволяет осуществлять полностью все необходимые функции, которые возлагаются на него. Например, с его помощью невозможно получить сводные отчетные данные по результатам посещений каждого конкретного представителя, результативность посещений. Сотрудники отдела маркетинга и сбыта, ответственны за проведения данного анализа, сами не осуществляют продажи, так как сами не являются медпредставителями.

При этом они используют две методики:

- RepCheck (проверку визитов) – количественные исследования, которые проводятся с помощью телефонного опроса.

- Message Recall (усвоение ключевого сообщения) – личные интервью с врачами.

Основной задачей, решаемой с помощью исследования RepCheck – является выяснение факта визита медицинским представителем к тем врачам, к которым были запланированы визиты, а также:

- какие препараты продвигались медицинским представителем;

- как врач оценил качество полученной от представителя компании информации с точки зрения ее достоверности, пригодности, полезности, а также в какой степени эта информация вызвала у них желание применить препарат;

- как врач оценил качество работы самого медицинского представителя – его презентационные навыки, знание препарата и другое.

Чтобы опрашиваемое лицо не определило заказчика исследования, опрос проводится по нескольким компаниям, обычно от трех до четырех, среди которых есть компания Озон. При этом, телефонный опрос не должен занимать значительное время, чтобы не отвлекать врачей.

Результаты исследования RepCheck сводятся к:

- верифицированной базе врачей, в которой указываются некорректные записи и их исправление;

- оценке эффективности работы медицинских представителей компании Озон;

- сравнению с результатами деятельности медицинских представителей компаний-конкурентов;

- определению достоинств и недостатков в работе медицинских представителей компании Озон.

Длительность личного интервью в Message Recall составляет, как правило, более одного часа, при этом можно выделить три больших блока в его проведении. В первом блоке - RepCheck осуществляется при личной беседе. Во втором блоке вопросов можно определить, в какой мере было донесено ключевое сообщение относительно предлагаемого препарата до врача, и как он воспринял его. Ответы в третьем блоке вопросов позволяют выявить предпочтения врачей.

В частности, какие препараты они выписывают, по каким основаниям, как они оценивают характеристики препарата, какие выделяют при этом достоинства и недостатки, показания и противопоказания, причины назначения или отказа от него. Обычно, данное исследование RepCheck проводят каждый квартал или два раза в год, а Message Recall чуть реже, один раз в год или полгода.

Процесс адаптации в организации «Озон» осуществляется следующим образом. До официального выхода на рабочее место вновь принятого сотрудника, его руководитель осуществляет следующие процедуры: во-первых, готовит должностные инструкции для работника; подбирает все необходимые информационные материалы, для выдачи сотруднику в его первый день работы. Общее знакомство с организацией предполагает получение сведений сотрудников об истории, миссии и организационной культуре ООО «Озон». Следующим этапом адаптации является введение в подразделение или организацию в целом нового сотрудника. На этом этапе предусматривается знакомство и получение представления о самом подразделении, его работе. При введении в должность предусматривается знакомство вновь принятого сотрудника с основными этапами рабочего процесса, технологией производства в отдельных подразделениях ООО «Озон».

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что программа адаптации персонала «Озон» соответствует предъявляемым требованиям. Рассмотренные ранее мероприятия по адаптации, при условии их проведения в полной мере, призваны достижению целей, которые ставятся перед системой адаптацией персонала.

2.3 Проблемные места в системе адаптации персонала ООО «Озон»

Нами были выявлены следующие проблемы, при рассмотрении организации управления и обучения персонала в ООО «Озон»:

- при расширении деятельности компанией и усилении деловой активности актуализировался вопрос подбора персонала в отдел маркетинга и сбыта, в частности – медицинских представителей. Прием новых сотрудников был затруднен по причине срочности (не было достаточного времени для поиска достаточно компетентных кандидатов), а также тем фактом, что зачастую более интересные потенциальные сотрудники выбираю работу в зарубежных компаниях. Причиной этого является соображения престижа, а также важную роль имеют такие преимущества, как пакет расширенного социального обеспечения, дополнительные бонусы за отработанный период, различные гарантии и компенсации;

- дефицит в настоящее время на рынке труда специалистов необходимого профиля. Специалисты, которых набрал отдел кадров в полной мере, не обладают теми знаниями и навыками, которые необходимы для эффективных продаж;

- региональные отделения компании также набрали определенное количество новых медицинских представителей, при этом их обучение не было проведено должным образом. Вследствие чего их пришлось обучать в процессе деятельности на основной работе, передавать им теоретические и практические знания от более опытных сотрудников, либо предоставлять шанс учится на собственных ошибках;

- вновь принятые на работу медицинские представители не имеют полных знаний и навыков, необходимых для проведения эффективных продаж. Это обусловлено нехваткой специалистов с нужной квалификацией и опытом, как следствие этого, в отделе сбыта организации было проведено обучение значительного числа новых медицинских представителей бессистемно;

- в ООО «Озон» отсутствует постоянная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта. Сотрудники направляются на тренинги и курсы в сторонние организации руководством спонтанно либо по собственной инициативе, от случая к случаю;

- относительно небольшая часть опытных сотрудников осуществляет продажи значительной доли продукции, до 75-80%, в то время как оставшиеся сотрудники ведут продажи неэффективно. Прием сотрудников по причине расширения деятельности не был оправдан в полной мере, а показатели прибыльности за 2015г. не выросли значительно. Обучение новых медицинских представителей носит бессистемный характер.

В ООО «Озон» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта. По сути, адаптация новых сотрудников, в том числе отдела маркетинга и продаж сводится к обучению в течении первых трех месяцев (немного дольше испытательного срока). Компания применяет систему наставничества, но вне достаточной степени, и по этой причине она мало эффективна.

Отрицательные моменты, выявленные в ходе анализа, заключаются:

- в отсутствии заинтересованности у наставников в осуществлении процесса обучения новых сотрудников;

- в отсутствии четких прописанных процедур и алгоритмов обучения (что в какой день / неделю они должны изучить и усвоить, что они должны получить в итоге);

- существует контроль итогов обучения новых сотрудников, при этом не ведется контроль результатов, которые получают опытные сотрудники;

- по истечении срока испытания при приеме на работу сотрудники переводятся из числа стажеров, что является преждевременным.

Целесообразным можно считать нахождение сотрудников в статусе стажера от 3 до 6 месяцев при работе в отделе продаж, при этом в фармацевтике, даже является оправданным срок до одного года. Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, имеются отклонения от утвержденной процедуры опроса, так же нет четкого определения ответственных за проведение данных процедур. Целесообразным является рассмотрение возможности перехода на другую систему электронного учета, по причине того, что используемая не позволяет решать все задачи учета и контроля работы медицинских представителей. Выявленные проблемы оказывают непосредственное влияние на экономические показатели компании, в том числе выручку, валовую и чистую прибыль.

Можно выделить следующие тенденции, которые характерны как для приема на работу в ООО «Озон», так и другие предприятия:

- усиление требований к уровню профессионализма специалистов;

- при отборе кандидатов на вакантные должности отдается предпочтение специалистам, имеющим кроме основной профессии другие смежные профессии;

- стал более тщательно осуществляться отбор специалистов.

При этом учитываются рекомендации и результаты тестирования. При этом, сотрудники ООО «Озон» в целом довольны отношением со стороны администрации к процессу организации их трудовой деятельности, как в самом коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс адаптации в ООО «Озон» характеризуется рядом существенных недостатков, которые оказывают негативное влияние результативность работы и обуславливают необходимость разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности управления, как самого персонала «Озон», так и адаптацией. Диверсификация деятельности обуславливает потребность в сотрудниках имеющих разные специальности, а так же возраст и другие характеристики.

На основании результатов, полученных в ходе анализа системы адаптации, становится очевидной необходимость разработки эффективной системы обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации проработавших достаточное время в организации. Также далее будут представлены предложения, направленные на совершенствование контроля за деятельностью медицинских представителей.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления адаптацией персонала

Как уже было определено, в организации наблюдаются проблемы с уровнем подготовки персонала, а именно – медицинских представителей (иначе – сотрудников отдела продаж). Это связано с тем, что уделяется мало внимания качественному подбору кадров, поэтому квалификация вновь набранных сотрудников невысокая, а текучесть кадров в отделе сбыта большая. Представим структурную модель улучшения бизнес-процессов (BPI), использующую четырех шаговый метод (рисунок 3).

Рисунок 3. Четырех шаговый метод

Первый шаг включает :

- Установление "уровня процессов, с которыми будет производиться работа.

- Идентификацию процессов.

Отбор приоритетных процессов. Существует четыре уровня иерархии процессов:

- "Высший уровень" процессов, который включает описание основных видов бизнес-деятельности на высшем уровне, например, разработку новой продукции (рисунок 4).

Рисунок 4. Основные виды деятельности при выпуске новой продукции

- "Ключевые процессы". Они служат расшифровкой одного из шагов процесса, описанного на высшем уровне;

- "Деятельность". Это третий уровень, который связан с расшифровкой каждого шага ключевого процесса;

- "Задача". Четвертый уровень, относящийся к каждому шагу процесса на уровне деятельности. Необходимо помнить, что чем выше уровень, с которого начинается улучшение бизнес-процессов, тем большим будет улучшение и уровень эффективности.

- идентификация процессов. Организация в общем случае может иметь два типа процессов:

- процессы, связанные с рынком (заказчиком);

- процессы поддержки и обеспечения. Процессы, связанные с рынком (заказчиком) могут включать:

- разработку бизнес - и маркетинг-стратегии;

- разработку новой продукции (услуг) освоение новых видов бизнеса;

- сервис в интересах заказчика;

- послепродажное обслуживание.

Процессы поддержки и обеспечения являются внутренними процессами, в которых нуждается предприятие для успешного применения процессов, связанных с заказчиками. Они обычно включают: разработку и развертывание политики, управление персоналом, финансовый, информационный менеджмент, управление материальными ресурсами, управление оборудованием и технологиями, внедрение улучшений.

- Отбор приоритетных процессов должен базироваться на:

А) Установлении характеристики деятельности целей. Перед тем, как отбирать процессы, необходимо определить специфические задачи улучшений. На уровне организации в целом, возможно, это будет уровень конкурентоспособности или значения некоторых критических для успеха факторов. На уровне подразделения такими задачами могут быть затраты или ступень удовлетворения внутренних/внешних заказчиков.

Б) Выполнении любых сдерживающих факторов. Препятствия уменьшают масштабы и возможную выгоду от BPI. В идеале сдерживающие факторы должны существовать. В некоторых случаях такими факторами могут быть требования внешних регулирующих или нормативных органов, которые необходимо учитывать.

В) Списки процессов, подлежащих рассмотрению. После того, как определен уровень, на котором следует проводить BPI, нужно составить список процессов, которые необходимо рассмотреть как области, требующие улучшений. Он должен включать в себя список процессов, связанных с заказчиком, и/или поддерживающих процессов.

Г) Проверка процессов на соответствие выбранным критериям.

На этапе шагов А и Б следует определить критерии, которые будут рассматриваться при проведении BPI. Это те критерии, которыми необходимо воспользоваться, чтобы определить, какие процессы и имеют наибольшую приоритетность для улучшений.

Успех первого шага (отбор процессов) зависит от:

- уровня процесса, которым предстоит заниматься;

- точного установления процессов, что бы в последующем правильно определить его значимость на соответствующем уровне;

- выбора правильных критериев;

- применения структурированного подхода, основанного на отборе наиболее приоритетных процессов для BPI.

2. Второй шаг включает:

- установление собственников процесса. Многие процессы имеют размытые границы и часто не имеют того, кто нес бы полную ответственность за процесс. Для процесса, подлежащего улучшению, должен быть установлен собственник.

- определение границ процесса. Ни один процесс в организации не существует сам по себе, все они связаны друг с другом. Сразу после того, как составлен список процессов и решен вопрос об иерархии уровней, необходимо четко установить максимальное число границ этих процессов. Необходимо для каждого выбранного процесса проверить, что является начальной точкой, конечной точкой, а так же границами с другими процессами.

- создание подготовленной команды. Команда, отобранная для проведения BPI применительно к конкретному процессу, должна включать в себя представителей от всех основных элементов этого процесса. В зависимости от уровня и масштабов выбранного процесса, команда будет обычной рабочей группой или специальной командой, в которую отбираются представители различных служб или подразделений. В команде должен быть лидер, члены команды должны знать процесс, обладать трудолюбием и энтузиазмом.

- установление целей. После своего создания команде следует установить или решить, какие цели она должна достигнуть, а так же реберные точки, по отношению к которым будет оцениваться прогресс. В зависимости от масштабов предстоящей деятельности по BPI команде могут быть заданы цели или предложено установить их самой. Эти цели должны иметь шесть признаков: конкретность, измеримость, достижимость, ориентированность на результат, временная ограниченность, вовлечение персонала.

- поддержку деятельности команды. Первоначально новая команда, скорее всего, будет нуждаться в помощи опытного специалиста по BPI для того, что бы подготовить, поддержать и направить их в вопросах применения методики BPI.

3. Третий шаг включает:

- определение этапов процесса. Проектирование нового процесса (иногда называют проектированием с чистого листа) является простым, но нелегким. На первой стадии определяют:

- что данный процесс поставляет своим заказчикам; - какой уровень целей деятельности необходим, что бы обеспечить себе конкурентоспособное преимущество.

- измерение процесса. Является простым способом выражения хода процесса в количественной форме. Измерение дает возможность понять: улучшился или ухудшился ход процесса.

Существуют три области оценки хода процесса, которые могут быть количественно измерены:

- внутренние показатели (характеристики самого процесса, производственный цикл, затраты, расход сырья);

- внешние показатели (объем выпуска, затраты времени на поставку, комплектность, соответствие техническим условиям);

- показатели неудовлетворенности заказчика, его реакция на выходные элементы процесса (оценка доступности продукции/ услуги, опыт применения продукции/услуги).

- определение, отбор и проверку улучшений.

Можно осуществить с помощью следующих изменений:

- сокращение процесса;

- упрощение процесса;

- точки принятия решения;

- применения параллельных действий взамен последовательных;

- перевод некоторых действий из внутренних во внешние;

- объединение мастерства.

Изменения, выбранные для улучшения процесса, могут быть как значительными, так и незначительными. Вне зависимости от этого, все они должны реализовываться под специальным контролем, чтобы минимизировать нежелательные последствия, наилучшим образом использовать ресурсы и помочь сотрудникам в поддержке и принятии этих изменений. Затем намечают план и приступают к внедрению

4. Четвертый шаг - внедрение улучшений, непрерывные измерения и дальнейшие улучшения. Внедрение улучшений требует соответствующих изменений, которые должны проходить по следующим правилам:

- разработка четкого плана внедрения изменений;

- разработка плотного проекта, если значительный масштаб предстоящих изменений;

- привлечение к разработке плана внедрения всех тех, кого затронут предстоящие изменения;

- оценка содержания деятельности до и после внедрения изменений для выявления полученного эффекта;

-обучение персонала перед внедрением изменений.

После внедрения намеченных изменений необходимо провести оценку, подтверждающую то, что ожидаемые цели достигнуты. При внедрении улучшений могут применяться и другие методы (мозговой штурм, семь простых инструментов качества, FMEA). После проведения улучшения бизнес-процессов адаптации персонала необходимо провести измерение удовлетворенности потребителя (ИУП). В качестве потребителя в нашем случае выступают сотрудники, и кандидаты в отношении которых предполагается проведении адаптации.

После проведения ИУП необходимо проанализировать его результаты, составить отчет, обеспечить обратную связь с сотрудниками и потребителями. Предлагаемые мероприятия по адаптации персонала включают три основных направления (Таблица 4):

Таблица 4

Предлагаемые мероприятия и их результат

Мероприятие	Результат	Ответственное лицо/ исполнители	Время/ сроки реализации
Разработка методики внутреннего обучения персонала	- отлаженная система подготовки кадров для отдела продаж, с контролем и отчетностью на всех этапах - Двойная ответственность за работу новичков	Директор по персоналу; Отдел по развитию персонала	В течение года, Курсы 2 раза в год по 1 неделе
Введение CRM	- взаимовыгодной системы взаимоотношений между продавцом и покупателем - персонализация отношений, персонифицированные предложения - развитие у клиента лояльности	Коммерческий/ Финансовый директор Отдел продаж	От 1 месяца до 1 года

Остановимся подробнее на каждом из двух направлений.

1. Внедрение в организации системы наставничества как формы обучения новых сотрудников – медицинских представителей.

Внедрение состоит из трех этапов:

1. Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников.

2. Учим «учителей»;

3. Закрепляем стажеров за наставниками.

Далее, целесообразно проводить обучение в специализированных учебных заведениях, которые предлагают услуги по подготовке и переподготовке самих наставников. Рекомендуется прикреплять к каждому наставнику двух-трех стажеров.

Выделим в процессе обучения новых сотрудников несколько ступеней: Первая заключается в ознакомлении стажеров с основными принципами и правилами отдела продаж. Так же, осуществляется знакомство с ассортиментом продукции компании, ее политикой ценообразования, в общем, и на отдельные препараты, изучение портрета конкурентов. Вторая ступень предполагает знакомство с непосредственными рабочими обязанностями медицинского представителя. Как планировать визиты к клиентам, как проводить презентации. Так же можно рекомендовать проведение деловых игр и тренингов, направленных на формирование навыков осуществления прямых продаж, включая работу с возражениями со стороны потенциальных покупателей/клиентов. Могут проводиться обучающие или совместные визиты.

После проведения, которых стажеры заполняют бланк или форму, в которых отражается диагностика и развитие приобретенных навыков медицинского представителя. Третья ступень предполагает осуществление самостоятельного контроля результатов своей работы самим стажером.

Длительность подобной самодиагностики может составлять до полугода после испытательного срока. На данном этапе наставником, по возможности отслеживается статистически динамика осуществленных визитов и проведенных презентаций стажером, в сотрудничестве с отделом аттестации персонала. Это позволит новым сотрудникам справиться с наиболее сложными ситуациями во время работы. В результате получается отлаженная система подготовки кадров для отдела продаж, которая включает в себя контроль и отчетность на всех этапах.

2. Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами. Область продаж продукции фармацевтической отрасли характеризуется проблемой разработки и внедрения эффективных бизнес-процессов. Эту проблему можно решить посредством установки электронной системы рейтинговой оценки клиентов для эффективных маркетинговых мероприятий в отделе сбыта. За счет нее может быть налажена работа по осуществлению планирования работы медицинских представителей, в результате чего повысится результативность деятельности медицинских представителей.

С целью повышения эффективности деятельности и усиления контроля предлагается ведение и актуализация баз данных по клиентам и работе с ними со стороны медицинских представителей. В эти базы на постоянной основе будет вноситься информация о визитах к врачам, а так же о результатах этих визитов. Еще предлагается проведение двойных визитов, во время которых супервизором могут оцениваться как личные качества, так и приобретенные навыки медицинского представителя.

Результатом будет являться объективный и постоянный контроль деятельности сотрудников отдела продаж. При этом каждый сотрудник будет получать объективную оценку, на основе которой могут формироваться рейтинги сотрудников, с последующей выдачей премиальных по итогам года на основе данного рейтинга. Дополнительное стимулирование сотрудников выполняет также роль привлечения новых работников, с более высоким уровнем компетенции. Это будет способствовать привлечению новых квалифицированных специалистов, а также позволит снизить уровень текучести кадров. В результате будет достигнута экономия средств, которые ранее затрачивались на обучение и адаптацию вновь принятых сотрудников.

В конечном итоге, это будет способствовать повышению уровня конкурентоспособности компании, как на рынке труда, так и на рынках продаж компании. Приведет к повышению заинтересованности медицинских представителей в результатах своей деятельности, что найдет свое отражение в увеличении объема продаж компании, и значит, цель нашей стратегии будет достигнута.

Заключение

Профессиональная адаптация - это процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, вовлеченности его в производственную деятельность, принятие им условий с обеспечением выполнения нормативов эффективности труда.

Во второй главе нами была рассмотрена система адаптации ООО»Озон».

Сотрудниками организации осуществляется профессиональная подготовка и переподготовка, повышается их квалификация, посещаются различные семинары и тренинги. Можно заметить увеличение в 2017г. количество сотрудников, которые прошли профессиональную переподготовку, их оказалось больше на 14 человек по сравнению с 2016г.

Относительно новых принятых работников, то первичная подготовка была осуществлена в отношении всех 23 принятых в 2017г. сотрудников (в том числе пяти человек принятых в подразделение сбыта).

Отрицательные моменты, выявленные в ходе анализа, заключаются в:

- отсутствии заинтересованности у наставников в осуществлении процесса обучения новых сотрудников;

- отсутствии четких прописанных процедур и алгоритмов обучения (что в какой день / неделю они должны изучить и усвоить, что они должны получить в итоге);

- существует контроль итогов обучения новых сотрудников, при этом не ведется контроль результатов которые получают опытные сотрудники;

Предлагаемые мероприятия по адаптации персонала включают три основных направления:

- разработка методики внутреннего обучения персонала, с использованием системы наставничества;

- введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами;

- усовершенствование системы контроля за работой отдела сбыта (мед.представителей);

- дополнительное стимулирование для сотрудников отдела сбыта, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (в ред. от 30.12.2015).

Азарнов Н. Н., Азарнова А. Н. Проблема взаимопонимания преподавателей и студентов в процессе дистанционного обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. – 2014. – №8(86). – С. 12–19.

Балабрикова Е.А. Адаптация персонала как фактор его рентабельности / Е.А. Балабрикова // В сборнике: Инновационные технологии в экономике и бизнесе. Материалы II Международной научной конференции. 2017. - С. 95-97.

Бережная Е.В., Пашалиева Ф.К. Адаптация персонала как элемент системы управления персоналом организации или предприятия / Е.В. Бережная, Ф.К. Пашалиева // В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. Москва, 2016. - С. 162-167.

Воронин Б.А., Cавин В.Н., Фатеева Н.Б. Социологическое исследование адаптации и мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий Свердловской области // Актуальные проблемы социологии культуры, образования, молодежи и управления : материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Екатеринбург : Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, 2016. С. 202–204

Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2014. - № 1. - С.46-52.

Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология. – 2014. – № 4. – С. 171-180.

Зарубина Е.В. Проблемы адаптации персонала в современных российских организациях // Современные проблемы управления и регулирования: теория, методология, практика : сборник статей II международной научно-практической конференции / под общ. ред. Г.Ю. Гуляева. Пенза, 2017. С. 134–136.

Зарубина Е.В., Петрова Л.Н. Технологии и методы адаптации человеческих ресурсов // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 33.

Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015.

Котлова А.С., Попова О.А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях Экономика и менеджмент инновационных технологий / учебное пособие. М. 2014. № 6

Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2014. – 128 с.

Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2014. - №14. - С. 168-170.

Патрахина Т. Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект / Т. Н. Патрахина, Ю. И. Ткаченко // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 464-466.

Пешкова Д.М., Никишина А.Л. К вопросу об адаптации персонала в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10

Ухоботов В.В. Наставничество как способ повышения эффективности адаптации / В.В. Ухоботов, Д.О. Домкина // Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство». — 2017. — Т. 5, № 2

Ушурова Н. И., Мокшина Н. Г. Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 26. – С. 166–170.

Адаптация новых сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category35/book76/part13 (дата обращения: 07.11.2018)

Годовая отчетность ООО «ОЗОН» за 2015-2017гг.

Отчеты отдела аттестации и развития, отдела кадров ООО «Озон» за 2015-2017гг.

Устав ООО «ОЗОН»

Приложение 1

Организационная структура

Патрахина Т. Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект / Т. Н. Патрахина, Ю. И. Ткаченко // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 464-466. ↑
Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2014. - № 1. - С.46-52. ↑
Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2014. - №14. - С. 168-170. ↑
Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2014. – 128 с. ↑
Пешкова Д. М., Никишина А. Л. К вопросу об адаптации персонала в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 ↑
Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 2015. ↑
Котлова А.С., Попова О.А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях Экономика и менеджмент инновационных технологий / учебное пособие. М. 2014. № 6 ↑
Пешкова Д.М., Никишина А.Л. К вопросу об адаптации персонала в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 ↑
Балабрикова Е.А. Адаптация персонала как фактор его рентабельности / Е.А. Балабрикова // В сборнике: Инновационные технологии в экономике и бизнесе. Материалы II Международной научной конференции. 2017. - С. 95-97. ↑
Бережная Е.В., Пашалиева Ф.К. Адаптация персонала как элемент системы управления персоналом организации или предприятия / Е.В. Бережная, Ф.К. Пашалиева // В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. Москва, 2016. - С. 162-167. ↑
Адаптация новых сотрудников [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category35/book76/part13 (дата обращения: 07.11.2018) ↑
Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения // Регионология. – 2014. – № 4. – С. 171-180. ↑
Патрахина Т. Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект / Т. Н. Патрахина, Ю. И. Ткаченко // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 464-466. ↑
Азарнов Н. Н., Азарнова А. Н. Проблема взаимопонимания преподавателей и студентов в процессе дистанционного обучения // Дистанционное и виртуальное обучение. – 2014. – №8(86). – С. 12–19. ↑
Ушурова Н. И., Мокшина Н. Г. Адаптация молодых сотрудников и возможности управления этим процессом // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 26. – С. 166–170. ↑
Ухоботов В.В. Наставничество как способ повышения эффективности адаптации / В.В. Ухоботов, Д.О. Домкина // Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство». — 2017. — Т. 5, № 2 ↑
Зарубина Е.В. Проблемы адаптации персонала в современных российских организациях // Современные проблемы управления и регулирования: теория, методология, практика : сборник статей II международной научно-практической конференции / под общ. ред. Г.Ю. Гуляева. Пенза, 2017. С. 134–136. ↑
Зарубина Е.В., Петрова Л.Н. Технологии и методы адаптации человеческих ресурсов // Аграрное образование и наука. 2016. № 4. С. 33. ↑
Воронин Б.А., Cавин В.Н., Фатеева Н.Б. Социологическое исследование адаптации и мотивации труда работников сельскохозяйственных предприятий Свердловской области // Актуальные проблемы социологии культуры, образования, молодежи и управления : материалы всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Екатеринбург : Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, 2016. С. 202–204 ↑